Proč společnosti potřebují efektivní řízení? "Efektivní řízení" - co to vlastně je? Integrace systému řízení výkonu

16.01.2021

Pokud by ekonomové skutečně rozuměli podnikání,
byli by to bohatí lidé, ne poradci bohatých lidí.
Kerk Kerkorian,
americký finančník, miliardář,
majitel a manažer Společnost Tracinda

Co znamená efektivnost řízení, kde je hranice mezi efektivitou a neefektivitou? Pokud tuto otázku položíme ekonomům, finančníkům, personalistům, obchodníkům, výrobním pracovníkům, dostaneme úplně jiné odpovědi. Každý z nich vidí podnik „ze svého vlastního hrbolu“. Jejich názor může být správný, ale omezený a nevytváří úplný obrázek. Na všechny aspekty podnikání se lze dívat pouze z nejvyšší „humby“, proto tento článek pojednává o efektivitě řízení podniku z „výšky letu“ obecného managementu, nebo, jak se tomu běžně říká, z pohledu obecného podnikového managementu.

Jak hodnotit efektivitu řízení podniku?

Nejčastěji se pojem efektivnost používá ve finanční a ekonomické oblasti managementu – exaktní disciplína, která operuje s čísly, vzorci, koeficienty. V tomto ohledu se rozvinul určitý stereotyp, a pokud jde o efektivitu podnikového řízení, lidé očekávají, že dostanou vzorec s přesnými údaji, ve kterých se tato data sčítají, násobí, dělí a odečítají. Výsledkem by měl být určitý koeficient. Touto metodou lze měřit efektivitu řízení např. investic, kapitálu, pracovního kapitálu, ale tento přístup je nepřijatelný pro pochopení celkové efektivity řízení podniku.

Studiem celkové efektivity řízení organizace získáme řadu ukazatelů, z nichž některé budou vyjádřeny čísly, jiné ve verbálních formulacích. Tyto ukazatele budou užitečné pouze pro ty, kteří mají dostatečnou úroveň zkušeností a kvalifikace v řízení a dokážou učinit vyvážený obecný závěr, který zohlední všechna fakta, faktory, trendy, trendy atd.

Nakreslím analogii. Pokud si obyvatelé afrického kmene přinesou rozebraný kulomet s náboji, pak jeho části najdou využití ve své domácnosti, ale nenapadne je sbírat a používat jako zbraň. Pokud jim stroj předvedou v akci a následně v jejich přítomnosti rozeberou, nebudou si ho tahat do svých chatrčí, ale zkusí ho sestavit a použít, pak bude vše záviset na jejich bystrosti. Závěr je tento: pokud člověk neví, který předmět by se měl skládat z prvků, a nechápe účel každého prvku, pak tyto prvky vnímá individuálně a chápe jejich účel svým vlastním způsobem. Zároveň podotýkám, že kulomet nebude střílet, pokud je špatně sestaven nebo chybí jeden díl.

Řízení podniku je o něco složitější než útočná puška Kalašnikov, proto je při hodnocení účinnosti řízení nutné vzít v úvahu, kdo hodnocení provádí (z jakého „hrbolu“ podnik považuje) a jak vyvozuje zobecňující závěry. (umí správně spojovat prvky do souvislého obrázku).

Efektivita řízení podniku v různých úhlech pohledu

Je nemožné sečíst holistický obrázek o efektivitě řízení, aniž bychom se na podnik podívali z různých úhlů pohledu. Celková efektivnost řízení podniku (organizace) se skládá z efektivnosti řízení jednotlivých funkčních subsystémů – marketing, personalistika, finanční zdroje, výroba, logistika atd. a dále do značné míry závisí na tom, jak je řízení všech subsystémů vyváženo na úrovni obecného managementu, tedy na úrovni obecného managementu. Rovněž efektivnost řízení podniku (organizace) je posuzována ze strategického a operativně-taktického hlediska. Kromě toho musí být zvažován v kontextu různých podnikových systémů, například:

Efektivita systému přitahování zdrojů.
Efektivita systému využívání zdrojů organizace.
Efektivita systému koordinace podnikových procesů.
Efektivita kontrolního systému ve všech oblastech podniku.
Efektivita systému cílené orientace podniku.
Efektivita systému rozhodování.
Efektivita systému motivace personálu.
Efektivita systému delegování a rozdělení odpovědnosti.
Efektivita systému hodnocení činnosti podniku.
Efektivita prognostického systému.
Efektivita systému školení personálu.

Navíc efektivita řízení podniku má dva důležitá měření- ekonomické a produktivní. Měření výkonu informuje o tom, jak dobře organizace úspěšně plní své cíle, pokud jde o plnění požadovaného objemu výroby, prodeje a dalších marketingových úkolů. A ekonomická dimenze uvádí, jak nákladný je tento způsob dosažení cílů. Další rozdělení oblastí kontroly musí být provedeno do dvou kategorií: objektově-logická kontrola (OLU) a sociálně-psychologická kontrola (SPU).

Řízení objektové logiky (OLU)

: předvídat, předvídat, analyzovat, plánovat, rozhodovat, organizovat (vyvíjet a realizovat, ..) objednávat, dávat pokyny, stanovovat úkoly, koordinovat, kontrolovat.

Kontrolní objekty: proces, funkce, informace, stejně jako osoba, pododdělení - jako prvek procesu, vykonávající funkci atd.

Objektově logické řízení se často nazývá administrativní.

sociálně-psychologický management (SPU)

Přijatá opatření managementu: motivovat (volat, inspirovat, povzbuzovat a trestat atd.), trénovat, rozvíjet, poučovat, starat se, poskytovat podporu.

Kontrolní objekty: člověk (jako sociální objekt, který je emocionální a duchovní osobností, mající vlastní názory, hodnoty, zájmy), skupina (jako společnost) zapojená do procesů, vykonávající funkce a úkoly.

Pouze harmonická kombinace těchto dvou složek v konečném důsledku vytváří plnohodnotné řízení a otevírá cestu k efektivnímu řízení:

Efektivní řízení = OLU + SPU.

Když se všechny tyto faktory spojí do jediného systému, získá se vícerozměrný model, ve kterém lze vysledovat složité prolínání kauzálních vztahů. Většina vlastníků, kteří vidí tak komplexní obraz vzájemných závislostí, se mu ani nesnaží porozumět, protože jsou v jádru podnikatelé a rutina správy systému je nudí. Obvykle jdou třemi způsoby:

1. Ponechat podnik na úrovni rozvoje, která umožňuje obvyklé direktivní řízení.
2. Vymyslete svůj vlastní zjednodušený model řízení a pokuste se jej vylepšit metodou pokus-omyl.
3. Zavést efektivní řízení s pomocí specialistů na řízení a přenést celkové řízení podniku na profesionálního manažera.

První cesta vede k postupnému útlumu a zániku podniku, protože pokud se podnik nerozvíjí v konkurenčním prostředí, pak podnik v konkurenci ztrácí na silnější soupeře. Výjimkou jsou organizace, které si našly a obsadily velmi malou mezeru na trhu, která není zajímavá pro silnější konkurenty. Stojí-li podnik před úkolem dosáhnout nové úrovně konkurence, znamená to, že je nutné zvýšit efektivitu řízení.

Druhá cesta vede ke zklamání, protože abyste mohli vymyslet svůj vlastní originální systém řízení, musíte do hloubky pochopit principy efektivního řízení. Pokud nebudou porušeny základní principy efektivního řízení, pak je docela možné vytvořit si vlastní originální systém řízení, který v praxi osvědčila řada předních společností. Tyto společnosti však vytvořily své modely řízení (na první pohled zdánlivě snadno pochopitelné) až poté, co prošly fází hlubokého studia principů efektivity.

Třetí způsob je potenciálně výhodný, ale pouze v případě, že majitel firmy k předání kontroly zodpovědně přistoupil. Pokud to není provedeno technologicky kompetentně, pak mohou být důsledky takového převodu nejžalostnější až do úplné ztráty podnikání.

Efektivita strategického řízení podniku má vyšší prioritu než řízení operativní, i když obě tyto složky jsou pro úspěch podniku zásadní. Strategické řízení udává směr pohybu (směrový vektor veškerého úsilí organizace) a vytváří systémy pro sledování průběhu. Operativní řízení zajišťuje rychlost postupu podniku ve zvoleném strategickém směru. Proč má strategie vyšší prioritu? Pokusím se vysvětlit jednoduše. Pokud je směr zvolen správně, může podnik i při nízké rychlosti předběhnout své konkurenty. Ale pokud je směr zvolen nesprávně, pak se podnik může pohybovat rychlým tempem, ale po špatné cestě, a proto nedosáhne svého cíle.

Efektivita strategického řízení podniku

O osudu podniku (podniku, organizace) se rozhoduje na nejvyšší úrovni managementu a nazývá se to strategické řízení. Ve většině ukrajinských společností je strategická vize úspěšné konkurence a dobývání trhu posláním jednotlivých vysoce kvalifikovaných odborníků a někdy i jednoho zakladatele. Stratégové v mlze budoucnosti hledí na cíl a orientují organizaci na něj. Jaká by měla být organizace za N let, jaké budou její produkty, proč po nich bude poptávka, proč je budou spotřebitelé preferovat před konkurencí a podobně. Toto je strategická vize (někdy nazývaná vize).

K cíli však musí být vytyčena cesta – určité směry jednání organizace. Cesta k dlouhodobému cíli se skládá z mnoha přechodných fází. Postupný pohyb z jedné fáze do druhé je plánován s ohledem na schopnosti organizace, stav trhu a vliv konkurentů. Toto je strategický plán rozvoje. V současné době je spíše negativní postoj ke strategickým plánům a strategickému plánování, což vlévá balzám na duši těm podnikatelům, pro které je tvorba a formalizace takových plánů hrozným trápením. Dalším zkreslením je podle mého názoru negativní postoj ke strategickému plánování, který vznikl jako reakce na neúspěchy korporací, které živou činnost ve strategické oblasti nahradily byrokratickým plánovacím systémem. Jeden z velkých velitelů vyjádřil myšlenku, že plány ve většině případů ztratí svůj význam, jakmile začnou nepřátelské akce. Zároveň ale zdůraznil velký význam plánovacího procesu, během něhož se odehrává mnoho scénářů možného vývoje událostí, promýšlejí a kalkulují se zdroje a schopnosti, propracovává se souhra jednotek, čímž se vysoce- probíhá kvalitní příprava na nadcházející vojenské operace.

Strategické plánování je nutné právě proto, že nemůžeme nic předvídat... Strategické plánování se nezabývá budoucími rozhodnutími, ale vyhlídkami současných rozhodnutí. Řešení existují pouze v současnosti. Otázkou, která stojí před strategickým rozhodovatelem, není to, co by jeho organizace udělala zítra, ale co musíme udělat dnes, abychom se připravili na neznámé zítra.
Petr Drucker

Stejná látka se pro člověka může stát jedem i lékem - vše závisí na dávce a způsobu aplikace. Totéž platí pro strategické plánování. Pokud je přístup ke strategickému plánu jako formální dokument, který se zpracovává jednou ročně nebo několik let a musí být po schválení přísně dodržován, je takové plánování pro organizaci otrava. V tomto případě bude efektivita řízení podniku neuspokojivá a pro podnik katastrofální. A pokud se na strategické plánování pohlíží jako na proces, který organizaci učí předvídat události, připravuje se na vedení konkurenčních nepřátelských akcí a plán sám se stává strategickým vodítkem, které musí být upraveno v procesu implementace, pak je tento přístup pro podnik velkým přínosem. . V tomto případě se výrazně zvyšuje efektivita řízení podniku.

Mnoho zakladatelů podniků, kteří mají podnikatelský talent, správně určuje strategické priority pro rozvoj podnikání na intuitivní úrovni a takové strategie se pro podnik stávají vítěznými. Neměli bychom si však plést intuitivní předvídavost s řízením založeným na této předvídavosti. Pokud zaměstnanci organizace neznají směry rozvoje, chybí smysl pro strategické směřování, strategie není rozčleněna na cíle a záměry každého oddělení a zaměstnance, pak tomu říkám intuitivní řízení jednoho člověka. Ve skutečnosti je takové intuitivní strategické řízení možné pouze do určitého obchodního rozsahu. Vzhledem k tomu, že mnoho rozhodnutí v oblasti operativního řízení je založeno na strategických pokynech, může pouze řídící vlastník podniku činit informovaná správná rozhodnutí. Jeho podřízení nemají dostatek informací, aby se mohli správně rozhodovat. V počáteční fázi rozvoje organizace se zpravidla používá direktivní styl řízení a všechny důležité obchodní procesy jsou uzavřeny majiteli podniku. Direktivní styl řízení znamená řízení prostřednictvím přímých pokynů (směrnic).

Typický obrázek direktivního řízení. Podřízený po obdržení přímého pokynu (směrnice) něco provést, začne jej plnit. Formulace problému přitom předpokládá určitý scénář vývoje situace. Pokud se vývoj situace odchýlí od scénáře, pak se podřízený zastaví a je nucen opět vyrušit vedoucího, aby se rozhodl a dal mu nové pokyny. Zatímco podřízených není tolik a obchodní procesy jsou všechny na dohled, majitel se s tímto proudem žádostí o rozhodování a vydávání směrnic vyrovnává. Jakmile však podnik začne růst, stává se řídící vlastník „brzdou procesů“. Podřízení čekají hodiny a dny na rozhodnutí, zatímco procesy jsou v tuto chvíli zmrazeny, protože hlavní rozhodovací centrum je přetíženo. Nebudu se zdržovat emocionálními aspekty takové situace, kdy se majitel cítí jako hnaný kůň, pouze řeknu, že taková situace je pro podnik extrémně škodlivá a může vést k vážným ekonomickým ztrátám a vyvolat problémy na strategické úrovni. - vážné komplikace ve vztazích se zákazníky, dodavateli, uvnitř týmu, zhoršení image ochranná známka a tak dále. Efektivita direktivního řízení podniku se řítí k nule, jakmile podnik překročí určitou hranici podnikatelské činnosti.

Když má podnik strategickou vizi, jsou naznačeny strategické pokyny, pak je třeba společnost vést zvolenou cestou k požadovanému cíli co nejrychleji a s nejnižšími náklady. To jsou úkoly operačně-taktického řízení.

Efektivita taktického řízení podniku

Když existuje strategická vize a strategický plán, pak musí být organizace vedena zvolenou cestou k požadovanému cíli. Aby síly a prostředky organizace směřovaly k řešení strategických problémů, je nutné správně řídit zdroje denní i hodinové - lidské, finanční, materiální, dočasné. Dlouhodobé strategické cíle jsou dosahovány každodenním úsilím mnoha řadových zaměstnanců. Jeden velký krok organizace se skládá z mnoha malých kroků jejích zaměstnanců. Když se zaměstnanci plynule pohybují správným směrem, naznačuje to, že lidé, kteří je organizují, jsou dobří manažeři a obecně je efektivita řízení podniku na poměrně vysoké úrovni.

Efektivitu podnikového řízení lze posuzovat podle toho, jak řadoví zaměstnanci chápou a vnímají informace o cílech a záměrech, dokážou se na své úrovni správně rozhodovat, jednat přiměřeně situaci a jak se zaměřují na řešení problémů podniku; jaké konflikty vznikají a jak se řeší; jak je jednání zaměstnanců a útvarů koordinováno, jak je podporováno včasnou alokací zdrojů a podobně.

Tabulka ukazuje některé ukazatele efektivity řízení a oblasti podnikového řízení, které je ovlivňují:

Ukazatele výkonnosti managementu	Ovlivňování oblastí podnikového managementu
Zaměstnanec správně rozumí svým úkolům.	· Stanovení cílů (jasný výklad); · Vývoj a komunikace strategie pro dosažení cílů; · Plánování úkolů; · Stanovení cílů; · Poslání společnosti; · Firemní kultura; · Zaměstnanec rozumí svému příspěvku k celkovému výsledku, k průběžným výsledkům. Úkoly jsou vykonavatelům předávány rozčleněné do bloků, kterým rozumí, ve srozumitelné formě.
Zaměstnanec má potřebnou kvalifikaci a způsobilost.	· Správná představa o potřebě lidských zdrojů; · Nábor; · Zajištění personálu; · Výuka principů a metod osobní efektivity; · Stimulování zlepšování odborných dovedností; · Vzdělání.
Pracovník je motivován (jeho zájmy jsou v souladu se zájmy organizace).	· Vývoj, popis obchodních procesů; · Adekvátní hodnocení výsledků; · Kariérní motivace; · Plánování kariéry.
Pracovník má potřebnou energii k plnění úkolů	· příznivé pracovní prostředí; · Pocit sounáležitosti se „správnou“ věcí; · příznivé morální klima; · Stav pozitivního stresu; · Společnost poskytuje příležitost k obnovení síly a energie; · Školení v technikách zotavení, zmírnění stresu; · Propagace a propagace zdravého životního stylu.
Zaměstnanec se správně orientuje v obecných pravidlech a zásadách (má smysl pro obecnou orientaci).	· Poslání společnosti; · Firemní kultura; · Hodnoty, principy, pravidla; · disciplinární řád; · etické normy; · Kontrola průchodu a vnímání informací.
Zaměstnanec dostává potřebné informace včas a v plném rozsahu k plnění úkolů.	· Vývoj, popis obchodních procesů; · Sofistikovaný informační systém; · Ochota spolupracovat; · Kontrola průchodu a vnímání informací.
Při plnění úkolů se zohledňují zájmy zaměstnance (oddělení) v souladu se zájmy ostatních zaměstnanců (oddělení)	· Vývoj, popis obchodních procesů; · Systém materiálních pobídek (odměna na základě výsledků); · Vyúčtování individuálních motivací; · Včasná prevence destruktivních konfliktů; · Eliminace systémových konfliktů; · Touha po spolupráci.
Činnosti pracovníků jsou koordinované v čase a prostoru.	· Vývoj, popis obchodních procesů; · Vytvoření koordinačních center; · Školení plánování; · Plánování akcí; · Kontrola výsledků; · Analýza; · Oprava.
Jednání zaměstnanců je podporováno včasnou alokací zdrojů (finančních, lidských, dočasných).	· Finanční plánování a prognózy; · Řízení peněžních toků; · Systém plánování a rozložení pracovní zátěže na zaměstnance; · Správná alokace zdrojů (rozpočet); · Správa provozního rozpočtu; · Řízení zdrojů.
Úkoly a problémy jsou řešeny v pořadí podle jejich prioritní důležitosti.	· Vývoj, popis obchodních procesů; · Naučit se určovat priority; · Dohoda na prioritách.
Rozhodnutí jsou přijímána včas a kvalitně.	· Vývoj, popis obchodních procesů; · Vlastnictví aktuálních informací pro rozhodování (informační systém, chuť na spolupráci); · Kritéria rozhodování jsou jasná (poslání, hodnoty, postoje, pravidla, chápání cílů a záměrů podniku); · delegování (rozhodovací centra by neměla být přetížena); · Rozdělení pravomocí a odpovědnosti; · Trénink rozhodování.

Jak měřit efektivitu řízení podniku?

Pokud stávající systém řízení v podniku ani neodpovídá aktuálním úkolům podniku, stává se významnou brzdou rozvoje, snižuje konkurenceschopnost a negativně ovlivňuje výkonnostní ukazatele. Když se podnik snaží rozvíjet, expandovat, vstupovat na nová území, na nové prodejní trhy, kde se setká v boji proti silnější konkurenci, stává se problém reorganizace systému řízení velmi aktuální. Pokud je tedy úkolem vyhodnotit efektivitu řízení rozvíjejícího se podniku, pak je nejprve nutné stanovit cíle, o které podnik usiluje, a poté diagnostikovat stávající systém řízení podniku, aby byl v souladu s budoucími úkoly.

Hodnocení efektivity řízení se provádí podle mnoha parametrů. U různých podniků se tento soubor ukazatelů téměř nemění, ale samotné parametry získávají pro každý podnik jiné priority. Podle Paretova principu by mělo být 80 % úsilí a pozornosti věnováno 20 % hlavním subsystémům, funkcím, obchodním procesům, které mají největší vliv na výkon. Výzvou je, jak identifikovat těch nejlepších 20 % a zaměřit se na ně.

Neexistuje jediný neměnný standard, podle kterého by jakákoliv organizace mohla získat hodnocení účinnosti svého podnikového řízení. Můžeme jen s jistotou říci, že řízení musí být tak efektivní, aby podnik dosáhl svých cílů. A každá organizace má své vlastní cíle a v každé fázi životního cyklu podniku se cíle a záměry mění v důsledku přirozeného růstu podniku a jsou také výrazně upraveny cíli vlastníků podniků.

Problém řízení výkonnosti podniku je dán jeho vedoucí úlohou v progresivním rozvoji podniku, harmonickým spojením zájmů vlastníků, zaměstnanců a společnosti. Efektivita tohoto řízení závisí na kvalitě vybudování systému řízení v organizaci, jeho správné metodické a informační podpoře.

Výkon a řízení výkonu: Klíčové přístupy

V moderních obchodních podmínkách, aby byla organizace úspěšná a konkurenceschopná, musí být jak nákladově efektivní, tak efektivní.

Efektivita a efektivita - jeden z nejsložitějších ekonomických pojmů, jehož výklad vyvolává mezi vědci mnoho diskusí.

Nejběžnější je stanovení účinnosti jako ukazatel relativního efektu je určen poměrem výsledku k nákladům, které zajistily jeho přijetí. To znamená, že se jedná o nejpříznivější poměr mezi celkovými náklady a dosaženými hospodářskými výsledky.

Ekonomickou efektivitu lze měřit a kvantifikovat definováním peněžní hodnoty jejích vstupů a výstupů:

Na ukazatele výkonnosti managementu organizace nejčastěji zahrnují:

Podíl nákladů na řízení na celkových nákladech na výrobu a prodej výrobků;

Podíl vedoucích pracovníků na celkovém počtu pracovníků organizace;

Poměr lineárního a funkčního řídícího personálu;

Finanční situace podniku (likvidita, solventnost, účelné využití majetku, účelné využití vlastního kapitálu, rentabilita atd.).

Řízení ekonomické efektivity je založeno na následujících principech:

Korelace výsledků a nákladů;

Srovnatelnost nákladů a výsledků;

Korelace účinnosti;

Kumulativní účinnost.

Účinnost - jedná se o míru přesnosti kontroly, která je charakterizována úrovní dosažení očekávaného stavu objektu kontroly, cíle kontroly nebo mírou přiblížení se k němu. Je spojena s výrobními, technologickými a řídícími procesy, konkrétními problémy a způsoby jejich řešení.

Ukazatel výkonnosti je měrnou jednotkou, která je spojena s klíčovým faktorem úspěchu a strategickým cílem, podle kterého se hodnotí výkonnost procesů a organizace jako celku. To znamená ukazatel výkonu - jedná se o určitý standard, který umožňuje kvantifikovat míru dosažení strategických cílů. Jeho hodnoty mohou vycházet z očekávání řídicího systému, potřeb spotřebitelů nebo z výsledků studií skutečných hodnot ukazatelů. Navíc není vhodné používat mnoho ukazatelů výkonnosti, pro každý ze strategických cílů stačí dva nebo tři, které musí splňovat tato kritéria: být konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické, srozumitelné, časově ohraničené, orientované na výsledek.

Efektivita organizačního systému se utváří pod vlivem mnoha faktorů: potenciál systému, rovnováha složek organizace, úroveň rozvoje všech subsystémů organizace, konkurenční pozice organizace atd.

Rozdíl pojmů "účinnost" a "výkon" znázorněno na Obr. 9.1.

Rýže. 9.1- Charakteristika pojmů "účinnost" a "účinnost"

Řízení výkonnosti v klasickém výkladu se vykládá jako „proces přeměny plánů v akci, výsledky“, „řízení strategie“ .

Řízení výkonnosti je tvořeno na základě následujících koncepčních ustanovení:

1. Maximální konkretizace podnikové strategie, tedy důsledné nasazování strategie do systému podřízených cílů stále více uplatňovaného charakteru na každé další úrovni.

2. Maximální formalizace strategie, tj. vytvoření systému kvantitativních a kvalitativních ukazatelů pro měření míry dosažení každého konkrétního cíle, počínaje aktuálním stavem až po cílový ukazatel (cílový ukazatel, představuje stav dosažení cíle).

3. Maximální personifikace strategie, tedy přiblížení každého aplikovaného cíle konkrétnímu interpretovi tak, aby pochopil jeho konkrétní cíl a způsoby jeho dosažení a také místo tohoto cíle v podnikové strategii a samotnou podnikovou strategii.

4. Nejpřesnější systém sledování nákladů na zdroje během implementace strategie.

Výkon a řízení výkonu je komplexní systém, který pokrývá všechny fáze oběhu kapitálu, všechny procesy utváření a využívání potenciálu organizace, která zajišťuje harmonizaci zájmů všech účastníků společenských vztahů. Zahrnuje: řízení cílů a strategií, materiálových a finančních toků, lidí, procesů, informačních toků a komunikačních vazeb.

Obecně je řízení výkonnosti a efektivity založeno na výkonu čtyř hlavních řídících funkcí (obr. 9.2).

Rýže. 9,2-

Proces plánování v organizaci začíná jasným pochopením toho, co je potřeba udělat pro její efektivní rozvoj a fungování. Stanovení obecných cílů umožňuje volit směrnice pro práci celé organizace a jejich další konkretizace a stanovení kritérií pro hodnocení získaných výsledků zajišťuje efektivitu celého procesu plánování (obr. 9.3).

Kvalita jakéhokoli plánu závisí na:

Kvalita stanovení cílů v prioritních oblastech rozvoje organizace na základě posouzení jejích minulých, současných a budoucích plánů a úspěšnosti její reakce na změny vnějšího prostředí;

Kvalita předběžné komplexní analýzy činností samotné organizace (provozní, finanční, marketingové, rizikové atd.);

Správné posouzení konkurenceschopnosti organizace;

Výběr a implementace strategie rozvoje, která zvýší efektivitu a efektivitu organizace.

Rýže. 9,3- Etapy efektivního plánování výkonnosti organizace

Efektivita plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celé organizace a každé její divize zvlášť na stanovené časové období, stanovení finančních zdrojů nutných k řešení stanovených úkolů s přihlédnutím k možnostem nejefektivnější (alternativní) použití.

Efektivita procesu plánování v organizaci je zajištěna použitím následujících principů:

Účast maximálního počtu zaměstnanců organizace na práci na plánu již v raných fázích jeho přípravy (lidé budou ochotnější plnit úkoly, které nejsou „spuštěny“ shora, ale ty, které si sami stanovili)

Kontinuita, podle níž plánování není jeden akt, ale systém pravidelně se opakujících akcí;

Kontinuita, to znamená, že nové plány jsou vyvíjeny s ohledem na splnění minulých a skutečnost, že samy budou sloužit jako základ pro vypracování plánů v budoucnu

Flexibilita umožňuje v rámci určitých limitů revidovat dříve přijaté plány, když se změní okolnosti;

Koordinace plánů koordinací plánů jednotek stejné úrovně a integrací plánů podřízených jednotek;

Ziskovost, která vyžaduje, aby náklady na vypracování plánu byly nižší než účinek dosažený v důsledku jeho realizace;

Vytvoření nezbytných podmínek pro realizaci záměru.

Základní principy plánování tedy orientují podnik k dosažení nejlepších ekonomických výsledků. Uvedené principy jsou vzájemně propojené, univerzální a vhodné pro různé úrovně řízení.

Existují tři hlavní formy organizování plánování: shora dolů, zdola nahoru, cíle dolů – plány nahoru.

Plánování shora dolů je založeno na skutečnosti, že management vytváří plány, které mají provádět jeho podřízení. Tato forma plánování může přinést pozitivní výsledky pouze tehdy, bude-li zaveden rigidní autoritářský systém nátlaku.

Plánování zdola je založeno na tom, že plány vytvářejí podřízení a schvaluje je vedení. Jedná se o progresivnější formu plánování, ale v podmínkách prohlubující se specializace a dělby práce je obtížné vytvořit jednotný systém vzájemně souvisejících cílů.

Plánování „cíle dolů – plány nahoru“ odstraňuje nedostatky dvou předchozích možností. Řídící orgány vyvíjejí a formulují cíle pro své podřízené a stimulují rozvoj plánů v resortech. Tato forma umožňuje vytvořit jednotný systém vzájemně provázaných plánů s přihlédnutím k tomu, že společné cíle jsou závazné pro celou organizaci.

V ideálním případě by pracovní plány měly být pohodlnými pracovními nástroji, o kterých lze diskutovat a opravovat, a ne pouze dokumenty, které leží v šuplíku a dostanou se, až když potřebujete vypracovat protokol o práci.

Většina organizací je dnes postavena na principu vertikální struktury (funkčního řízení).

Funkční struktura organizace má řadu výhod, a to:

Jasnost oddělení a specializace pracovních míst;

Jasné požadavky na kvalifikaci a odpovědnost zaměstnanců;

Přísné oddělení moci a podřízenosti;

Vysoký stupeň řízení společnosti.

V dnešních měnících se ekonomických podmínkách však převažují nevýhody této struktury nad jejími výhodami. Mezi nejvýznamnější nevýhody patří:

Víceúrovňové řízení, růst počtu administrativních pracovníků při současném snížení schopnosti reagovat na změny prostředí;

Nesoulad mezi počtem personálu a efektivitou jeho činností, nárůstem počtu personálu a náklady na jeho údržbu;

Přítomnost funkčních bariér, které brání interakci mezi odděleními a brání efektivnímu řízení;

Informační systém založený na vertikálních tocích, ve kterém rozhodnutí klesají „dolů“ a informace stoupají „nahoru“, což způsobuje včasnou a nedostatečnou kvalitu diagnostiky a řešení organizačních problémů;

Přílišná byrokratizace managementu, která vede ke snížení iniciativy personálu.

Pro zajištění realizace funkce organizace efektivní a efektivní činnost, je nutné pokud možno snížit úrovně hierarchie a přejít na horizontálnější model organizační struktury (obr. 9.4), tedy upřednostňovat procesní řízení.

Rýže. 9,4-

Charakteristickým rysem systému řízení výkonnosti je jasné zaměření na dosažení výsledku realizace strategie prostřednictvím integrovaných a koordinovaných činností všech útvarů společnosti. Vychází z touhy zlepšovat kvalitu manažerských rozhodnutí, zmenšovat propast mezi rozhodováním, plány a jednáním všech kategorií zaměstnanců.

Volba horizontálního typu struktury je dána strategickými cíli a je založena na vzájemné provázanosti zaměstnanců, skupin a oddělení v rámci podnikových procesů. Při horizontální struktuře se hranice mezi divizemi společnosti stávají průhlednými. To vám umožní rychle a efektivně si mezi nimi vyměňovat informace a řešit problémy, které se vyskytnou v průběhu činností.

Motivace a stimulace v efektivní organizace, na jedné straně zahrnuje individuální přístup a na druhé straně by měl být založen na systému, který platí pro všechny zaměstnance.

Odměna by měla být stanovena jak na základě individuálního hodnocení zaměstnanců, tak i jejich hodnocení jako členů pracovních skupin. Většina tradičním způsobem motivací v organizacích je mzda. Pokud jde o pobídky, odměna je peněžní odměna vyplácená zaměstnanci v poměru k nákladům a výsledkům práce. Konkrétní výše odměny zaměstnance by tedy měla záviset na výši jeho mzdových nákladů a dosažených výsledcích.

Při rozhodování o tom, jak správně využívat peněžní odměny jako pobídku pro zaměstnance, je třeba dodržovat následující zásady:

Peněžní odměna by měla být diferencována v závislosti na výsledcích práce;

Diferenciace mzdy méně než 10 % celkové odměny je pro pobídky neúčinné;

Peněžní odměna by měla úzce souviset s prací v průběhu času;

Zaměstnanec by se ve své práci neměl potýkat s negativními jevy, které jsou významnější než přínosy mzdy;

Počet platových složek by neměl být příliš velký;

Mezi složkami mzdy by měla být odměna za kolektivní (týmové) výsledky;

Je důležité zajistit objektivní, nestranný a rovný přístup k hodnocení výkonu různých zaměstnání;

Zaměstnanec musí předem vědět, kolik si může vydělat;

Při určité, dostatečně vysoké úrovni příjmu, další peněžní odměna nestimuluje zaměstnance ke zlepšení efektivity jeho práce.

Změna nebo zlepšení motivačního systému v efektivní organizaci by měla být prováděna s přihlédnutím k dosahování výsledků, s důrazem na skupinovou práci, nikoli individuální práci, s podporou spíše multifunkční než jednostranné kompetence.

Řízení v efektivní organizaci je známý a systematický proces založený na kombinaci kontrolních funkcí a včasném poskytování zaměstnanců zpětná vazba k dosažení stanovených organizačních cílů. Zpětná vazba může být jak periodická, tak spontánní.

Zlepšení systému řízení v rámci řízení výkonnosti zajišťuje:

Identifikace kritických oblastí činnosti organizace pro sledování a vyhodnocování výsledků a odchylek;

Stanovení jasných a jednoduchých měřítek účinnosti a efektivity pro skupiny a každého zaměstnance individuálně.

Díky systematickému sledování může manažer kdykoliv v průběhu hodnoceného období identifikovat neuspokojivý výkon a poskytnout včas cílenou pomoc při dosahování požadovaného výkonu.

Je zvykem vyčlenit takové zobecněné výkonnostní ukazatele, pomocí kterého, tak či onak, můžete kontrolovat a vyhodnocovat výsledky činností:

Množství (množství vykonané práce nebo dosaženého výsledku)

kvalita (soulad odvedené práce se zavedenými standardy)

Termíny (včasnost provádění prací);

Náklady (ziskovost, úspora nákladů, ekonomický efekt, soulad s odhady, rozpočet atd.).

Zobecněné indikátory vám umožní pochopit, jak můžete měřit a kontrolovat výsledky činností. Konkrétní ukazatele vyplývají ze zobecněných ukazatelů, které s přihlédnutím ke specifikům činnosti konkrétní pozice umožňují hodnotit výkon zaměstnance.

V ekonomické literatuře existují tři hlavní přístupy k hodnocení výkonnosti organizace – cílený, systémový a selektivní.

Cílový přístup zahrnuje posouzení efektivity organizace na základě stanovení její schopnosti dosahovat dříve stanovených cílů. V souladu s tímto přístupem jednají v organizaci skupiny racionálně, aby dosáhly cílů. Racionalismus je volba takové možnosti využití zdrojů, která by umožnila dosáhnout určitých cílů s nejnižšími náklady. Tento přístup je vhodné použít, pokud jsou cíle jasně definovány a efekt lze přesně vypočítat.

Podle cílového přístupu závisí účinnost na:

Jasnost definice cílů, to znamená soulad zamýšlených cílů s podmínkami a požadavky vnějšího prostředí, možnostmi podniku a zájmy zainteresovaných skupin;

Orientace personální motivace k dosažení cílů;

Přiměřenost zvolených strategií ke stanoveným cílům;

Množství a kvalita zdrojů, které organizace používá k dosažení cílů.

Systémový přístup. Podle tohoto přístupu je kritériem efektivity organizace její schopnost adaptace. Tento přístup se více než na cíle zaměřuje na vnitřní charakteristiky organizace a na způsoby udržování vztahů mezi členy organizace. Vnitřní distribuce zdrojů, definice hierarchických závislostí, principy a pravidla pro interakci účastníků se dostávají do centra pozornosti a odhady nákladů ustupují do pozadí. Tento přístup je typický pro rozpočtové organizace.

Soustředění pozornosti na „přežití“ organizace v důsledku její adaptace na změny vnějšího prostředí způsobuje její pasivní řízení, zaměřené pouze na reakci na změny. Tento přístup předpokládá, že organizace musí mít určité množství nevyužitých zdrojů, což jí umožňuje odolávat změnám vnějšího prostředí, což je však v rozporu s kritériem minimalizace nákladů.

selektivní přístup. Pro hodnocení efektivity se používají kritéria, která odpovídají strategickým složkám organizace. Tento přístup je založen na zajištění minimální úrovně spokojenosti všech složek organizace, jejichž motivy a cíle se liší. Pokud této úrovně není dosaženo, pak napětí a konflikty paralyzují činnost organizace a činí ji neefektivní. Ústředním bodem tohoto přístupu je potřeba definovat pro organizaci, které složky jsou strategické.

Každý z těchto přístupů má své nevýhody a výhody, které se projevují za různých okolností. Nejlepších výsledků je dosaženo kombinací všech tří přístupů.

Charakteristické znaky efektivní a efektivní organizace jsou:

Cílenost rozvoje s relativní stabilitou strategických směrnic;

Dlouhodobá orientace rozvoje;

Přizpůsobení procesu vývoje formou zajištění souladu s vnitřními a vnějšími schopnostmi po dlouhou dobu, a to i prostřednictvím změn vnitřního a/nebo vnějšího prostředí;

Zajištění stability konkurenční pozice organizace v dlouhodobém horizontu, jako schopnosti odolávat nepříznivým faktorům změn vnějšího i vnitřního prostředí.

Systém řízení výkonnosti umožňuje použití různých metod a konceptů. Efektivita řízení je dána schopností managementu volit takové metody a přístupy, které jsou více v souladu se strategií a podmínkami podniku.

Implementace systému řízení výkonnosti umožňuje vedení organizace:

Snížit rizika způsobená dobrovolnými (emocionálními) rozhodnutími a pokusy skrýt skutečné problémy;

Minimalizovat neproduktivní činnosti, které nesouvisejí s realizací firemní strategie;

Zvýšit návratnost zaměstnanců, odhalit svůj potenciál.

Řízení výkonnosti je soubor opatření, která umožňují včasnou identifikaci a nápravu odchylek organizace od stanovených cílů.

Při srovnání systémů řízení západních a ruských společností lze vidět mnoho rozdílů v jejich systémech řízení. V západním managementu se řízení výkonnosti organizace nazývá „performance management“ – Performance management, který zahrnuje 5 důležitých principů.

Stanovení cílů a vyhodnocení výsledků

Při studiu práce ruských firem lze často narazit na situaci, kdy firma nemá schválené plány a manažer a podřízený chápou své cíle a záměry různě. Šéf firmy má zpravidla jistotu, že jeho zaměstnanci přesně vědí, co mají dělat, ale jakmile usednou k „jednacímu stolu“, ukáže se, že tomu tak vůbec není. V konečném důsledku může toto „stanovení cílů“ vést k problémům a nedorozuměním.

V zahraničních společnostech využívajících řízení výkonnosti jsou stanoveny cíle na rok pro všechny zaměstnance s jasnými kritérii pro jejich měření a jsou podrobně popsány všechny hlavní podnikové procesy. Cíle zaměstnanců jsou obvykle vázány na strategické cíle firmy. Pravidelně se provádí analýza pohybu podle cílů a obousměrná zpětná vazba mezi zaměstnanci a manažery.

Ve společnostech, kde je implementován systém Performance Management, pokud zaměstnanec pravidelně neplní plánované ukazatele, pak když je propuštěn, každý dobře chápe, proč se to děje.

V ruských společnostech se někdy stává, že zaměstnanec může přijít o práci, aniž by znal důvod svého propuštění, ačkoli podle jeho názoru udělal vše správně.

Zpětná vazba

V současné době již některé tuzemské společnosti začaly implementovat nástroje řízení výkonnosti, ale často mnoho manažerů zcela nerozumí tomu, co je zpětná vazba a jaké hlavní úkoly řeší. Dosud najdete firmy, ve kterých vedoucí oddělení hodnotí práci svých zaměstnanců pouze jednou ročně.

V zahraničních firmách si zaměstnanci neustále udržují zpětnou vazbu od svých manažerů, které názor svých podřízených upřímně zajímá. Po každé schůzce se manažer ptá, co dělá špatně, co by mohl zlepšit a žádá své podřízené o radu.

V tuzemských firmách se ředitelé málokdy zajímají o názor svých zaměstnanců a zde je otevřená zpětná vazba obrovskou vzácností. Lidé jsou připraveni svému šéfovi říct cokoliv, jen aby nezůstali bez práce. Například efektivním formátem zpětné vazby by bylo 360stupňové hodnocení, které se provádí anonymně. Ale i v tomto případě, pokud je prováděn formálně, se podřízení „pro každý případ“ snaží svého šéfa přecenit. V důsledku toho se manažerovi nedostává objektivního hodnocení jeho činnosti, což může negativně ovlivnit jeho rozvoj a výsledky práce jeho jednotky.

Studiem zkušeností předních západních společností můžeme dojít k závěru:

Firemní kultura by měla začít především u vrcholového managementu. Lídři se musí ujistit, že dostávají upřímnou zpětnou vazbu. Tento přístup k obchodnímu a personálnímu řízení je nejúčinnější, neboť v tomto případě je navázána komunikace mezi manažerem a zaměstnanci.

Zapojení zaměstnanců

Většina zahraničních společností přijala kulturu, kdy se manažeři pravidelně ptají na názor svých zaměstnanců. Tento přístup k personálnímu řízení ukazuje svou efektivitu, neboť mezi zaměstnancem a manažerem vzniká vztah důvěry, což má zase pozitivní vliv na produktivitu práce.

V ruských společnostech je to trochu jinak. Během studie bylo zjištěno, že asi 45 % zaměstnanců je nespokojeno se svou pozicí a současným vedením. Lidé k nim nemají dostatek úcty a uznání jejich zásluh. Mnoho z nich sní o změně zaměstnání.

Jedním z hlavních úkolů HR služby je zvýšit zapojení zaměstnanců do pracovního procesu. Pokud je zaměstnanec zapojen do procesu a je pro svou práci zapálený, zpravidla bude dobře mluvit o společnosti, ve které pracuje, a bude rád plnit své pracovní povinnosti.

Přední odborníci v oblasti managementu tvrdí, že manažeři musí své zaměstnance častěji chválit. Udržet lidi nadšené, pomáhat jim profesně růst, vytvářet nejlepší pracovní podmínky – to je hlavní úkol moderního lídra.

V dnešní době je nesmírně důležité umět lidi podporovat, pomáhat jim profesně se rozvíjet a poskytovat jemnou zpětnou vazbu.

Horizontální ovládání

Ve většině ruských společností zpravidla existuje hierarchická struktura řízení. A čím větší společnost, tím obtížnější je pro prostého zaměstnance dostat se až na samotný vrchol. Tím méně má příležitost se vyjádřit a sdělit svůj nápad, což může organizaci prospět.

V našich firmách jen těžko potkáte neformálního lídra v tričku, který komunikuje se svými podřízenými na sociálních sítích.

Dnes, abychom byli konkurenceschopní, je potřeba myslet out of the box, tedy „mimo škatulku“. K tomu potřebuje společnost vytvořit prostředí, kde mohou mít zaměstnanci pocit svobody a bezpečí. Pravidla hry musí být jasně pochopena a definována. Vzájemná podpora je nezbytná, protože bez ní jen těžko odhalíte své schopnosti a efektivně dosáhnete svých cílů.

Jako příklad můžeme uvést velkou korporaci Google, která současně zaměstnává více než 10 tisíc týmů. Jsou tvořeny pro společné cíle a záměry a také se rozpadají a znovu vytvářejí. Všem týmům přitom zcela chybí hierarchie, takže jsou mezifunkční a samosprávné.

O tom, jak ruské společnosti zavádějí horizontální strukturu řízení, si můžete přečíst v článku:

Koučovací přístup

Dnes už je těžké někoho překvapit slovem „trenér“. Každým rokem stále více ruských společností začíná využívat služeb koučů pro školení svých lídrů a vrcholových manažerů. Ne všichni manažeři však ve své práci využívají koučovací přístup. Mnoho obchodních lídrů a HR oddělení stále nechápe, kdo je kouč a proč za něj musí platit.

Pokud se podíváte na zkušenosti úspěšných evropských společností, pak se pro ně spolupráce s koučem již dávno stala normou. V některých organizacích byly kromě externích koučů, kteří školí vyšší management, vytvořeny samostatné školy interních koučů pro školení zaměstnanců společnosti. Například Nokia investovala zhruba 1,2 milionu eur do instituce interních koučů.

Podle ruských společností je dnes taková investice považována za nerozumnou a nerentabilní. Proč se tohle děje?

Faktem je, že řízení výkonnosti je dlouhodobé a zaměřené na získávání trvale vysoké výkonnosti v dlouhodobém horizontu. A mentalita mnoha vůdců ruských společností usiluje o momentální zisk a nedovoluje jim plánovat dlouhodobě.

Je důležité pochopit, že kouč je specialista, který pomáhá lidem správně stanovit priority, stanovit cíle a dosáhnout jejich realizace. Takový specialista je potřebný v každé společnosti, která se snaží zaujmout vedoucí postavení na trhu.

Doporučujeme přečíst si náš článek:, který popisuje hlavní výhody tohoto přístupu.

Můžeme tedy shrnout, že následujících 5 principů výrazně ovlivňuje řízení výkonnosti organizace:

Mít jasné cíle a vyhodnocovat výsledky
Včasná zpětná vazba
Angažovanost zaměstnanců
Horizontální řídicí systém
Koučovací přístup k managementu

Aby organizace v dnešním světě uspěla, potřebuje jasné cíle a angažované zaměstnance, kteří chápou, jak těchto cílů dosáhnou a že jejich práce bude oceněna.

PRO OBJEDNÁVKU SLUŽBY: „BUDOVÁNÍ EFEKTIVNÍHO OBCHODNÍHO ODDĚLENÍ“ a „ŘÍZENÍ EFEKTIVITY ORGANIZACE“ MŮŽETE VOLAT NA TELEFON: +7 495 394-33-17 NEBO VYPLNIT FORMULÁŘ NA NAŠICH STRÁNKÁCH!

Fakulta ekonomiky a managementu

Katedra managementu

KURZOVÁ PRÁCE

v oboru "Management"

Efektivita řízení

Úvod

Podstata efektivního řízení

1.1 Hodnocení a zásady efektivnosti řízení

1.2 Kritéria pro efektivitu řízení

1.3 Tři úrovně účinnosti systému řízení

Faktory pro zvýšení efektivity řízení komerční organizace

2.1 Organizační struktura a dělba práce

2.2 Zdroje a technologie

2.3 Personál jako faktor zlepšující efektivitu řízení

Vliv hlavy na efektivitu řízení

3.1 Hlavní vlastnosti vůdce

3.3 Správná organizace práce jako faktor zlepšující efektivitu řízení

Závěr

Prameny

Úvod

„Systém řízení organizace“ je jedním z klíčových pojmů teorie organizace, úzce souvisí s cíli, funkcemi, procesem řízení, prací manažerů a rozdělením pravomocí mezi ně za účelem naplnění určitých cílů. V rámci tohoto systému probíhá celý proces řízení, na kterém se podílejí manažeři všech úrovní, kategorií a profesních specializací. Systém řízení organizace je postaven tak, aby zajistil, že všechny procesy v ní probíhající jsou prováděny včas a kvalitně. Proto je tomu věnována pozornost ze strany vedoucích organizací a specialistů s cílem neustálého zlepšování, rozvoje jak systému jako celku, tak jeho jednotlivých součástí. Je zřejmé, že studium a zdokonalování systému řízení jak v rámci samostatné organizace, tak státu, společnosti jako celku, přispívá k rychlému dosažení cílů a záměrů.

Management jako moderní systém řízení firmy, podniku působícího v tržní ekonomice, zahrnuje vytváření podmínek nezbytných pro jejich efektivní fungování a rozvoj výrobních činností. Hovoříme o takovém systému řízení (principy, metody, organizovaná struktura), který je generován objektivní nutností a zákonitostmi tržních ekonomických vztahů spojených s orientací podniku na poptávku a potřeby trhu, na požadavky na individuální výsledky širokým využitím nejnovějších vědeckých a technologických výdobytků, regulace mezifiremních vztahů . Zvláštností moderního managementu je jeho zaměření na zajištění racionálního řízení ekonomiky na úrovni firmy v podmínkách nedostatku zdrojů, potřeba dosahovat vysokých konečných výsledků při minimálních nákladech, optimální adaptace firmy na nové tržní podmínky pro výrobu nebo spotřebitele. zboží, dostupnost moderní elektronické výpočetní techniky, míra zapojení do zahraniční ekonomické aktivity.

Cílem každé organizace je růst, rozvíjet se a maximalizovat své ekonomické výsledky. To vyžaduje neustálé zlepšování efektivity řízení. Kvalitu řízení organizace ovlivňuje mnoho objektivních i subjektivních faktorů. Jedním z nejdůležitějších je správně vybudovaná struktura a dělba práce, dostupnost všech potřebných zdrojů, moderní technologie. Efektivitu řízení ovlivňuje přístup personálu k práci, manažera a organizace. Velmi důležité jsou také vlastnosti a schopnosti samotného vůdce, jeho autorita, schopnost najít společnou řeč s podřízenými a organizovat pracovní proces.

Cílem této práce je prostudovat koncepci efektivnosti managementu, kritéria a směry pro její hodnocení a faktory pro její zlepšování.

1. Podstata efektivního řízení

1.1 Hodnocení a zásady efektivnosti řízení

V současné době neexistuje jednotný přístup k hodnocení efektivity řízení společnosti. Vzhledem k tomu, že v praxi je dimenze odhadů poměrně velká a často není možné kvantitativní srovnání parametrů řízeného objektu (firmy), nelze hodnotit všechny aspekty řízení. Proto se v některých případech hodnocení efektivnosti řízení omezuje na analýzu finančního a ekonomického stavu podniku.

Nejjednodušším příkladem je hodnocení efektivity řízení z hlediska výše zisku podle trendu zvyšování či snižování tohoto ukazatele. To znamená, že pokud hodnotíme soulad výsledků činnosti společnosti s jednáním managementu, pak výsledný ukazatel bude kritériem pro ekonomickou efektivitu hospodaření.

Obtížnější ekonomická analýza efektivnost řízení společnosti zahrnuje hodnocení výkonnosti společnosti pomocí srovnávacích ukazatelů, které se promítají do finanční výkaznictví firmy.

Historicky se tedy vyvinulo, že za hlavní kritérium pro ekonomickou efektivitu hospodaření je považována ziskovost. Dalším ekonomickým kritériem efektivnosti, podléhajícím kritériu rentability, je produktivita, charakterizovaná ukazateli individuální a skupinové produktivity práce, objemu produkce, kvality produktu. Dále sem patří ukazatele využití materiálových zdrojů (ukazatele bilance zásob, běžných přímých a režijních nákladů atd.), lidských zdrojů (cena náboru pracovních sil, školení a dalšího vzdělávání, ukazatele organizace práce), úvod inovací (dostupnost vhodných kapacit, výrobní rezervy).

Přítomnost několika řešení v manažerské organizaci zároveň vyvolává otázku porovnávání výsledků s náklady. Toto srovnání se stává stále potřebnějším s tím, jak roste svoboda volby na jedné straně a se zintenzivněním využívání zdrojů na straně druhé.

V této interpretaci je efektivita řízení stále více ztotožňována s efektivitou: užitečný výsledek je porovnáván s náklady na činnost a mezi těmito náklady jsou náklady, které skutečně ovlivňují příjem užitečného výsledku, a také nevyhnutelné (předvídané) a neodůvodněné ztráty. .

Rovněž efektivitu řízení lze vyjádřit a zhodnotit nejen konečnými ekonomickými výsledky práce celé společnosti, ale také takovými parametry, jako je rychlost rozhodování a realizace konkrétních kroků, návratnost realizace rozhodnutí, měřeno z hlediska nákladů. Pro zjištění efektivity konkrétního řešení lze porovnávat plánované a skutečné „vstupy“ a „výstupy“ a měřit návratnost řešení, tzn. poměr „výstupu“ k „vstupu“. Efektivita vnitropodnikového systému řízení je v tomto případě definována jako ekonomický efekt rozhodování manažerů.

Vzhledem k tomu, že řízení má informační charakter, informace je také výsledkem akce, a proto je „výstupem“ řídicího systému.

Efektivní řízení musí být založeno na určitých principech. Musí je nastavit samotná organizace. Například ve federálním zákoně „O základech Veřejná služba Ruská federace“. dodržování zásad veřejné služby jsou stanoveny tyto zásady:

1) nadřazenost Ústavy Ruské federace a federálních zákonů nad jinými normativními právními akty, popis práce kdy státní zaměstnanci plní služební povinnosti a zajišťují jejich práva;

2) priorita práv a svobod člověka a občana, jejich přímý účinek: povinnost úředníků uznávat, dodržovat a chránit práva a svobody člověka a občana;

3) jednota systému státní moci, vymezení předmětů jurisdikce mezi Ruskou federací a ustavujícími subjekty Ruské federace;

4) oddělení zákonodárné, výkonné a soudní moci;

5) rovný přístup občanů k veřejné službě v souladu s jejich schopnostmi a odborným vzděláním;

6) závazná pro státní zaměstnance rozhodnutí přijatá vyššími státními orgány a vedoucími pracovníky v rámci jejich pravomocí a v souladu s právními předpisy Ruské federace;

7) jednota základních požadavků na veřejnou službu;

8) profesionalita a způsobilost státních zaměstnanců;

9) publicita při provádění veřejné služby;

10) odpovědnost státních zaměstnanců za připravená a přijatá rozhodnutí, neplnění nebo nesprávné plnění služebních povinností;

11) nestranická státní služba; oddělení náboženských společností od státu;

12) stálost zaměstnanců státních zaměstnanců ve státních orgánech.

Efektivitu řízení navíc určuje efektivnost fungování a využití každého prvku systému řízení – racionalita struktury, využití vědeckých, pokročilých metod řízení, rychlost, úplnost informačních služeb, kvalifikace řídících pracovníků , jejich schopnost kreativně přistupovat k řešení konkrétních manažerských problémů.

1.2 Kritéria pro efektivitu řízení

Kritéria pro efektivitu řízení úzce souvisí s cíli firmy. Specifikum managementu spočívá v tom, že rozvoj cílů je funkcí managementu samotného a jejich realizace se uskutečňuje jak v rámci fungování managementu, tak v rámci řízeného objektu.

Mezi socioekonomická kritéria efektivnosti organizace se obvykle nazývají: stabilita (výroba, struktura, postavení na trhu), růst (tempa růstu produkce, počet zaměstnanců, počet inovací), schopnost organizace přizpůsobovat se změnám vnějšího prostředí (vztah mezi ukazateli vnějšího prostředí a činností organizace) .

Oblasti hodnocení jsou:

dosažení cíle;

kvalita fungování;

ziskovost;

změna technologického základu výroby;

změny v kvalitě pracovní síly;

vnější socioekonomické podmínky.

Soubor hodnotících směrů k dosažení cíle, kvalita fungování a hospodárnost hodnotí činnost subjektu řízení (kontrolní systém) a tvoří přímou efektivitu řízení, která především hodnotí činnost systému řízení a největší vahou přispívá posouzení skutečné účinnosti systému řízení.

Dalším přínosem pro posouzení skutečné účinnosti systému řízení organizace jsou výsledky činnosti kontrolního objektu při provádění kontrolních akcí.

Hlavní činnost objektu řízení, související s výrobou výrobků a služeb, hodnotí činnost společnosti jako celku. Potenciální efektivita řízení zohledňuje a vyhodnocuje ty změny v objektu řízení, které provádějí řídící orgány řídícího subjektu.

Mezi hlavní patří: změny technologické základny výroby, změny kvality pracovní síly, vnější a vnitřní podmínky.

Kritéria pro hodnocení účinnosti systému řízení jako celku by měla být doplněna o konkrétní kritéria pro jeho prvky. Za prvé, jejich zahrnutí do celkového systému výkonnostních kritérií zajišťuje úplnost pokrytí a komplexnost hodnocení.

Za druhé, umožňuje identifikovat a měřit zdroje, faktory pro zlepšení efektivity řízení, zajištění růstu jeho kvality a snížení nákladů. Tím, že jsou v neustálé interakci, takže změna v některých prvcích způsobuje odpovídající změny v jiných, dávají systému jako celku nové kvality, které jsou mu vlastní.

Kvalita fungování se hodnotí ve dvou směrech:

Organizační struktury;

Informační podpora.

Efektivita organizačních struktur je spojena především s historicky se měnícím poměrem centralizace a decentralizace, se zvyšováním flexibility organizačních forem. Kritéria efektivnosti se týkají především posouzení počtu vazeb ve struktuře a vzájemného působení úrovní řízení, stupně strukturování cílů a vztahu mezi nimi a strukturou, horizontálních a vertikálních vazeb.

Používá se také kritérium informační ovladatelnosti v rámci organizační struktury, míra interakce mezi různými aspekty řídící činnosti. Z toho vyplývá požadavek na snížení hierarchických úrovní. Používá se kritérium, které hodnotí soulad struktury a cílů podle úrovně hierarchie.

Kritéria pro informační podporu odrážejí pravidelnost a spolehlivost obsluhy manažerů provozní dokumentace a jsou stanovena v následujících oblastech:

Efektivita zpracování aktuálních informací včetně jejich komplexnosti;

Rychlost a přesnost vydávání informací o speciálních žádostech (kvalita výběru potřebných informací a minimalizace času stráveného přípravou odpovědi);

Spolehlivost a bezpečnost informací;

Včasnost informací;

Dostupnost potřebných informací;

Nedostatek nadbytečných informací;

Kvalita interfunkčních vztahů;

Úspory z rozsahu pro sběr, zpracování a přenos dat.

Moderní teorie managementu tak přichází k potřebě za prvé harmonizovat ukazatele výkonnosti managementu s ukazateli efektivity a produktivity podniku; za druhé je to potřeba vzít v úvahu mnohostranný dopad managementu na firmu pomocí souboru dalších kritérií.

1.3 Tři úrovně účinnosti systému řízení

Potom se systém řízení a jeho účinnost neposuzuje na jedné, ale na třech úrovních:

Jako organická součást vyššího systému.

Jako nezávislý kompletní systém.

Jako koncentrace složek obsažených v tomto systému s jejich vlastními specifickými vlastnostmi.

Efektivitu řízení na první úrovni lze v tomto případě vyjádřit výkonností podniku, neboť výsledek řídící činnosti se projevuje nepřímo přes výsledky celé organizace, v jejím vztahu k vnějšímu prostředí.

Na druhé úrovni je efektivnost kontrolního systému vyjádřena prostřednictvím charakteristik jeho schopnosti samostatně jednat, tzn. k řešení úkolů bezprostředně před ním stojících a dosažení stanovených cílů.

Na třetí úrovni je zdůrazněna účinnost komponent systému. Právě zde lze uvažovat o fungování sil a prostředků zahrnutých v systému v konkrétních formách jak z hlediska technického, tak organizačního a sociálně-psychologického. V praxi lze efektivitu třetí úrovně redukovat na efektivitu manažerské práce a jejích prostředků.

Produkt manažerské činnosti je také trojrozměrný. Jednak působí jako finální, v podobě té či oné efektivnosti výroby, a není ničím jiným než výsledkem efektivnosti fungování objektů řízení a samotné řídící činnosti.

Za druhé působí jako meziprodukt v podobě kvality a efektivity fungování systému managementu jako celku.

Za třetí je ztělesněním kvality výkonu funkcí a etap manažerské práce, charakteru využití dostupných sil a nástrojů řízení.

Analýza existujících teoretických a praktických přístupů k hodnocení efektivity managementu v rámci firmy nám umožňuje identifikovat následující oblasti pro analýzu různých aspektů efektivity jako složek celkové efektivity managementu:

Ekonomické ukazatele efektivnosti řízení.

Efektivita při poskytování externích a interních sociální politika; vztah mezi cíli firmy a společnosti.

Efektivita řízení jako samoregulačního systému; adaptační schopnost požadavkům vědeckotechnického pokroku, změnám společenských podmínek výroby.

Efektivita informačního systému; informační podpora vlivu řízení a kontroly na firmu.

(Podle www.avacco.ru).

2. Faktory pro zvýšení efektivity řízení komerční organizace

2.1 Organizační struktura a dělba práce

Organizační struktura jakékoli obchodní firmy nebo orgánů s jakýmkoli typem činnosti by měla být posuzována z různých pozic a s přihlédnutím k různým kritériím. Jeho účinnost a účinnost je ovlivněna:

skutečné vztahy mezi lidmi a jejich prací. To se odráží v organizačních schématech a popisech práce;

současné manažerské politiky a praktiky ovlivňující lidské chování;

pravomoci a funkce zaměstnanců organizace na různých úrovních řízení (nižší, střední, vyšší).

Dovednou kombinací těchto tří faktorů může organizace vytvořit takovou racionální strukturu, ve které existuje reálná a příznivá příležitost dosáhnout vysoké úrovně efektivity řízení.

Struktura organizace odráží rozmístění jednotlivých divizí, které se v organizaci vyvinulo, vazby mezi těmito divizemi a sjednocení divizí do jediného celku.

Struktura organizace je logický vztah mezi úrovněmi řízení a funkčními oblastmi, postavený ve formě, která umožňuje co nejefektivněji dosahovat cílů organizace.

Integrace je možnost koordinovaného jednání mnoha lidí.

Potřeba koordinace, která vždy existovala, se stává skutečně naléhavou, když je práce jasně rozdělena horizontálně i vertikálně, jako je tomu ve velkých moderních organizacích. Pokud management nezavede formální koordinační mechanismy, lidé nebudou schopni práci společně zvládnout. Bez vhodné formální koordinace se mohou různé úrovně, funkční oblasti a jednotlivci snadno soustředit na své vlastní zájmy, a nikoli na zájmy organizace jako celku.

Můžeme tedy říci, že integrační proces je procesem dosažení jednoty úsilí všech subsystémů organizace k dosažení jejích cílů a cílů.

Jednota úsilí zvyšuje efektivitu řízení, nedává oddělením organizace možnost táhnout ji různými směry, rozhazovat její síly a schopnosti a dosahovat celkových cílů organizace.

Aby bylo možné efektivně integrovat organizaci, musí mít vyšší management neustále na paměti celkové cíle organizace a stejně tak neustále zaměstnancům připomínat nutnost zaměřit své úsilí právě na společné cíle. Nestačí, že každé oddělení a každý zaměstnanec organizace bude efektivně pracovat sám za sebe. Management by měl na organizaci nahlížet jako na otevřený systém.

Proces integrace je takový, že čím je firma integrovanější, tím je úspěšnější.

Pro integrované organizace fungující v udržitelných podmínkách životní prostředí a s využitím technologie hromadné výroby, metod souvisejících s vývojem a stanovením pravidel a postupů, jsou vhodné hierarchické struktury řízení. Organizace působící ve variabilnějším prostředí a využívající k výrobě jednotlivých produktů nejrůznější procesy a technologie často považují za vhodnější integraci prostřednictvím navazování individuálních vztahů, organizace práce různých komisí a pořádání mezirezortních schůzí.

Jestliže integrace implikuje jednotu úsilí a cílů, pak proces diferenciace naopak implikuje rozdělení těchto snah a cílů v rámci organizace mezi její různé složky.

Diferenciace by měla být maximální v rámci organizací, jejichž činnost je založena na kreativitě (např. výzkumné ústavy),

Zákonitost procesu diferenciace spočívá v tom, že čím složitější je prostředí organizace, tím větší je diferenciace.

Koncentrace výroby a rozšiřování firmy přispívá k diferenciaci funkcí mezi různými úrovněmi systému řízení.

Tak např. funkce dlouhodobého plánování a technického dovybavení by měly být řešeny centrálně na vyšších úrovních systému řízení a otázky operativního řízení na jeho nižších úrovních.

Diferenciace problémů řešených centrálně a decentralizovaně se odráží ve struktuře správního aparátu. Diferenciace ve vývoji plánovaných ukazatelů tedy najednou vedla k rozšíření ekonomických služeb podniku.

Specializovaná dělba práce přímo souvisí s procesy integrace a diferenciace.

Aby organizace dosáhla svých cílů, musí být úkoly koordinovány pomocí vertikální dělby práce. Vertikální uspořádání je znázorněno na obrázku 1.

Obrázek 1. Vertikální schéma dělby práce

Vedoucí vyšší úrovně řídí činnost vedoucích středních a nižších úrovní, to znamená, že ve formálním smyslu má větší moc a postavení. Vertikální diferenciace souvisí do hloubky s hierarchií organizace. Čím více kroků je mezi nejvyšší úrovní a provozními pracovníky, tím je organizace složitější. Vertikální struktura se skládá z úrovní moci budovaných v hierarchickém pořadí. Moc je rozdělena podle pozic a vůdců, kteří tyto pozice zastávají. Na obrázku je také znázorněna pozice pracovníků ve vertikální konstrukci. Cíl je chápán jako vodítko pro tok připojení a síly.

Horizontální diferenciace odráží míru dělby práce mezi jednotlivými jednotkami. Čím více různých oblastí v organizaci vyžaduje specializované znalosti a dovednosti, tím je horizontálně složitější. Horizontální specializace je zaměřena na diferenciaci funkcí a zahrnuje: definici práce a vymezení vztahu mezi různými druhy práce, kterou může vykonávat jeden nebo více různých lidí. Horizontální dělba práce spočívá v tom, že vrcholový manažer má přímou kontrolu nad třemi manažery: středním manažerem (výroba), středním manažerem (účetnictví) a středním manažerem (marketing). Na druhé straně mají RSU (manažeři střední úrovně) přímou kontrolu nad příslušnými RNU (manažeři nižší úrovně) a tito - přímo nad určitým počtem účinkujících. To lze chápat jako funkcionalizaci (různé úkoly, které je nutné splnit, aby bylo dosaženo cílů organizace), v důsledku čehož vznikají určité specializované jednotky.

Průměrná úroveň

nejnižší stupeň

Obrázek 2. Schéma horizontální dělby práce.

2.2 Zdroje a technologie

Zdroje, které má organizace k dispozici, jejich množství a kvalita jsou významným faktorem kvality řízení. Materiální i duchovní zdroje ovlivňují možnosti úspěšné činnosti firmy. Posledně jmenované mají velký význam v podnicích v sektoru služeb. Při plánování nebo provádění potřebných činností je vždy nutné určit dostupnost zdrojů, bez kterých je jejich realizace nemožná. Jakmile jsou zdroje identifikovány, je nutné porovnat dostupné zdroje s těmi, které jsou potřebné k realizaci plánů. To poskytne realistický obrázek o možnostech. Úkolem vedení organizace je zajistit možnost realizace plánů a zároveň kontinuitu činnosti organizace v krátkodobém i dlouhodobém horizontu rozvojem stávajících a vytvářením nových zdrojů.

V současné fázi vývoje hrají nejdůležitější roli pro fungování organizace informace. Velmi důležitým faktorem pro zvýšení efektivity řízení je správně vybudovaný a spolehlivě fungující informační systém a využívání moderních informačních technologií, které zajišťují oběh informací v rámci podniku i mimo něj, jakož i ochranu dat souvisejících s obchodním tajemstvím.

Všechny podniky mají obrovské množství dat a nashromážděné praktické zkušenosti. Dnes jsou podmínkou podnikatelského úspěchu především znalosti – to je klíč k ziskové práci. Ekonomické prvenství mnoha podniků je dáno především prioritou ve využívání informačních technologií. Moderní informační technologie postavené na bázi počítačové inteligence hrají klíčovou roli v rozvoji podniků.

Manažerské informační technologie jsou metody a metody interakce mezi řídicím a řízeným subsystémem stavební výroby založené na využití moderních nástrojů.

Moderní sada nástrojů pro správu jednoho informačního pole v průběhu celého životního cyklu tvorby budovy (stavby) se skládá z:

elektronické počítače,

komunikační systémy a výpočetní systémy,

datové a znalostní banky,

softwarové a informační nástroje,

ekonomické a matematické metody a modely,

expertní systémy.

Technologie jako faktor vnitřního prostředí je mnohem důležitější, než si mnoho lidí myslí. Většina lidí považuje technologii za něco, co souvisí s vynálezy a stroji, jako jsou polovodiče a počítače. Sociolog Charles Perrow, který obsáhle psal o vlivu technologií na organizaci a společnost, však technologii popisuje jako prostředek přeměny surovin – ať už to jsou lidé, informace, popř. fyzické materiály- v požadovaných produktech a službách.

Technologie zahrnuje standardizaci a mechanizaci. To znamená, že použití standardních dílů může značně usnadnit proces výroby a opravy. V dnešní době je velmi málo zboží, jehož výrobní proces není standardizován.

Na začátku století se objevil takový koncept jako montážní dopravníkové linky. Nyní se tento princip používá téměř všude a výrazně zvyšuje produktivitu podniků.

Technologie jako faktor, který silně ovlivňuje efektivitu organizace, vyžaduje pečlivé studium a klasifikaci. Způsobů klasifikace je více, popíšu klasifikaci podle Thompsona a podle Woodwarda.

Klasifikace technologie od Joan Woodward je nejznámější. Rozlišuje tři kategorie technologií:

Jednotlivá, malosériová nebo individuální výroba, kdy se vyrábí vždy pouze jeden výrobek.

Při výrobě se používá hromadná nebo velkosériová výroba velký počet produkty, které jsou stejné nebo velmi podobné.

Nepřetržitá výroba využívá automatizované zařízení, které běží 24 hodin denně k nepřetržité výrobě stejného produktu ve velkých objemech.

Sociolog a organizační teoretik James Thompson navrhuje tři další kategorie technologií, které nejsou v rozporu s předchozími třemi:

Vícevrstvé technologie charakterizované řadou nezávislých úkolů, které je nutné provádět postupně. Typickým příkladem jsou montážní linky hromadné výroby.

Zprostředkující technologie jsou charakterizovány setkáními skupin lidí, jako jsou klienti nebo kupující, kteří jsou nebo chtějí být na sobě závislí.

Intenzivní technologie je charakterizována použitím speciálních technik, dovedností nebo služeb za účelem vytvoření určitých změn v určitém materiálu vstupujícím do výroby.

Tyto dvě kategorie se od sebe příliš neliší. Například vícevrstvé technologie jsou ekvivalentní technologiím hromadné výroby a intermediární technologie zaujímají mezilehlé místo mezi jednotlivými technologiemi a technologiemi hromadné výroby. Rozdíly v těchto klasifikacích jsou způsobeny především různými oblastmi specializace autorů. To znamená, že Woodward se zabýval hlavně technologií průmyslové podniky, zatímco Thompson zahrnoval všechny druhy organizací.

Jeden typ technologie nelze nazvat lepší než jiný. V jednom případě může být jeden typ přijatelnější a v jiném bude vhodnější opačný. Lidé určují konečnou vhodnost dané technologie, když činí spotřebitelskou volbu. V rámci organizace jsou lidé důležitým rozhodujícím faktorem při určování relativní vhodnosti konkrétního úkolu a obsahu operací pro zvolené technologie. Žádná technologie nemůže být užitečná a žádný úkol nelze splnit bez spolupráce lidí, kteří jsou pátou vnitřní proměnnou.

2.3 Personál jako faktor zlepšující efektivitu řízení

Lidé jsou páteří každé organizace. Bez lidí není organizace. Lidé v organizaci vytvářejí její produkt, utvářejí kulturu organizace, její vnitřní klima, určují, co organizace je.

Kvůli této situaci jsou lidé pro manažera „předmětem číslo jedna“. Manažer formuje personál, vytváří mezi nimi systém vztahů, zapojuje je do tvůrčího procesu společné práce, podporuje jejich rozvoj, školení a povýšení v práci.

Lidé pracující v organizaci se od sebe velmi liší v mnoha ohledech: pohlaví, věk, vzdělání, národnost, rodinný stav, schopnosti atd. Všechny tyto rozdíly mohou mít významný dopad jak na výkon a chování jednotlivého zaměstnance, tak na jednání a chování ostatních členů organizace. V tomto ohledu by měl management budovat svou práci s personálem tak, aby přispíval k rozvoji pozitivních výsledků chování a činnosti každého jednotlivce a snažil se eliminovat negativní důsledky jeho jednání. Na rozdíl od stroje má člověk touhy a je pro něj charakteristický postoj ke svému jednání a jednání druhých. A to může vážně ovlivnit výsledky jeho práce. V tomto ohledu musí management řešit řadu mimořádně složitých úkolů, na kterých do značné míry závisí úspěšnost fungování organizace.

Demografické, sociálně-psychologické, národnostní a další charakteristiky personálu mají velký vliv na zvyšování efektivity řízení organizace.

Motivovaný personál je klíčem k úspěšné práci a progresivnímu pohybu společnosti k realizaci její strategie a posílení pozice na trhu. Motivace zaměstnanců je proto univerzálním tématem, jehož aktuálnost neklesá ani přes neustálou pozornost teoretiků i praktiků managementu. Systematický přístup k motivaci zaměstnanců je předpokladem profesionalizace managementu a racionálního využívání organizačních příležitostí ke stimulaci zaměstnanců k pracovní aktivitě.

Systematický přístup k motivaci zaměstnanců je založen na komplexním zohlednění psychologických principů motivačního procesu individuálních i skupinových aktivit a také účinných metod motivace přitažlivosti, udržení a efektivní práce. Systematický přístup zahrnuje řízení motivace zaměstnanců na všech úrovních s využitím všech typů motivace: v závislosti na časovém horizontu – dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé a momentální; v závislosti na pobídkách – hmotných i nehmotných, peněžních i nepeněžních. Systematický přístup zahrnuje kombinaci působení organizačních pobídek a soustavné snahy manažerů na všech úrovních řízení motivovat zaměstnance v přísném souladu s organizační strategií.

Motivace personálu se provádí na třech vzájemně propojených úrovních, z nichž každá má své vlastní charakteristiky.

V osobní rovině se provádí dlouhodobá, střednědobá, krátkodobá a momentální motivace každého zaměstnance. Existují všechny tři typy motivace: přitažlivost, udržení a efektivní práce. Ve vztahu k jednomu zaměstnanci může být motivace účinná a ve vztahu k jinému neúčinná.

Na této úrovni motivace má velký význam situační faktor. Využití stejných metod a přístupů k motivaci zaměstnanců v různé podmínky vede k různým výsledkům. Základními principy motivace na osobní úrovni jsou proto včasnost, diferencovaný přístup a propojení se zájmy zaměstnance. Důležitými faktory efektivní motivace zaměstnance na osobní úrovni jsou jasnost úkolu, jeho soulad s kompetencí, kompetencí a zájmy zaměstnance.

Na úrovni skupiny se uskutečňuje motivace pro efektivní a efektivní skupinovou práci. Motivace pro skupinovou práci spočívá ve stanovení rozsahu úkolů, které lze efektivně ve skupině splnit, a vytvoření optimálních podmínek pro skupinovou interakci. Klíčovými faktory efektivní skupinové motivace jsou skupinové charakteristiky, vedení a styl řízení. Principy skupinové motivace jsou ohleduplnost, důvěra a otevřenost.

Na organizační úrovni je motivace zaměstnanců prováděna pomocí ekonomických a politických motivačních metod podporovaných všemi subsystémy řízení. Důležitými faktory efektivní motivace na organizační úrovni jsou image organizace a pověst vrcholových manažerů, stejně jako její přiměřenost strategickým cílům a měnícímu se organizačnímu prostředí. Účinnost motivace je dána jejím sociálním hodnocením a očekáváním zaměstnanců. Principy organizační motivace jsou odpovědnost, ovladatelnost a vyváženost zájmů všech kategorií zaměstnanců.

Manažerská kompetence a motivace k dosahování výsledků slouží jako spojnice, které spojují všechny úrovně motivace do jediného systému, který dokáže zajistit přilákání a udržení talentovaných zaměstnanců i racionální využití jejich osobního a skupinového potenciálu.

Sbližování zaměstnanců a týmů je předpokladem úspěšného řízení a dosahování strategických cílů a vyžaduje vytvoření uceleného a silného systému. Čím integrálnější a trvanlivější systém, tím vyšší je ovladatelnost společnosti. Jednotliví zaměstnanci a skupiny by se měly stát vzájemně provázanými prvky, jejichž činnost by měla směřovat k řešení společných cílů. Motivaci k práci v tomto ohledu do značné míry určuje to, jak zaměstnanec chápe, v jaké společnosti je součástí. Proto image a společenský význam organizačních aktivit může jak zvýšit, tak snížit motivaci zaměstnanců. Nepochopení vlastní role a podceňování významu vlastního příspěvku pro společnou věc vede ke snížení pracovní motivace zaměstnanců.

Na organizační úrovni jsou aktuální problémy dlouhodobé a střednědobé motivace pro získávání a udržení zaměstnanců a také jejich efektivní práce.

Efektivita motivace zaměstnanců na organizační úrovni závisí na schopnosti vrcholového managementu udržet hodnotu materiálních i nemateriálních pobídek pro všechny kategorie zaměstnanců volbou optimálních forem, metod a motivačního režimu z hlediska situace, cílů organizace a očekávání zaměstnanců. Zvláštní význam mají spravedlivé materiální pobídky pro práci.

Klíčovým úkolem je proto udržovat rovnováhu zájmů různých kategorií specialistů.

Organizační úroveň motivace zaměstnanců je dána organizační strukturou a kulturou společnosti, což umožňuje identifikovat závislost motivace zaměstnanců na rovnováze veřejné moci a odpovědnosti.

Důležitým znakem motivace na organizační úrovni je potřeba pravidelné korekce stávajícího souboru hmotných i nemateriálních pobídek v souladu s probíhajícími organizačními změnami bez ohledu na jejich charakter a směr.

Systematický přístup k motivaci zaměstnanců na organizační úrovni tedy zahrnuje:

zachování hodnoty hmotných a nemateriálních pobídek;

změna forem, metod a způsobů stimulace jako prvku jakékoli organizační transformace;

zachování rovnováhy pravomocí a odpovědností zaměstnanců při plnění jejich povinností.

Ve státních orgánech je za účelem stimulace práce státnímu zaměstnanci v závislosti na podmínkách jeho veřejné služby poskytován v případech a způsobem stanoveným federálními zákony a zákony ustavujících subjektů Ruské federace životní prostor , služební přeprava nebo peněžní náhrada nákladů na přepravu. (Federální zákon „O základech státní služby Ruské federace“)

3. Vliv vedoucího na efektivitu řízení

3.1 Hlavní vlastnosti vůdce

Podle autora nejdůležitějším faktorem Kvalitou řízení je osobnost samotného vedoucího, jeho schopnosti, sociálně-psychologické vlastnosti, míra sociability, schopnost najít společnou řeč s podřízenými a organizovat jejich práci. Způsob práce manažerů a efektivita řízení organizace je ovlivněna hodnocením jejich činností, jejich pracovními zkušenostmi, motivací a úrovní zadaných úkolů.

Ne každý se může stát manažerem, podnikatelem, lídrem, zvláště v tržní ekonomice. K tomu musí člověk splnit řadu požadavků.

Efektivita manažerské činnosti vedoucího závisí na jeho schopnostech. Podle definice psychologa A.N. Leontieve, schopnosti jsou takové vlastnosti jednotlivce, jejichž souhrn určuje úspěch určité činnosti.

Podle mého názoru psychologové rozlišují mezi specifickými schopnostmi a obecnou schopností člověka. Ale úspěšnost činnosti vůdce závisí také na jeho zkušenostech (znalostech, dovednostech, schopnostech), stejně jako na osobnostních vlastnostech.

Věřím, že silný lídr se vyznačuje vysokou mírou heterogenity v používaných metodách a metodách řízení a manažerských dovednostech. Obecná schopnost manažerské činnosti implikuje následující manažerské rysy a dovednosti vlastní silným vůdcům:

Schopnost řešit „nestandardní“ manažerské problémy, které nemají hotové receptury řešení spojené s konkrétními, někdy konfliktními situacemi. Rozhodnutí by měla být zaměřena na řešení konfliktů. Čím silnější je vůdce, tím méně konfliktů má.

Důležitou roli z mého pohledu hraje schopnost myslet ve velkém. Škála myšlení vedoucího úzce souvisí s jeho pracovním zařazením a je určena tím, na jakých problémech pracuje a jaké kategorie uvažuje v souladu se svou pozicí: jednou z hlavních psychických obtíží nového manažera jmenovaného do funkce je přinést měřítko jeho myšlení v souladu s novou pozicí. Míra snadnosti a účinnosti restrukturalizace předchozí škály myšlení ukazuje na schopnost jednotlivce řídit. Čím je vůdce schopnější, tím snáze změní měřítko svého myšlení, a čím je silnější, tím lépe bude moci realizovat své schopnosti. Stát se dobrý vůdce vysoké hodnosti a získat sebevědomí takového vůdce, je zpravidla nutné projít všemi stupni pracovního žebříčku. Silný vůdce kreativně přistupuje k příkazům vyšších orgánů, a pokud s ním nesouhlasí, pak své protiargumenty pečlivě zdůvodňuje.

Je také nutné umět zajistit pozitivní samoregulaci systému řízení. Vedoucí má právo rozhodovat o výběru a umístění personálu ve své jednotce. Efektivita těchto rozhodnutí je přímo závislá na manažerských schopnostech vedoucího. Silný vůdce si vybírá silné podřízené, slabý vůdce slabé. V prvním případě můžeme mluvit o pozitivní, ve druhém - o negativní samoregulaci systému řízení. Ukazuje se, že škoda od slabého vůdce je dvojí: přímá, z nízké efektivity jeho manažerských činností a nepřímá, spojená s negativní seberegulací. Každý manažer a specialista může být hodnocen podle svého podnikání, odborných kvalit pouze manažerem nebo specialistou vyšší kvalifikace.

Dále je z mého pohledu nezbytná schopnost zlepšit funkční uspořádání personálu. Silný vůdce dokáže správně vyhodnotit výkony podřízených. Snaží se nezapojovat slabé podřízené do řešení obtížných nebo důležitých problémů, pomáhá jim pochopit „nestandardní“ situace, spoléhá na metody autokratického vedení. Někdy může delegovat svou pravomoc na silné podřízené, klást jim úkoly obecné formy, přičemž používá demokratické metody vedení a zaměřuje se na jejich schopnosti a dovednosti.

Mezi další důležité osobnostní rysy a charakteristiky vůdce patří:

Jeho schopnost dominovat v týmu;

Sebevědomí;

Emocionální rovnováha;

odpovědnost;

družnost a nezávislost;

3.2 Autorita a vedení

Efektivita vůdčích činností do značné míry závisí na autoritě vůdce. Názor, že získáním určitého místa vedoucí automaticky získává autoritu, je mylný.

Silná podpora zaměstnanců je klíčem k efektivnímu vedení. Být dobrým vůdcem znamená především vycházet v dobrém s podřízenými. Mají nejpřesnější představu o stylu vedení. Způsob, jakým se jim vůdce dívá do očí, vysvětluje všechny jeho úspěchy a neúspěchy. Podřízení si dobře uvědomují rozdíl mezi prací se špatným a dobrým vůdcem. S dobrým vedením se jejich práce stává zajímavější a dosažené výsledky posilují pocit profesionální hrdosti. Při špatném vedení slouží podřízení své pracovní službě.

demokracie komunikace mezi manažerem a podřízenými, kolegy v práci;

jeho dostupnost, všímavost;

schopnost vytvářet přátelskou atmosféru důvěry;

zdvořilost a korektnost při jednání;

přesnost a zodpovědný přístup k tomuto slovu.

Značný význam hraje chytrost a přesnost, přehlednost a organizovanost ve způsobu chování. Vnější stránka jednání však musí odpovídat vnitřnímu morálnímu přesvědčení vůdce. Pouze za této podmínky mohou normy kancelářské etikety pomoci vůdci efektivněji komunikovat s lidmi. Neustálá komunikace mezi vůdcem a jeho podřízenými zvyšuje jeho autoritu a úroveň důvěry v něj. Přibližně 3/4 času manažera věnuje komunikaci s účinkujícími, stejně jako s vyššími a nižšími vedoucími.

Sociabilita člověka se vyznačuje snadností kontaktu s jinými lidmi, nepřítomností izolace, izolace. Navíc sociabilita jako osobnostní rys musí být nutně doprovázen emočně pozitivním „plánem“ komunikace. Osoba, která snadno vstupuje do kontaktu, v obchodním vztahu s jinými lidmi, ale zároveň způsobuje emočně negativní "plán" komunikace v partnerech, může být nazývána kontaktní, ale nemůže být nazývána společenskou. Na rozdíl od společenského člověka kontaktní osoba komunikuje z nutnosti, v závislosti na podmínkách a okolnostech konkrétní inscenace je její komunikace povinná, nucená.

Pro studium vlivu sociability osobnosti lídra na efektivitu řízení týmu z hlediska produkčních a sociálně psychologických ukazatelů studovali psychologové asi 200 týmů prvovýroby, brigád, úseků průmyslových podniků a jejich vedoucích. Byla vyslovena hypotéza: zvýšení sociability by mělo mít pozitivní dopad na produkci a zejména na sociálně-psychologické ukazatele činnosti manažerů. V důsledku výzkumu určitých metod a bodování bylo identifikováno pět úrovní projevu sociability manažerů (na 24bodové škále)

ultranízká (izolace) až 4 body;

nízká sociabilita 5-9 bodů;

mírná sociabilita 10-14 bodů;

vysoká sociabilita 15-19 bodů;

ultravysoká (citlivost) nad 20 bodů.

Z 200 dotázaných manažerů s ultranízkou sociabilitou se ukázalo – 6 % manažerů; s nízkým - 26,5 %; střední - 55 %; vysoká - 12,5 %; ultra vysoká - 0 %.

V závislosti na míře projevu sociability se efektivita vedení projevuje ve dvou oblastech: produkční a sociálně-psychologické. Ukázalo se, že lídři s 8-10 a 14-15 body sociability dosahují vysoké produkční efektivity a vysoké sociálně-psychologické efektivity s 6-9 a 14-15 body v závislosti na úrovni organizace a sehranosti týmu.

3.3 Správná organizace práce jako faktor zlepšující efektivitu řízení

Vedoucí není jen dobrý specialista, ale také organizátor práce svých podřízených. Organizovat práci druhých znamená rozdělit mezi ně konkrétní úkoly. Tato forma vztahu mezi nadřízeným a podřízeným se nazývá delegování pravomocí. Efektivita práce jemu podřízeného oddělení a tedy i kvalita práce samotného vedoucího závisí na tom, jak moc vůdce zná umění delegovat pravomoci. Podle mého názoru vůdce, který nemůže nebo nechce používat metody delegování, není skutečným vůdcem. Musí se naučit dělat práci rukama svých podřízených. Odpovědnost a pravomoc můžete delegovat, ale nezapomínejte, že pokud práce není odvedena nebo je odvedena špatně, pak bude šéf této jednotky stále potrestán jako jediný velitel.

Delegování by se mělo použít v následujících případech:

1) když podřízený umí tuto práci lépe než vedoucí. Zároveň by se člověk neměl bát poznat, že podřízení jsou v něčem lepší. Pro pověst vůdce v tom není nic hrozného, zvláště když si nikdo stále nemyslí, že vůdce rozumí všemu bez výjimky lépe než kdokoli jiný. Hlavní věc je schopnost maximálně efektivně využívat znalosti svých podřízených;

2) když nadměrné zaměstnávání neumožňuje manažerovi řešit tento problém sám;

3) když je potřeba uvolnit čas a energii dělat důležité věci, které mají prvořadý význam. V tuto chvíli by měly být všechny ostatní úkoly delegovány na podřízené.

Efektivita používání metod delegování závisí na tom, zda se manažerovi podaří vyhnout se následujícím chybám:

Neschopnost vysvětlit. Záleží na tom, jak správně se podřízený dozví primární informaci, zda si s úkolem poradí. Vedoucí proto musí po vysvětlení zjistit, zda podřízený všemu rozuměl. Pokud se zároveň zeptá: „Rozuměl jsi všemu?“, pak si můžete být jisti, že bude následovat odpověď: „Ano, protože“, i když tomu tak není, bude pro podřízeného obtížné přiznat, že nic nepochopil, aby nezpochybnil jejich intelektuální schopnosti v očích vůdce. Proto je lepší se zeptat: „Vysvětlil jsem vám to dostatečně jasně?“ Tato formulace vyvolá reakci a podřízený může říci: „Ano, ale rád bych něco upřesnil.“
Odmítnutí použít zpětnou vazbu. Manažer musí najít příležitost zúčastnit se jedné z akcí přidělených podřízenému.
Manažerovo nabručení z nespokojenosti s prací podřízených mu leze na nervy. Před vyjádřením nespokojenosti by proto měly být předloženy konkrétní návrhy na změnu situace.
Strach ze ztráty autority. Vůdcovo pravdivé přiznání, že něco neví, nezasadí jeho autoritě silnou ránu, ale pokud někdy řekne, že zná jediné přijatelné řešení problémů, snáze mu uvěří.
Ztráta sebekontroly. Vedoucí by nad sebou nikdy neměl ztratit kontrolu, a to ani v těch (nutně vzácných) případech, kdy za účelem prevence zařizuje oblékání podřízených.

Efektivita delegování je zajištěna, když manažer jasně rozumí tomu, jaké výsledky od svých podřízených očekává a jakou formou by těchto výsledků mělo být dosaženo a v jakém časovém horizontu. Na základě toho musí organizovat kontrolu, která je spolu s přísnou disciplínou hlavním předpokladem efektivního delegování. Delegování není způsob, jak se vyhnout odpovědnosti, je to forma dělby manažerské práce, která umožňuje zvýšit její efektivitu a usnadňuje práci manažera. Ale nezbavuje ho to konečného rozhodnutí; povinnost, která ho činí odpovědným.

Závěr

Cílem každé organizace je dosahovat vysokých výsledků. K tomu je nutné zlepšit efektivitu a kvalitu řízení.

Vzhledem k tomu, že úkolem managementu je cílevědomě ovlivňovat řízený objekt tak, aby bylo zajištěno dosažení stanovených cílů, lze efektivnost řízení hodnotit podle míry dosažení těchto cílů: podle konečných výsledků výrobní činnosti (z hlediska zisku) Posouzení efektivnosti řízení podle míry dosažení těchto cílů , kvalitou plánování (zlepšení rozpočtovacích ukazatelů), efektivitou investic (návratnost kapitálu), zvýšením rychlosti. Rovněž efektivitu řízení lze vyjádřit a zhodnotit nejen konečnými ekonomickými výsledky práce celé společnosti, ale také takovými parametry, jako je rychlost rozhodování a realizace konkrétních kroků, návratnost realizace rozhodnutí, měřeno v nákladových ukazatelích, obratu kapitálu atd.

Efektivitu řízení ovlivňuje mnoho faktorů.

Struktura organizace je zásadním faktorem kvality řízení, který je třeba brát v úvahu, neboť správně zvolená a dobře fungující struktura značně usnadňuje proces řízení a zvyšuje jeho efektivitu.

Ale hlavním faktorem zvyšování efektivity řízení je loajalita zaměstnanců. Vedoucí musí svou práci s personálem budovat tak, aby přispíval k rozvoji pozitivních výsledků chování a činnosti každého jedince a snažil se eliminovat negativní důsledky jeho jednání. Motivovaný personál je klíčem k úspěšné práci a progresivnímu pohybu společnosti k realizaci její strategie a posílení pozice na trhu. Motivaci lze rozlišit na osobní, skupinové a organizační úrovni.

Ale ve větší míře závisí efektivita a kvalita řízení a jeho efektivita na osobnosti samotného vedoucího, jeho schopnostech, kvalitách, schopnosti najít společnou řeč s podřízenými a organizovat práci. Silný lídr se vyznačuje vysokou mírou heterogenity používaných metod a metod řízení a také manažerskými dovednostmi. Schopnost řídit aktivity znamená přítomnost řady manažerských rysů a dovedností, které jsou vlastní silným vůdcům. Jedná se o schopnost řešit nestandardní úkoly, myslet ve velkém, schopnost zajistit pozitivní autoregulaci systému řízení, zlepšit funkční rozmístění personálu. Lze rozlišit i psychologické kvality: schopnost dominovat v týmu, sebevědomí, emoční vyrovnanost, zodpovědnost, družnost a nezávislost.

Se všemi těmito vlastnostmi bude vůdce schopen stát se vůdcem a autoritou pro své podřízené, správně organizovat pracovní proces, budovat strukturu organizace, zavádět oběh informací a komunikační proces a nacházet způsoby, jak zajistit společnosti s potřebnými prostředky a technologiemi.

Seznam použitých zdrojů

30 zlatých pravidel pro podnikání. - Minsk: Sklizeň, 2005. - 96 s. (30 pravidel).
http://prometa.ru/lib/12/print
http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
http://www.mcx.ru
http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
anrb.ru
hr-zone.net
optim. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
Vikhansky O.S. Strategický management: učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: Gardarika, 1998. - 296 s.
Zaretskaya E.N. Obchodní komunikace: Učebnice: ve 2 dílech - T II. - M.: Delo, 2002. - 720 s.
Ivančenko L.A. Základy úspěchu: teorie a praxe managementu. - M.: Myšlenka, 2003. - 287 s.
Základy managementu. Učebnice.2nd ed. - M.: Nakladatelství "Dashkov and K", 2001. - 176 s.
Pravidla obchodu. - M.: Nakladatelství "Zkouška", 2006. - 319 s. (Série "Dokumenty a komentáře")
Stettner M. Kariéra začínajícího manažera: Etapy růstu a úskalí / Maury Stettner. - Per. z angličtiny. M. Kotelníková. - M.: FAIR-PRESS, 2003. - 224 s. - (Základní škola obchodní).
Utkin E.A. Manažerský kurz. Učebnice pro střední školy. - M.: Nakladatelství "Zertsalo", 2001. - 448 s.
Khokhlova T.P. Identifikace genderových aspektů managementu – faktor zlepšující efektivitu managementu Management v Rusku a zahraničí č. 2/2001.

Stažení: Nemáte přístup ke stahování souborů z našeho serveru.

Každá podmínka musí být promyšlena a rozepsána do nejmenších detailů, pokud usilujete o efektivní řízení fungování organizace.

Téměř v každém podnikání existují dodavatelé a různé organizace, bez kterých je podnikání problematické. Ano, i na tisk vizitek pro ředitele, ale je potřeba někoho kontaktovat. I pro malý podnik je důležitá stabilita a transparentnost vztahů. Nenechávejte tuto práci na vůli najatého manažera a navíc náhodě. Vybudujte si strategii vztahu.

Hlavními obchodními procesy činnosti organizace jsou personální, prodejní a zákaznický management, projektové řízení.

Klasifikace stylů řízení. Za jakých podmínek je lepší, aby vedoucí převzal odpovědnost sám za sebe a kdy je lepší delegovat pravomoci na své podřízené?

Analýza a studie činnosti organizace. Subsystémy a prvky systému řízení organizace. Zásady efektivního řízení organizace.

Vliv řídící činnosti na život organizace. Komponenty organizačního subsystému. Vytvoření řídícího orgánu v organizaci. Jaký je proces řízení.

Metody řízení moderní organizace. Zlepšujeme manažerské činnosti v souladu s požadavky trhu.

Optimalizace metod řízení organizace a rozvoj efektivního systému řízení organizace. Přístup pro maximální efektivitu řízení organizace.

PLÁNOVÁNÍ V ORGANIZAČNÍM ŘÍZENÍ

Plánování je jednou z funkcí managementu. Popíráním této funkce manažer zbavuje proces řízení podniku důležitou součást. Nevyužít plánování ve své práci lze přirovnat k natáčení filmu bez scénáře. Ale to není vše...

Je třeba strukturovat celkový plán organizace práce. Tyto informace vám pomohou určit směr plánování, a tedy i směr práce vedoucího.

Každá zelenina má svůj čas a každý úkol a cíl má svůj vlastní plán. Pomocí plánování podle typu můžete efektivně strukturovat a organizovat svou práci na řízení podniku.

Myslíte si, že strategické plánování je jen pro velké korporace a malé a střední podniky ho nepotřebují? Pak to není strategické plánování. O tom, co je strategické plánování, proč a jak jej používat, si můžete přečíst zde.

Špatný generál je ten, kdo neumí ovládat jednotky během bitvy, tedy uplatňovat taktiku. A co obchodník, který má každý den „trhové bitvy“? Zkuste k řízení svého podnikání použít taktické plánování.

Úspěch firmy do značné míry závisí na plánování každodenních úkolů a jejich realizaci. Organizace práce zaměstnanců v rámci operačního plánování.

Plánování je jednou z funkcí řízení podniku. Pokud tato funkce nefunguje, jak by měla, existují pro to dobré důvody. Zjistěte více o těchto důvodech.

Pokud předpovídáte, neříkejte tomu plánování. Zahoďte učebnice plánované ekonomiky a pusťte se do skutečného plánování prodeje vaší společnosti. Velká část literatury o plánování prodeje na tyto otázky jednoduše neodpovídá.

KONTROLA V ORGANIZACI

Řídící funkce je často chápána velmi úzce, podle principu „uděláno nebo neprovedeno“. Proto by měla být role kontroly probrána podrobněji, aby manažeři mohli kontrolu efektivněji využívat ve své práci.

Práci manažera lze usnadnit, pokud je část procesů automatizována. Je možné automatizovat ovládání? Alespoň částečně, ale je to možné a někdy nutné. Informace o tom, jak to provést, naleznete v tomto článku.

Kontrola jako funkce řízení není omezena na kontrolu nad čísly. Existuje skupina ukazatelů, které se obtížně měří, ale jsou důležité. Jako hodnocení práce uklízeče poslouží například ukazatel čistoty podlahy. Ale co je čistá podlaha? Jak nainstalovat?

Vypracování firemního výkonnostního skóre není jednoduché, ale nemělo by být ani přehnaně složité. Systém ukazatelů by měl napomáhat ke kontrole, tedy k dosažení cíle.

Tak či onak, všichni používají strategii. Strategie je základem každého podnikání. Je to jen otázka zručnosti a znalostí stavitele. Jak můžete proměnit strategii v nástroj pro budování efektivního podnikání je napsáno v tomto článku.

Na první úrovni manažer řídí samostatně, na druhé úrovni řídí lidi, na třetí spravuje informace. Vyvážit tři úrovně řízení pro efektivitu je talent. Po přečtení článku budete vědět, že i vy máte talent.

Pokud nemáte dar jasnovidectví, pak byste se měli zamyslet nad tím, v čem spočívá flexibilita systému řízení. Jak udělat řídicí systém flexibilní, přečtěte si tento článek. Je to jednodušší, než se stát jasnovidcem.

Styl vedení může pomoci růstu firmy. Nebo možná naopak bránit rozvoji. K rozvoji je nutné používat styl řízení podle situace. Ještě lépe, používejte k řízení svého podnikání automatizaci.

Za co zodpovídají vaši zaměstnanci? Vědí, za co jsou zodpovědní a jakou práci od nich očekáváte? Smyslem oblastí odpovědnosti je zajistit, aby vaši zaměstnanci plnili své povinnosti efektivně. O tom v článku.

Při své práci se mnoho lídrů potýká s různými problémy. Jejich řešení ale není vždy efektivní. Proč? Přečtěte si v tomto článku.

Většina problémů společnosti má jednu příčinu – klíčový problém. O tom, jaký je klíčový problém a jak ovlivňuje práci společnosti, v tomto článku.

Všechny obchodní problémy jsou důsledky klíčového problému. Klíčový problém ale neleží na povrchu, musí se najít. Jak na to, v tomto článku.

V podnikání je konflikt nevyhnutelný. V dobrém i zlém je vlastně jedno, jestli vůdce ví, jak proměnit konflikt v úkol. Protože problém lze vždy vyřešit. Přečtěte si o tom, co jsou konflikty a jak je proměnit v úkoly k řešení.

ORGANIZACE ČINNOSTI SPOLEČNOSTI

Disciplína překonává jednotlivé třídy. Jednou z cest, jak nejen racionálně využívat zdroje a příležitosti, ale také dosáhnout úspěchu, je organizovat si práci. Pojďme mluvit o organizaci jednoduše...

Strukturování procesů v organizaci podniku. Zní to složitě, ale pokud to stále strukturujete, je snazší pracovat a spravovat. Jednoduše řečeno o tom, co vůdce organizuje a proč.

Řízení podniku lze organizovat různými způsoby. Otázkou je pouze to, jaký typ vedení společnosti vám dnes nejvíce vyhovuje.

Hlavními vnitroorganizačními dokumenty jsou předpisy, pokyny a příkazy. Stručně o toku dokumentů pro efektivní řízení podniku.

Jak vidíte řízení vaší firmy? Jak hodláte budovat vztahy se zaměstnanci? Vše závisí na vašich osobních kvalitách, které tvoří styl řízení. Tím, že se s nimi seznámíte, budete moci flexibilně přistupovat k organizaci práce.

Považujete svou práci za organizovanou? Poté zkontrolujte, zda je v souladu se zásadami organizování činnosti.

Tolik se píše o projektovém řízení firmy a podnikání. Proto jsme nemohli odolat pokušení napsat o tomto typu organizace práce. Navíc je to jedna z nejlepších možností pro efektivní řízení podniku.

Když píšete o automatizaci podnikání, argument se scvrkává na analogii řízení auta a chůze. Je lepší překonat vzdálenost 5-100 km pěšky nebo dopravou? Samozřejmě s využitím dopravy.

Komunikace není jen proces výměny informací. Jedná se o obousměrnou komunikaci. Proto při přenosu důležitá informace používat moderní prostředky obchodní komunikace.

PŮJČKY A INVESTICE PRO TY, KTEŘÍ ZAČÍNAJÍ PODNIKAT

Bez ohledu na to, jak skvělé se mohou vyhlídky na použití peněz jiných lidí zdát, nezapomeňte, že za ně budete muset zaplatit ze svých vlastních. Zvažte možné možnosti, které pomohou snížit výši půjčky nebo ji odmítnou. Lekce z finančního plánování.

Bank je mnoho, podmínky pro půjčování podniků také. Jak vybrat nejlepší banku? Co je lepší, velká banka nebo malá banka? Nestojí to za riziko, je lepší vybrat banku podle kritérií.

Potřebujeme investice, což znamená, že musíme hledat investora pro podnikání. Kdo jsou investoři a jak nejlépe budovat vztahy, abyste získali peníze. Možné výhody a nevýhody při získávání investorů.

Nechcete řešit bankovní půjčky? Možná marně. Zvažte půjčení peněz od banky a porovnejte s jinými možnostmi.

Když začínáte podnikat, téměř vždy vyvstává otázka: „Kde vzít peníze?“. Informace o typech půjček a získávání finančních prostředků vám pomohou vybrat tu nejlepší variantu.