"Dozorce autonomní instituce“, 2011, N 3

Zkušený vůdce se snaží vždy vnímat náladu svých podřízených. To nejen pomáhá předcházet vnitřním krizím, které jsou nebezpečné pro integritu organizace a výkon týmu, ale také posiluje v zaměstnancích myšlenku, že přínos každého z nich je důležitý pro společnou věc. Spolehlivým nástrojem pro zjišťování nálad a myšlenek personálu je princip zpětné vazby.

Mezi nejoblíbenější metody zpětné vazby tradičně patří dotazníky, rozhovory, přímá komunikace, schránka s návrhy, horká linka a 360stupňové hodnocení personálu. Zvažte, jaké jsou tyto metody, v jakých situacích je každá z nich nejúčinnější.

Dotazník

Metoda spočívá v průzkumu zaměstnanců pomocí speciálně připraveného dotazníku (dotazníku). Cílem je získat objektivní představu o názoru zaměstnanců na konkrétní aktuální problém co nejrychleji, s minimem času a peněz.

Dotazování může být průběžné (dotazováni jsou všichni zaměstnanci organizace) nebo výběrové (dotazování se provádí u jedné jednotky nebo zaměstnanců určité kategorie).

Výběrový průzkum provádí v případech, kdy je potřeba získat zpětnou vazbu ke konkrétnímu místnímu problému. například, zaměstnanci jednoho z oddělení instituce dosáhli na konci roku nejvyšších výsledků a vedení je hodlá odměnit za Dobrá práce. Výběrový průzkum mezi těmito zaměstnanci odhalí jejich očekávání ohledně forem povzbuzování.

Průběžný průzkum bude vhodné, pokud se vedení potřebuje naučit a analyzovat názory zaměstnanců na důležité strategické otázky. Organizace například vytvoří soubor pravidel, kterými se řídí firemní kultura. Pomocí tohoto typu průzkumu můžete získat informace o tom, jak si zaměstnanci představují poslání a hodnoty instituce, její místo mezi ostatními organizacemi podobného profilu, konkurenční výhody, perspektivu rozvoje atd.

Kromě toho může být průzkum nominální(každý respondent uvede do dotazníku své příjmení, jméno a patronymii) a anonymní(zaměstnanci odpovídají na otázky, aniž by nějaké uvedli osobní informace).

Praxe ukazuje, že personalisté se snaží vyhýbat osobnímu dotazování personálu. Mezi nesporné výhody tohoto typu průzkumu však patří, že si zaměstnanci jasněji uvědomují míru vlastní odpovědnosti a dávají promyšlenější a vyváženější odpovědi. Personalizované dotazování je vhodné zejména tehdy, je-li nutné odborné posouzení činnosti organizace (např. je nutné zjistit názor řady zaměstnanců na efektivitu inovací a inovací).

U anonymních průzkumů zaměstnanci obvykle odpovídají na otázky otevřeněji a pravdivěji, ale přibývá unáhlených a nedomyšlených odpovědí. Přesto je mnohem pravděpodobnější, že organizace provádějí právě takový průzkum. Tyto průzkumy se používají například ke sběru informací o pracovních podmínkách, spokojenosti zaměstnanců s jejich profesní činností, přítomnosti či nepřítomnosti „generační mezery“ a manažerském stylu vedoucího.

Optimální a tedy nejběžnější objem dotazníku je od 5 do 12 otázek. Faktem je, že při menším počtu položek v dotazníku bude poměrně obtížné získat objektivní obrázek o zkoumaném tématu, při větším počtu nemusí mít zaměstnanci dostatek času na vyplnění dotazníku nebo budou na dlouhou dobu odvedeni od svých povinností.

Standardní dotazník zpravidla obsahuje výzvu k zaměstnanci (respondentovi), popis účelu průzkumu a také formát, v jakém je třeba na otázky odpovídat. metoda otevřené otázky zahrnuje odpovědi zaměstnanců ve volné formě. Pokud je dotazník založen na metoda uzavřené otázky, musí zaměstnanec vybrat jednu nebo více odpovědí z poskytnutého seznamu. Kromě, dotazník lze sestavit metodou kombinovaných otázek.

Chcete-li z průzkumu vytěžit maximum (jinými slovy, přimět co nejvíce zaměstnanců k vyplnění a odevzdání průzkumů), požádejte respondenty, aby okamžitě odpověděli na otázky a vyzvedli si vyplněné formuláře za 20 až 30 minut. Pokud se rozhodnete rozdávat dotazníky zaměstnancům doma, mějte na paměti, že existuje riziko, že dostanete zpět maximálně 20 % vyplněných listů.

Výhodou ankety tedy je, že s její pomocí lze v krátkém čase nasbírat velké množství informací a odhalit názory zaměstnanců na konkrétní palčivou problematiku. Mezi nevýhody patří získávání standardizovaných a často povrchních informací (pro kompenzaci se doporučuje použít průzkum společně s rozhovorem).

Průzkum však může být nejen mezi zaměstnanci instituce, ale i mezi spotřebiteli- v tomto případě manažer obdrží dodatečný nástroj pro kontrolu kvality poskytování konkrétní služby. Vezměte si například univerzitu. Zvýšení konkurence mezi vyššími vzdělávací instituce nutí je věnovat značnou pozornost kvalitě poskytovaných vzdělávacích a dalších služeb (např. předuniverzitní příprava, programy dalšího vzdělávání). Dotazování studentů a příjemců dalších služeb pomůže k přesnějšímu posouzení práce učitelů.

Zejména v střední škola Ekonomie, systém hodnocení studentů učitelů existuje od roku 2001. Informace se shromažďují jednou za semestr: studenti jsou požádáni, aby anonymně ohodnotili každého učitele, který je v tomto období učil, na pětibodové škále. Otázky dotazníku se týkají systematické a přehledné prezentace látky, kontaktu učitele s publikem, možnosti mimoškolní komunikace. Kromě toho mohou studenti v dotazníku zanechat komentáře a vyjádření k práci učitelů. Na základě výsledků průzkumu se vypočítá průměrné skóre každého učitele pro každou z položek. Zpracované informace jsou zasílány vedení univerzity, děkanům fakult, ale i vedoucím kateder, kteří s nimi v případě potřeby upozorní vyučující.

Rozhovor

Tato metoda je rozhovor mezi manažerem nebo personalistou s jedním nebo více klíčovými zaměstnanci. Účelem rozhovoru je shromáždit nejpodrobnější informace o projednávaném problému a získat podrobnou představu o názoru nebo pozici zaměstnanců. Vezměme si jako příklad již výše zmíněnou situaci: vedení instituce se rozhodlo odměnit nejvýkonnější zaměstnance na základě výsledků práce za daný rok. Chcete-li zjistit, jaké formy pobídek nejlépe splňují očekávání zaměstnanců v těchto odděleních, je vhodné promluvit si s jejich přímými nadřízenými. Za prvé, vedoucí oddělení mohou dobře vědět o preferencích podřízených. Za druhé, rozhovor s malou skupinou lidí zabere mnohem méně času než s každým zaměstnancem organizace samostatně.

Specialisté na personální management rozdělují rozhovor na formalizovaný (stejné, standardní otázky se používají pro všechny dotazované) a neformální (rozhovor je veden volnou formou). formalizovaný rozhovor doporučuje se jej využívat při sběru informací o firemní politice a budování motivačního systému. neformální rozhovor přináší dobré výsledky, když potřebujete získat informace o jednotlivých problémech (řekněme zjistit míru oblíbenosti konkrétního vedoucího oddělení).

Zpravidla je konverzace postavena následovně. Na začátku rozhovoru je zaměstnanci vysvětlen účel rozhovoru. Tazatel si může podstatu rozhovoru zaznamenat do deníku nebo nahrát na hlasový záznamník. Délka rozhovoru závisí na složitosti probíraného problému, nejčastěji však trvá od 20 do 40 minut.

Výsledkem rozhovoru je zpráva, která formuluje závěry ke zkoumanému problému. například pokud byl rozhovor veden za účelem identifikace efektivní způsoby motivace zaměstnanců, personalista ve své zprávě tyto metody popisuje a uvádí ty zaměstnance, jejichž očekávání se shodovala s vybranými metodami motivace.

Nebo jiný příklad. V všeobecně vzdělávací školyčasto dochází v týmu k neshodám. Pedagogové si tak mohou roli psychologa ve výchovně vzdělávacím procesu špatně vykládat (zdá se jim, že psycholog by měl ze smolařů přes noc udělat úspěšného žáka, tyrana a tyrana v poslušného chlapce atd.). Každý školní psycholog přitom ví, že učitelé mohou být netolerantní ke kritice, mít vysoké či nízké sebevědomí, bránit se změnám, být zranitelní, uzavření. Všechny tyto složitosti mezilidské komunikace učitelé zpravidla neuznávají a administrativa je málo analyzuje. vzdělávací instituce. Metoda rozhovoru pomůže řediteli školy identifikovat nejpodstatnější body, které vedou k neshodám v týmu a brání tak běžnému pracovnímu procesu.

Výhodou metody rozhovoru je, že s její pomocí lze získat přesnější informace o názorech různých zaměstnanců. Nevýhodou je značná investice času a úsilí. Výsledky pohovoru budou navíc objektivnější, pokud jej povede nezávislý konzultant.

Komunikace přes hlavu

Vedoucí organizace (zejména velké) často nemá úplné a spolehlivé informace o činnosti jejích jednotek, a proto nemůže objektivně posoudit situaci na místě. Na první pohled se může zdát, že komunikace s vedoucími oddělení je vybudovaná dobře a na poradách mluví celkem přesvědčivě. Komunikace pouze s těmi, kdo jsou přímo podřízení, však manažerovi neumožňuje identifikovat všechny existující problémy, zjistit záležitosti, které se týkají řadových zaměstnanců.

Děje se tak proto, že vedoucí oddělení často předkládají šéfovi jen dobré zprávy a informace, které jsou pro ně přínosné, a o problémech raději mlčí. Přímá komunikace se zaměstnanci „přes hlavu“ jejich vedoucích pomáhá získat objektivnější obraz, svěží a přesnou představu o dění v organizaci. Proto každý „šéf“ by měl pravidelně „chodit do týmu“. Pro dosažení dobrých výsledků konverzace „nad hlavou“ by se však měl manažer k zaměstnanci chovat otevřeně a demokraticky, naslouchat jeho názoru a všemožně zdůrazňovat skutečnost, že spolupracují ve stejné organizaci.

Existuje několik forem implementace komunikace v podobném formátu: návštěva oddělení za účelem rozhovoru se zaměstnanci, organizování speciálních schůzek nebo schůzek se zaměstnanci, pozvání jednoho nebo více zaměstnanců do kanceláře manažera k neformálnímu rozhovoru, společné služební cesty s podřízenými k řešení jakékoli výroby problémy. Konkrétně v jedné ze středně velkých organizací ředitel každé ráno obcházel všechna oddělení, podával si ruce s vedoucími oddělení a selektivně hovořil s řadovými zaměstnanci. To mu umožnilo mít vždy povědomí o tom, zda jsou zaměstnanci spokojeni či nespokojeni s pracovními podmínkami, co si myslí o perspektivách rozvoje organizace atd.

Schránka s návrhy

Podstata této metody je jednoduchá: na viditelném místě je umístěna schránka, ve které jsou zaměstnanci vyzváni, aby zanechávali dopisy s návrhy na zlepšení pracovních podmínek, vztahů v týmu, činností instituce jako celku a také s informace „o boláku“. Pokud vám vyhovuje anonymita dopisů, je lepší nenutit zaměstnance k podepisování návrhů.

Praxe to ukazuje Účinnost této metody je přímo závislá na umístění boxu. V žádném případě jej nezavěšujte do blízkosti kanceláří náčelníků nebo do blízkosti CCTV kamer. Nejlepším místem je lobby instituce. Ale ani s výhodným umístěním boxu hned nepočítejte velký počet poznamenává, že formulace návrhů bude vyžadovat od zaměstnanců více času.

Účinnost této metody závisí také na dalším důležitý bod: žádný z návrhů, které vstoupí do pole, by neměl být ignorován. Je potřeba je projednat na samostatných schůzkách (nejlépe v konferenční místnosti, za přítomnosti celého týmu) a přijmout nezbytná opatření.

Schránka návrhů funguje dobře ve velkých organizacích, kde vrcholový management nemůže fyzicky komunikovat se všemi zaměstnanci. Jde o levný a snadný způsob, jak zhodnotit situaci v týmu, protože ve většině případů je pro zaměstnance mnohem snazší svěřit své myšlenky na papír, než je prezentovat manažerovi tváří v tvář. Další výhodou metody je, že je „dlouhohrající“, protože bedna může v ústavu viset neustále.

Horká linka

Horká linka poskytuje zaměstnancům příležitost rychle položte otázku o problémové situaci a získejte na ni rychlou odpověď. Lze jej provést jak telefonicky, tak prostřednictvím elektronických komunikačních prostředků. Konkrétně je telefonní linka organizována následovně. Číslo horká linka a jeho téma jsou upozorněni na všechny zaměstnance a v určitém časovém období (několik hodin, pracovní den) dochází ke sběru informací na uvedeném čísle (na záznamníku nebo pod záznamem operátora). Po prvotním zpracování jsou informace přeneseny k vedoucímu, který na zvláštní schůzce zazní kladené otázky a odpovídá jim.

Elektronická linka vyžaduje místní elektronickou síť. Na interním webu organizace je vytvořena stránka, kde může každý položit dotaz vedoucímu.

Metoda "360 stupňů"

360stupňové hodnocení poskytuje příležitost získat informace o jednání specialisty v reálných pracovních situacích a o odborných kvalitách, které prokázal. Zároveň se shromažďují informace od lidí, kteří komunikují se specialistou z různých pozic: jeho šéf, kolega, podřízený, klient... Úplnost informací získaných od tak širokého okruhu lidí (proto těch „360 stupňů“) dělá z této metody poměrně účinný nástroj odhadů.

Metodou lze vyřešit nejvíce široký rozsahúkoly, ale především ty, které souvisejí s profesním rozvojem zaměstnanců. Slouží k předběžnému vytvoření personální rezervy, zjišťování potřeb školení, vyhodnocování jeho výsledků a vytváření individuálního plánu rozvoje. Kromě toho může být metoda užitečná při povýšení specialisty na novou pozici. V tomto případě můžete jako jeden z respondentů zapojit i samotného uchazeče o pozici – požádat ho, aby zhodnotil své pracovní chování a profesionální kvalitu, a tyto informace pak využít k nápravě jeho sebevědomí a společně s ním vytvořit individuální plán rozvoje.

Upozorňujeme však, že při hodnocení personálu bude účinnost 360stupňové metody do značné míry záviset na firemní kultuře organizace. V autoritářském systému vlády, kdy je kritika vítána pouze „shora dolů“, je nepravděpodobné, že by tato metoda zapustila kořeny. „360 stupňů“ je poměrně demokratická technika. Jeho aplikace navíc vyžaduje přípravné práce: ne každému se líbí, že je hodnocen jinými lidmi, včetně podřízených, takže bez řádné přípravy hodnocených zaměstnanců a zúčastněných na hodnocení může dojít k určitým psychickým potížím.

V. G. Špakovskij

Odborník na časopis

"Dozorce

autonomní instituce"

FinExecutive ruský web 2019-07-29

Dáváte svým zaměstnancům zpětnou vazbu? A vedoucí?

Všichni to známe úspěšných společností nejen profesionálové, ale i lídři. Kdo jsou lídři a jaké vlastnosti by měli mít?

Zpětná vazba je mocným nástrojem rozvoje zaměstnanců. Může mít pozitivní i negativní účinky. Křičet na nedbalého specialistu totiž znamená i dávat zpětnou vazbu. Ale k čemu to obvykle vede? Jeden člověk se shromáždí a je pozornější ke své práci. A druhý - začíná být opatrný a dělat jen to, co vám umožní získat souhlas šéfa. Už nebude experimentovat, aby se vyvaroval chyb. Nebude hledat a opravovat nedostatky, aby se nelíbilo kolegům. Mluvíme o tom, jak poskytnout správnou zpětnou vazbu Daria Rudnik, personální ředitelka ATOL.

Jak ukázala studie z roku 2007 z University of Auckland, studenti, kteří dostávají zpětnou vazbu v určitém formátu, dosahují maximálních výsledků. Ve skutečnosti jde o to uvést, co udělali, a doporučit, co by mohli udělat lépe. Nejnižší efekt měly odměny, pochvaly a tresty – ty neměly na úspěšnost žáků téměř žádný vliv. V některých případech navíc materiální odměny dokonce působily negativně, protože snižovaly vnitřní motivaci. To bylo zvláště patrné na příkladu zajímavých, kreativních úkolů.

Pokud je zpětná vazba kvalitní, tak to člověku pomáhá v rozvoji. Mnozí manažeři to vědí a na konci roku dává zaměstnancům zpětnou vazbu. A mimochodem to dělají marně. Deloitte ve svém průzkumu HR trendů z roku 2017 uvádí, že za posledních pět let společnosti radikálně revidovaly přístup k hodnocení zaměstnanců. Stále častěji se využívá praxe průběžného řízení výkonnosti.

To znamená, že flexibilní plánování úkolů nahrazuje to roční. A hodnocení na konci roku vystřídá neustálá zpětná vazba. Koneckonců, nyní může společnost revidovat své cíle během roku, šesti měsíců a dokonce i čtvrt. A standardní postupy hodnocení zaměstnanců nebudou držet krok s novými transformacemi. Proto například Deloitte, Adobe a Accenture upustily od ročních odhadů. Doporučují, aby jejich manažeři komunikovali jeden na jednoho s podřízenými každé 2-4 týdny.

Cílem je upřednostňovat úkoly, dávat zaměstnanci zpětnou vazbu, diskutovat o možnostech jeho rozvoje. Každé čtvrtletí se šéfové podívají na vrcholné úspěchy specialistů a berou v úvahu zpětnou vazbu od kolegů. Zaměstnanec je zároveň odpovědný i za včasnou aktualizaci jemu stanovených cílů. Může si samostatně vyžádat zpětnou vazbu od kolegů a manažera na základě výsledků svého jednání – okamžitě nebo na pravidelných schůzkách s druhým.

Jak dát zaměstnanci efektivní zpětnou vazbu?

1. Buďte velmi konkrétní. Možnosti "vaše zpráva je nečitelná!" nebo „odvádíte skvělou práci“ nejsou vhodné. Člověk prostě nechápe, co přesně dělá dobře nebo špatně, jestli je potřeba zlepšení a v čem. To znamená, že neuvidí příležitosti k nápravě a rozvoji.

Místo toho řekněte: „V sestavě, kterou jste připravili, je spousta dat. Příště bych rád viděl jejich závěry ve formátu prezentace.“ Nebo: „Tento týden jste po telefonu odbavili dvakrát tolik klientů, než jsem požadoval. Nebyla na vás podána jediná stížnost, všichni zákazníci obdrželi vyčerpávající správné odpovědi. Děkuji za dobrou práci!“.

2. Nečekejte příliš dlouho. V roce 2000 provedli Wagner a Murphy studii mezi studenty. Ukázalo se, že rychlá zpětná vazba je zapnutá jednoduché úkoly povzbudí je, aby byli příště efektivnější.

Na druhou stranu jde o složité úkoly a interpreti někdy potřebují čas, aby pochopili výsledky jejich realizace. V každém případě je zpětná vazba optimální, když si člověk ještě pamatuje výsledek, kterého dosáhl. Proto pravidelné schůzky každé 2-4 týdny mohou být dobrým důvodem k bilancování.

3. Pravidlo jeden na jednoho. Nikdy nekritizujte zaměstnance před ostatními. Pro někoho může být stresující i veřejná pochvala. Vždy poskytněte zpětnou vazbu jeden na jednoho, abyste mohli mluvit o vylepšeních a vývoji v uvolněné atmosféře.

4. Konec pozitivně. Negativní zpětná vazba může být náročná jak pro dárce, tak pro příjemce. Když schůzku zakončíte „debriefingem“, můžete v sobě dokonce způsobit vnitřní nepohodlí a neochotu to znovu opakovat. Řiďte se proto pravidlem „+/-/+“: nejprve si všímáme plusů v činnosti člověka, poté mu dáváme zpětnou vazbu při konkrétní příležitosti a na závěr mu poděkujeme za práci, kterou odvádí. nás.

Zpětná vazba je nástroj, který umožňuje řídit personál, efektivitu obchodních procesů. Dobře vybudovaný systém interakce se zaměstnanci je klíčem k úspěchu celé společnosti. Co hledat, přečtěte si materiál článku.

Z článku se dozvíte:

Zpětná vazba: obecná informace

Zpětná vazba pomáhá manažerovi získávat aktuální informace o všech procesech v organizaci. S jeho pomocí kontrolují efektivitu manažerských rozhodnutí, jejich důsledky, upravují práci zaměstnanců a útvarů. Manažeři vnímají zpětnou vazbu jako mocný nástroj vlivu, bez kterého se nelze obejít.

Stáhněte si související dokumenty:

Manažer musí rozumět tomu, jak dát zaměstnanci zpětnou vazbu. Pokud není konverzace postavena správně, místo motivace a inspirace se zaměstnanec bude cítit nepotřebný. V organizacích s autoritářským stylem řízení je komunikaci s týmem věnována minimální pozornost. Z tohoto důvodu trpí psychologické klima, firemní kultura a roste fluktuace zaměstnanců. Hrubá zpětná vazba je to, co člověka zcela zbavuje chuti pracovat, prospívat firmě.

Správně postavenýsystém zpětné vazby zaměstnancůumožňuje vedoucímu:

• vyjádřit uznání podřízenému;
• udržovat vysokou motivaci;
• změnit očekávání, kolektivní hodnocení a sebehodnocení zaměstnance;
• zvýšit efektivitu a produktivitu práce;
• identifikovat cíle, objasnit úkoly, před kterými specialista stojí;
• pochopit důvody protestu zaměstnance;
• upravit chování podřízeného a očekávání pro racionální využití příležitostí;
• nasměrovat lidi, aby se vyvíjeli správným směrem;
• rozvíjet vzájemné porozumění a důvěru;
• udržovat pozitivní atmosféru ve firmě;
• rozvíjet soudržnost, soulad odborníků, formování týmového přístupu;
• identifikovat, že určitý proces nebo nástroj neposkytuje požadovaný výsledek;
• identifikovat oblasti, které vyžadují modernizaci, úpravu nebo rozvoj, aby byl zajištěn růst a pokrok společnosti;
• identifikovat míru pracovní spokojenosti ve firmě, týmu.

Mohlo by vás zajímat:

Pravidla zpětné vazby zaměstnanců

Profesionální manažeři dodržují pravidla zpětné vazby k zaměstnanci, aby netrpělo psychické klima, nezvyšovala se fluktuace zaměstnanců a zvyšovala se efektivita práce. Pokud manažer není připraven komunikovat s kolegy, je lepší dialog odmítnout.

Jak poskytnout zpětnou vazbu zaměstnanci:

1. Manažer studuje podstatu problému, připravuje se na rozhovor. Nic by nemělo narušovat komunikaci se zaměstnancem.
2. Nejprve mluví o tom, co vyhovuje specialistovi v práci, až poté přecházejí ke kritice. Hlava řídí pracovník správným směrem, dodržování konstruktivní komunikace. Říká, co změnit, ale nekritizuje.
3. Během rozhovoru se spoléhají na fakta, a ne na spekulace nebo drby. Je nežádoucí soustředit se na situace, které byly před pár měsíci. Zároveň nemůžete zaměstnance dostat do nepříjemné pozice, vyčítat mu.
4. Jasná zpětná vazba je klíčem k efektivitě zaměstnanců. Člověk musí pochopit, co přesně od něj chtějí, a ne hádat. Zapojení zaměstnance do diskuse pomáhá řešit i složité problémy.
5. Závěry jsou jasně vyvozeny. Následně se sleduje výsledek dohod, co se v práci změnilo.

Zpětná vazba je poskytována nejen při dokončení případu, projektu, ale také v průběhu práce. Pokud odborník požádá o pomoc, neměl by být odmítnut. Za přítomnosti komunikativní a neustálé zpětné vazby se odhaluje potenciál zaměstnanců a podnikání se dostává na novou úroveň.

Hlavním úkolem zpětné vazby na základě výsledků hodnocení je ukázat účastníkovi
její výsledky a napomáhat k jejich přijímání, aby se na ně v budoucnu zaměstnanec mohl spolehnout
na jeho silné stránky, rozvinuté kompetence, které vyžadovaly pozornost, a delegovanou práci, pro kterou neprokázal ani potenciál, ani rozvinuté dovednosti. Stává se však, že poradce musí ve zpětné vazbě vystupovat v nezvyklé roli – například ambasador klientské společnosti.

Tamara Sumina, projektová manažerka Evaluačních a rozvojových center, vzpomíná na 3 případy, kdy zpětná vazba přesahovala diskusi o výsledcích hodnocení a konzultant stál před úkoly, které manažeři obvykle musí řešit.

Článek bude užitečný pro manažery a HR. Pomůže manažerům všímat si momentů ve vztazích s podřízenými, kteří většinou nemají čas.
nebo síly, i když jejich dopad na výkon zaměstnanců může být významný.
Personalisté budou vyzváni, na co si dát pozor při budování rozhovoru mezi manažerem a jeho podřízeným.

Zpětná vazba jako příležitost k vyjasnění nepříjemných pracovních okamžiků v minulosti

Jednou jsme provozovali hodnotící a vývojové centrum pro těžařskou společnost.
Jeden z účastníků byl během hodnocení velmi ostražitý a napjatý. Posudková situace je samozřejmě vždy stresující, takže se často setkáváme s nedůvěrou a napětím. Při kompetenčním pohovoru se však účastník choval obzvláště podivně.

Kladl jsem standardní otázky: „Řekněte nám, jak vybíráte nástroje k motivaci svých podřízených“, „Uveďte příklad, kdy jste museli řešit konfliktní situaci v týmu“ atd. A účastník začal každou odpověď svou vlastní otázkou: „Proč se na to ptáš?“.

Výsledky psychometrie naznačovaly stav hluboké nejistoty,
a tam jsem začal náš rozhovor v relaci zpětné vazby. Ukázalo se, že rok před posouzením sepsali podřízení na účastníka stížnost vrcholovému vedení společnosti a požadovali odvolání z funkce. Účastník byl převeden na jinou pozici: rovněž vysokou, nikoli však manažerskou, ale odbornou.

Každou z mých otázek proto spojil v rozhovoru o kompetencích
s tou situací. A přestože se to vyřešilo a účastník ve firmě zůstal, vedení nepovažovalo za nutné se zaměstnancem hovořit, vyjasňovat si tuto nepříjemnou situaci a uznávat hodnotu jeho práce: odbornost účastníka byla ve firmě vysoce ceněna.

Manažeři si často myslí, že rozhodnutí opustit zaměstnance je důležitější než konverzace.

Zpětná vazba poskytla účastníkovi příležitost promluvit – popovídat si o svých úzkostech, pochybách, obavách. A hlavně být slyšet.

Pokud váš zaměstnanec udělal vážnou chybu nebo zažil neúspěch, ale zůstal ve firmě, věnujte si čas a proberte nepříjemnou situaci podrobně. Možná je zaměstnanec tímto problémem hluboce znepokojen
a to ovlivňuje jeho aktuální pracovní úkoly. Otevřená diskuse o chybách a uznání hodnoty jeho práce pomůže zaměstnanci situaci překonat, vnímat ji jako užitečnou zkušenost a předejít podobným chybám v budoucnu.

Zpětná vazba jako způsob, jak diskutovat o současných potížích v práci

Jednou jsme hodnotili zaměstnance velké společnosti, abychom dali doporučení k vytvoření personální rezervy. Při hodnocení projevil jeden z účastníků velkou nedůvěru k postupu: nechtěl se účastnit programu personálních rezerv, protože neměl zájem o rozvoj manažerských kvalit.

Pro účastníka bylo mnohem důležitější setrvat ve své pozici a rozvíjet se v roli odborníka. Na základě zpětné vazby jsme proto místo toho, abychom hovořili o perspektivách rozvoje manažerských kvalit, diskutovali o současných potížích v práci s odkazem na kompetence, které byly při hodnocení hodnoceny.

Účastník tedy například pochopil, proč je pro něj obtížné dohodnout se s přilehlým oddělením – kompetence „mezifunkční interakce“
byl prakticky nevyvinutý. Ukázaly to výsledky psychometriky a osobního hodnocení: účastník zdůrazňoval samostatně vyjádřil svůj názor, nebral v úvahu námitky kolegů a trval na svém. Nestaral se o situace a zájmy ostatních jednotek.

Od sezení se zpětnou vazbou účastník očekával, že bude „nucen se rozvíjet“, takže jsem musel konverzaci vybudovat co nejjemněji a ukázat
že postřehy, které jsme během hodnocení učinili, mohou být užitečné nejen pro kariérní postup, ale i pro každodenní práci. "Díky, myslel jsem, že to bude horší," přiznal účastník na konci rozhovoru.

Ne všichni zaměstnanci potřebují a chtějí rozvíjet manažerské kvality a posouvat se na kariérním žebříčku. Pokud plánujete poslat na hodnocení někoho ze svých podřízených, zjistěte si, zda chce zaměstnanec postoupit jako manažer, nebo je pro něj důležitější rozvíjet se v roli odborníka.

Zpětná vazba jako nástroj adaptace v novém týmu

Stává se, že zaměstnanec prochází assessment centrem hned poté, co přišel do firmy. Požadavky, které na něj minulý zaměstnavatel kladl, se přitom často neshodují s kvalitami, které jsou v nové firmě oceňovány. A během hodnocení se účastník ze zvyku chová tak, jak mu bylo doporučeno na předchozím pracovišti.

Například v předchozí společnosti bylo dodržování pravidel a postupů klíčovou kompetencí a iniciativa nebyla nijak zvlášť ceněna. A v nové pozici naopak: postupy a termíny jsou v pozadí, přičemž na prvním místě je žádaná otevřenost novým věcem a ochota ke změnám.

Konzultant zpětné vazby v tomto případě hraje roli ambasadora klienta a kompetenčního modelu přijatého v jeho společnosti, tedy přesměrovává účastníka z jednoho souřadnicového systému do druhého. Vysvětluje, že nízké skóre
- to není známka toho, že by účastník nebyl dostatečně profesionální nebo se s případy nevyrovnal, ale spíše říkají, že se při hodnocení řídil předchozím kompetenčním modelem. A na novém působišti jsou oceňovány a vyžadovány další kompetence.

Tato zpětná vazba pomáhá zaměstnanci rychle se adaptovat na nové místo.

Úkolem HR v takové situaci je upozornit zaměstnance na rozdíl mezi těmi kompetencemi, které byly ceněny na předchozí pozici, a těmi, které jsou po něm vyžadovány v nové firmě. Jako prostředník v rozhovoru mezi manažerem a jeho podřízeným je důležité, aby personalista ukázal, jaké dovednosti a vlastnosti bude zaměstnanec na novém místě potřebovat, a hlavně, jak je rozvíjet.