Opírat se rozlišuje 7 typů ztrát:

Přeprava– doprava hotové výrobky a WIP je třeba optimalizovat v čase a vzdálenosti. Každý pohyb zvyšuje riziko poškození, ztráty, zpoždění atd. a co je důležitější, čím déle se produkt pohybuje, tím větší je režie. Doprava nepřidává hodnotu produktu a spotřebitel za ni není ochoten zaplatit.

Zásoby – čím více zásob je na skladech a ve výrobě, tím více peněz je v těchto zásobách „zmrazeno“. Zásoby nepřidávají hodnotu produktu.

Pohyby - zbytečné pohyby operátorů a zařízení zvyšují časové ztráty, což opět vede ke zvýšení nákladů bez zvýšení hodnoty produktu.

Čekání – Produkty, které jsou rozpracované a čekají na své zpracování, přidávají hodnotu, aniž by navyšovaly hodnotu.

Nadvýroba Tento typ ztráty je ze všech nejvýznamnější. Neprodané produkty vyžadují výrobní náklady, náklady na skladování, účetní náklady atd.

Technologie - tento typ ztráty je způsoben tím, že technologie výroby neumožňuje implementovat do produktu všechny požadavky koncového uživatele.

Vady – každá vada má za následek dodatečné náklady na čas a peníze.

Typy plýtvání, které Lean zvažuje, jsou stejné jako v přístupu Kaizen. Někdy se do Lean systému přidává další druh plýtvání – jde o ztráty ze špatného umístění personálu. K tomuto plýtvání dochází, pokud personál vykonává práci, která neodpovídá jeho dovednostem a zkušenostem.

Nástroje Lean

Štíhlá výroba je logickým vývojem mnoha manažerských přístupů vytvořených v japonském managementu. Proto systém Lean zahrnuje velké číslo nástroje a techniky z těchto přístupů a často přístupy samotné managementu. Je poměrně obtížné vyjmenovat všechny nástroje a techniky. Složení použitých nástrojů bude navíc záviset na podmínkách konkrétních úkolů konkrétního podniku. Hlavní nástroje a přístupy řízení, které jsou součástí nástrojů štíhlé výroby, jsou:

Nástroje řízení kvality –

Navzdory tomu, že se výrobní systémy zdají být výrobními systémy a Lean Thinking (štíhlé myšlení) je jejich přímou součástí, lze je uplatnit v jakémkoli podnikání, protože hlavní myšlenkou není budovat výrobu, ale měnit procesy v takových způsobem, který funguje nejefektivněji s minimálními náklady a maximální hodnotou pro klienta i pro společnost. V tomto případě jde o jakýkoli byznys.
Úkolem Leanu je eliminovat 7 druhů plýtvání, a pokud je taková ztráta jako nadprodukce zřejmá v průmyslových procesech, jak to bude vypadat v medicíně, kde proudí pacienti?
Nejpohodlnější je zapamatovat si sedm typů ztrát se zkratkou ve formě názvu TIM WOOD. Tim Wood není náš přítel.

T– Doprava – doprava
já– Zásoby – nepotřebné zásoby
M– Pohyb – pohyby navíc

W- Čekání - čekání
Ó– Nadměrné zpracování – dodatečné zpracování
Ó- Nadprodukce - nadprodukce
D– Vady – vady.
Proč tedy Tim kazí výkon zdravotní péče?

Přeprava
Ke ztrátám z přepravy dochází, když se materiály neefektivně přemisťují z místa na místo. Ve zdravotnictví tyto ztráty vypadají takto:
— Pacient chodí z kanceláře do kanceláře nebo z oddělení na oddělení
— léky/léky/nářadí jsou přesunuty ze skladu tam, kde nebudou v blízké budoucnosti potřeba
Je třeba mít na paměti, že některé z těchto pohybů mohou představovat nezbytné náklady, které lze minimalizovat, ne-li zcela eliminovat.

Zásoba odpadu
Ve výrobě se s inventurou odpadu snadno pracuje, snadno se zjišťuje a tvoří nedokončenou výrobu mezi operacemi. Aby se jim ve výrobě předešlo, používá se princip Just-In-Time a strečink. výrobní linka. Eliminace nepotřebných zásob pomáhá předcházet plýtvání produkty čekajícími na zpracování. Ve zdravotnictví to vypadá podobně, ale trochu jinak:
zakoupené léky, jejichž doba použitelnosti uplynula
- nadměrně zakoupené vybavení, které se nepoužívá
- přetištěné formuláře a hlavičkové papíry
— zakoupeno s marží spotřebního materiálu

Extra pohyby
Ve výrobě dochází ke zbytečným pohybům, když obsluha zařízení provádí zbytečné pohyby, aby například vzala nástroj, který je daleko od místa, kde je potřeba. Pro medicínu je to:
– pokoje nejsou umístěny v souladu s průběhem zkušebního procesu (v různé části kliniky)
- zařízení a nástroje nejsou v místě použití
Je důležité rozpoznat existenci takových problémů, abychom je mohli řešit. Může se to zdát směšné, ale pro urychlení procesu lze eliminovat i zbytečné klikání při používání aplikací. Je nutné odstranit všechny "prázdné" akce.

Očekávání
Ztráty z čekání ve výrobě jsou spojeny s procesy, které nemohou přijmout obrobek ke zpracování kvůli různě dlouhé době zpracování nebo nedostatku potřebný nástroj. Ve zdravotnictví jsou příklady takových ztrát:
- Pacienti čekající ve frontě na registraci
- Pacienti čekající na viděnou
- zaměstnanci čekající na další úkol z důvodu nerovnoměrného vytížení
lékaři čekají na výsledky testů pacientů
- Pacienti čekající na přijetí do nemocnice
— Zdraví pacienti čekající na propuštění

Extra zpracování
Vyskytuje se, když se na produktu provádějí operace, které nejsou potřeba, což je složitější a dražší. V důsledku toho náklady. V medicíně to vypadá takto:
– objednání komplexního vyšetření (MRI), kdy stačí jednoduché (rentgen)
- vyplňování zbytečného papírování
— chirurgický zákrok místo lékařské alternativy se stejným výsledkem
– setkání s pacienty, kteří neovlivňují průběh léčby
– léčba úzkými specialisty, kterou může provádět terapeut

Nadvýroba
Nadprodukce vede k nadměrné práci, skladování hotových nevyzvednutých výrobků. V medicíně se to odhaluje hůř než ve výrobě, ale stává se to, když je klientovi nabídnuto víc, než potřebuje.
- testy, které nejsou nutné pro diagnostiku
- jídlo, které nejedí pacienti v nemocnicích
objednávání léků, které pacient nepotřebuje
- dostupnost všech zaměstnanců mimo špičku

Vady a chyby
Chyby v procesech, které vedou k vadným výrobkům ve výrobě, mohou být drahé, nepříjemné, ale jen v medicíně mohou být fatální častěji než v jakémkoli jiném oboru.
- Špatná diagnóza
– podávání nesprávných léků a aplikace nesprávné léčby
Tyto náklady souvisejí s časem, který je zapotřebí k uznání nesrovnalosti, časem k nápravě nesouladu, časem ke kontrole. Ano, uznáváme, že kontrola je plýtvání, ale nelze ji ještě zcela vyloučit, zejména v oblasti zdravotnictví, kde je výsledek nedostatku kontroly závažnější než čas a peníze vynaložené na nápravu produktů.

Existuje osmý a velmi významný typ ztráty, akceptovaný v Lean, ale nezahrnutý do klasických 7 typů ztrát.
Nevyužitý lidský potenciál
- neposlouchejte návrhy zaměstnanců
- lidé zabývající se činnostmi nižšími, než je jejich kvalifikace
- tlak na lidi vedoucí k nedostatku motivace a zapojení

Výzvou pro organizaci zavádějící systém štíhlé výroby je omezit činnosti, které nepřidávají hodnotu. To výrazně zkrátí výrobní cyklus a sníží konečné náklady na výrobu.

Štíhlá výroba rozlišuje 7 druhů odpadu:

Přeprava – Doprava nepřidává hodnotu produktu a spotřebitel není ochoten za ni zaplatit.

Zásoby - čím více zásob je na skladech a ve výrobě, tím více peněz je v těchto zásobách "zmrazeno". Zásoby nepřidávají hodnotu produktu.

pohyby – zbytečné pohyby operátorů a zařízení zvyšují časové ztráty, což opět vede ke zvýšení nákladů bez zvýšení hodnoty produktu.

Očekávání - Produkty, které jsou rozpracované a čekají, až na ně přijde řada, přidávají hodnotu, aniž by zvyšovaly hodnotu.

Nadvýroba Tento typ ztráty je ze všech nejvýznamnější. Neprodané produkty vyžadují výrobní náklady, náklady na skladování, účetní náklady atd.

Technika - tento typ ztráty je způsoben tím, že výrobní technologie neumožňuje implementovat do produktu všechny požadavky koncového uživatele.

Vady – každá závada vede k dalším nákladům na čas a peníze.

LEAN NÁSTROJE

Právě včas (právě včas ) je přístup k řízení výroby založený na spotřebitelské poptávce. Umožňuje vyrábět produkty ve správném množství ve správný čas.

Kaizen (kaizen ) je přístup k řízení organizace založený na neustálém zlepšování kvality. V tomto přístupu zaměstnanci pravidelně a aktivně pracují na zlepšení svého výkonu.

5S – metodika zlepšování zahrnutá v přístupu Kaizen . Umožňuje snížit ztráty spojené se špatnou organizací pracoviště.

Kanban - systém regulace toku materiálů a zboží uvnitř organizace i mimo ni - s dodavateli a zákazníky. Pomáhá snižovat ztráty v zásobách a nadprodukci.

SMED (jednominutová výměna kostek) - systém, který umožňuje snížit časové ztráty spojené s instalací přířezů.

Standardizace práce - je prvkem přístupu Kaizen . Umožňuje dokumentovat procesy, čímž vytváří základ pro zlepšení výkonu.

Nástroje kontroly kvality –sloupcový graf ,stratifikace ,Paretův diagram ,bodový diagram ,Ishikawův diagram ,kontrolní list ,kontrolní karty .

Nástroje pro analýzu a návrh kvality –Analýza FMEA ,dům kvality ,metoda 5 proč atd.

Číslo lístku 11

Pull production je schéma pro organizaci výroby, ve kterém jsou objem výrobků a načasování jejich výroby v každé fázi výroby určeny výhradně potřebami následujících fází (v konečném důsledku potřebami zákazníka). Výdej materiálů do výroby ze skladů se provádí na žádost spotřebitele do doby použití materiálu ve výrobních operacích. O doplňování zásob materiálu ve skladech rozhoduje ve skladech samotných, nikoli centrální služba nebo závod. Spolu s just-in-time je proces tahu součástí konceptu štíhlé výroby. Ve srovnání se schématem „push“, kde jsou objemy určovány produktivitou, schéma „tahu“ umožňuje snížit potřebu surovin, výrobní náklady a úrovně zásob.

Logika výroby tahu je následující.

Zisk výroby se zvyšuje, zvyšuje-li se rychlost výroby. Na druhé straně se míra výroby zvyšuje, pokud se zásoby ve výrobě snižují. Zásoby ve výrobě se snižují, pokud se vyrábí pouze to, co je potřeba k plnění zakázek. Pokud tedy každý stroj vyrábí pouze to, co je potřeba pro další operaci, zisk se zvyšuje.

Z toho plyne závěr: stroje by měly vyrábět pouze to, co je potřeba pro následující operace.

Jak pracovat v pull režimu?

Za prvé, musíte provést práci pouze tehdy, když se objeví objednávka s následnou operací.

Za druhé, pokud nejsou žádné objednávky, musíte zastavit práci.

Za třetí je nutné odstranit všechny možné příčiny sňatku, neprodukovat a nepřevádět manželství do další operace.

Existuje několik typů tažných systémů. Mezi další patří následující:

Systém doplňování supermarketů.

FIFO omezené fronty (první dovnitř, první ven).

Systém „buben-buffer-lano“, dobře známý z Teorie omezení od Eliyahua Goldratta.

Systém s omezeným množstvím rozpracovaných prací (WIP)

Také různé kombinované systémy, skládající se z předchozích čtyř.

Vstupenka číslo 12

Metrologické a výzkumné divize.

Metrologická služba orgánu státní správy je systém tvořený příkazem jeho vedoucího a může zahrnovat: oddělení (službu) hlavního metrologa v centrála; vedoucí a základní organizace metrologické služby v průmyslu; metrologické služby podniků.

Mezi hlavní úkoly metrologických služeb patří:

Kalibrace měřicích přístrojů;

dozor nad stavem a používáním měřidel, nad certifikovanými postupy měření a etalony měření používanými ke kalibraci měřidel, nad dodržováním metrologických pravidel a norem a regulačních dokumentů k zajištění jednotnosti měření;

vydávání závazných pokynů směřujících k předcházení, zastavení nebo odstranění porušování metrologických pravidel a norem;

kontrola včasnosti předání měřidel ke zkouškám ke schválení typu, jakož i k ověření a kalibraci;

analýza stavu měření, zkoušek a kontroly v podniku.

Vědeckotechnický potenciál - obecně se jedná o schopnost podniku generovat nové vědecké a technické nápady, provádět jejich vědecký, konstrukční a technologický rozvoj a realizovat je ve své výrobní činnosti. Vědeckotechnický potenciál je zobecněnou charakteristikou úrovně rozvoje vědy, techniky, techniky v zemi, příležitostí a zdrojů, které společnost má k řešení vědeckých a technických problémů. Materiálně-technická základna je soubor prostředků výzkumné práce zahrnující vědecké organizace, vědecká zařízení a instalace, experimentální provozy, dílny a laboratoře, výpočetní střediska atd. Na úrovni odvětví, firmy nebo společnosti mluvíme, zpravidla o materiálně technické základně aplikovaného výzkumu a vývoje (VaV). Jejich cílem je rychle a efektivně převést vědecké myšlenky do konkrétních technických a technologických inovací. Vědeckotechnický potenciál je soubor dostupných materiálně-technických, lidských, informačních zdrojů a organizační infrastruktury, které zajišťují rozvoj a vývoj ve výrobě nových technických prostředků, technologií, materiálů, nových výrobků, nových forem a metod organizace výroby a práce. s cílem zvýšit efektivitu podniku. Vědeckotechnickým potenciálem podniku jsou především výzkumné, konstrukční a technologické součásti, materiálně-technická základna, patentová informační podpora a organizační struktura.

Vstupenka číslo 13

Technická kontrola.

Technická kontrola je ověření shody výrobku nebo procesu, na kterém závisí jeho kvalita, se stanovenými požadavky. Ve fázi vývoje produktu spočívá technická kontrola v kontrole shody prototypu se zadáním, technickou dokumentací, konstrukčními pravidly stanovenými v ESKD (Unified System for Design Documentation). Ve fázi výroby zahrnuje kvalitu, kompletnost, balení, označování, množství prezentovaných výrobků, průběh výrobních procesů; ve fázi provozu spočívá v kontrole dodržování požadavků provozní a opravárenské dokumentace.

Organizační formy a typy procesů technické kontroly kvality výrobků jsou velmi rozmanité. Při volbě technických prostředků kontroly jsou preferovány prostředky nedestruktivního testování. Obzvláště kritické a drahé díly a montážní celky jsou pokryty kompletním řízením provozu pomocí unikátních řídicích a měřicích nástrojů, jako jsou holografické, laserové atd. Proto je vhodné je rozdělit do skupin podle klasifikačních kritérií.

Technická kontrola zahrnuje tři hlavní fáze:

Získání primárních informací o aktuálním stavu řídicího objektu, jeho řízených vlastnostech a indikátorech;

Získávání sekundárních informací - odchylky od stanovených parametrů porovnáním primárních informací s plánovanými kritérii, normami a požadavky;

Příprava informací pro vypracování příslušných kontrolních akcí na kontrolovaném objektu.

Typy technické kontroly jsou rozděleny podle následujících hlavních vlastností:

V závislosti na předmětu řízení - kontrola kvantitativních a kvalitativních charakteristik vlastností produktu, technologického procesu (jeho režimy, parametry, charakteristiky, soulad s požadavky ESKD, ESTD, EU CCI);

Podle fází procesu - vstupní (kontrola kvality vstupních výrobků prováděná spotřebitelem), provozní (kontrola výrobků nebo procesů během provádění nebo po dokončení určité operace), přejímací (kontrola hotových výrobků, na základě o jejichž výsledcích se rozhoduje o jeho vhodnosti pro dodání nebo použití);

Podle úplnosti pokrytí - kontinuální (kontrola každé jednotky výroby prováděná se stejnou úplností), selektivní (kontrola vzorků nebo vzorků ze šarže nebo toku produktu);

V souvislosti s objektem řízení v čase - selektivní (řízení letu v náhodných okamžicích volených předepsaným způsobem), kontinuální (řízení, ve kterém tok informací probíhá nepřetržitě), periodické (informace přicházejí v nastavených intervalech);

Pokud je to možné, následné použití přípravků – „destruktivní, nedestruktivní;

Podle míry použití kontrolních prostředků - měřicí, registrační, organoleptické, podle kontrolního vzorku technická kontrola

Podle vykonavatele - resortní kontrola (provádějí orgány ministerstva nebo odboru), státní dozor (provádějí zvláštní státní orgány);

Podle úrovně technického vybavení - ruční, mechanizované, automatizované, automatické,

Podle typu kontrolovaných parametrů a jakostních znaků - geometrické parametry (kontrola lineárních, úhlových rozměrů, tvaru atd.), fyzikální vlastnosti (tepelná vodivost, elektrická vodivost, teplota tání atd.),

Přejímací zkoušky se provádějí za účelem: zjištění shody výrobků se zadáním, požadavky norem a technické dokumentace a posouzení technické úrovně; stanovení možnosti uvedení výrobků do výroby; vypracování doporučení pro stanovení kategorie kvality.

Vstupenka číslo 14

Organizace řízení výroby

Potřeba kontroly se vysvětluje nejistotou v chování vnitřního a vnějšího prostředí organizace a v důsledku toho i možností odchylek skutečného průběhu plánovaných procesů od žádoucích (plánovaných). Pokud se tedy skutečné výsledky výrazně liší od ukazatelů stanovených plánem, je nutné do průběhu řízeného procesu zasáhnout. To na jedné straně umožňuje včas předcházet vzniku krizových situací. Na druhou stranu umožňuje udržet úspěch, pokud se situace vyvíjí směrem příznivým pro organizaci.

Proto je pro organizaci účinné kontroly nutné:

A). Stanovení standardů, tj. konkrétní cíle, kterých má být dosaženo v konkrétním čase. Indikátory se nastavují během procesu plánování.

b). Získání informací o průběhu realizace řízeného procesu. Požadavek na informace:

ü srovnatelnost se zavedenými standardy a výkonnostními ukazateli

ü včasné obdržení informací

ü spolehlivost informací

v). Porovnání dosažených výsledků se zavedenými standardy. Pokud jsou hodnoty procesních indikátorů ve stanovených mezích, lze proces považovat za normální.

Vylučovací metoda řízení – kontrolní systém by měl fungovat pouze v případě, že existují výrazné odchylky od norem.

G). Rozhodování. V důsledku spárování může manažer přijmout jednu z následujících alternativ:

· Nedělat nic(TheDoNothingalternative) znamená, že proces probíhá v mezích stanovených plánem a při jeho realizaci není vyžadován žádný rychlý zásah. To však nevylučuje nutnost dalšího sledování.

· Odstraňte odchylky z průběhu procesu. Za tímto účelem manažer zjišťuje příčinu negativních odchylek od norem a přijímá nezbytná, rychlá opatření zaměřená na odstranění těchto nesrovnalostí.

Vlastnosti efektivního ovládání:

q strategické směřování kontroly

q orientace výsledků

q včasnost

q flexibilita

q jednoduchost a hospodárnost

Vstupenka číslo 15

MSA(zkratka pro Analýza systému měření Analýza měřicích systémů (MS) je metoda určená k vyjádření názoru na přijatelnost použitého měřicího systému prostřednictvím kvantitativního vyjádření jeho charakteristik. Úkolem IS je získávat data, k jejichž analýze slouží manažerská rozhodnutí ohledně produktů nebo procesů.

Měřící systém se skládá z:

měřená část;

měřicí přístroj;

zaměstnanec (obsluha zařízení);

standard / standard (s čím se porovnávají hodnoty přístroje);

podmínky životní prostředí ve kterém zařízení pracuje (vlhkost, tlak, teplota);

postupy měření.

MSA je široce používána v QMS automobilového průmyslu a je jednou z hlavních metod, která musí být použita při implementaci požadavků normy. ISO/TS 16949.

Stejně jako výrobní procesy mohou mít i procesy měření variace, což může následně vést k vady. Analýza měřicích systémů hodnotí zkušební metodu, měřící nástroje, stejně jako celý proces získávání měření, aby byla zajištěna integrita dat používaných pro analýzu (obvykle analýza kvality) a aby bylo možné porozumět důsledkům chyb měření na rozhodování o produktu nebo procesu. MSA je důležitým prvkem metodiky 6 Sigma a další systémy řízení kvality.

Účel MSA[

Analýza měřicích systémů se používá k minimalizaci rizika, že nesoulad prvků měřicího systému povede k chybným rozhodnutím při kontrole produktu a k nadměrné regulaci procesu.

Účelem analýzy měřicích systémů je zajistit spolehlivost měření potvrzením jejich vhodnosti.

Cíle MSA

Analýza měřicích systémů řeší následující úkoly:

Výběr správný druh měření a přiblížení;

Hodnocení měřicích přístrojů;

Hodnocení postupů a operátorů;

Vyhodnocení jakýchkoliv interakcí měření;

Výpočet chyby měření jednotlivých měřicích zařízení a/nebo měřicích systémů.

Faktory ovlivňující měřicí systémy

Faktory ovlivňující systémy měření mohou být:

Vybavení: měřící přístroj, kalibrace, přípravky atd.;

Lidský faktor: operátoři, školení, vzdělání, dovednosti, pozornost;

Procesy: zkušební metoda, specifikace;

Vzorky: materiály, produkty k testování, plán odběru vzorků, příprava vzorků atd.;

materiály, produkty k testování, plán odběru vzorků, příprava vzorků atd.;

Prostředí: teplota, vlhkost, stupeň větrání místnosti;

Řízení: výukové programy, metrologické systémy, podpora lidí, podpora systému managementu kvality atd.

Výsledkem analýzy měřicích systémů je stanovení jeho následujících charakteristik:

konvergence;

linearita;

opakovatelnost a reprodukovatelnost;

zaujatost;

stabilita;

přesnost a hladkost;

chyba měření

Číslo lístku 16

"STYL PROJEKTU"

Projektově orientovaná společnost je společnost, která svou činnost vykonává především projektovou formou. A to znamená, že každý projekt je jedinečný a o žádném dopravníku nemůže být řeč.

Volba této formy existence předpokládá příjem příjmů pouze vytvářením unikátních produktů pro zákazníky, například pro IT společnosti se zpravidla jedná o zakázkový software (SW) nebo/a vývoj a implementaci informačních systémů ( IS) různé složitosti.

Hlavním rysem BP projektově orientované společnosti je jejich standardní struktura procesů realizace projektu (fáze projektu) a standardní omezení (termín, náklady, personál). Právě tato standardní omezení týkající se času a nákladů na realizaci projektu a kvality výsledků lze použít k sestavení integrálního (zobecněného) ukazatele. A další velmi důležitá vlastnost projektového byznysu.

Pro projektově orientovanou firmu je nejdůležitější podmínkou její úspěšné práce přítomnost dostatečného počtu specialistů, kteří splňují určitý soubor kompetenčních požadavků. Povinným ukazatelem by proto měla být úroveň kvalifikace pro různé kategorie zaměstnanců společnosti (administrátoři, projektoví manažeři, konzultanti, analytici, programátoři atd.).

V takových společnostech je zejména nutné vytvořit transparentní motivační systém zaměřený na hodnoty společnosti, na kolektivní rozhodování o hodnocení přínosu každého zaměstnance.

K tomu se řeší úkol - vybudovat politiku odměňování, která by byla založena na skutečné váze pozice, na výsledku, na posouzení individuálního přínosu každého zaměstnance.

Žádná projektově orientovaná společnost nemůže fungovat bez mezifunkčních propojení – projektový tým sdružuje specialisty z různých funkčně zaměřených oddělení.

Vstupenka číslo 17

Koncept Kaizen pochází z Japonska. Tvoří ho dvě slova: Kai (změnit) a Zen (Zen) k lepšímu. Nepřetržité změny v malých krocích, které nevyžadují významné investice – to je význam, který v sobě zahrnuje koncept Kaizen. Aby bylo možné demonstrovat rysy cesty Kaizen, je obvykle porovnávána s inovativním vývojem.

Charakteristickým rysem Kaizenu je, že zlepšovací činnosti jsou plánovány a prováděny přímo na pracovišti. V tomto ohledu slouží Kaizen jako vynikající nástroj pro zapojení personálu do činností, které postupně mění tvář výroby.

Filozofie „Kaizen“ zahrnuje následující přístupy:

hledat ve všech oblastech sebemenší příležitosti ke změně k lepšímu. Člověk musí jen začít, jak všechno dopadne lépe, a časem se z toho stane zvyk;

upřímně uznejte existující problémy, protože pokud budete mlčet nebo si problému nevšimnete, nebude možné jej vyřešit, vývoj se zastaví nebo zpomalí;

sebekázeň. Předpokládá každodenní analýzu toho, co bylo uděláno, a příležitostí k růstu, stejně jako trvalé provádění toho, co bylo koncipováno;

neustálé učení, hledání něčeho nového - bez toho je pohyb a rozvoj nemožný;

laskavost, zdvořilost a tolerance.

Koncept Kaizen

Zároveň je v systému „Kaizen“ důležité rozpoznat, že podnik má určité problémy (podle filozofie „Kaizen“ neexistuje společnost, která by problémy neměla) a přebudovat systém vědomí zaměstnanců, aby se nebáli pokuty za chyby, ale snažili se pracovat na tom, aby se jich vyvarovali.

Cíle Kaizena

Hlavním cílem systému Kaizen je neustálé zlepšování, neustálý proces zlepšování. Toho je dosaženo implementací následujících cílů:

zvýšení produktivity;

zlepšení kvality produktu;

zlepšená logistika;

snížení plýtvání;

vyskladnění;

zvýšení připravenosti výrobních zařízení;

motivace účastníků;

budování týmu;

zvýšení odpovědnosti zaměstnanců;

firemní styl řízení;

zploštění hierarchie;

neustálý profesní rozvoj zaměstnanců na všech úrovních.

Strategie Kaizen

Je třeba chápat, že systém Kaizen je zaměřen na procesně orientované myšlení, nikoli na výsledek. Systém primárně pracuje s myšlením. Do procesu by měli být zapojeni všichni: od vyšších manažerů až po běžné zaměstnance a kutily.

Strategie Kaizen je zaměřena na dlouhodobý, nikoli na momentální prospěch. Systém zajišťuje pečlivost procesu a včasnou eliminaci neproduktivních ztrát, neodůvodněných nákladů na materiál, čas a úsilí.

Metoda Kaizen

Činnosti systému Kaizen pro neustálé zlepšování jsou zaměřeny především na odstraňování problémů, které vznikají ve výrobním procesu. Podle systému by manažer neměl trávit většinu času v kanceláři, ale ve výrobě (gemba), protože tam se odehrává hlavní proces a je potřeba porozumět jeho spletitostem, abyste se mohli správně rozhodnout.

Existuje několik technik (technik), jejichž použití ve výrobě může zvýšit produktivitu.

Organizace pracovišť - 5S

Metodika 5S Workplace je velmi snadno pochopitelný, ale velmi účinný nástroj pro zlepšení pracovního prostředí. V podmínkách nabitého programu výrobních činností přestávají pracovníci věnovat pozornost takovým „maličkostem“, jako je nepořádek, špína, věci navíc atd. To však nepřispívá ani k efektivitě činnosti personálu, ani k bezpečnosti samotné výroby. Systém 5S definuje pět jasných pravidel pro uspořádání věcí na pracovišti: třídit, udržovat pořádek, udržovat čistotu, standardizovat, zlepšovat. Dodržování těchto pravidel výrazně zlepšuje kvalitu práce, úroveň kultury výroby a vede ke snížení ztrát v důsledku nepravidelných pohybů.

Číslo lístku 18

"VYTVÁŘENÍ HODNOTY A JIT"

Mapa toku hodnot

Mapa toku hodnot je podrobný popis výrobního procesu. Při sestavování mapy by neměly chybět ani malé a zdánlivě nepodstatné detaily. Pokud je pohyb hmotného majetku řízen systémem správy dokumentů, měly by být na mapě zobrazeny typy a trajektorie vypracovávaných dokumentů. Často je to iracionalita pracovního postupu, která způsobuje ztrátu času nebo hromadění zásob. Pro přehlednost je nutné na mapě speciálním způsobem zvýraznit místa možného vzniku některé z výše uvedených ztrát (sklady, přeprava, fronty atd.).

Právě včas

Jedna z dříve diskutovaných ztrát se nazývala čekání. Ztráta čekání nastane, když díly vyjdou z předchozí operace, ale nemohou být zpracovány v další. Pokud předchozí operace pokračuje ve výrobě dílů, pak se tvoří další ztráta - zásoba. Pokud se zásoby hromadí příliš rychle, je nutné je dopravit do skladu (další odpad). Jak vidíte, je velmi důležité předkládat díly pro následnou operaci pouze v případě potřeby. Tento způsob práce se nazývá Just-In-Time (JIT). Ve skutečnosti je JIT práce na zakázku pro další operaci. Jako každá zakázková zakázka vyžaduje JIT pečlivé plánování, aby bylo dosaženo flexibilního využití zařízení. Hlavním faktorem pro úspěšné plánování je snížení objemu zpracovávaného a převáděného do další provozní šarže a využití metod řízení toku výroby. Kanban karty jsou jedním z nástrojů pro řízení průchodnosti výrobních operací.

Číslo lístku 19

Kanban

Kanban je karta nebo štítek, který sděluje vlastnosti nebo stav pracovní položky. Kanban lze použít k určení počtu položek v šarži, k určení, zda je třeba šarži zpracovat, k určení pořadí, ve kterém se mají šarže zpracovat atd. Kanban karty mají obvykle jasný, poutavý design. Například dávky, které musí být zpracovány jako první, jsou opatřeny červenými kartami. Méně naléhavé večírky - zelená. Použití karet pomáhá eliminovat ztráty zbytečnými pohyby, pracovat just in time a celkově zlepšit kulturu výroby.

V překladu z japonštiny je „Kanban“ doprovodná karta v obdélníkové plastové obálce. Používají se především dva typy takových karet: karta výběru a karta výrobní zakázky. Výběrová karta uvádí druh a množství výrobků, které musí pocházet z předchozího pracoviště, karta výrobní zakázky (karta zakázky) uvádí druh a množství výrobků, které musí být vyrobeny v předchozí technologické fázi. Signální karty Kanban se používají k popisu šarže produktů pocházejících například ze skladu materiálu. Signální karta "Kanban" je připevněna ke kontejneru se šarží produktů. Pokud jsou díly z kontejneru vyvezeny na úroveň uvedenou na přiložené kartě, začne fungovat příkaz k jejich doplnění.

Existují dva typy signálních karet: trojúhelníkové) a obdélníkové.

Signální karty signalizují obnovení objednávky. Trojúhelníkové signální karty slouží k objednávání dílů, čtyřúhelníkové k objednávání materiálů. Signální trojúhelníkové karty se používají ve spojení s obvyklými čtyřhrannými objednávkovými kartami. V tomto případě je každé krabici s díly přiřazena vlastní objednávková karta a zároveň jsou trojúhelníkové kartičky umístěny do buněk v místě změny pořadí.

Vstupenka číslo 20

METODOLOGIE MAPOVÁNÍ HODNOTOVÉHO TOKU

Hodnotový tok (neboli systematizace toku materiálů a informací) poskytuje v průběhu času reprezentaci toku činností potřebných k dodání produktu nebo služby zákazníkovi (internímu nebo externímu) založenému na faktech. Metodika se používá k identifikaci oblastí pro potenciální zlepšení procesu.

Popis

Hodnotový tok je tok materiálů a informací potřebných k přeměně produktu a/nebo služby ze suroviny na zákazníka. Mapa toku hodnot (VSM) je grafické znázornění, které poskytuje snímek toku hodnot.

Existují dva hlavní typy map hodnotového toku:

Mapa toku hodnot aktuálního stavu: Ilustruje tok hodnot, jak jej používají osoby odpovědné za jeho provádění. Běžně se používá jako výchozí bod pro přezkoumání stávajících procesů k identifikaci příležitostí ke zlepšení.

Mapa hodnotového toku budoucího stavu: Odvozená ze současného stavu ukazuje, jak bude hodnotový tok vypadat po implementaci vylepšení.

Prvky

Níže je uveden popis jednoho přístupu k vytvoření mapy toku hodnot.

Popis současného stavu

Aktuální mapu toku hodnot stavu lze vytvořit v následujícím pořadí:

Sledujte nebo modelujte tok hodnot. Projděte celou cestu produktu (nebo rodiny produktů) od konce nejblíže zákazníkovi a zaznamenejte proces zpět na začátek.

Nakreslete mapu toku hodnot.

Zachyťte tok informací, které jsou životně důležité pro fungování toku hodnot. Tok informací zahrnuje (ale není omezen na) takové věci, jako jsou objednávky, plány, dodací lhůty, doby nastavení, doby cyklů a počet zaměstnaných operátorů.

Sestavte model, který podrobně a sekvenčně zobrazuje každý krok v toku. Pro pomoc při analýze je nutné identifikovat příležitosti ke zlepšení procesu.

Podívejte se na mapu toku hodnot.

Analýza současného stavu

Mapu aktuálního stavu toku hodnot lze analyzovat tak, aby byly odděleny kroky vytvářející přidanou hodnotu (např. transformační procesy) od kroků nepřidávajících hodnotu (např. nadměrné zásoby).

Popis budoucího stavu

Mapu toku hodnot budoucího stavu lze vytvořit v následujícím pořadí:

Identifikujte oblasti pro zlepšení. Zbytečné kroky nepřinášející hodnotu jsou zdrojem plýtvání a jako takové je lze eliminovat.

Opravte mapu budoucího stavu toku hodnot. Nakreslete mapu toku hodnot, která ukazuje, jak bude tok hodnot vypadat po odstranění odpadu.

Jakmile je zachycen budoucí stav, bude použit jako cílový stav iniciativy pro zlepšení procesu.

Jakmile jsou zlepšení implementována, budoucí stav se stává mapou současného stavu hodnotového toku a může být použit jako výchozí bod pro další cyklus zlepšování.

GEMBA je japonský termín označující místo, kde se tvoří produkty nebo poskytují služby, kde se k produktu (službě) přidává zákaznická hodnota.

V širokém slova smyslu se GEMBA týká míst, kde se odehrávají tři hlavní činnosti podniku: vývoj, výroba a prodej služby.

Nedílnou součástí je management GEMBA štíhlá výroba(Opírat se ).

V mnoha sektorech služeb je GEMBA místem, kde zákazníci přicházejí do kontaktu s nabízenými službami. Například v bankách pracují pokladní v GEMBA, stejně jako zaměstnanci pracují u svého stolu v kancelářích a telefonní operátoři sedí u telefonů. GEMBA tedy zahrnuje mnoho kancelářských a administrativních funkcí.

Většina divizí v těchto servisních společnostech má interní klienty, se kterými obchoduje mezi divizemi, což GEMBA také vyžaduje.

V moderních podmínkách podnikání nestačí zaměřit se pouze na externího klienta a uspokojovat jeho potřeby. Neméně důležití pro výkon jsou interní zákazníci firmy – zaměstnanci.

Každý vedoucí by měl navštívit místo, kde se práce provádí, protože tam vznikají a řeší problémy.

Metodika" Naslouchání hlasu spotřebitele„TM je sbírka moderní metody výzkum: Kano model, metoda vícenásobného výběru, metoda párového srovnání, metoda společné analýzy a další. Všechny jsou úspěšně používány světovými výrobci při tvorbě a uvádění na trh nové produkty a značky.

Tato technika je pro ty výrobce a prodejce, kteří se nejen naučili ovlivňovat mysl spotřebitele, ale berou ho jako pomocníka. Toto je metoda studia spotřebitelských vhledů:

pochopit, o čem spotřebitel přemýšlí, jak žije

vidět, jak řeší životní problémy

slyšet, co o sobě říká

Obecně platí, že použití techniky Naslouchání hlasu spotřebitele"TM poskytuje zákazníkovi následující možnosti:

hlubší než tradiční metody výzkumu porozumění potřebám a přáním spotřebitelů;

analýza stávajícího portfolia zboží/služeb z hlediska souladu s očekáváním spotřebitelů, srovnání s pozicemi konkurence;

studium vnímání kvality produktu/služby různými segmenty spotřebitelů, nová segmentační kritéria (segmentace podle benefitů, segmentace benefitů);

schopnost vytvořit právě takový produkt/službu, kterou spotřebitel potřebuje, a tudíž je konkurenceschopnější;

předvídání nových potřeb, které konkurenti nezná, a umožňující inovativní průlom.

Q
FD

QFD(akronym z AngličtinaKvalitní funkce Rozvinutí), neboli strukturování (rozmístění) funkce kvality, je agilní rozhodovací technika používaná při vývoji produktů nebo služeb. Podle tvůrců může QFD pomoci organizaci zaměřit se na kritické vlastnosti nového nebo stávajícího produktu nebo služby z pohledu jednotlivého zákazníka, segmentu trhu, společnosti nebo technologického vývoje. Výsledkem aplikace metodiky jsou srozumitelná schémata a matice, které lze znovu použít pro budoucí zboží nebo služby.

QFD transformuje potřeby zákazníků ( hlas zákazníka) v inženýrských charakteristikách produktů stanovuje priority pro každý produkt / službu a zároveň definuje úkoly v oblasti vývoje produktu nebo služby.

Základem QFD je konstrukce kudrnaté matice, pojmenované podle svého tvaru „Dům kvality“ (viz obr.),

Schéma domu kvality

do kterého se zapisují informace o kvalitě produktu a učiněná rozhodnutí.

Centrální částí domu je stůl, jehož sloupce odpovídají technickým specifikacím a řady odpovídají spotřebním. Buňky označují úroveň závislosti, pokud existuje. Střecha domu představuje informaci o korelaci mezi technickými charakteristikami.

Levé křídlo je sloupec priorit uživatelských charakteristik. Pravé křídlo je tabulka hodnocení spotřebitelských charakteristik (z hlediska uživatelského vnímání) pro existující podobné produkty na trhu.

Suterén domu obsahuje výsledky analýzy technických vlastností konkurenčních produktů, výsledky vývoje strategie pro změnu technických vlastností vašeho produktu (plánované ukazatele pro počáteční vývoj), hodnocení absolutní a relativní důležitosti.

Předpokladem QFD je průzkum trhu, který určuje, co uživatel chce, jak důležité jsou určité vlastnosti (levé křídlo, kroky 1 a 2), a také to, jak ostatní dodavatelé řeší podobné problémy (pravé křídlo, krok 3). Každému produktu, včetně jeho současného, ​​našich konkurentů, jeho perspektivního, je přiřazeno hodnocení pro každý požadavek. Hodnocení slibného produktu se vybírá z následujících úvah.

Číslo lístku 22

projekt 6 sigma

6 sigma (six sigma) je populární koncept řízení zaměřený na zlepšení kvality organizace. Tento koncept byl vyvinut v 80. letech 20. století společností Motorola s cílem snížit odchylky ve výrobě elektronických součástek. Vycházel ze statistických metod řízení procesů a práce japonského specialisty na kvalitu Genichi Taguchiho.

Termín 6 sigma, který se používá v názvu pojmu, znamená směrodatnou odchylku náhodné veličiny od průměru. Tento termín se používá v matematické statistice. Náhodnou veličinu lze charakterizovat dvěma parametry − průměrný (označeno symbolem mu) a standardní odchylka nebo jiný název - směrodatná odchylka (označuje se symbolem sigma).

Pokud je parametr kvality procesu uvažován jako náhodná veličina, pak pomocí střední hodnoty a směrodatné odchylky je možné odhadnout pravděpodobnou část procesních vad. Pro toto předběžné nastavení je nutné nastavit horní a dolní hranici tolerančního pole parametru kvality. Čím větší pole vynechán, tím větší bude podíl dobrých produktů tohoto procesu. Čím větší je hodnota sigma, tím menší je podíl dobrých produktů.

Podstatou koncepce six sigma je pomocí různých metod a nástrojů řízení procesů dosáhnout snížení hodnoty směrodatné odchylky pro dané toleranční pole.

Asadullina A.I., Moiseev R.E., GOU VPO „Kazaňská státní technická univerzita. A.N. Tupolev"

Plýtvání je jakákoli činnost, která nepřispívá k provozu – čekání, hromadění polotovarů, překládání, přehazování materiálu z jedné ruky do druhé a podobně.

Existují dva typy operací: přidávající hodnotu a nepřidávající hodnotu. Za druhé lze považovat ztráty - to je chůze do skladu pro díly, vybalení dodaných dílů a sestav, nastavení zařízení. Bez zlepšení práce je však nelze zcela odstranit. Operace přidávání hodnoty ve skutečnosti transformují materiály změnou jejich tvaru nebo kvality. Tyto transformační akce se zpracovávají. Tyto činnosti přeměňují suroviny na díly nebo produkty a přidávají jim hodnotu způsoby, jako je montáž dílů, kování surovin, lisování ocelových plechů, svařování, tepelné zpracování nebo lakování karoserie. Čím větší přidaná hodnota, tím vyšší provozní efektivita.

Ve výrobních oblastech snižují provozní efektivitu činnosti, které nepřidávají hodnotu, jako je špatná údržba zařízení, opravy a přepracování. Práce posouvá proces a přidává hodnotu a pouhá akce, jakkoli rychlá a ekonomická, ničeho nedosáhne.

V teorii štíhlé výroby existují tři druhy odpadu: muda, mura a muri. Často se používají společně a v Japonsku se jim říká tři MU.

Japonské slovo muda znamená odpad, ale samotné slovo má hlubší konotaci. Zdroje v každém procesu – lidé a mechanismy – buď generují příjem, nebo ne. Muda je jakákoli činnost, která nevytváří příjem.

Mura znamená „nepravidelnost“ a muri znamená „napětí“. Cokoli napjatého nebo nepravidelného naznačuje problém. Navíc jak mura, tak muri také představují zbytečné akce mudy, které by měly být odstraněny.

Jakmile dojde k narušení kontinuity práce operátora, toku dílů a strojů nebo toku výrobního plánu, dochází k nepravidelnosti. Předpokládejme například, že operátoři pracují na lince a každá osoba před odesláním své práce jiné osobě provede určitou opakující se akci. Když jeden z nich tráví více času prací než ostatní, vzniká mura nepravidelnost spolu s mudou, protože práce každého zaměstnance musí být uspořádána tak, aby byla v souladu s prací nejpomalejšího zaměstnance.

Muri znamená stresující podmínky pro pracovníky a stroje i pracovní procesy. Pokud je například nově přijatý zaměstnanec pověřen výkonem práce zkušeného pracovníka bez řádného proškolení, bude pro něj práce stresující a bude s největší pravděpodobností pracovat pomalu, pravděpodobně se dopustí mnoha chyb, čímž si vytvoří marné činnosti.

1. Nadprodukce. Ve výrobě se jedná o výrobu výrobků před tím, než je spotřebitel potřebuje nebo v další operaci. Tato kategorie zahrnuje veškerou práci, která je provedena předtím, než je připravena další operace ke zpracování příchozího materiálu, a neprovádí práci, kterou potřebuje další proces.

2. Čekání. Ve výrobě dělníci nečinně čekají na materiál nebo sledují práci automatické zařízení. Inženýři musí čekat na posudky, rozhodnutí, povolení, informace, nákupní objednávky a další zbytečné činnosti, aby mohli pokračovat v práci, která byla zahájena dříve.

3. Doprava navíc. Ve výrobě můžete vidět různé dopravní prostředky: nákladní auta, vysokozdvižné vozíky a dopravníky. Doprava je nezbytnou součástí výroby, ale pohyb materiálů nebo výrobků jim nepřidává hodnotu.

4. Další kroky zpracování. Ve výrobě jsou to zbytečné nebo neefektivní operace při zpracování dílů. Řádné proškolení personálu pomáhá výrazně snížit počet chyb. Tato kategorie také zahrnuje vývoj nových komponent namísto použití standardních komponent, práci od nuly namísto úpravy stávajících řešení a vývoj nových technologií pro každý projekt namísto použití standardního výrobního procesu.

5. Přebytečné zásoby. Koncové produkty, polotovary, náhradní díly a komponenty uložené ve skladu nepřidávají hodnotu. Spíše zvyšují provozní náklady, protože zabírají místo a vyžadují další vybavení (sklady, vysokozdvižné vozíky, počítačové dopravníkové systémy). Sklad navíc potřebuje další pracovní síly a administrativní pracovníky. Dokud přebytečné položky zůstávají na skladě a sbírají prach, nepřidává se k nim žádná hodnota. Postupem času se jejich kvalita zhoršuje. Navíc mohou být zničeny v důsledku požáru nebo jiné události vyšší moci.

6. Zbytečné pohyby. Jakýkoli pohyb těla, který přímo nesouvisí s přidanou hodnotou, je neproduktivní. Obsluha by se měla vyvarovat jakékoli činnosti vyžadující velkou fyzickou námahu, jako je zvedání nebo přenášení těžkých předmětů. Lze je odstranit reorganizací pracoviště. Pokud sledujete pohyby pracovníka, všimnete si, že ty, které skutečně přidávají hodnotu, trvají jen pár sekund. Chcete-li identifikovat ztrátu pohybu, musíte se podívat na práci rukou a nohou operátorů. Pak byste měli změnit umístění objektů a také vyvinout vhodné nástroje a vybavení.

7. Ztráty v důsledku uvolnění vadných výrobků. Manželství přerušuje výrobu a vyžaduje nákladné přepracování. Proto by se manželství mělo zlikvidovat - je to velké plýtvání zdroji a silou. V dnešním prostředí hromadné výroby mohou nefunkční vysokorychlostní automatizované stroje doslova vylučovat obrovské množství vadného zboží, než je problém odhalen a opraven. Samotné manželství může zničit drahé montážní přípravky nebo stroje. Proto musí být k vysokorychlostním strojům přiřazena obsluha, která stojí poblíž a zastaví stroj, jakmile dojde k poruše. Potřeba přidělit k tomuto úkolu obsluhu eliminuje potřebu vysokorychlostního vozu. Takový stroj musí být minimálně vybaven mechanismem, který jej zastaví v případě výroby vadného výrobku.

Masaaki Imai zdůrazňuje osmý typ ztráty – ztrátu času. Neefektivní využívání času vede ke stagnaci. Materiály, zboží, informace a dokumenty jsou na stejném místě bez přidané hodnoty. Na podlaze dílny mají dočasné zbytečné aktivity muda podobu zásob. V kancelářská práce odehrávají se, když je dokument nebo nějaké množství informací na stole nebo v počítači a čekají na rozhodnutí nebo podpis. Jakmile dojde ke stagnaci, dochází také k zbytečným akcím muda. Podobně sedm kategorií zbytečné akce muda vždy vede ke ztrátě času. Tento typ mudy převládá v sektoru služeb. Odstraněním výše uvedených nepřínosných dočasných problémů může být sektor služeb schopen dosáhnout významného zvýšení efektivity a spokojenosti zákazníků.

J. Liker ve své knize „The Tao of Toyota: 14 Management Principles of the World's Leading Company“ považoval nerealizovaný tvůrčí potenciál zaměstnanců za osmý typ ztráty – ztrátu času, nápadů, dovedností, příležitostí ke zlepšení a získávání zkušeností. kvůli nevšímavému přístupu manažerů k zaměstnancům.

Manažeři společnosti Canon se odchýlili od klasické klasifikace vyvinuté T. Ono a identifikovali devět typů ztrát ve výrobním procesu (tabulka 1). Vedení společnosti je přesvědčeno, že použití takové klasifikace pomáhá lidem pochopit problém, přejít od zlepšování provozu k systémovému zlepšování a pochopit potřebu vlastního rozvoje.

Tabulka 1. Devět typů ztrát Canonu

	Povaha nákladů	Lék
Nedokončená výroba	Skladování produktů, které nebudou v blízké budoucnosti potřeba	Zlepšení účetnictví zásob
	Výroba vadných výrobků	Snížení počtu sňatků
Zařízení	nečinné zařízení; poruchy; nadměrný čas nastavení	Zlepšení efektivity využití
	Nadměrné investice, které neodpovídají požadovanému výsledku	Snižování nákladů
vedlejší práce	Přebytek zaměstnanců v důsledku vedlejšího pracovního systému	Efektivní rozdělení úkolů
Design	Výroba zboží s více funkcemi, než je nutné	Snižování nákladů
Schopnosti	Využít lidi k práci, která může být mechanizována nebo přidělena méně kvalifikovaným lidem	Využití opatření racionalizace nebo maximalizace práce
Provoz	Nedodržování pracovních norem	Zlepšení pracovních standardů
Vývoj nových produktů	Pomalý začátek stabilizace výroby nových produktů	Urychlení přechodu na sériovou výrobu

Eliminace ztrát na různých procesech:

• Léčba. Nejprve je třeba provést komplexní analýzu toku hodnot. Například místo toho, abychom se snažili najít způsob, jak zvýšit rychlost řezání, je třeba se ptát, proč tento produkt vyrábíme tak, jak to děláme, a používáme tento způsob zpracování (4. druh odpadu jsou zbytečné kroky zpracování).
• Řízení. Kontrola by měla závady odstraňovat, nikoli odhalovat. K tomu je kontinuální kontrola účinnější než selektivní kontrola. Kontrola zdroje, sebekontrola a následné kontroly jsou v tomto případě účinné, stejně jako použití poka-eke zařízení (7. typ ztráty - ztráty v důsledku uvolnění vadných dílů nebo výrobků).
• Přeprava. Doprava nikdy nepřidává hodnotu. Proto je od samého počátku nutné snížit potřebu dopravy zlepšením umístění výrobních zařízení, vyrobit vozidel racionálnější (3. typ ztrát - zbytečná přeprava).
• zpoždění. V minulosti byla zásoba považována za užitečnou, protože byl kladen důraz na její vyrovnávací roli v dobách nestabilní výroby. Bylo to povoleno, protože výměna zařízení zabrala hodně času. Použití systému SMED tento problém eliminuje. Díky rozvoji SMED již neplatí výmluva akcií na dlouhé přechodné časy. Hromadění zásob je zjevně plýtvání a ztráty, které tím vznikají, jsou značné. Proto musíme eliminovat potřebu marže odstraněním podmínek nestability. Zarovnání a synchronizace procesů snižuje zpoždění procesu a tok jednoho kusu pomáhá eliminovat zpoždění v dávkách. Vzhledem k tomu, že tato opatření zvyšují frekvenci přeprav, je hlavním předpokladem jejich použití zlepšení umístění výrobních zařízení. Tak lze dosáhnout eliminace ztrát prvního typu – ztrát z nadprodukce.
• Zásoby produktů. Vztah mezi dobou od objednávky do dodávky (D) a výrobním cyklem (P) má významný vliv na objem zásob výrobků. Pokud je P výrazně větší než D, jsou produkty vyráběny na základě prognóz poptávky, což vede k nevyhnutelnému nárůstu zásob. Zakázková výroba nezahrnuje dlouhé období D, proto je nutné výrobní cyklus výrazně zkrátit vyrovnáváním, synchronizací a využíváním jednokusového toku. Tyto akce přispívají k výraznému snížení zásob výrobků (5. typ ztrát jsou ztráty z přebytečných zásob).

Eliminace ztrát během provozu:

• Instalace a následné seřízení (přepínací operace). Zdlouhavé změny snižují pracovní tempo lidí a strojů. Zlepšení nastavení díky zkrácení doby nastavení nástroje nebo přípravku a odstranění následného seřízení může mít obrovský dopad na odstranění zbytečných prodlev a potřeby vyrábět ve velkých sériích (ztráta 1 – ztráta z nadprodukce, plýtvání 2 – plýtvání v důsledku prostojů, 5. typ ztrát - ztráty z přebytečných zásob)
• Hlavní operace. Pohyb pracovníků se musí zlepšit ve všech směrech a musí být stanoveny nejefektivnější standardní operace. Zaměstnanci si často všímají pouze povrchních aspektů operace – doby jejího provedení. Vzhledem k tomu, že čas je pouze odrazem pohybu, zdokonalovací úsilí by mělo směřovat především k základnímu pohybu operací, a ne k unáhlenému vylepšování vybavení. Když je zařízení modernizováno na zlepšení základních operací, často to vede pouze k mechanizaci neefektivních a nehospodárných operací. Důležitou roli v hlavních operacích hrají kontejnery pro umístění obrobků. Tato zařízení musí plnit takové funkce, jako je jasné oddělení dílů, umístění dílů podle zásady jednotnosti, zajištění dodávky dílů po jednom. Zvláště efektivní je použití mobilních kontejnerů, které v případě potřeby dodají potřebné díly jeden po druhém (6. druh odpadu je zbytečný pohyb).

Literatura

1. Liker J. Dao Toyota: 14 principů řízení přední světové společnosti: přel. z angličtiny. - M: Alpina Business Books, 2005.
2. Shingo S. Studie výrobního systému Toyota z pohledu organizace výroby: Per. z angličtiny. -M.: Institut komplexního strategického výzkumu, 2006.
3. Imai M. Kaizen. Klíč k úspěchu japonských společností: Per. z angličtiny. - 2. vyd. - M: Alpina Business Books, 2005.
4. Liker J., Morgan J. Product Development System ve společnosti Toyota: Per. z angličtiny. - M.: Alpina Business Books, 2007.
5. Imai M. Gemba-kaizen. Způsob, jak snížit náklady a zlepšit kvalitu: Per. z angličtiny. - M.: Alpina Business Books, 2005.