تطبيق نهج متنوع للعمل في سوق المواد الغذائية. سمة من سمات تركيز انتباه الشركة على الغذاء الصحي والسليم. جوهر مبادئ الإستراتيجية الديناميكية للشركة. تحليل مفهوم الاستجابة السريعة والتفرد.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

شركة نستله

مكتمل: Shcherbakova Elena

أناستازيا بيكالوفا

شركة نستله (الاسم الكامل - نستله ستراتيجيش أليانز في الترجمة الروسية - نستله إس إيه ، جمعية نستله الإستراتيجية) هي شركة سويسرية ، أكبر مصنع للأغذية في العالم.

في أوائل القرن العشرين ، كان لشركة نستله مصانع في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وألمانيا وإسبانيا. في عام 1904 ، بدأت الشركة في إنتاج الشوكولاتة من خلال التوصل إلى اتفاقية مع شركة الشوكولاتة الوطنية السويسرية. وفي عام 1905 ، اندمجت نستله مع منافستها منذ فترة طويلة ، شركة الحليب الأنجلو سويسري المكثف ، وأعيدت تسميتها باسم نستله وشركة الألبان الأنجلو سويسرية.

في عام 1907 ، أطلقت الشركة إنتاجًا واسع النطاق في أستراليا ، ثاني أكبر سوق تصدير لها. خلال نفس الفترة ، تم بناء مستودعات في سنغافورة وهونج كونج وبومباي لتلبية احتياجات الأسواق الآسيوية سريعة النمو.

تحتل مجموعة شركات نستله حوالي 1.5٪ من سوق الأغذية والمشروبات العالمي ، كونها أكبر منتج في هذه الفئات. في عام 2006 ، بلغت مبيعات الشركة في جميع أنحاء العالم 78.8 مليار دولار.

في عام 2006 ، بلغ حجم مبيعات مجموعة شركات نستله في روسيا 1.4 مليار دولار أمريكي.

دعم الاتجاه العالمي لاختيار المستهلك لصالح أسلوب حياة صحيالحياة ، كان أحد أهم اتجاهات تطور الشركة هو التحول العالمي لشركة نستله إلى شركة رائدة عالميًا في مجال التغذية الصحية والسليمة.

على مدى السنوات الثلاث أو الأربع الماضية ، زاد استهلاك الأغذية الطبيعية الغنية بالفيتامينات والمعادن والعناصر النزرة بنسبة 35٪ في جميع أنحاء العالم. في روسيا ، يفضل 65 ٪ من السكان ، الذين يعتنون بصحتهم ، اختيار منتجات عالية الجودة ذات قيمة غذائية إضافية.

تركز نستله على التغذية الصحية والسليمة استجابة لاحتياجات السوق ، وتسترشد أيضًا بالرغبة في التحسين المستمر للقيمة الغذائية لمنتجاتها. تنويع استراتيجية الاستجابة الفردية

من بين مصنعي المواد الغذائية ، تعد شركة نستله أكبر استثمار في العالم في مجال البحث والتطوير. يعكس هذا التركيز على البحث والتطوير التزام شركة نستله بإنتاج منتجات ليس فقط ذات مذاق جيد ويتم تقديمها بشكل جميل ، ولكنها أيضًا صحية.

إن استراتيجية تطوير شركة نستله في روسيا هي ، في الواقع ، تاريخ تفضيلات المستهلكين في السوق الروسية في العقد الماضي. بدأنا باستيراد المنتجات ، ولكن سرعان ما انتقلنا إلى تنظيم الإنتاج - من خلال شراء الشركات. يتذكر السيد Guldenberg: "اشترينا مصنع شوكولاتة Rossiya في سامارا أولاً. قرر مديرو شركة Nestle أن Rossiya كانت علامة تجارية جيدة أولاً وقبل كل شيء". بالتوازي مع شراء المصانع ، تم تطوير العلامات التجارية للسوق المحلي. بدأت شركة نستله الآن "موجة ثانية" من الاستثمارات في السوق الروسية - تطوير شركة لبيع المزيد من المنتجات المتخصصة ، مثل المياه المعدنية أو علف الحيوانات.

شكل النهج المتنوع لسوق المواد الغذائية أساس الإستراتيجية الجديدة وسمح للشركة بالاستجابة بشكل أكثر فعالية لطلب المستهلكين. نظرًا لانضمام عدد من الشركات إلى الشركة ، تمت إضافة العشرات من المنتجات الجديدة إلى مجموعة نستله.

تسعى نستله جاهدة للعمل فقط مع الموردين ذوي السمعة الطيبة المستعدين لتطبيق معايير الجودة التي وضعتها نستله. من أجل التحسين المستمر لجودة المنتجات ومستوى الخدمة ، يتم إجراء تحليل وتقييم لعلاقات الموردين. نظرًا لأن العلاقة بين الشركة والمورد تتقوى وتتطور ، فقد يحصل الأخير على وضع المورد المفضل. تبذل نستله العناية الواجبة على الموردين المتعاقد معهم لمعرفة ما إذا كان أداؤهم يتماشى مع مبادئ تأسيس نستله ، أو على الأقل للتأكد من أن المورد يبذل قصارى جهده لتحقيق أفضل امتثال ممكن لمعايير نستله. في حالة عدم امتثال أنشطة المورد لمبادئ شركة نستله ، ستطلب الشركة دائمًا اتخاذ تدابير للقضاء على الانتهاكات. يجب على موظفي نستله إثبات أعلى مستوى من النزاهة والمهنية في جميع التعاملات التجارية. في حالة سوء السلوك أو مخالفة معايير الشركة وإرشاداتها سيتم تطبيق العقوبات الإدارية. تحاول شركة نستله أن تنقل للمستهلكين موقفها فيما يتعلق بالتغذية السليمة ونمط الحياة الصحي. على وجه الخصوص ، فهو منتبه ومسؤول عن الحاجة إلى تعليم الأطفال القواعد أكل صحي.

أسئلة:

· ما نوع الإستراتيجية البحتة للشركة؟

لأن نستله هي شركة موجهة نحو المستهلك وتسعى جاهدة لإنشاء منتجات تلبي أذواق ورغبات المستهلكين في أكثر من 100 دولة تعمل فيها الشركة. تستمع الشركة إلى آراء المستهلكين وتسعى جاهدة للحوار معهم وتأسيسها في العديد من الدول عبر الخطوط الهاتفية الساخنة ومواقع الإنترنت وغيرها من الوسائل. بالإضافة إلى ذلك ، نسعى جاهدين لضمان تلبية المنتجات لتفضيلات المستهلكين قدر الإمكان ، وإجراء اختبارات مكثفة للمنتج للتأكد من أن المستهلكين يفضلون منتجاتنا على منتجات المنافسين ، ومن هذا يمكن استنتاج أن نستله تنجذب نحو استراتيجية ديناميكية - نوع من الاستراتيجيات البحتة.

مبادئ الإستراتيجية الديناميكية:

ü تسعى جاهدة لتلبية احتياجات المستهلكين بشكل كامل.

ü الاستجابة السريعة لطلبات المستهلكين المتغيرة ؛

ل ضمان جودة عالية

· أي نوع من مختلطةس تشمل استراتيجيات الشركة؟

ü إن استراتيجية الاستجابة السريعة لطلبات العملاء مدفوعة باستخدام Nestle للأنظمة المحوسبة لمعالجة الطلبات تلقائيًا ، مما يسمح لها بتتبع حركة البضائع في شبكة التوزيع والاستجابة بسرعة وكفاءة لطلبات المستهلكين. تركز نستله على التغذية الصحية والسليمة استجابة لاحتياجات السوق ، وتسترشد أيضًا بالرغبة في التحسين المستمر للقيمة الغذائية لمنتجاتها. يتيح النهج المتنوع للعمل في سوق المواد الغذائية للشركة الاستجابة بشكل أكثر فعالية لطلب المستهلكين ؛

ü إستراتيجية التفرد لكل سوق وكل بلد ، حيث تلتزم نستله بتطبيق مبادئ التشغيل في جميع البلدان ، مع مراعاة التشريعات المحلية ، وكذلك الخصائص الثقافية والدينية لكل دولة على حدة.

· تحديد أهداف المنظمة؟ طريقة لتحقيق ذلك؟ قيود؟ديناموما هي التغييرات؟

هدف نستله هو إنشاء منتج عالي الجودة ومستدام ومتسق بمرور الوقت ، يخدم احتياجات المستهلكين من التغذية والمتعة والجودة التي يمكنهم الوثوق بها.

تلتزم نستله بالمبادئ التالية في تحقيق هدف الشركة:

يدعم الممارسات والنظم الزراعية والزراعية المستدامة ، أي تلبية المتطلبات الاقتصادية والبيئية والاجتماعية طويلة الأجل ؛

تتلقى المواد الخام الزراعية من خلال قنوات التجارة أو مباشرة من المنتجين ولا تشارك في أنشطة تجارية مستقلة في مجال الزراعة ؛

ل يدعم آليات تعزيز التحصيل المنتظم للدخل من قبل المنتجين الزراعيين ؛

يدعم نظام الإنتاج الزراعي الذي يكون مجديًا اقتصاديًا ومقبول اجتماعيًا وسليمًا بيئيًا ، وبالتالي يشجع الممارسات الزراعية المستدامة ؛

يرحب بتطبيق التقنيات الجديدة والتطورات في العلوم الزراعية ، بما في ذلك الفرص التي تتيحها التقانات الحيوية الحديثة ، حيث يتم إثبات آثارها الإيجابية على سلامة الأغذية والبيئة والممارسات الزراعية وكفاءة الإنتاج علميًا وقبولها من قبل المستهلكين ؛

ü تساعد المزارعين المحليين في أبيدجان وفي جميع أنحاء ساحل العاج من خلال تبادل الخبرات والمعرفة معهم حول كيفية توفير دخل مستقر ولائق لأسرهم من خلال تحسين جودة وإنتاج شتلات أشجار الكاكاو المستخدمة. عملية الأطفال ، العديد منهم لديهم الفرصة للدراسة ، حيث تم افتتاح مدارس في المنطقة بمشاركتنا ؛

- تتفاعل الشركة باستمرار مع الحكومات الوطنية في تنفيذ برامج تهدف إلى تحسين صحة ملايين الأطفال ، وكذلك تعليمهم قواعد الأكل الصحي في وقت من حياتهم ، في حين أنهم غير قادرين بعد على المراقبة المستقلة لملايين الأطفال. توازن نظامهم الغذائي ؛

ü يروج بنشاط لمبادئ التغذية الجيدة ونمط الحياة الصحي في جميع أنحاء مجموعة منتجات نستله ، فضلاً عن نشر المعرفة حول إغناء منتجاتنا بالمغذيات الدقيقة والمغذيات.

ديناميات التغيير

- لن يؤثر احتمال حدوث تغيير في تكوين الحكومة على الشركة ، حيث إن صناعة الأغذية ليست ذات أهمية استراتيجية للبلد والتدخل الحكومي ينخفض ​​عمليا إلى الصفر ، باستثناء التأثير غير المباشر من خلال القوانين ؛

بسبب الأزمة الاقتصادية وانخفاض قيمة العملات ، قد تكون هناك خسائر صغيرة وصعوبات في مبيعات الشركة ، ولكنها ليست كبيرة بما يكفي لأن نستله هي شركة دولية كبيرة إلى حد ما ؛

تتكيف نستله مع الظروف الحديثة وتستجيب بشكل إيجابي لمعايير الجودة والإنتاج الجديدة ؛

ب - تدفق البضائع المستوردة - ليس للنظائر تأثير قوي بسبب حقيقة أن الشركة تحتل مكانة رائدة في المبيعات والطلب على مجموعة سلعها ؛

فيما يتعلق بأزمة الاقتصاد ، يؤدي تدهور الوضع الاقتصادي للمواطنين إلى حقيقة أنهم سيشترون السلع الأساسية. سيشتري المستهلكون القهوة والشوكولاتة ومنتجات نستله الأخرى بكميات أقل ، على الرغم من أن مستوى الاستهلاك سيظل مرتفعًا بالطبع.

تحتفظ نستله بعلاقات ثنائية مع المنظمات العلمية والمهنية من أجل تحديث وتجديد المعرفة باستمرار ، مما يسمح لشركات مجموعة نستله بتحسين منتجاتها وجودة الخدمات المقدمة باستمرار ؛

ü على المستوى العالمي ، تركز نستله على حلول ساب. تتمثل المهمة الواعدة في نقل أكبر عدد ممكن من العمليات التجارية إلى دعم المعلومات لهذه المنتجات. هذا العمل معقد وتدريجي وينطوي على تغييرات كبيرة في العمليات - سواء في الشركة نفسها أو في النظام الذي يتم تنفيذه.

استضافت على Allbest.ru

...

وثائق مماثلة

خصائص الاستراتيجية المرجعية والتنافسية والوظيفية. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمنشأة. دراسة أوضاع السوق الضعيفة و نقاط القوةالشركة ، قدرتها التنافسية. الأساس المنطقي لاختيار استراتيجية التركيز.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/05/2013


وصف للاستراتيجيات التنافسية الرئيسية لتطوير المشروع. تحليل وضع السوق والبيئة العالمية وقوة المنافسة والموارد الإستراتيجية للشركة وتحديد المزايا التنافسية المستدامة لتشكيل إستراتيجية نمو الشركة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/21/2010


تحديد أهداف ومعايير ومبادئ الإدارة الإستراتيجية لتطوير شركة سفريات. تحليل المراحل والكشف عن محتوى وتسلسل تشكيل وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة. اعداد الحل التصميمي للشركة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/13/2014


اساس نظرىتطوير استراتيجية التركيز ودورها في تعزيز مكانة الشركة في السوق. استراتيجيات ضمان القدرة التنافسية للشركات. استراتيجية التركيز. تنفيذ الاستراتيجيات التنافسية. استراتيجية دانون التنافسية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/27/2008


تحديد المعايير الرئيسية لتقييم فاعلية إستراتيجية الشركة التسويقية. تحليل الوضع لفعالية المؤسسة. تحديد المركز التنافسي للشركة وتقييم مخاطر ريادة الأعمال. تحليل تكلفة المشروع.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 08/29/2014


مفهوم ومهام ووظائف التخطيط الاستراتيجي ومراحله ومبادئه وحدوده في المنظمة. استراتيجيات النمو المتنوع والمركّز ووصفها المقارن. تحليل وتحسين استراتيجية تطوير الشركة.

أطروحة ، تمت إضافة 2015/03/18


تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة وبيئتها القريبة والبعيدة. الهيكل التنظيمي للشركة ووصفها الثقافة التنظيمية. تحليل السياسة التسويقية والتشكيلة للشركة. وصف سياسة شؤون الموظفين للشركة. اختيار وتنفيذ الاستراتيجية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 01/31/2014


المبادئ العامة لتشكيل استراتيجية تطوير المؤسسة وتنفيذ الإدارة الاستراتيجية. وصفا موجزا لأنشطة مركز تسوق المؤسسة "AvtoRim" ، تحليل الوضع المالي. اختيار استراتيجية تطوير الشركة ومرحلة تنفيذها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/11/2014


مفهوم الإستراتيجيات وأنواعها وسماتها المميزة. مراحل اختيار استراتيجية الشركة وطرق تطويرها. تقييم أنشطة المنظمة واعتماد التعديلات وتحليل SWOT للمعايير الخارجية والداخلية للمؤسسة. تقييم فاعلية استراتيجية الشركة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 01/20/2012


الخصائص العامة للمؤسسة وتقييم الإستراتيجية الحالية باللغة الألمانية. تقييم وتحليل البيئة الكلية للشركة. فحص نقاط قوتها وضعفها. تحليل بيئة البيئة المباشرة. تطوير واختيار البدائل الاستراتيجية لتطوير الشركة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

الأسس النظرية لتشكيل الإستراتيجية التسويقية للشركة. تحليل البيئة التسويقية لشركة نستله في روسيا. خصائص منتجات الشركة ، وصف قصيرشركات. تطوير إستراتيجية تسويق لشركة نستله وطرق تقييم الفاعلية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 10/04/2009


مفهوم استراتيجية التسويق ودورها في تطوير المنشأة. مراحل تطور وخصائص استراتيجية التسويق للمؤسسات التجارية الروسية. إثبات الكفاءة الاقتصادية للاستثمارات وتطوير المزيج التسويقي في الشركة.

أطروحة تمت إضافة 09/30/2011


تحديد مكان ودور استراتيجية التسويق في أنشطة المنشأة. تحليل فاعلية عوامل النجاح والمزايا التنافسية على مثال Enterprise Service-SB LLC. الاتجاهات الرئيسية لتحسين استراتيجية التسويق للمنظمة.

أطروحة تمت إضافة 12/26/2010


مفهوم وأنواع استراتيجيات التسويق وتقييم فعاليتها. خصوصيات تطوير استراتيجية للمعلومات والخدمات المرجعية. تحليل البيئة التسويقية للشركة ذات المسؤولية المحدودة "Service 064". إثبات وتطوير استراتيجية التسويق للمؤسسة.

أطروحة ، تمت الإضافة في 05/03/2012


وظائف ومهام التسويق. ميزات التسويق في مؤسسة صناعية في ظروف السوق. تقييم الفعالية التسويقية للشركة. استراتيجيات التسويق لتحسين القدرة التنافسية. آلية التسويق لتطوير سوق المبيعات.

رسالة الماجستير المضافة 05/06/2015


جوهر وأنواع ومعنى وتطوير وتشكيل إستراتيجية المنظمة التسويقية. تحليل نقاط القوة والضعف في استراتيجية التسويق على مثال شركة Vash Khleb LLC. تحسين استراتيجية التسعير والتسويق والاتصال.

ورقة المصطلح ، تمت الإضافة 03/27/2011


التعريف والأصناف والمراحل الرئيسية لعملية اختيار وتشكيل الإستراتيجية. تحديد مهمة وأهداف منظمة "INCOM" ذات المسؤولية المحدودة ، وتحديد المنافسين الرئيسيين ، وتحليل سوق المبيعات ، وتطوير استراتيجيات التسويق لتطوير الشركة.

أطروحة ، تمت إضافتها في 15.02.2009

المستند الأصلي?

المحتوى
مقدمة
1.1 تحليل البيئة الداخلية
1.2 تحليل البيئة الخارجية
2. التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية لشركة نستله ذ م م
2.2 تحليل عوامل البيئة الداخلية للمنظمة
2.4 تحليل SWOT لأنشطة الشركة
خاتمة
فهرس

مقدمة

التنظيم هو أهم مفهوم في الإدارة. أي منظمة تقع وتعمل في البيئة. كل إجراء تتخذه جميع المنظمات بدون استثناء ممكن فقط إذا سمحت البيئة بتنفيذه. البيئة الداخلية مصدر حيويتها. إنه يحتوي على الإمكانات اللازمة لعمل المنظمة ، ولكن في نفس الوقت يمكن أن يكون مصدرًا للمشاكل وحتى موته. البيئة الخارجية هي المصدر الذي يغذي المنظمة بالموارد. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. بطبيعة الحال ، يجب أن تكون هذه اللحظات موضع اهتمام مستمر من المدير. يتم تحديد أهمية التغييرات في استراتيجية المؤسسة من خلال التناقض بين الأهداف العملية للمؤسسة والوضع الحالي. في الآونة الأخيرة ، يلجأ المزيد والمزيد من الشركات إلى تطوير استراتيجيات تطوير الشركة ، وبالتالي إلى التخطيط الاستراتيجي.

بالنسبة للشركات الكبيرة ذات الأصول الكبيرة ، والإنتاج كثيف رأس المال ، والتي تتمتع بهيكل إنتاج طويل ، فإن وجود استراتيجية تطوير يعتبر ببساطة شرطًا ضروريًا للبقاء. إنه التخطيط الاستراتيجي الذي يسمح للشركة بتحديد أهدافها وما تحتاج إلى السعي لتحقيقه ، والتي من خلالها تطور أعمالها أو ببساطة البقاء على قيد الحياة في المنافسة المتزايدة.

لا تمتلك العديد من الشركات المعروفة إستراتيجية مطورة جيدًا وشفافة فحسب ، بل تلتزم أيضًا بعناد بمعايير التطوير المعمول بها ، وهذا يقودهم في النهاية إلى النجاح ، ولكن أيضًا عند تحقيق النجاح ، من أجل استمرار الوجود ، يجب على الشركة اللجوء إلى التخطيط الاستراتيجي.

لا ينبغي أن تكون هذه عملية لمرة واحدة ، بل يجب أن تكون نشاطًا دائمًا ومستمرًا لكبار المديرين. يعد استخدام الإستراتيجية كأداة إدارية في الأنشطة اليومية للشركة شرطًا ووسيلة ضرورية ليس فقط للبقاء ، ولكن أيضًا لضمان ازدهار الشركة.

تحتاج جميع الشركات إلى التفكير في المستقبل وتطوير استراتيجيات طويلة الأجل من شأنها أن تسمح لها بالاستجابة بسرعة لظروف السوق المتغيرة. يجب على كل شركة أن تجد أسلوبها الخاص في العمل الذي يأخذ بعين الاعتبار خصوصيات الظروف والفرص والأهداف والموارد.يعتمد الأداء الناجح والمستدام للمؤسسة على صحة تحليل عوامل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة.

في عالم اليوم المتغير ديناميكيًا ، تتمثل إحدى المهام الرئيسية لأي منظمة في تحليل بيئة التسويق ، لأن مراقبة الجودة ، وتتبع تفاعل العناصر الداخلية والخارجية للبيئة ، هو مفتاح النجاح والازدهار. يسمح لك بالحفاظ على إمكانات الشركة على المستوى اللازم لتحقيق أهدافها الرئيسية ، وبالتالي ضمان وجود مستقر على المدى الطويل. هذا يحدد أهمية موضوع البحث المختار.

الغرض من عمل هذا المقرر الدراسي هو دراسة الأساس النظري لإجراء دراسة البيئة الخارجية والداخلية للشركة ، وتحديد المكونات الرئيسية لكلا البيئتين وتوفير طرق لدراستها.

موضوع الدراسة لهذا العمل هو الشركة "نستله والموضوع هو تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.

المهام الرئيسية للعمل هي:

1) النظر في عناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة ؛

2) تحليل البيئة التسويقية لشركة نستله.

1. الجوانب النظرية لتحليل البيئة الداخلية والخارجية

1.1 تحليل البيئة الداخلية

تتكون البيئة الداخلية للمنظمة من متغيرات داخلية - عوامل ظرفية داخل المنظمة ، والتي هي نتيجة لقرارات الإدارة. المتغيرات الداخلية الرئيسية: الأهداف ، الهيكل ، المهام ، التقنيات ، الأشخاص.

أهداف المنظمة.

المنظمة ، بحكم التعريف ، هي مجموعة من الأشخاص لديهم أهداف مشتركة واعية. يمكن اعتبار المنظمة وسيلة لتحقيق غاية تمكن الناس من القيام بشكل جماعي بما لا يمكنهم القيام به بشكل فردي. الأهداف هي حالات نهائية محددة أو نتائج مرغوبة تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. أثناء عملية التخطيط ، تقوم الإدارة بتطوير الأهداف ونقلها إلى أعضاء المنظمة. هذه العملية هي آلية تنسيق قوية لأنها تمكن أعضاء المنظمة من معرفة ما يجب أن يسعوا لتحقيقه. المنظمات لديها مجموعة متنوعة من الأهداف ، وطبيعتها تعتمد إلى حد كبير على نوع المنظمة.

- المنظمات التجارية. يجب أن تعكس أهداف هذه المنظمات النتيجة التجارية في شكل ربح (ربحية) ، دخل ، إنتاجية العمل ، إلخ.

- المنظمات غير الهادفة للربح (الجمعيات ، المؤسسات) ، يتم تحديد غرضها بشكل أساسي من خلال التوجه الاجتماعي ، لذلك يمكن صياغة الأهداف على أنها حماية الحقوق والتنمية الاتجاه العلمي، ودعم ثقافة المنطقة ، وما إلى ذلك.

- المنظمات الحكومية (البلدية) ، غالبًا ما تسود أهداف دعم وجود الدولة (المنطقة) وتنميتها ، وتتطور المنظمات ضمن الميزانية المحددة (الدولة ، المنطقة ، المنطقة).

الهيكل التنظيمي.

تتكون المنظمات الرسمية من عدة مستويات من الإدارة والأقسام. قد يكون اسم آخر للأقسام هو مصطلح المجالات الوظيفية. يشير مفهوم المجال الوظيفي إلى العمل الذي تؤديه الوحدة للمؤسسة ككل ، مثل التسويق أو التصنيع أو تدريب الموظفين أو التخطيط المالي. هيكل المنظمة هو علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية في شكل يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية. إذا كانت المنظمة كبيرة بما يكفي من حيث الحجم ، فعادة ما يتم تجميع المتخصصين معًا في منطقة وظيفية. يحدد اختيار المجالات الوظيفية الهيكل الأساسي للمنظمة وإلى حد كبير - إمكانية تشغيلها بنجاح. عند النظر إلى الهيكل كمكون من مكونات البيئة الداخلية ، عادة ما يتم إيقاف مسألتين: تقسيم العمل والرقابة.

تقسيم العمل الأفقي والعمودي منفصل. أفقي - تقسيم العمل على مستويات متخصصة ، على سبيل المثال ، مدير التوريد ، مدير المبيعات ، مدير شؤون الموظفين ، إلخ. يتم تنفيذ التوزيع الرأسي للعمالة (حجم الإدارة) على أساس وجود العمل لتنسيق تنفيذ المهمة ، وهو أمر ضروري للعمل الجماعي الناجح. ينتج عن هذا التوزيع تسلسل هرمي إداري أو عدد من المستويات الإدارية. يتخلل التسلسل الهرمي المنظمة بأكملها ، وينخفض ​​إلى مستوى الأفراد غير الإداريين.

يسمى عدد الأشخاص التابعين لقائد واحد بمجال السيطرة. في المنظمة ، لكل مدير منطقة تحكم خاصة به. إذا كان هناك عدد كبير نسبيًا من الأشخاص يقدمون تقاريرهم إلى قائد واحد ، فإننا نتحدث عن مجال واسع للسيطرة ، مما ينتج عنه هيكل إدارة مسطح. إذا كان نطاق السيطرة ضيقًا ، أي قليل من الناس يخضعون لكل قائد ، يمكننا التحدث عن هيكل متعدد المستويات. بشكل عام ، تتمتع المؤسسات الكبيرة ذات الهيكل المسطح بمستويات إدارة أقل من المنظمات ذات الحجم المماثل ذات الهيكل المتدرج.

تصبح الحاجة إلى التنسيق ضرورية عندما يتم تقسيم العمل بوضوح أفقيًا وعموديًا. إذا لم يتم وضع آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من العمل معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، على مختلف المستويات ، الاماكن العاملةويمكن للأفراد التركيز بسهولة على اهتماماتهم الخاصة. إن صياغة وتوصيل أهداف المنظمة ككل وكل قسم من أقسامها ليست سوى واحدة من آليات التنسيق العديدة.

مهام المنظمة.

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. المهمة هي وظيفة محددة ، أو سلسلة من الوظائف ، أو جزء من العمل يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا ضمن إطار زمني محدد مسبقًا. من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. تنقسم المهام تقليديًا إلى ثلاث فئات:

- مهام للعمل مع الناس ؛

- مهام للعمل مع الآلات والمواد الخام والأدوات وما إلى ذلك.

- مهام معالجة المعلومات.

ترتبط التغييرات في طبيعة ومحتوى المهام ارتباطًا وثيقًا بتطور التخصص. كما أوضح آدم سميث في مثاله الشهير لتصنيع الدبوس ، يمكن للمتخصص زيادة الإنتاجية بشكل كبير. في قرننا ، جعلت الابتكارات التكنولوجية والجمع المنهجي للتكنولوجيا والتخصص في العمل التخصص في المهام عميقاً ومعقداً لدرجة لم يكن سميث يتخيلها.

تكنولوجيا المنظمة.

التكنولوجيا ، المتغير الداخلي الرابع المهم ، لها معنى أوسع بكثير مما يُعتقد تقليديًا. ينظر معظم الناس إلى التكنولوجيا على أنها شيء يتعلق بالاختراعات والآلات ، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. ومع ذلك ، فإن عالم الاجتماع تشارلز بيرو ، الذي كتب على نطاق واسع عن تأثير التكنولوجيا على التنظيم والمجتمع ، يصف التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانوا أشخاصًا أو معلومات أو مواد مادية - إلى منتجات وخدمات مرغوبة. ترتبط المهام والتكنولوجيا ارتباطًا وثيقًا. يتضمن إنجاز المهمة استخدام تقنية معينة كوسيلة لتحويل مادة الإدخال إلى نموذج الإخراج. عادة ما يتم النظر في تصنيفين للتكنولوجيا: تصنيف Woodward وتصنيف Thompson.

تصنيف وودوارد:

1. الإنتاج الفردي أو الصغير أو الفردي ، حيث يتم تصنيع منتج واحد أو سلسلة صغيرة من المنتجات المماثلة في وقت واحد.

2. يستخدم الإنتاج الضخم أو الكبير في تصنيع عدد كبير من المنتجات المتطابقة مع بعضها البعض أو المتشابهة جدًا. يتميز هذا النوع من الإنتاج بالميكنة واستخدام الأجزاء القياسية وخطوط التجميع. يتم تصنيع جميع السلع الاستهلاكية تقريبًا باستخدام تكنولوجيا الإنتاج الضخم.

3. يستخدم الإنتاج المستمر معدات آلية تعمل على مدار الساعة لإنتاج نفس المنتج بكميات كبيرة باستمرار.

تصنيف طومسون:

طور عالم الاجتماع والمنظر التنظيمي جيمس طومسون نظامًا لتصنيف التقنيات التي تختلف عن سابقتها ولكنها لا تتعارض معها. ووفقا له ، يمكن تقسيم التقنيات إلى ثلاث فئات التالية.

1. تتميز التقنيات متعددة الوصلات بسلسلة من المهام المترابطة التي يجب أداؤها بالتتابع. تعتبر خطوط تجميع الإنتاج الضخم مثالًا نموذجيًا لهذا النوع من التكنولوجيا.

2. تتميز التقنيات الوسيطة باجتماعات مجموعات من الناس ، مثل العملاء أو المشترين ، الذين هم أو يريدون أن يكونوا مترابطين. على سبيل المثال ، الخدمات المصرفية هي تقنية وسيطة تربط المدخرين وأولئك الذين يقترضون من البنك.

3. تتميز التكنولوجيا المكثفة باستخدام تقنيات أو مهارات أو خدمات خاصة من أجل إجراء تغييرات معينة في مادة معينة تدخل الإنتاج. تحرير الفيلم هو مثال على هذه التكنولوجيا.

لا تختلف الفئات التي اقترحها طومسون كثيرًا عن فئات وودوارد. تقنيات السلم معادلة لتقنيات الإنتاج الضخم وبعض أشكال الإنتاج المستمر. التقنيات المكثفة تعادل التقنيات الفردية. تحتل التقنيات الوسيطة مكانة وسيطة بين التقنيات الفردية وتقنيات الإنتاج الضخم. ونتيجة لذلك ، فإن أفضل وصف للمنشآت الصناعية هو تصنيفات Woodward ، بينما تبدو فئات Thompson الأكثر ملاءمة للتقنيات في المجالات الأخرى.

الناس.

الناس هم الرابط المركزي في أي نظام إدارة. هناك ثلاثة جوانب رئيسية للمتغير البشري في المنظمة:

- سلوك الأفراد.

- سلوك الناس في مجموعات ؛

- سلوك القائد.

يعد فهم المتغير البشري وإدارته في المؤسسة الجزء الأكثر تعقيدًا في عملية الإدارة بأكملها ويعتمد على العديد من العوامل. نسرد بعضًا منهم:

1. القدرات البشرية. وفقا لهم ، الناس منقسمون بشكل واضح داخل المنظمة. تعد قدرات الشخص من بين الخصائص التي يمكن تعديلها بسهولة ، مثل التدريب.

2. الاحتياجات. ليس لكل شخص احتياجات مادية فحسب ، بل احتياجات نفسية أيضًا (للاحترام والتقدير وما إلى ذلك). من وجهة نظر الإدارة ، يجب على المنظمة أن تسعى جاهدة للتأكد من أن تلبية احتياجات الموظف سيؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة.

3. التصور ، أو كيف يتفاعل الناس مع الأحداث من حولهم. هذا العامل مهم لتطوير أنواع مختلفة من الحوافز للموظف.

4. القيم ، أو المعتقدات المشتركة حول ما هو جيد أو سيء. تُغرس القيم في الشخص منذ الطفولة وتتشكل طوال النشاط بأكمله. تساعد القيم المشتركة القادة على جمع الناس معًا لتحقيق أهداف المنظمة.

5. تأثير البيئة على الشخصية. اليوم ، يقول العديد من علماء النفس أن السلوك البشري يعتمد على الموقف. لقد لوحظ أنه في حالة واحدة يتصرف الشخص بأمانة ، وفي حالة أخرى - لا. تشير هذه الحقائق إلى أهمية خلق بيئة عمل تدعم نوع السلوك الذي تريده المنظمة.

1.2 تحليل البيئة الخارجية

البيئة الخارجية للمنظمة هي المصدر الرئيسي للموارد اللازمة لعمل المنظمة. تتضمن البيئة أو الخارجية عددًا كبيرًا من المكونات التي لها تأثير على المنظمة يختلف في طبيعتها ودرجتها وتكرارها. في حين أن بعض مكونات البيئة توفر للمنظمة فرصًا للتطوير ، فإن البعض الآخر يخلق عقبات خطيرة أمام أنشطتها.

خصائص البيئة الخارجية:

1. إن تعقيد البيئة الخارجية هو تعدد العوامل التي يجب أن تستجيب لها المنظمة ، فضلاً عن المستوى العالي من التباين لكل عامل.من حيث عدد العوامل الخارجية التي يتعين على المنظمة الاستجابة لها ، إذا كانت تحت ضغط من اللوائح الحكومية ، وإعادة التفاوض المتكرر لعقود النقابات ، ومجموعات المصالح المتعددة ، والمنافسين المتعددين ، والتغير التكنولوجي المتسارع ، يمكن القول أن من المنظمات التي لديها هذه المعلمات مختلفة.

2. سيولة البيئة هي المعدل الذي تحدث به التغييرات في بيئة المنظمة. أشار العديد من الباحثين إلى أن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بوتيرة متسارعة. ومع ذلك ، في حين أن هذا الاتجاه عام ، هناك منظمات تكون البيئة الخارجية حولها مرنة بشكل خاص. على سبيل المثال ، معدل التغيير في التكنولوجيا والمعايير التنافسية في الصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية أسرع منه في الهندسة الميكانيكية ، وإنتاج قطع غيار السيارات وصناعة الحلويات. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين.

على سبيل المثال ، في العديد من الشركات ، يواجه قسم البحث والتطوير بيئة شديدة الانسيابية لأنه يجب أن يتتبع جميع الابتكارات التكنولوجية. من ناحية أخرى ، قد يكون قسم الإنتاج مغمورًا في بيئة بطيئة التغير نسبيًا تتميز بحركة مستقرة للمواد وموارد العمالة.

3. عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة على كمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات. إذا كان هناك القليل من المعلومات أو الشكوك حول دقتها ، تصبح البيئة أكثر غموضًا مما كانت عليه في حالة وجود معلومات كافية وهناك سبب للاعتقاد بأنها موثوقة للغاية.

4. العلاقة المتبادلة بين العوامل البيئية هي مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يغير الآخرين. يعتبر التوصيل البيني مهمًا بشكل خاص للسوق العالمية بسبب العولمة.

هناك جزءان مستقلان نسبيًا من البيئة الخارجية يؤثران على المنظمة بطرق مختلفة - بيئة التأثير المباشر وبيئة التأثير غير المباشر.

1.2.1 بيئة التعرض المباشر

وفقًا لـ Elbing ، تشمل بيئة التأثير المباشر العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة وتتأثر بشكل مباشر بعمليات المنظمة. تشمل هذه العوامل الموردين والقوى العاملة والقوانين واللوائح الحكومية والعملاء والمنافسين.

الموردين

من وجهة نظر نهج الأنظمة ، فإن المنظمة هي آلية لتحويل المدخلات إلى مخرجات. الأصناف الرئيسية للمدخلات هي المواد والمعدات والطاقة ورأس المال والعمالة. الاعتماد بين منظمة وشبكة من الموردين الذين يقدمون مدخلات هذه الموارد هو أحد الأمثلة الأكثر وضوحًا للتأثير المباشر للبيئة على العمليات وضرورة المنظمة.

- المواد. تعتمد بعض المنظمات على التدفق المستمر للمواد. أمثلة: الشركات الهندسية وشركات التوزيع (الموزعون) ومحلات البيع بالتجزئة. يمكن أن يؤدي عدم القدرة على توفير الإمدادات بالكميات المطلوبة إلى خلق صعوبات كبيرة لمثل هذه المنظمات ؛

- رأس المال. لكي تنمو وتزدهر ، لا تحتاج الشركة إلى موردي المواد فحسب ، بل تحتاج أيضًا إلى رأس المال. هناك العديد من المستثمرين المحتملين: البنوك ، وبرامج القروض الفيدرالية ، وحملة الأسهم ، والأفراد الذين يقبلون سندات الشركة أو يشترون سندات الشركة. كقاعدة عامة ، كلما كان أداء الشركة أفضل ، زادت قدرتها على التفاوض مع الموردين بشروط مواتية وتلقي المبلغ المطلوب من الأموال ؛

- موارد العمل. إن التزويد الكافي للقوى العاملة بالتخصصات والمؤهلات اللازمة ضروري لتنفيذ المهام المتعلقة بتحقيق الأهداف المتروكة ، أي لفعالية المنظمة على هذا النحو. بدون قدرة الناس على استخدام التكنولوجيا المعقدة ورأس المال والمواد بفعالية ، فإن كل ما سبق لن يكون ذا فائدة تذكر.

القوانين والهيئات الحكومية

غالبًا ما تتميز حالة التشريع ليس فقط بتعقيدها ، ولكن أيضًا بتنوعها. في الاتحاد الروسي ، يتم اعتماد العديد من القوانين التي تؤثر بشكل مباشر على المنظمات التي تنظم أنشطتها. يتعين على المنظمات الالتزام ليس فقط بالقوانين الفيدرالية وقوانين الولايات ، ولكن أيضًا بمتطلبات السلطات التنظيمية للولاية. توفر هذه الهيئات إنفاذ القوانين في مجالات اختصاص كل منها ، فضلاً عن تقديم متطلباتها الخاصة ، وغالبًا ما يكون لها أيضًا قوة القانون. تزيد القرارات التنظيمية للكيانات التابعة للاتحاد الروسي والسلطات المحلية من تعقيد الأمور. كل موضوع ، تطلب كل بلدية من الشركات الحصول على تراخيص ، وتقيد اختيار مكان لممارسة الأعمال التجارية ، وتفرض ضرائب على الشركات ، وتضع أو تشارك في تحديد الأسعار في قطاع الطاقة وأنظمة الاتصالات. تقوم قوانينهم بتعديل أو تضخيم اللوائح الفيدرالية.

المستهلكون

Drucker ، المتخصص في الإدارة المعروف جيدًا ، متحدثًا عن الغرض من المنظمة ، حدد ، في رأيه ، الغرض الحقيقي الوحيد للشركة - إنشاء المستهلك. وهذا يعني ما يلي: يعتمد بقاء المنظمة وتبريرها على قدرتها على إيجاد مستهلك لنتائج أنشطتها وتلبية احتياجاتها. أهمية المستهلكين للأعمال التجارية واضحة. وليس صدفة قولهم: "المستهلك هو ملك السوق".

المنافسين

تتفهم إدارة كل مؤسسة بوضوح أنه إذا لم يتم تلبية احتياجات المستهلكين بشكل فعال مثل المنافسين ، فلن تظل المؤسسة قائمة لفترة طويلة. من المهم أن نفهم أن العملاء ليسوا الهدف الوحيد للمنافسة بالنسبة للمؤسسات.

قد يتنافس الأخير أيضًا على العمالة والمواد ورأس المال والحق في استخدام بعض الابتكارات التقنية. بالإضافة إلى التهديد الواضح من المنافسين المباشرين والمحتملين ، فإن الشركات التي تنتج سلعًا يمكن أن تحل محل منتجاتها أو تحل محلها بالكامل يمكن أن تشكل خطرًا على أنشطة المنظمة.

1.2.2 بيئة غير مباشرة

تشير بيئة التأثير غير المباشر إلى العوامل التي قد لا يكون لها تأثير مباشر مباشر على العمليات ، ولكنها مع ذلك تؤثر عليها. نحن هنا نتحدث عن عوامل مثل حالة الاقتصاد والتقدم العلمي والتكنولوجي والتغيرات الاجتماعية والثقافية والسياسية. عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر. غالبًا ما تضطر الإدارة إلى الاعتماد على افتراضات حول مثل هذه البيئة ، بناءً على معلومات غير كاملة ، في محاولة للتنبؤ العواقب المحتملةللمنظمة.

التقدم العلمي والتقني

يمثل المكون التكنولوجي مستوى التقدم العلمي والتكنولوجي. إن تسريع التغيير التكنولوجي يؤدي إلى تقصير المتوسط دورة الحياةالمنتج ، لذلك يجب على المؤسسات توقع التغييرات التي تحدثها التقنيات الجديدة معها. يمكن أن تؤثر هذه التغييرات ليس فقط على الإنتاج ، ولكن أيضًا على المجالات الوظيفية الأخرى ، على سبيل المثال ، الأفراد (اختيار الموظفين وتدريبهم للعمل مع التقنيات الجديدة أو مشكلة تسريح العمالة الزائدة التي تم إطلاقها بسبب إدخال عمليات تكنولوجية جديدة أكثر إنتاجية)

حالة الاقتصاد

يجب أن تكون الإدارة أيضًا قادرة على تقييم مدى تأثير التغييرات العامة في حالة الاقتصاد على عمليات المنظمة. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة. من المهم أن نفهم أن هذا التغيير أو ذاك في حالة الاقتصاد يمكن أن يكون له تأثير إيجابي على البعض وسلبي على البعض الآخر. من التاريخ ، على سبيل المثال ، نعلم أن صناعة السينما ازدهرت عندما كان الاقتصاد في حالة يرثى لها. هناك أيضًا اختلافات محلية. في حين أن متاجر البيع بالتجزئة بشكل عام يمكن أن تتضرر بشدة في حالة الانكماش الاقتصادي ، فإن المتاجر الموجودة في الضواحي الثرية ، على سبيل المثال ، ربما لن تشعر بأي شيء على الإطلاق. غالبًا ما تجد المنظمات التي تمارس نشاطًا تجاريًا في العديد من البلدان أن حالة الاقتصاد صعبة ومهمة بشكل خاص بالنسبة لها. أصبحت التقلبات في سعر صرف الدولار مقابل عملات الدول الأخرى سببًا في الربح أو الخسارة الفورية للشركات الكبيرة بملايين الدولارات.

العوامل الاجتماعية والثقافية

تعمل أي منظمة في بيئة ثقافية واحدة على الأقل. تشكل العوامل الاجتماعية والثقافية الطريقة التي نعيش بها ونعمل ونستهلك ولدينا تأثير كبير على جميع المنظمات تقريبًا. تخلق الاتجاهات الجديدة نوعًا من المستهلكين ، وبالتالي تخلق حاجة لسلع وخدمات أخرى ، وتحدد استراتيجيات جديدة للمؤسسة.

العوامل السياسية

بعض جوانب البيئة السياسية لها أهمية خاصة للقادة. أحدها هو مزاج الإدارة والهيئات التشريعية والمحاكم فيما يتعلق بالأعمال.

ترتبط هذه المشاعر ارتباطًا وثيقًا بالاتجاهات الاجتماعية الثقافية ، في مجتمع ديمقراطي ، تؤثر هذه المشاعر على الإجراءات الحكومية مثل الإعفاءات الضريبية أو الواجبات التجارية التفضيلية ، ومتطلبات ممارسات التوظيف والترقية لأفراد الأقليات القومية ، وتشريعات حماية المستهلك ، ومعايير السلامة ، ومعايير نظافة البيئة. البيئة ، مراقبة الأسعار و أجور. من الأهمية بمكان بالنسبة للشركات التي لديها عمليات أو أسواق في بلدان أخرى هو عامل الاستقرار السياسي.

البيئة الدولية

بينما تؤثر العوامل البيئية الموصوفة أعلاه على جميع المنظمات إلى حد ما ، فإن بيئة المنظمات العاملة فيها المستوى الدولي، مختلف زيادة التعقيد. هذا الأخير يرجع إلى مجموعة فريدة من العوامل التي تميز كل بلد. يختلف الاقتصاد والثقافة وكمية ونوعية العمالة والموارد المادية والقوانين والمؤسسات الحكومية والاستقرار السياسي ومستوى التطور التكنولوجي من بلد إلى آخر. عند تنفيذ وظائف التخطيط والتنظيم والتحفيز والمراقبة ، يجب على المديرين أخذ هذه الاختلافات في الاعتبار.

1.3 تحليل SWOT للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة

تحليل البيئة الخارجية هو تقييم للحالة وآفاق التنمية للأهم ، من وجهة نظر المنظمة والموضوعات والعوامل البيئية: الصناعات والأسواق والموردين ومجموعة من العوامل البيئية العالمية التي لا تستطيع المنظمة مباشرة تأثير.

بعد تحليل البيئة الخارجية ، وتلقي بيانات حول العوامل التي تشكل تهديدًا أو تفتح فرصًا جديدة ، يجب على الإدارة تقييم ما إذا كانت الشركة لديها القوة الداخلية للاستفادة من الفرص ، وما هي نقاط الضعف الداخلية التي يمكن أن تعقد المشاكل المستقبلية المرتبطة بالتهديدات الخارجية .

من أجل الحصول على تقييم واضح لقوة المؤسسة والوضع في السوق ، هناك تحليل SWOT.

تحليل SWOT هو تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، فضلاً عن الفرص والتهديدات القادمة من بيئتها المباشرة (البيئة الخارجية).

نقاط القوة (القوة) - مزايا المنظمة ؛

نقاط الضعف - أوجه القصور في المنظمة ؛

الفرص - العوامل البيئية ، التي سيخلق استخدامها ميزة للمنظمة في السوق ؛

التهديدات - العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى تدهور وضع المنظمة في السوق

بعد وضع قائمة محددة بنقاط القوة والضعف في المنظمة ، وكذلك التهديدات والفرص ، تبدأ مرحلة إنشاء الروابط بينهما. لإنشاء هذه الروابط ، يتم تجميع مصفوفة SWOT ، والتي لها الشكل التالي (الجدول 1.1).

على اليسار ، هناك كتلتان (نقاط القوة والضعف) ، يتم فيها ، على التوالي ، كتابة جميع جوانب المنظمة المحددة في المرحلة الأولى من التحليل. في الجزء العلوي من المصفوفة ، توجد أيضًا كتلتان (الفرص والتهديدات) ، تم تحديدها جميعًا

فاتورة غير مدفوعة. 1.1 تحليل SWOT

الفرص والتهديدات. عند تقاطع الكتل ، يتم تشكيل أربعة مجالات: SIV (القوة والفرص) ؛ SIS (القوة والتهديدات) ؛ WLS (الضعف والفرص) ؛ SLN (الضعف والتهديدات). بالنسبة لأولئك الأزواج الذين تم اختيارهم من مجال SIV ، يجب تطوير استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة من أجل الحصول على عائد على الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين وجدوا أنفسهم في مجال SLV ، يجب بناء الإستراتيجية بطريقة تجعلهم ، بسبب الفرص التي ظهرت ، يحاولون التغلب على نقاط الضعف في المنظمة. إذا كان الزوجان في مجال SIS ، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام قوة المنظمة للقضاء على التهديد. أخيرًا ، بالنسبة للأزواج في مجال SLN ، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية تسمح لها بالتخلص من الضعف ومحاولة منع التهديد الذي يلوح في الأفق.

2. التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية للشركة ذات المسؤولية المحدودة "نستله»

2.1 الخصائص العامة للمنظمة

نستله "- أكبر شركة في العالم - شركة مصنعة للأغذية والمشروبات ، وخبيرة في مجال التغذية السليمة ونمط الحياة الصحي. تتمثل عقيدة نستله في جعل الحياة أفضل من خلال تقديم منتجات عالية الجودة وكاملة للمستهلكين فقط.تاريخ شركة نستله "تعود جذوره إلى عام 1866. في هذا العام ، قرر هنري نستله التغلب على معدل وفيات الأطفال ، واخترع Farine Lactee - أول حليب صناعي للرضع في العالم - وبدأ في إنتاجه.

منذ ذلك الحين ، مجموعة المنتجاتنستله »تتوسع باستمرار ، ولديها حاليًا أكثر من 8000 علامة تجارية للأطعمة معروفة للمستهلكين في جميع القارات الخمس.

بين مصنعي المواد الغذائيةنستله »لديها أكبر استثمار في البحث والتطوير في العالم.

في عام 2013 ، وصل حجم إنتاج نستله إلى مستوى ما قبل الأزمة وبلغ 58 ألف طن من المنتجات الحلوة (في عام 2012 - 55 ألف طن).

تم استثمار أكثر من 570 مليون روبل في تطوير المصنع. وهكذا ، في عام 2012 تم تخفيض الانبعاثات في الغلاف الجوي بنسبة 8٪ ، وتم تقليل استهلاك الغاز بنسبة 10٪ ، والتعليم مياه الصرف الصحيبنسبة 23٪. في عام 2013 ، تم تشغيل مصنع غلايات جديد ، مما أتاح تقليل استهلاك الغاز والكهرباء بنسبة 30٪ و 20٪ على التوالي. بلغ الحجم الإجمالي للاستثمارات في شركة نستله منذ عام 1995 حوالي 220 مليون دولار أمريكي.

تضم الجمعية مصنع الحلويات JSC "Confectioner" و JSC "Chocolate Factory" Russia ".

اليوم نستله "هي أكبر منتج للأغذية في العالم. في مجموعة "نستله »توظف أكثر من 280 ألف شخص وتمتلك 456 مصنعًا ومؤسسة صناعية في 84 دولة. وبعد النمو الناجح في السنوات الأخيرة ، حققت مجموعة نستله نموًا عضويًا بنسبة 7.5٪ في عام 2013 ، حيث وصلت مبيعاتها إلى 83.6 مليار فرنك سويسري. كان النمو العضوي مدفوعًا بنسبة 3.9٪ النمو الداخلي الفعلي ونمو الأسعار 3.6٪. كان لسعر الصرف أثر سلبي وصل إلى 13.4٪.بلغ ربح التداول بالفرنك السويسري 12.5 مليار بمعدل عائد 15.0٪ ، +60 نقطة أساس (+90 نقطة أساس باستثناء تأثير تقلبات العملة). تعزيز عالمي لمراكز السوق مع نمو بنسبة 13.3٪ في الأسواق الناشئة و 4.3٪ في الأسواق المتقدمة (الشكل 2.1)

أرز. 2.1

الشركة اليوم:

- تصنف باستمرار بين أكبر المشغلين في سوق الحلويات ؛

- تقوم شهريًا بشحن أكثر من 1000 طن من منتجات الحلويات لعملائها ؛

- هي واحدة من أكبر الموردين هدايا السنة الجديدةفي روسيا ، تنتج أكثر من نصف مليون هدية رأس السنة الجديدة لكل موسم ؛

- تتطور بسرعة ، حيث تضاعف حجم مبيعاتها كل عام.

2.2 تحليل عوامل البيئة الداخلية للمنظمة

أهداف الشركة:

الغرض التجاري للشركةنستله ، فإن إدارتها وموظفيها على جميع المستويات هم إنتاج وتسويق منتجات الشركة من أجل توفير فوائد طويلة الأجل للمساهمين والموظفين والمستهلكين وشركاء الأعمال واقتصاديات البلدان التي تعمل فيها الشركة. كما تسعى الشركة جاهدة لتكون مصنعًا عالي الكفاءة بتكاليف إنتاج منخفضة.الهدف الآخر هو التحسين المستمر لجودة حياة عملائنا. نقوم بذلك من خلال تزويدهم بأطعمة ومشروبات لذيذة وصحية ، ومن خلال دعم التزامهم بنمط حياة صحي. ينعكس هذا الهدف في شعار شركتنا: "جودة المنتج. نوعية الحياة".

مهام الشركة:

- تحسين جودة المنتج ؛

- تحسين ظروف العمل ؛

- تطوير تقنيات جديدة في الإنتاج ؛

- استمرار السياسة التي تهدف إلى الحصول على الشركات ذات الفائدة الاستراتيجية.

الهيكل التنظيمي لإدارة الشركةنستله

نستله "- شركة متعددة الجنسيات ، واحدة من أقدم وأشهر مصنعي المواد الغذائية. لديها شركات عاملة في 75 دولة و 282 مصنعًا في 56 دولة و 14000 موظف. يقع المقر الرئيسي في سويسرا. تتحمل الشركات العاملة التي تمارس الأنشطة الحالية المسؤولية الكاملة عن الأرباح والخسائر.جميع الأنشطة التنظيمية للشركة لها هيكل معقد متعدد المراحل.

يعتمد الهيكل التنظيمي لهذه الشركة على مبدأ جغرافي يفترض أن المديرين المحليين مسؤولون عن تسيير الأعمال ، بينما تحتفظ الإدارة العليا بالتخطيط والسيطرة. جميع المناطق الجغرافية ، بما في ذلك السوق الأساسي (السويسري) ، متساوية من الناحية التنظيمية (الجدول 2.1).

علامة التبويب 2.1 المصانع حسب المنطقة الجغرافية

بلدان	2012	2013
أوروبا
أمريكا
آسيا وأوقيانوسيا و أفريقيا
المجموع

تتم الإدارة من خلال عدد من الإدارات ، لكل منها وظائفه الخاصة والمساءلة (الجدول 2.2).

علامة التبويب 2.2 إدارة شركة نستله

قسم التسويق	يُعلم الموظفين اللازمين بخطط التسويق الخاصة بالشركة ؛ يجمع معلومات حول أنشطة المنافسين ويرسل معلومات استباقية حول نشاطهم المحتمل ؛ يطور وينفذ البحوث التسويقية للسوق.
قسم المالية	يحلل أنشطة كل مصنع تعبئة أو موزع فردي ويوصي بإجراء تغييرات في هيكل ومستوى تحليل أسعار البيع وتعويضات الموظفين والسياسة المالية ؛ يقوم بمسك الدفاتر والتخطيط المالي.
قسم الموارد البشرية	يوفر التوظيف والتحكم في تناوب الموظفين
قسم المبيعات	يؤدي وظائف المبيعات ؛ يوفر التحكم في قاعدة العملاء ومحاسبتهم والبحث عن عملاء جدد ؛ يضمن عمل مندوبي المبيعات.

الاجتماع العام للمساهمين هو أعلى هيئة في نستله . رئيس مجلس الإدارة - Peter Brabek-Letmate ، المدير العام - Paul Bulke.

يتكون مجلس الإدارة من 12 شخصًا. مؤسَّسة "نستله »تزود الشركات العاملة بالاستقلالية الكاملة في أنشطتها في الأسواق المعنية ، وهي تحاول متابعة خط مؤسسي واحد بشأن اختيار السياسة والأهداف ومعايير معينة. يتم تنفيذ وظائف التسويق في المقر الرئيسي للشركة في قسم إدارة المنتجات وخدمات التسويق. يتم تنفيذ إدارة المنتج من قبل مديري المنتجات الذين يعملون مع مديري المنتجات المحليين لتحسين أداء المنتج في جميع مناطق العالم (الشكل 2.2).

المسؤوليات الوظيفية.

يمكن للمدير العام أن يتخذ أي قرارات تتعلق بأعمال الإنتاج تتعلق باختصاصه ، كما أنه يوقع عقود شراء المعدات والمواد الخام ، وهي حزمة أوامر لم يتم تشكيلها مركزيًا. يمكنه إجراء تعديلات على المخرجات ، ولكن ضمن الحدود التي تم تعيينها على مستوى التخطيط.

يختص اجتماع المساهمين بالصلاحيات التالية:

أ) اعتماد الدستور وتعديله ؛

ب) انتخاب وعزل أعضاء مجلس إدارة ومراجعي حسابات شركة نستله ؛

ج) الموافقة على التقرير المالي السنوي.

د) عزل أعضاء مجلس الإدارة والمكلفين بالإدارة.

صلاحيات مجلس الإدارة

يتولى مجلس الإدارة المسؤوليات التالية غير القابلة للتحويل وغير القابلة للتصرف:

أرز. 2.2 الهيكل التنظيمي للشركة "نستله »

أ) الإدارة والإشراف على أعمال نستله ؛

ب) تحديد مبادئ المحاسبة والرقابة المالية.

ج) تعيين وعزل الأشخاص الموكلين إليهم ؛

إدارة والأشخاص الذين يمثلون شركة نستله من لهم الحق في التوقيع ؛

د) إعداد تقارير الأعمال وفقاً لأحكام القانون.

هـ) التحضير للاجتماعات العمومية.

ح) تحديد كيفية دفع أرباح الأسهم.

ط) عند فتح وإغلاق الفروع.

نحن نؤيد تمامًا مبادئ الميثاق العالمي بشأن حقوق الإنسان وحماية العمال ونسعى جاهدين لنكون مثالاً يحتذى به فيما يتعلق باحترام حقوق الإنسان والحق في العمل في أنشطتنا التجارية ؛

موظفينا:

الناس هم مفتاح نجاحنا. نتعامل مع بعضنا البعض باحترام ونتوقع أن يسترشد جميع موظفينا بشعور من المسؤولية الشخصية. نحن نوظف أشخاصًا أكفاء ومتحمسين يحترمون قيمنا ، ونوفر لهم فرصًا متكافئة للتطوير والترويج ، ونحمي بياناتهم الشخصية ولا نتسامح مع المضايقات والتمييز بأي شكل من الأشكال.

السلامة والصحة في مكان العمل:

نحن ملتزمون بمنع الحوادث والإصابات والأمراض المتعلقة بالعمل وحماية موظفينا ومقاولينا وجميع الأطراف الثالثة التي تعمل معنا.

نستله -شركة تحتاج إلى موظفين متحمسين ونشطين وثقة بالنفس. يتم تحديد نجاح أعمال الشركة من قبل الأشخاص الذين يعملون فيها. المعرفة والإمكانيات والرغبة في تحقيق أفضل النتائج هي أهم المعايير لأي من وظائفنا. بجانب،نستله يدعو المتخصصين الذين ليس لديهم خبرة عملية للتفاعل للوظائف الأولية في مختلف أقسام الشركة. يتمتع الموظفون الشباب بفرصة ممتازة لبدء حياتهم المهنية بنجاح في واحدة من أكبر الشركات العالمية ، حيث يتم إيلاء اهتمام كبير لتنمية الموظفين على المدى الطويل. المجالات ذات الأولوية في العمل مع الموظفين هي كما يلي:

- ضمان حماية العمال ؛

- القياس المنتظم لمستوى رضا الموظفين عن العمل في "نستله "؛

- المعاملة العادلة للموظفين وتقييم مساهمتهم الفردية في نجاح الشركة ؛

- تنمية المعرفة والمهارات المهنية ؛

- برنامج تنمية المهنيين الشباب.

تدعم إدارة الشركة ثقافة الإنتاج وحماية العمال من خلال تدابير مختلفة تهدف إلى تقليل الإصابات الصناعية وتحسين ظروف العمل. أيضًا ، منذ عام 2010 ، بدأت الشركة في تنفيذ حوارات السلامة بنشاط بهدف تغيير موقف الموظفين تجاه السلامة ومنع المخاطر المرتبطة بالسلوك البشري.

مبادرة "نستله وأنا" العالمية التي أطلقها المقر للمرة الثانية ونفذت في جميع الشركات "نستله "، جعل من الممكن تحديد مدى رضا الموظفين عن عملهم في الشركة ، وكيف يرون حياتهم المهنية وتطورهم المهني ، وكيف يقيمون الحاضر والمستقبل"نستله ". كان الهدف الرئيسي من الدراسة التي أجرتها شركة نستله وأنا هو تحديد حالة المؤشرات الرئيسية لثقافة الشركة التي تؤثر بشكل مباشر على كفاءة العمل وجودة إنجاز المهام التي تواجه الشركة. عند الإجابة على الاستبيان ، أعرب الموظفون عن رضاهم أو عدم رضاهم عن عمليات وإجراءات العمل المختلفة المعتمدة في الشركة.

على أساس سنوي ، تقوم الشركة بتقييم أداء الموظفين ، مما يجعل من الممكن تحديد وتسجيل تحقيق أهداف جميع الموظفين خلال العام. في الاجتماعات المشتركة ، يتمتع الموظفون ومديروهم المباشرون بفرصة مناقشة نتائج العام بشكل مفتوح وتقديم الملاحظات وتلقيها ومعرفة تقييم الأداء. بناءً على هذا التصنيف ، تتم مراجعة رواتب الموظفين.

موظفين في Nestlé »فرصة المشاركة في البرامج التدريبية التي يحتاجونها لتطوير الكفاءات والمهارات المهنية (الجدول 2.3). تشمل برامج تدريب الموظفين الدورات التي يدرسها المدربون "نستله ووكالات التدريب الخارجية.

الجدول 2.3 الموظفون حسب المناطق الجغرافية

بلدان	2012	2013
أوروبا	32,4%	28,9%
أمريكا	40,3%	33,7%
آسيا وأوقيانوسيا و أفريقيا	27,3%	37,4%
المجموع	100,0%	100,0%

من هذا الجدول ، يمكننا أن نستنتج أنه في عام 2013 انخفضت نسبة العمال في الأمريكتين وأوروبا ، بينما زادت في آسيا.

وبحسب الجدول ، يمكن الاستنتاج أنه في عام 2013 زاد عدد العاملين في كل من المصانع وإدارة الشركة مقارنة بعام 2012. ويرجع ذلك إلى توسع الشركة.نستله (الجدول 2.4).

فاتورة غير مدفوعة. 2.4 الموظفون حسب نوع النشاط (بالآلاف)

2.3 خصائص البيئة الخارجية للمنظمة

الموردين.

شركة نستله تصر على الصدق والنزاهة والإنصاف في جميع جوانب أنشطتها وتتوقع نفس الشيء من شركائها التجاريين وموردي المواد والسلع والخدمات.

شركة نستله نسعى جاهدين للعمل فقط مع الموردين ذوي السمعة الطيبة المستعدين لتطبيق الشركة المنشأةنستله معايير الجودة. من أجل التحسين المستمر لجودة المنتجات ومستوى الخدمة ، يتم إجراء تحليل وتقييم لعلاقات الموردين. نظرًا لأن العلاقة بين الشركة والمورد تتقوى وتتطور ، فقد يحصل الأخير على وضع المورد المفضل.

المستهلكون.

نستله هي شركة موجهة نحو المستهلك ، ونحن نسعى جاهدين لإنشاء منتجات تلبي أذواق ورغبات المستهلكين في أكثر من 100 دولة حول العالم تعمل فيها الشركة. وهي تستمع إلى آراء المستهلكين وتسعى للتحاور معهم وتأسيسها في العديد من الدول عبر الخطوط الهاتفية الساخنة ومواقع الإنترنت وغيرها من الوسائل. بالإضافة إلى ذلك ، نحن نسعى جاهدين لضمان أن منتجاتنا تلبي تفضيلات المستهلك بأكبر قدر ممكن وإجراء اختبارات مكثفة لمنتجاتنا للتأكد من أن المستهلكين يفضلون منتجاتنا على منتجات المنافسين.

صورة المستهلك (الجدول 2.5):

1) العمر: تستهدف منتجات الشركة السكان من أي جنس ، من الرضع (أغذية الأطفال) إلى كبار السن (المياه المعدنية ، الحبوب المختلفة ، الحلويات). أما بالنسبة للقهوة ، فبالطبع المستهلكون الرئيسيون هم الشباب والسكان في منتصف العمر. السكان العاملون ويقودون أسلوب حياة نشط ؛

2) الجنس: عمليا لا يوجد تأثير على استهلاك المنتج. ربما ، في السنوات الأخيرة ، بسبب "الطفرة الغذائية" ، تستهلك الفتيات والنساء كمية أقل من المنتج ، لكن لا توجد تقلبات كبيرة.

3) الميزة الجغرافية: طبعا أساس المستهلكين سكان الحضر. في البلدات والقرى الصغيرة ليست هناك حاجة لاستخدام هذا المنتج.

4) حسب الدخل: يستطيع أي شخص من الطبقة الوسطى شراء منتجات الشركة. نظرًا لأن القهوة ليست منتجًا أساسيًا ، فلن يشتريها الأشخاص ذوو الدخل المنخفض ، حيث يمكن استبدالها بمنتجات أرخص. التكوين العمري للمستهلكين

فاتورة غير مدفوعة. 2.5 صورة المستهلك

التجزئة السلوكية (الجدول 2.6)

شركة نستله تركز في أنشطتها التسويقية على جميع قطاعات السوق الروسية (وفقًا لمعيار السلوك). اعتمادًا على الخصائص الخاصة التي تبحث عنها هذه المجموعة أو تلك من المستهلكين ، تقدم الشركة سلسلة المنتجات المناسبة.

فاتورة غير مدفوعة. 2.6 التجزئة السلوكية

العميل / مجموعة العملاء	الانتماء المهني / الصناعي	تردد الشراء مرتفع / متوسط ​​/ منخفض	نظام الدفع مرتفع / متوسط ​​/ منخفض	الحصة النسبية في حجم المبيعات بالنسبة المئوية
	التلاميذ	قليل	متوسط
	الطلاب	متوسط	متوسط
	عمال	متوسط	متوسط

القوانين والهيئات الحكومية.

نستله يشارك في حوار مستمر بين منتجي الأغذية والسلطات الحكومية ، داخل نفس البلد وعلى الصعيد الدولي.

يهدف هذا النشاط إلى تطوير واعتماد القوانين واللوائح و / أو الاتفاقيات المناسبة المصممة لحماية حقوق المستهلك وفي نفس الوقت ضمان شروط المنافسة العادلة والصحية.

شركة نستله يدعم رسميًا الميثاق العالمي للأمم المتحدة ومبادئه العشرة ، التي تم تطويرها بمبادرة من الأمين العام للأمم المتحدة كوفي عنان. يدعو الميثاق العالمي الشركات إلى تبني ودعم وتنفيذ مجموعة من القيم العالمية الأساسية في مجالات حقوق الإنسان وعلاقات العمل والحفاظ على البيئة في مجال اهتمامها. شركةنستله يدرك أن عولمة النشاط الاقتصادي تؤدي إلى زيادة مستمرة في عدد التوصيات الدولية. في حين أن هذه التوصيات موجهة في المقام الأول إلى الحكومات ، إلا أن لها تأثيرًا مباشرًا على ممارسات الأعمال ومعايير العمل.نستله تنفذ سياستها مع مراعاة أحكام وثائق مثل اتفاقية منظمة العمل الدولية والمدونة الدولية لتسويق البدائل حليب الثديمنظمة الصحة العالمية. شركةنستله يدعم التوصيات المتعلقة بالتنظيم الذاتي الطوعي للأنشطة التي وضعتها المنظمات الدولية المختصة ، بشرط أن يتم الاتفاق على هذه التوصيات مع جميع الأطراف المعنية. وتشمل هذه التوصيات ميثاق غرفة التجارة الدولية للتنمية المستدامة والمبادئ التوجيهية لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية لعام 2010 للمؤسسات متعددة الجنسيات.

المنافسين.

شركة نستله يدعم حرية المؤسسة وبالتالي يدخل في منافسة عادلة ، مع الاعتراف بالمساواة في الحقوق للشركات الأخرى في إجراءات مماثلة.

تدعم الشركة تطوير قوانين المنافسة من أجل حماية مبدأ المنافسة العادلة. مارس هو المنافس التقليدي في قطاع الحلوى.

ميزتهم الرئيسية هي أنهم يستطيعون التركيز فقط على اتجاههم. إذا تحدثنا عن المشروبات - القهوة والشاي - فهذه هي Kraft Foods. قبل بضع سنوات اشتروا ماركات قهوة جاكوبس وماكسويل. بالإضافة إلى ذلك ، استحوذت Kraft على Stollwerk ، الشركة الرائدة في سوق الشوكولاتة الرخيصة: هنا يبيعون Alpen Gold و Taco و Pokrov. أحد المنافسين في سوق القهوة هو Tchibo ، وكذلك الوافدون الجدد إلى السوق - Elite أو Ambassador. العلامة التجارية Maggi لها Gallina Blanca كمنافس رئيسي في قطاع المرق. لقد دخلوا السوق في عام 1991 ، وتجاوزوا شركة نستله وما زالوا متقدمين. هناك زعيم محلي في قطاع الحساء - الأطعمة الروسية. إذا تحدثنا عن المايونيز - فهناك منافس لشركة Unilever. تمتلك كالفي ، لكنهم الآن يواجهون مشاكل ، لأنهم اشتروا كنور ومعها هيلمانز (أكبر منتج للمايونيز باهظ الثمن في العالم بسبب الريادة في الولايات المتحدة ودول أخرى ، على سبيل المثال ، في بولندا) ، أصبحت الشركة مالكة لعلامتين تجاريتين تتنافسان مع بعضهما البعض في نفس النطاق السعري.

عوامل النجاح الرئيسية لشركة نستله:

- علامة تجارية قوية

- سياسة المنافسة النشطة ؛

- منتجات ذات جودة عالية؛

- خبرة عمل واسعة

- المؤهلات العالية للموظفين ؛

- التحديد الواضح لأهداف واستراتيجيات التنمية ؛

- سياسة التسعير الناجحة.

التقدم العلمي والتقني.

ستكون أولويات الشركة دائمًا إنتاج أفضل المنتجات وأعلى جودة للناس ، بغض النظر عن مكان وجودهم ، وكذلك امتثال المنتجات المنتجة لاحتياجات الشخص منذ لحظة ولادته وطوال حياته . تحتفظ نستله بعلاقات ثنائية مع المنظمات العلمية والمهنية من أجل تحديث وتجديد المعرفة باستمرار ، مما يسمح لشركات مجموعة نستله بتحسين منتجاتها وجودة الخدمات المقدمة باستمرار.

على المستوى العالمي ، تركز نستله على حلول SAP (شركة ألمانية ، مُصنِّع البرمجيات). تتمثل المهمة الواعدة في نقل أكبر عدد ممكن من العمليات التجارية إلى دعم المعلومات لهذه المنتجات. هذا العمل معقد وتدريجي وينطوي على تغييرات كبيرة في العمليات - سواء في الشركة نفسها أو في النظام الذي يتم تنفيذه. الابتكار هو أحد المزايا التنافسية الرئيسية لشركة نستله . لدينا أكثر من 140 عامًا من البحث والتطوير والمعرفة العلمية. على الرغم من وجود العديد من الأساسيات والتطبيقية بحث علمي. تتطور أنظمة المعلومات ، تمامًا مثل الأعمال التجارية ، ويجب إدارة هذه العملية - مركزيًا وعلى أساس مستمر. قامت نستله بإنشاء وتشغيل برنامج يسمى Global Business Excellence ، أو GLOBE ، لهذا الغرض.

حالة الاقتصاد

بلغ الانخفاض في المؤشر في الربع الأول من عام 2013 نسبة 7 في المائة اعتبارًا من 19 مارس 2011 مقارنة بنفس الفترة من عام 2012. في فبراير 2013 ، تمت زيادة أسعار بيع منتجات نستله من 4 إلى 14٪ اعتمادًا على فئة المنتج نظرًا لحقيقة أن معظم المواد الخام ، خاصة لإنتاج القهوة والشوكولاتة والتوابل ، يتم استيرادها.

وعلى الأرجح ، سيكون هناك المزيد من الزيادات في الأسعار. فيما يتعلق بأزمة الاقتصاد ، يؤدي تدهور الوضع الاقتصادي للمواطنين إلى حقيقة أنهم سيشترون السلع الأساسية. سيشتري المستهلكون القهوة والشوكولاتة ومنتجات نستله الأخرى بكميات أقل ، على الرغم من أن مستوى الاستهلاك سيظل مرتفعًا بالطبع.

العوامل الاجتماعية والثقافية

حاليًا ، هناك زيادة في عدد السكان ، وبالتالي ، يتم تشكيل طبقة جديدة من المشترين المحتملين. كل شخص يستهلك منتجات نستله بشكل شبه يومي. الشوكولاتة والحلويات والشاي المثلج والقهوة - بالكاد يمكنك الاستغناء عنها. يستلزم التحضر التطور السريع للمؤسسات وزيادة عدد المنظمات وتسريع إيقاع حياة الناس. لذلك ، يجب أن تذهب إلى الفراش متأخرًا حتى يكون لديك وقت للقيام بكل الأعمال ، وتناول الإفطار في العمل. والقهوة هي أفضل مساعد.

العوامل السياسية

فيلن يؤثر احتمال حدوث تغيير في تكوين الحكومة على الشركة ، حيث إن صناعة المواد الغذائية ليست ذات أهمية استراتيجية للبلد والتدخل الحكومي ينخفض ​​عمليا إلى الصفر ، باستثناء التأثير غير المباشر من خلال القوانين. شركةنستله تتكيف مع الظروف الحديثة وتستجيب بشكل إيجابي لمعايير الجودة والإنتاج الجديدة.

إن تدفق البضائع المستوردة - نظائرها ليس له تأثير قوي بسبب حقيقة أن الشركة تحتل مكانة رائدة في المبيعات والطلب على مجموعة السلع الخاصة بها. تنظم الحكومات و / أو المؤسسات السياسية الزراعة والتجارة في المنتجات الزراعية.

خاتمة

هناك أمثلة قليلة في التاريخ عندما تمكنت مثل هذه الشركات الكبيرة مثل نستله من الحفاظ على مواقعها الرائدة لعدة عقود ، بغض النظر عن الظروف والتغيرات في السوق العالمية. إن مفتاح نجاح نستله هو المبادئ الأساسية للنشاط الذي اتبعته الشركة منذ إنشائها حتى يومنا هذا.تدين مدونة قواعد السلوك المهني لشركة نستله أي شكل من أشكال الفساد والرشوة. تتطلب مدونة قواعد السلوك الخاصة بالموردين من شركائنا استبعاد مثل هذه السلوكيات. يتلقى الموظفون مهارات خاصة تسمح لهم بتجنب السلوك غير اللائق في المستقبل. تمارس الشركة أعمالها من خلال خلق قيمة لكل من المساهمين والمجتمع ، فقط في هذه الحالة يمكن أن تكون الشركة ناجحة على المدى الطويل.

حددت الإدارة المجالات التي تتوافق فيها مصالح الشركة مع مصالح المجتمع ، واختارت ثلاثة منها يمكن للشركة أن تحقق أهم النتائج التي تعود بالفائدة على مساهمي الشركة والمجتمع. الشركة خبيرة في مجال التغذية ، وتنتج منتجات عالية الجودة وآمنة تجعل حياة الناس أكثر سعادة وصحة ، وتهتم بالمحافظة على الموارد المائية وتنمية المناطق الريفية. تزيد الاستثمارات في هذه المجالات من استدامة الأعمال. كما أنها تخلق قيمة لأولئك الأشخاص الذين يعملون في هذه المجالات: مساعدة الموردين والعملاء على تنمية أعمالهم.

في الوقت نفسه ، لا يُنسى الموظفون وعائلاتهم والمجتمعات التي يعملون فيها - يتم أيضًا دعم وتطوير النشاط الاجتماعي والجمعيات الخيرية هنا. تتحد كل هذه الأفكار في شعار الشركة "جودة المنتج. نوعية الحياة".

تسعى الشركة جاهدة في سياق أنشطتها إلى عدم التسبب في أي ضرر بيئةمما يظهر الاهتمام بالأجيال القادمة. هذا هو السبب في أننا منذ أكثر من 140 عامًا ننتج منتجات غذائية عالية الجودة بناءً على المعرفة في مجال التغذية ونمط الحياة الصحي.

تخطط الشركة لتوسيع نطاق منتجاتها من خلال تطوير منتجات وعلامات تجارية جديدة وتحسينها.نستله ستلتزم دائمًا بسياسة متوازنة في تطوير مناطق جديدة وتوسيع الإنتاج. لن يتم التضحية بالالتزامات طويلة الأجل والفرص المحتملة في السعي لتحقيق أرباح قصيرة الأجل. ستكون أولويات الشركة دائمًا إنتاج أفضل المنتجات وأعلى جودة للناس.

بعد تحليل مفصل للبيئة الداخلية والخارجية لشركة نستله ، يمكننا القول بثقة أنه بفضل المراقبة عالية الجودة والتتبع الفعال ليس فقط للوضع الداخلي ولكن أيضًا للوضع الخارجي ، فقد حصلت نستله على مكانة رائدة في سوق المنتجات الغذائية .

فهرس

1. Meskon M.، Hedouri F.، Albert M. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. / - م: ديلو ، 2010. - 704 ص.

2. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. / - م: Gardarika، 2012. - 528 ص.

3. غولدشتاين ج. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل / - تاغانروغ: دار النشر TRTU ، 2011. 93 ص.

4. فيسنين ف. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. / - م: المالية والإحصاء ، 1996. - 374 ص.

5. جالكوفيتش آر إس ، نابوكوف ف. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. / - م: INFRA-M، 1998. -189 ص.

6. ماكسيمتسوف م ، كوماروف م. الإدارة: كتاب مدرسي. / -M: INFRA-M، 1998. - 351 ص.

7. Braddick W. الإدارة في منظمة. - م: Infra-M، 1997. - 344 ص.

نستله نستله هي أكبر شركة أطعمة ومشروبات في العالم ، وخبيرة في التغذية ونمط حياة صحي. تتمثل عقيدة نستله في جعل الحياة أفضل من خلال تقديم منتجات عالية الجودة وكاملة للمستهلكين فقط. اليوم ، نستله هي الشركة الرائدة بلا منازع في صناعة المواد الغذائية: تمتلك الشركة أكثر من 480 مصنع ومنشأة إنتاج في 87 دولة حول العالم. تبلغ المبيعات السنوية أكثر من 98 مليار فرنك سويسري.

إستراتيجية تحديد المواقع التسويقية الإستراتيجية تنتهج نستله إستراتيجية تركز على إدارة التكاليف ، وذلك بسبب حقيقة أن الشركة تركز على السوق الشامل وشريحة كبيرة من المستهلكين حول العالم ، وتنتج كميات كبيرة جدًا. لهذا ، لديها وفورات الحجم ومزايا التكلفة الجيدة وحصة سوقية عالية من إنتاج السلع. هذه استراتيجية نموذجية لشركة TNK ، وهي شركة نستله.

استراتيجية تسويق العلامة التجارية الاستراتيجية تولي نستله اهتمامًا خاصًا لعلاماتها التجارية ، وتعمل باستمرار على تحسينها. على سبيل المثال ، منذ سبعينيات القرن الماضي ، كان الهدف الاستراتيجي الرئيسي للشركة هو الاستحواذ على الشركات ذات الفائدة الاستراتيجية. اندمجت TNK NESTLE مع شركات مثل: Alimentana S. Crosse & Blackwell ، شركة بريطانية لتصنيع الأطعمة المعلبة ؛ Findus (أغذية مجمدة) ؛ ليبي ( عصائر الفاكهة) ؛ Stouffer (أغذية مجمدة).

التسويق الاستراتيجي نتيجة لنجاح الشركة ، اتخذت نستله قرارًا استراتيجيًا لتجاوز صناعة المواد الغذائية عندما أصبحت الشركة أكبر مساهم في لوريال. ثم تم الاستحواذ على Alcon Laboratories، Inc.. هي شركة أمريكية لتصنيع المنتجات الصيدلانية وطب العيون. وبعد ذلك بقليل ، تم شراء قرنفل (طعام). في 31 أغسطس 2007 ، أكملت NESTLE S.A الاستحواذ على شركة Gerber ، وهي شركة أمريكية معروفة لتصنيع أغذية الأطفال. سيجعل هذا الاستحواذ شركة نستله الشركة الأولى في أغذية الأطفال في الولايات المتحدة والعالم.

التسويق الاستراتيجي تتمثل استراتيجية نستله في جميع أنحاء العالم في القيام باستثمارات طويلة الأجل. وكجزء من هذه الإستراتيجية ، تستثمر الشركة بنشاط في الإنتاج المحلي للبلد المستهلك ، وتطوير المنتجات التي تلبي أذواقها وتقاليدها ، وتستخدم أيضًا المواد الخام والمكونات المحلية. وهكذا ، تجمع نستله بين الخبرة الدولية والريادة في صناعة المواد الغذائية مع احتياجات العملاء.

التسويق التشغيلي أحد المكونات الرئيسية للتسويق التشغيلي هو اختيار شريحة السوق المستهدفة ، والتي تقوم بها الشركة على النحو التالي: ملف تعريف المستهلك: 1) العمر: تستهدف منتجات الشركة السكان من أي جنس ، من الأطفال (الأطفال) طعام) لكبار السن (مياه معدنية ، حبوب متنوعة ، حلويات). أما بالنسبة للقهوة ، فبالطبع المستهلكون الرئيسيون هم الشباب والسكان في منتصف العمر. السكان العاملون ويقودون أسلوب حياة نشط ؛ 2) الجنس: عمليا لا يوجد تأثير على استهلاك المنتج. ربما ، في السنوات الأخيرة ، بسبب "الطفرة الغذائية" ، تستهلك الفتيات والنساء كمية أقل من المنتج ، لكن لا توجد تقلبات كبيرة. 3) الميزة الجغرافية: طبعا أساس المستهلكين هو سكان الحضر. 4) الدخل: يستطيع أي فرد في الطبقة الوسطى شراء منتجات الشركة.

التسويق التشغيلي تولي نستله اهتمامًا خاصًا لجودة منتجاتها وتوافق المنتج مع رغبات المستهلك. بعد كل شيء ، تعلمت الشركة بشكل مباشر المخاطر التي ينطوي عليها تغيير عنصر التسويق لعلامة تجارية "مميزة" من خلال تحويل خط شوكولاتة Cailler. ارتفعت مبيعات هذه العلامة التجارية لعدة أشهر ، وبعد ذلك جلبت نستله المهندس المعماري الفرنسي جان نوفيل لإعادة تصميم عبوات كايلير وطاهي إسباني شهير لابتكار نكهات جديدة مثيرة للاهتمام. لسوء الحظ ، قررت Nouvel استخدام عبوات تحتوي على نسبة عالية من المواد البلاستيكية غير القابلة لإعادة التدوير ، ورفعت شركة Nestle الأسعار ، مما دفع بعض تجار التجزئة إلى مقاطعة المنتج علانية. بالإضافة إلى ذلك ، نشرت صحيفة وول ستريت جورنال مقالًا رائعًا عن خطأ فادح آخر لشركة نستله مع علامة تجارية "أيقونية" أخرى: محاولة الشركة الفاشلة لتوسيع خط ماركة كيت التي يبلغ عمرها 75 عامًا من ألواح الحلوى الشهيرة. كات ، تقدم للمستهلكين مجموعة متنوعة من النكهات من كريمة الفراولة إلى فاكهة الباشن. نتيجة بيع Kit. لقد تراجعت شركة Kat في المملكة المتحدة. في أبريل ، عادت الشركة إلى رشدها وتخلت عن النكهات الجديدة لـ Kit. Kat ، وعاد إلى الخيارات السابقة. ما هو الدرس الذي نتعلمه من كل هذا؟ إذا كان لدى المستهلك حبًا وتعلقًا عاطفيًا بالعلامات التجارية "الشهيرة" ، فإنه غالبًا لا يريد من الشركة تغييرها.

التسويق التشغيلي يمكن أيضًا رؤية إنتاج البضائع في مثال السوق الروسي: يتم إنتاج أكثر من 80٪ من منتجات نستله المباعة في روسيا هناك. يضع هذا الشركة في وضع أكثر إفادة مقارنة بالشركات الأجنبية الأخرى - فهو يحمي جزئيًا من تقلبات أسعار الصرف. لكن من ناحية أخرى ، يتم استيراد 50٪ من المواد الخام والمكونات المستخدمة. علاوة على ذلك ، يمكن نظريًا استبدال 20٪ منهم بنظرائهم الروس ، لكن من الناحية العملية لا يزال هذا صعب التنفيذ.

التسويق التشغيلي أما بالنسبة لاستراتيجية الشركة التسويقية ، فيمكننا القول بأنها تتحمل كل تقلبات الأزمات ، على سبيل المثال: العمل جار لدخول السوق بمنتجات جديدة من فئة السعر المنخفض (ولكن بنفس مستوى الجودة). على وجه الخصوص ، في عام 2008 ، أطلقت الشركة إنتاج القهوة في عبوات ناعمة. هذه المنتجات لها تكلفة أقل ، وبالتالي ، سعر نهائي مقارنة بمثيلاتها في عبوات الزجاج والقصدير ، مما يعني أنها متاحة لعدد أكبر من المستهلكين.

استراتيجيات نستله

الإستراتيجية هي تحديد نوعي طويل الأجل لاتجاه تطوير المنظمة ، بما في ذلك نظام التدابير المطورة للمستقبل الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة التي حددتها المنظمة.

إستراتيجية بخصوص الحصة السوقية للشركة.

تُعرف ثلاثة أنواع رئيسية من استراتيجيات التسويق اعتمادًا على حصة السوق:

• 1. استراتيجية الهجوم أو الإستراتيجية الهجومية. يفترض موقعًا نشطًا للشركة في السوق ، ويهدف إلى التغلب على مكانة السوق وتوسيعها (للوصول إلى الحصة السوقية المثلى أو تجاوزها). يتم تحديد حصة السوق المثلى من خلال عدد المشترين في السوق. يعتبر الجزء الأمثل حيث يوجد 20٪ من العملاء الدائمين الذين يشترون 80٪ من البضائع التي تقدمها هذه الشركة.
• 2. استراتيجية دفاعية أو عقد. إنه ينطوي على الحفاظ على حصة السوق الحالية من قبل الشركة والاحتفاظ بمكانتها في السوق. يتم اختيار مثل هذه الإستراتيجية إذا كان مركز الشركة في السوق مرضيًا أو لم يكن لديها أموال كافية لتنفيذ سياسة هجومية نشطة. يمكن أن يكون إما الخوف من الانتقام من المنافسين أو الخوف من الاحتكار. تنتهج هذه السياسة من قبل الشركات ذات السمعة الطيبة للأسواق المعروفة لها.
• 3. استراتيجية التراجع- إستراتيجية قسرية وليست استراتيجية مختارة ، أي تعمد الشركة إلى خفض حصتها في السوق. تتضمن هذه الاستراتيجية التقليص التدريجي للمبيعات والعمليات الترويجية. في الوقت نفسه ، من المهم عدم تعطيل العلاقات والاتصالات التجارية ، وعدم التخلي عن الشركاء السابقين ، وضمان توظيف الموظفين المسرحين ومنع تسرب المعلومات حول الإنهاء الوشيك للأعمال. الهدف هو تقليل التكاليف. وفقًا للمسوقين الفرنسيين في كلية إدارة الأعمال ، تشتمل الاستراتيجيات الهجومية والدفاعية على 9 خيارات في حالة الدخول المركّز والمشتت إلى السوق.

في مثل هذه الحالة في السوق وفي العالم ، تلتزم شركة نستله بإستراتيجية كسب حصة في السوق. تعمل في أسواق مجربة. تعمل الشركة على توسيع نطاق منتجاتها ، مع إعطاء المزيد من الأفضلية للسلع الاستهلاكية العامة ، وعلاماتها التجارية الرئيسية ، والتي تجلب المزيد من الأرباح. تقديم الخصومات والهدايا والإعلان في وسائل الإعلام ، كل هذا يرجع إلى حقيقة أن شركة نستله تتمتع بمكانة تنافسية في السوق. تمتلك الشركة القدرة على زيادة حصتها في السوق واكتساب مركز تنافسي أقوى.

استراتيجية تحديد المواقع

تقع شركة نستله في منطقة إستراتيجية السيطرة على التكلفة ، نظرًا لحقيقة أن المؤسسة تركز على السوق الشامل وقطاع كبير من المستهلكين حول العالم ، وإنتاج المنتجات بكميات كبيرة جدًا ، مما أدى إلى وفورات الحجم ومزايا التكلفة الجيدة وحصة سوقية عالية لإنتاج السلع. هذه إستراتيجية نموذجية لشركة متعددة الجنسيات ، وهو ما تمثله شركة نستله.

استراتيجية العلامة التجارية

تولي نستله اهتمامًا خاصًا لعلاماتها التجارية ، ولم تحدث تغييرات خاصة في هيكل العلامات التجارية للشركة لفترة طويلة ، فقط عند شراء علامات تجارية جديدة ، وخطوط مجموعات المنتجات. ومع ذلك ، فقد تعلمت نستله مؤخرًا بشكل مباشر المخاطر التي ينطوي عليها تغيير عنصر التسويق لعلامة تجارية "أيقونية" من خلال تحويل خط Cailler للشوكولاتة.

تراجعت مبيعات العلامة التجارية من منتصف أغسطس إلى منتصف سبتمبر من هذا العام بعد أن جلبت نستله المهندس المعماري الفرنسي جان نوفيل لإعادة تصميم عبوات كايلير وطاهي إسباني مشهور لابتكار نكهات جديدة مثيرة للاهتمام.

لسوء الحظ ، اختارت Nouvel استخدام عبوات تحتوي على نسبة عالية من المواد البلاستيكية غير القابلة لإعادة التدوير ورفعت شركة Nestle الأسعار ، مما دفع بعض تجار التجزئة إلى مقاطعة المنتج علانية. بالإضافة إلى ذلك ، نشرت صحيفة وول ستريت جورنال مقالًا رائعًا حول خطأ فادح آخر لشركة نستله مع علامة تجارية أخرى "أيقونية": محاولة الشركة الفاشلة لتوسيع تشكيلة علامة كيت كات التجارية لألواح الشوكولاتة الشهيرة التي يبلغ عمرها 75 عامًا ، مما يوفر للمستهلكين نطاقًا واسعًا مجموعة من النكهات - من الفراولة مع الكريمة إلى باشن فروت.

نتيجة لذلك ، تراجعت مبيعات KitKat في المملكة المتحدة. في أبريل ، عادت الشركة إلى رشدها ، وتخلت عن النكهات الجديدة من KitKat ، وعادت إلى الخيارات السابقة.

ما هو الدرس الذي نتعلمه من كل هذا؟ إذا كان لدى المستهلك حبًا وتعلقًا عاطفيًا بالعلامات التجارية "الشهيرة" ، فإنه غالبًا لا يريد من الشركة تغييرها. ستتبع نستله هذه الاستراتيجية في المستقبل.

أهداف نستله

كما ذكرنا سابقًا ، فإن هدف نستله هو إنشاء منتج عالي الجودة ومضمون وغير متغير بمرور الوقت ، يخدم احتياجات المستهلكين من التغذية والمتعة والجودة التي يمكنهم الوثوق بها.