Etapas de implementación de la manufactura esbelta en la empresa. Esencia y métodos de producción ajustada. Posibles causas de pérdidas en la empresa.

4.2.1. Estrategia, táctica y tareas operativas La descripción clásica de las operaciones militares utiliza los conceptos de estrategia, táctica y tareas operativas específicas. Todos ellos encajan perfectamente en el modelo del universo (Fig. 4.2) Considere un flujo en U ascendente que comienza en

Un enfoque sistemático para identificar pérdidas y encontrar formas de eliminarlas para reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío de mercancías;
procesos comerciales que requieren menos recursos humanos, inversiones de capital, espacio de producción, materiales y tiempo en todas las etapas.

Esta metodología está dirigida a combatir las pérdidas en todas sus manifestaciones: exceso de inventario, atrasos, tiempos muertos, movimientos innecesarios, teniendo en cuenta la comodidad y seguridad de las operaciones para el personal.

Plan de ACCION:

1. Determinar el valor esperado de un producto en particular que tiene ciertas características y un precio determinado a través del diálogo con los consumidores interesados.
2. Determinar todo el flujo de creación del valor esperado por el consumidor para cada tipo de producto: desde el concepto hasta el producto que ha llegado al consumidor.
3. Organizar el movimiento del flujo de creación del valor esperado por el consumidor, es decir, centrándose no en la empresa y el equipo, sino en el producto y sus "necesidades".
4. Escuchar constantemente la voz del consumidor, permitiéndole sacar productos de la empresa cuando lo necesite.

Los métodos básicos e ideas de producción ajustada fueron propuestos por G. Ford y se utilizaron en las fábricas de Ford en los años 20 del siglo pasado, pero por primera vez en en su totalidad fueron hechos en Japón. Toyota ha creado un sistema cuyo objetivo es reducir o eliminar las actividades que consumen recursos y no agregan valor, es decir, aquellas por las que el consumidor no está dispuesto a pagar.

Hoy en día, este sistema se conoce como Toyota Production System (TPS), cuyos principios y herramientas se reflejan en su versión estadounidense: el sistema Lean Production. Muchos de los elementos todavía estaban en la versión soviética: la organización científica del trabajo (NOT).

La manufactura esbelta son enfoques, métodos destinados a reducir todos los costos posibles y aumentar la productividad. Estas herramientas están enfocadas principalmente a la parte productiva de la empresa. Al cambiar el sistema de producción basado en los principios de la manufactura esbelta, reducimos las pérdidas internas (stocks, movimientos, etc.) y al mismo tiempo se liberan personas, instalaciones y energía.

Los esfuerzos del personal se concentran en aquellas actividades que no agregan valor al producto desde el punto de vista del consumidor y, por lo tanto, no aumentan el valor agregado (incremental) para la empresa.

Información Adicional:

1. El concepto de manufactura esbelta es fácil de entender, pero lo más difícil es lograr que se convierta en parte del trabajo diario.
2. La implementación exitosa de manufactura esbelta requiere un cambio en la cultura de la empresa.
3. El concepto de producción ajustada se centra en la máxima consideración de los intereses y necesidades de los consumidores.
4. Si mantenemos el foco constantemente en la reducción de pérdidas de todo tipo, entonces prácticamente no hay límite para los beneficios que se pueden lograr.
5. Producción ajustada: un enfoque dirigido a la calidad del cumplimiento de los productos fabricados con los requisitos establecidos. El principio de trabajar con calidad según el sistema TPS se describe como tres NO: no aceptar piezas de trabajo defectuosas, no fabricar productos defectuosos, no transferir productos defectuosos a la siguiente operación.
6. La abreviatura TPS - Toyota Production System (Sistema de Producción de Toyota) se descifra, en particular, de la siguiente manera: Thinking Production System - Thinking production system.

La alta organización de procesos nos permite evitar por completo costos innecesarios y competir con éxito en el mercado actual.

Falta de implicación del personal y dificultades para realizar cambios en la empresa.

Entrega en el menor tiempo posible de los productos requeridos en caso de recepción de un pedido sin acumulación de stocks intermedios.

Implementación de manufactura esbelta

Taiichi Ohno, el fundador de este sistema, identificó siete tipos de desperdicio: por sobreproducción; tiempo debido a la espera; en caso de transporte innecesario; debido a pasos de procesamiento innecesarios; por exceso de stock; por movimientos innecesarios; por productos defectuosos. También hay otras dos fuentes de desperdicio: "carga que excede la capacidad" y "carga desigual", que en última instancia conduce a la liberación de productos defectuosos.

Superproducción. Se acostumbra llamar sobreproducción a la producción en exceso de productos oa su producción prematura antes de que surja la demanda real. En las tiendas, la sobreproducción conduce a la producción de productos en exceso, y en las oficinas, a la creación de documentos innecesarios o información redundante. La producción de una cantidad excesiva de productos o su producción prematura no contribuye al aumento de la eficiencia, ya que están asociados con el consumo de recursos materiales y laborales adicionales, la necesidad de almacenar productos en exceso. Esto obliga a los empleados a trabajar más rápido de lo necesario, lo que va acompañado de otras pérdidas.

Para eliminar las pérdidas causadas por la sobreproducción, se requiere:

Desarrollar procesos tecnológicos de tal manera que las operaciones anteriores proporcionen confiablemente las posteriores;
- establecer normas y estándares de producción para cada puesto de trabajo del proceso;
- proporcionar señales para evitar el inicio prematuro de la producción.

Expectativa. Cualquier expectativa -personas, documentos, equipos o información- es siempre una pérdida. Esperar significa trabajo ocioso, y esto hace que todo el proceso se detenga. Esperar no crea valor agregado y, naturalmente, el consumidor no está dispuesto a pagar por el tiempo de inactividad. Las pérdidas de este tipo son las más fáciles de detectar. Son especialmente molestos para los trabajadores. En cualquier oficina, no es raro que los empleados esperen mucho tiempo por las firmas de los superiores, la oportunidad de utilizar el equipo ocupado, las llamadas telefónicas, la recepción de materiales de los proveedores, etc.

Analice qué firmas en los documentos son realmente necesarias, elimine todas las innecesarias y estandarice el nuevo procedimiento;
- capacitar a los empleados en profesiones afines para que puedan reemplazarse entre sí;
- distribuir uniformemente las cargas de trabajo a lo largo del día para utilizar de manera óptima los recursos laborales disponibles;
- proporcionar a la producción todo el equipo necesario y entregas oportunas de productos y materiales comprados.

Exceso de procesamiento. Aquellas operaciones que no son necesarias para los consumidores que no quieren pagar de más por su implementación se consideran superfluas. A menudo, tales operaciones resultan ser acciones innecesarias (por ejemplo, controles mutuos del trabajo realizado por diferentes empleados), obtención de un número excesivo de firmas, consideración innecesaria de documentos y resultados del trabajo.

Para eliminar este tipo de pérdida, necesita:

Analice todo el trabajo que crea valor agregado, optimice o elimine todas las operaciones innecesarias;
- determinar qué firmas de coordinación en los documentos son realmente necesarias y eliminar todas las innecesarias.

Inventario excesivo. Cualquier excedente de inventario en poder de una empresa es un desperdicio. El almacenamiento de dichas existencias requiere espacio adicional, pueden afectar negativamente la seguridad al bloquear pasillos y áreas de producción. Es posible que estos inventarios no se necesiten en absoluto y se vuelvan obsoletos cuando cambie la demanda de productos. La manufactura esbelta requiere un cambio radical en la forma en que vemos el inventario. La presencia de exceso de inventario significa la necesidad de esfuerzos adicionales para gestionarlo, puede ralentizar el flujo de otros procesos de producción, ya que es necesario voltear montones de papeles y materiales en busca de lo necesario.

Para eliminar este tipo de pérdida, necesita:

Producir en cada sitio o lugar de trabajo solo la cantidad de productos requeridos por los consumidores aguas abajo del flujo de producción;
- estandarizar el diseño de los sitios de producción y su carga;
- asegurarse de que todo lo necesario para las secciones subsiguientes del proceso de producción llegue exactamente a la hora acordada y evitar retrasos en el movimiento posterior de materiales a través del proceso de producción.

Movimientos adicionales. Cualquier movimiento que no sea necesario para completar con éxito la operación en cuestión es un desperdicio. Dichos movimientos se consideran una forma de desperdicio, ya que cada movimiento realizado debe incrementar el valor agregado del producto o servicio. A menudo, la organización ineficiente del proceso de trabajo y el diseño incorrecto de los lugares de trabajo provocan movimientos innecesarios de los artistas: caminar, estirarse, agacharse, etc.

Para eliminar este tipo de pérdida, necesita:

Estandarice las carpetas de documentos, los cajones y los gabinetes en toda la oficina, utilice la codificación por colores tanto como sea posible;
- Ordenar los archivos (con documentos en escritorios o archivos electrónicos en computadoras) de manera que se facilite el acceso a ellos;
- ubique el equipo de oficina común en la parte central de la oficina, compre equipo adicional para reducir la cantidad de empleados que se mueven por la oficina.

Pérdidas por defectos o alteraciones. El costo de volver a trabajar, o rehacer un trabajo que ya se ha hecho, en el que se encuentran defectos, ciertamente pertenece a la categoría de pérdidas, ya que cualquier trabajo más allá de lo necesario es innecesario, lo que aumenta las pérdidas de la empresa. Las pérdidas por defectos también incluyen la pérdida de productividad debido a la interrupción del flujo normal del flujo de trabajo para corregir defectos o reprocesar productos. Este tipo de gastos generales es mucho más fácil de identificar que otros tipos de desperdicio.

Para eliminar pérdidas por defectos, se requiere:

Introducir métodos de trabajo estandarizados y formas de documentos de oficina;
- Desarrollar e implementar herramientas para facilitar el trabajo.

Transportación. El transporte en distancias mayores a las necesarias, o la creación de alojamiento temporal, almacenamiento y depósito, el movimiento innecesario de un lugar a otro de materiales, personas, información o documentos, todo esto conduce a la pérdida de tiempo y energía. Los materiales y artículos comprados a menudo se mueven de un lugar a otro dentro de las instalaciones varias veces hasta que llegan a su destino final. Naturalmente, todos estos movimientos conducen a pérdidas. Además, colocar productos en lugares de almacenamiento temporal aumenta la probabilidad de daño, pérdida y robo, e interfiere con el movimiento normal dentro de la empresa.

Para eliminar las pérdidas ocasionadas por el exceso de transporte, se requiere:

Minimizar la distancia de cualquier transporte;
- eliminar todos los lugares de almacenamiento temporal o depósito de materiales.

El problema de determinar la eficiencia económica predetermina la necesidad de tener en cuenta y analizar correctamente el nivel y alcance de la implementación de medidas para la producción ajustada. Esto significa que la definición de eficiencia requiere el uso de métodos de análisis y medición cuantitativos, lo que implica establecer una relación entre el aumento en la escala de implementación del concepto de producción ajustada y el aumento en la ganancia de la empresa.

Manufactura esbelta en la empresa

La producción ajustada es un sistema de organización de la producción cuyo objetivo es la mejora continua de las actividades de la organización y el logro de su competitividad a largo plazo.

La experiencia mundial muestra los siguientes resultados de la implementación de herramientas de manufactura esbelta:

Crecimiento de la productividad laboral en un 35-70%;
Reducir el tiempo del ciclo de producción en un 25-90%;
Reducir el matrimonio en un 58-99%;
Aumento de la calidad del producto en un 40%;
Aumento del uptime de los equipos hasta en un 98,87%;
Liberación del espacio de producción en un 25-50%.

En cualquier sistema, en todos los procesos, desde la fabricación y el montaje hasta la hostelería, la sanidad, el transporte y los servicios sociales, hay pérdidas ocultas. La identificación y eliminación de estos desperdicios ahorra millones de dólares al año a las organizaciones que evalúan regularmente su desempeño frente a los estándares de producción ajustada. Estas pérdidas se suman al costo de producción sin agregar el valor que el cliente realmente quiere. También aumentan el período de recuperación de las inversiones y conducen a una disminución de la motivación de los empleados. Es necesario identificar y luego eliminar estas pérdidas.

Cabe señalar que las ideas de "fabricación ajustada" fueron formuladas e implementadas por primera vez por Henry Ford. Pero estas ideas tenían la naturaleza de eventos dispares y no afectaron la perspectiva misma de los trabajadores. Se creó una producción fluida y de bajo costo, y el automóvil de la marca Ford-T no tenía competidores en el mundo en términos de precio, calidad y nivel de servicio. Pero las ideas de Henry Ford no se generalizaron, ya que la economía del país se desarrolló dinámicamente, el mercado se cerró a otros estados y hubo oportunidades para un desarrollo extenso. Japón no tuvo tales oportunidades y, por lo tanto, tomó de inmediato el camino del uso racional de los recursos, eliminando todo tipo de pérdidas, aumentando la iniciativa y la responsabilidad de los trabajadores y mejorando constantemente y sistemáticamente la calidad y los procedimientos. El centro para el desarrollo y la implementación de los principios y métodos de "fabricación ajustada" fue la empresa de automóviles Toyota, que tomó prestado todo lo mejor de los sistemas de producción de empresas de todo el mundo. Ya para el año 80, Japón no solo restauró la economía y creó el sistema de producción más eficiente del mundo, sino que también inició una expansión activa a otros países.

Volviendo a Rusia, me gustaría destacar 9 razones por las que es recomendable implementar lean manufacturing en una organización:

1. Alto costo de producción.
2. Productos de baja calidad.
3. Tecnologías obsoletas.
4. Equipo obsoleto.
5. Alta intensidad energética.
6. Alto costo de producción.
7. Violación de los términos de las entregas.
8. Falta de personal calificado.
9. Alta competencia en el mercado.

Son las herramientas de la manufactura esbelta las que nos permiten resolver estos y otros problemas.

Cuando la gente habla de manufactura esbelta, a menudo se menciona la gestión Lean y los logros de la empresa japonesa Toyota. Hay otra palabra: kaizen (mejora continua).

Todas estas palabras, que son inusuales para nosotros, indican que la organización se impone una tarea global: mejorar todos los días, progresar día a día. Avanzar depende de los propios líderes, porque no basta con introducir herramientas, hay que cambiar la cultura de gestión, el comportamiento de los directivos.

Son estos temas los que se discutirán en la conferencia en la ciudad de Izhevsk "Visión e implementación de Lean en el ejemplo de Toyota". Es importante que la conferencia discuta aspectos prácticos de la implementación de herramientas de manufactura esbelta en una organización moderna.

Lean es una forma de pensar

En la manufactura esbelta, la atención de la alta gerencia y la primera persona en la empresa es importante. Si la primera persona está preocupada por la implementación de la producción ajustada, el resultado será, si no está interesado, esto es una pérdida de tiempo. Lean es un tipo de pensamiento. La experiencia de implementar manufactura esbelta en Rusia y en países desarrollados tiene una característica importante. En empresas rusas gran importancia se da a las herramientas de producción ajustada, en organizaciones extranjeras - a la formación de la ideología de producción ajustada, cultura corporativa de gestión. Tenga en cuenta que las herramientas de producción ajustada no funcionan sin ideología. Los temas principales son el pensamiento y la implementación de propuestas de racionalización. Es necesario crear una cultura empresarial que facilite la implantación de este sistema. La cultura empresarial, por su parte, se basa siempre en el comportamiento del líder y su equipo. Y las acciones se derivan de los pensamientos, que es importante conocer. Por lo tanto, una locomotora de vapor es la forma correcta de pensar, y luego los vagones ya están alineados: ciertas herramientas Lean.

Regla - 5 porqués

En lo que respecta al comportamiento de los gerentes, en un sistema de manufactura esbelta, deberá reorientarse para encontrar la causa de los problemas y no para castigar al empleado. Es importante entender por qué ocurrió la falla, ¿cuál es el motivo del error? La opinión del gerente de que todo debe hacerse sin problemas es incorrecta: en cualquier negocio, nadie es inmune a los errores y se deben aprender lecciones de ellos. Los errores son un incentivo para optimizar el proceso, una forma de asegurarse de que no vuelva a ocurrir, de eliminarlo de una vez por todas. Líderes modernos en la búsqueda de la infalibilidad, se proponen tareas simples, esto está mal: las tareas deberían ser complejas y los errores cometidos al resolverlos están en el orden de las cosas.

Las herramientas Lean son simples en sí mismas, pero aplicarlas requiere esfuerzo. Siguiendo la filosofía de Toyota, Lean es una ciencia que nos obliga a plantear una hipótesis, probarla, buscar su confirmación. En todas las áreas: seguridad, calidad, costos, el principal factor de éxito será la cultura corporativa y el comportamiento del líder. Es imposible cambiar rápidamente su forma de pensar (Toyota ha estado haciendo esto por más de 60 años). Pero si les muestra a los empleados un nuevo enfoque, ayúdelos a elegir una herramienta, entonces verán por sí mismos todos los beneficios de tal trabajo.

La producción ajustada se basa en el sistema 5 C: un sistema de ordenamiento, limpieza, fortalecimiento de la disciplina, aumento de la productividad y creación de condiciones de trabajo seguras, con la participación de todo el personal. Este sistema permite prácticamente sin costo no solo restaurar el orden en la empresa (aumentar la productividad, reducir pérdidas, reducir el nivel de defectos y lesiones), sino también crear las condiciones iniciales necesarias para la implementación de innovaciones organizativas y de producción complejas y costosas, garantizar su alta eficiencia debido a los cambios radicales en la conciencia de los empleados, su actitud hacia su trabajo.

sistema de manufactura esbelta

Un principio importante del concepto de manufactura esbelta es la mejora continua y la participación en este proceso de todo el equipo.

“Crear un valor para el cliente bien definido” implica comprender qué es valor para el cliente. Y aquí no puedes confiar solo en tu propio conocimiento. Se debe trabajar para identificar todos los componentes de valor para el cliente, a veces directamente con el consumidor final del producto/servicio. Esta es una garantía de que los requisitos del consumidor se satisfarán de la manera más completa y al menor costo (se excluye el trabajo excesivo).

Si una empresa se dedica a la fabricación ajustada, significa que antepone los intereses del cliente, del comprador, del cliente, del socio y de sus propios empleados, y todos se benefician de ello. Por lo tanto, la introducción de la manufactura esbelta es la mejor tarjeta de presentación para presentar la empresa a socios y clientes.

“Con menos mano de obra, en menos espacio, con menos capital y en menos tiempo” - en el concepto de manufactura esbelta, esto significa la eliminación de todo tipo de pérdidas (sobreproducción, procesamiento excesivo, pérdidas por espera, pérdidas por transporte, movimientos de personal, pérdidas debido a defectos/alteraciones, etc.).

El concepto de manufactura esbelta se basa en cinco principios que guían a los gerentes en su transición a la manufactura esbelta:

Determinar el valor de cada familia de productos desde el punto de vista del cliente.
- Identificar todas las etapas del flujo de valor para cada familia de productos y eliminar, en la medida de lo posible, las actividades que no crean valor.
- Alinear las operaciones de creación de valor en una secuencia estricta que asegure el buen movimiento del producto en el flujo dirigido al cliente.

Al final de la formación del flujo: la creación de la posibilidad de "tirar" el valor de los clientes de la etapa anterior.

Una vez que se ha identificado el valor, se han identificado los flujos de valor, se han eliminado las etapas de desecho y se ha establecido el sistema pull, se repite todo el proceso tantas veces como sea necesario para lograr un estado de perfección en el que se crea un valor absoluto y no se produce ningún desecho.

Es necesario aclarar qué es la producción push y la producción pull.

La producción de empuje es el procesamiento de productos en grandes lotes a máxima velocidad en función de la demanda prevista, seguido del movimiento de productos a la siguiente etapa de producción o almacén, independientemente del ritmo real del siguiente proceso o de las necesidades del cliente (consumidor). . Dentro de tal sistema, es casi imposible implementar herramientas de manufactura esbelta.

La producción pull es un método de gestión de la producción en el que las operaciones posteriores señalan sus necesidades a las operaciones anteriores.

El sistema pull de supermercado es el más popular. Con él, en cada etapa de producción hay un almacén, un supermercado, en el que se almacena un cierto volumen de productos fabricados en esta etapa. En cada etapa se elaboran tantos productos como se retiraron del supermercado. Como regla general, cuando un producto es retirado de un supermercado por un proceso posterior, un consumidor, este último envía al proceso anterior información sobre el retiro utilizando una tarjeta especial (kanban) o de otra manera.

Cada proceso se encarga de reabastecer su supermercado, por lo que la gestión operativa y la búsqueda de objetos de mejora continua (kaizen) no es gran cosa. Sin embargo, su aplicación es complicada en presencia de un gran número de tipos de productos.

Es recomendable utilizar un sistema de extracción secuencial con una amplia gama de productos producidos por un proceso, es decir, cuando es difícil o casi imposible mantener un stock de cada tipo de producto en el supermercado. Los productos se fabrican esencialmente por encargo, y el inventario general en el sistema se mantiene al mínimo. Un sistema consistente requiere mantener un tiempo de entrega corto y predecible, y una buena comprensión del flujo de pedidos del cliente. La operación de tal sistema requiere un liderazgo muy fuerte.

Sistema de tracción mixto: implica una combinación de los dos sistemas enumerados. Es recomendable aplicarlo cuando esté vigente la regla 80/20, es decir cuando una pequeña proporción de tipos de productos (aproximadamente el 20 %) constituye la mayor parte de la producción diaria (aproximadamente el 80 %).

Todos los tipos de productos se dividen en grupos según el volumen de salida: volumen alto, volumen medio, volumen bajo y pedidos raros. Para el grupo de "órdenes raras", se recomienda utilizar un sistema de extracción secuencial. Para otros grupos - el sistema pull del supermercado. Con un sistema pull mixto, puede ser más difícil gestionar la mejora y detectar desviaciones.

El concepto de manufactura esbelta tiene como objetivo maximizar el ahorro de recursos en el proceso de producción, principalmente temporal. El principio básico de este concepto es identificar y eliminar procesos que no aportan valor agregado o lo reducen (por ejemplo, procesos que generan exceso de inventario, procesos de espera, procesos de exceso de transporte, procesos de procesamiento excesivo, procesos que crean defectos, etc).

El flujo de valor se refiere a todas las actividades, tanto de creación de valor como de no creación de valor, que permiten que un producto pase por todas las etapas del proceso:

1) desde el desarrollo del concepto hasta el lanzamiento del primer producto,
2) desde la aceptación del pedido hasta la entrega. Estas actividades incluyen el procesamiento de la información recibida del cliente, así como las operaciones para transformar el producto a medida que se traslada al cliente.

Cuando la producción ajustada se introdujo ampliamente en la práctica de gestión, resultó que necesitaba urgentemente una descripción del proceso del negocio.

Los negocios se pueden caracterizar como un conjunto de procesos interrelacionados e interactivos. Entonces, si describimos cuidadosamente cada proceso y estudiamos las interconexiones de los procesos, entenderemos cómo funciona cualquier negocio y podremos usar esta descripción para una variedad de propósitos.

Para la aplicación práctica del sistema de manufactura esbelta, es necesario poder describir sistemáticamente los procesos comerciales, es decir, los procesos comerciales más importantes que nos generan dinero en pago por nuestros productos o servicios.

¿Cómo aprender a ver los procesos? En la empresa, en primer lugar, vemos máquinas, aparatos, sistemas de transporte, personas ocupadas en su trabajo.

Un proceso es una secuencia de acciones encaminadas a obtener algún producto y/o servicio. Además, estas acciones se distribuyen en el tiempo y el espacio. Es raro ver todas estas acciones a la vez desde un punto. "¿Y qué?" - tu dices. Los procesos se están ejecutando, todo está funcionando. ¿Por qué documentarlos, describirlos, no es suficiente tener todo en la cabeza, como está ahora?

En primer lugar, la descripción del proceso agiliza el intercambio de información y reduce los riesgos de tomar decisiones y acciones inoportunas y erróneas.

Los procesos se pueden describir con palabras, pero las palabras se entienden de manera diferente. En este sentido, la más obvia y accesible es la visualización de los procesos de negocio utilizando una imagen visual del proceso.

En primer lugar, necesitamos una descripción del proceso tal como existe actualmente para obtener un punto de partida para una mayor mejora. Teniendo una descripción actual del proceso, podemos construir un proceso "ideal" y esbozar un plan de transición hacia él. Y solo después de eso comienza la mejora continua del proceso según el concepto de manufactura esbelta.

Herramientas ajustadas

La peculiaridad de la metodología TPM es que, sobre su base, es posible una transformación suave y planificada del sistema de servicio existente a uno más perfecto.

Para ello, es conveniente presentar el camino de implementación del TPM como una secuencia de etapas, cada una de las cuales persigue objetivos bastante específicos y, lo más importante, produce un efecto muy tangible:

1. Reparación de fallas operativas: un intento de mejorar el sistema de servicio existente y encontrar sus debilidades.
2. Mantenimiento basado en pronósticos: organización de la recopilación de información sobre problemas de equipos y su posterior análisis. Planificación del mantenimiento preventivo de los equipos.
3. Mantenimiento correctivo: mejora de los equipos durante el mantenimiento para eliminar las causas de fallas sistemáticas.
4. Servicio autónomo: la distribución de funciones para el mantenimiento de equipos entre el personal de operación y mantenimiento.
5. La mejora continua es imprescindible para cualquier herramienta Lean. De hecho, significa la implicación del personal en la búsqueda continua de fuentes de pérdida de operación y mantenimiento, así como la propuesta de métodos para su eliminación.

La gestión visual es la disposición de todas las herramientas, piezas, etapas de producción e información sobre el rendimiento del sistema de producción para que sean claramente visibles y para que cualquier participante en el proceso pueda evaluar el estado del sistema de un vistazo.

La gestión visual se implementa en varias etapas:

Etapa 1. Se están organizando los lugares de trabajo, esta es la etapa en la que necesita usar todo el poder y las capacidades de 5S.
Etapa 2. Se visualiza información importante que se encuentra en el lugar de trabajo: información sobre seguridad, calidad, cómo se realizan las operaciones y qué y cómo se deben utilizar los equipos.
Etapa 3. Se visualizan los resultados e indicadores de desempeño de un determinado proceso.
Etapa 4. Se implementa la toma de decisiones basada en esta información visualizada.

Procedimientos operativos estándar (SOP): un documento que define paso a paso la secuencia de cualquier operación de producción:

Las instrucciones orales se olvidan y distorsionan, por lo que deben reemplazarse por escritas: SOP.
- Los SOP no deben requerir mucho tiempo para comprenderlos, por lo que deben usar símbolos visuales, dibujos, diagramas, fotografías, etc.
- Los SOP deben mantenerse actualizados para reflejar los cambios en el orden en que se realizan las operaciones.
- Al desarrollar el SOP, los empleados deben estar involucrados, esto garantiza su confiabilidad y no generará rechazo.

Justo a tiempo (Just-In-Time - JIT): un método para reducir el tiempo del ciclo de producción, cuando los materiales, servicios y otros recursos se proporcionan solo cuando se necesitan:

Reducir el tamaño del lote al mínimo económicamente viable (idealmente a una unidad de producción).
- Equilibrar la cantidad de recursos humanos, la cantidad de materiales y equipos.
- Productos "tirando". El rendimiento de la operación actual está determinado por las necesidades de la siguiente.
- El uso de medios audiovisuales para monitorear el estado del producto y la carga de trabajo del equipo.
- Delegar el proceso de toma de decisiones para gestionar el movimiento de productos al nivel más bajo posible.

El mapeo del flujo de valor es un diagrama gráfico bastante simple y visual que representa los flujos de material e información necesarios para proporcionar un producto o servicio al consumidor final. El mapa de flujo de valor permite ver de inmediato los cuellos de botella del flujo y, en base a su análisis, identificar todos los costos y procesos improductivos y desarrollar un plan de mejora.

El mapeo es una descripción visualizada en una determinada forma del flujo (material, informativo) de creación de valor de un proceso comercial. El mapeo se lleva a cabo en las condiciones de "tal como es", "como debería ser" y "como será".

Con esta herramienta, se crea un mapa de flujo de valor que identificará claramente el momento de la creación de valor y el desperdicio que existe en el flujo de valor.

Un mapa de flujo de creación es una herramienta que se puede utilizar para mapear flujos de materiales e información durante la creación de valor. Se considera que el tiempo de creación de valor es el tiempo para completar el trabajo que transforma el producto para que los consumidores estén dispuestos a pagar por él. Un flujo de valor son todas las actividades (que agregan y no agregan valor) necesarias para producir un producto.

Desafortunadamente, la práctica muestra que nuestras pérdidas representan la mayor parte del proceso, su tamaño alcanza el 80%: este es el campo de actividad del sistema Kaizen: mejora continua; una forma de luchar por la excelencia a través de la eliminación de pérdidas; propuestas para eliminar pérdidas.

De todos es sabido que las necesidades del consumidor están en constante crecimiento, por lo que el proceso de mejora también es continuo, ya que se orienta a transformar las necesidades del consumidor en productos específicos.

El mapeo del flujo de valor incluye los siguientes pasos:

En esta etapa, se crea una descripción detallada del proceso de creación de cualquier producto (o familia de productos), indicando todas las operaciones y estados, el tiempo requerido, el número de empleados, flujos de información, etc.

El propósito de construir un mapa de estado actual es identificar: acciones que crean valor para el consumidor y acciones que no lo crean.

De estas últimas, algunas pueden ser necesarias y no pueden eliminarse (por ejemplo, la contabilidad), tales actividades deben optimizarse lo más posible, otras pueden reducirse u optimizarse (por ejemplo, el transporte o el almacenamiento). Para ello, se aclaran los requisitos del cliente en cuanto a la calidad y propiedades del producto.

Se determinan características del producto que no se pueden cambiar bajo ninguna circunstancia y características que se pueden cambiar por acuerdo. Solo sobre la base de dicha información se puede determinar con precisión dónde se crea valor para el cliente y dónde no.

El mapa de estado futuro refleja el estado ideal después de que se hayan realizado todos los cambios planificados. También se identifican las pérdidas ocultas con vistas a su posterior eliminación.

Determinación de métodos de transición al estado futuro, asignación de tareas específicas, plazos y personas responsables de la implementación.

La calidad integrada es una técnica para gestionar la calidad de los productos directamente en el lugar de producción.

Principios básicos de la calidad integrada:

1. La capacidad de detener el transportador por un empleado en caso de matrimonio o avería del equipo (Jidoka).
2. Diseñar el equipo de modo que se detecten las desviaciones y el apagado se produzca automáticamente.
3. Uso del sistema de notificación de problemas en la línea de producción (Andon).
4. Usar métodos para prevenir errores no intencionales del operador o fallas tecnológicas (Poka-Yoke).
5. Estandarización de los procedimientos de control de calidad y asignación de funciones de control a los operadores de equipos.

Ejemplos de manufactura esbelta

Hoy, más de 80 empresas y organizaciones de diversos sectores de la economía de la república se han sumado al desarrollo del proyecto para la introducción de tecnologías lean: ingeniería mecánica, industria ligera, petroquímica, energía, agricultura, transporte y comunicaciones, vivienda y comunal. servicios, cuidado de la salud: OJSC KAMAZ, OJSC Asociación de Producción Planta de automóviles de Elabuga", Empresa Unitaria del Estado Federal "Asociación de Producción" Planta que lleva el nombre de Sergo, OJSC "Asociación de Producción de Construcción de Motores de Kazán", OJSC "Asociación de Producción de Aviación de Kazán que lleva el nombre de S.P. Gorbunov " y otros.

El trabajo de un grupo de trabajo interdepartamental contribuye a una distribución y aplicación tan amplias de tecnologías lean en las actividades de producción de empresas de diversas industrias.

El efecto de la introducción de tecnologías de "producción ajustada" en las empresas de la república, que han estado utilizando sistemáticamente tecnologías ajustadas durante varios años, es especialmente notable.

Como parte de la implementación de proyectos para optimizar costos y aumentar la productividad laboral, KAMAZ liberó 360,000 m2. m de espacio, se obtuvo un efecto económico de 16 mil millones de rublos, el costo de desarrollar el sistema de producción ascendió a menos del 1% del efecto económico.

En el otoño de este año, KAMAZ lanzó el proyecto Mayak, un sistema para organizar y gestionar la producción utilizando tecnologías Lean Production, un proyecto conjunto entre KAMAZ y Daimler. La implementación del proyecto Mayak en la línea de ensamblaje principal en una sola línea aumentará el volumen de producción de automóviles hasta 48 mil unidades por año cuando se trabaja en dos turnos.

Más de mil colaboradores han sido capacitados en ElAZ como parte de la implementación de la filosofía Lean Production, 37 capacitadores corporativos internos han sido capacitados. Se han creado 11 sitios de referencia, se han presentado alrededor de 2 mil propuestas de mejora, se han implementado 180 proyectos. La eficiencia económica del ahorro de recursos ascendió a más de 290 millones de rublos.

Otro ejemplo es la Asociación de Construcción de Motores de Kazan. La implementación de herramientas de "Producción Lean" en el sitio piloto de la empresa permitió reducir el número de operaciones en 2 veces, la distancia de viaje - en 22 veces y el ciclo de producción de procesamiento de piezas - en 4 veces.

En general, las empresas que siguen el camino de la implementación de los principios y herramientas de "Lean Production" logran los siguientes resultados con una inversión mínima: aumento de la productividad laboral - hasta un 70%; crecimiento de calidad - hasta 60%; liberación de áreas de producción - hasta 50%; reducción del matrimonio - un promedio del 65%; reducción de los plazos de ejecución de los proyectos de inversión - hasta un 20%.

Cabe señalar que, como resultado de la introducción de la filosofía de "producción ajustada", la psicología, la mentalidad de los trabajadores, el personal técnico y de ingeniería y los gerentes de empresas están cambiando.

Concepto de fabricación esbelta

El origen del concepto Lean Production también se le atribuye a la Engineer Co. T. Ohno, quien visitó fábricas estadounidenses con sus colegas a fines de la década de 1940 y sentó las bases para organizar el sistema de producción de Toyota Motor Company.

T. Ono desarrolló un conjunto simple de objetivos para construir un sistema de producción de automóviles: producir un automóvil de acuerdo con los requisitos del consumidor, entregarlo de inmediato y no almacenar existencias intermedias. Llegó a la conclusión de que esto solo se puede lograr asegurando la calidad en todas las etapas del proceso de producción.

Este sistema se conoció como el Sistema de Producción de Toyota (TPS), y sus principios y métodos fueron más tarde, por así decirlo, reintroducidos y popularizados en Estados Unidos, pero bajo el nombre de Producción Esbelta.

En la etapa inicial de creación de TPS, se utilizaron las siguientes herramientas:

1. Rechazo del sistema “push” que crea stocks innecesarios en todas las etapas de producción, independientemente de la demanda, y la transición a un sistema “pull” de “justo a tiempo”.
2. Autonomización - concesión del derecho a los trabajadores a detener el transportador o la producción para evitar la recepción de una pieza o conjunto defectuoso para una operación posterior.
3. Descentralización de la gestión - acceso abierto a la información sobre el sistema de producción, ampliando la independencia y responsabilidad de los ejecutantes del trabajo, su participación en la toma de decisiones sobre problemas relacionados con el desempeño de su trabajo.
4. Tener en cuenta los requisitos de producción en el diseño de productos - diseño modular y la participación de los proveedores en el diseño de los componentes que suministran.
5. Exclusión de defectos, ya que de lo contrario, en ausencia de atrasos (stocks) de materias primas y productos semielaborados, la producción es imposible.

En la producción en masa tradicional, existen principalmente ocho tipos de residuos, cuya eliminación es el objetivo de Lean Production:

Sobreproducción: producción de un volumen mayor antes y más rápido de lo que se requiere en la siguiente etapa del proceso;
existencias excedentes: cualquier exceso de flujo de flujo de un solo sujeto en el proceso de producción, ya sean materias primas, productos intermedios o;
producto defectuoso: productos que requieren inspección, clasificación, eliminación, degradación, reemplazo o reparación;
procesamiento o movimiento adicional (excesivo): esfuerzos adicionales que, en opinión del consumidor, no aumentan la plusvalía (valor);
espera: pausas en el trabajo asociadas con la espera de recursos humanos (mano de obra), materiales, equipos e información;
personas: uso incompleto de las habilidades y la experiencia, las habilidades mentales y creativas del personal;
Pérdidas en tránsito: movimiento innecesario de piezas y materiales dentro de la producción.

Muchos autores, además, identifican tipos adicionales de pérdidas, por ejemplo, "falsos ahorros", que consiste en las siguientes acciones: el uso de materias primas y materiales baratos y de baja calidad; simplificación del diseño que conduce a una disminución de la calidad; reducción de personal, lo que lleva al incumplimiento de las funciones necesarias; una variedad de elementos estructurales, medios y métodos de producción, cuando sea posible estandarizarlos y unificarlos.

El concepto de "Fabricación Esbelta" proviene del hecho de que si se mantiene constantemente enfocado en reducir los desperdicios de todo tipo, entonces no hay límite para los beneficios que se pueden lograr.

Además de las herramientas TRS revisadas anteriormente, el sistema también ofrece el uso de:

1. "5S" para mejorar la organización del trabajo y la calidad en el lugar de trabajo mediante la restauración del orden, el mantenimiento de la limpieza y la disciplina;
2. Mejora continua "kaizen";
3. Gestión del flujo de valor (VSM);
4. Mapeo de procesos: una representación gráfica del proceso que indica el flujo de información, materiales, existencias, métricas (características estándar) de las operaciones;
5. Sistema de protección de errores: toma de decisiones basada en un análisis multinivel de riesgos, posibles fallas y consecuencias;
6. Reducir al mínimo el tamaño del lote;
7. Controles visuales: todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores están a la vista, de modo que todas las personas interesadas e involucradas en el proceso puedan comprender el estado del sistema de un vistazo. Los medios de información visual (fichas, mapas, diagramas, etc.) son muy utilizados, mostrando lo que debe hacer cada operador;
8. Un plan bien pensado para la ubicación de los equipos en función de su secuencia óptima de operaciones. Colocación cercana y conveniente de piezas de trabajo y herramientas;
9. Trabajo normalizado. Realizar el trabajo de acuerdo con los métodos establecidos (estandarizados), sin pérdida, teniendo en cuenta los movimientos del trabajador (ergonomía). La estandarización y la unificación se utilizan desde la etapa de diseño y operación del producto;
10. Trabajo en equipo, tanto en la realización del trabajo como en la realización de mejoras;
11. Calidad en el proceso de trabajo. La verificación y gestión del proceso de aseguramiento de la calidad es realizada por los operadores ejecutores, quienes se aseguran que los productos que ingresan a la siguiente etapa del proceso tengan la calidad requerida;
12. Un lugar para almacenar los artículos necesarios. Las materias primas, las piezas, la información, las herramientas, los estándares y procedimientos de trabajo están donde se necesitan;
13. Flexibilidad de producción. La capacidad de reconfigurar equipos y cambiar herramientas rápidamente le permite producir una gama más amplia de productos y reducir el tamaño de los lotes en el mismo lugar de trabajo;
14. Proyecto piloto. Se selecciona el cuello de botella en la producción. Usando el llamado enfoque "Kaizen Blitz" (ataque sorpresa), realizan mejoras revolucionarias y luego trasladan las acciones a otras áreas problemáticas más importantes;
15. Análisis de eficiencia y pérdidas del equipo en general. Usando el gráfico de Pareto, determine las pérdidas, en cuya eliminación puede obtener el mayor rendimiento.

La implementación de Lean Manufacturing incluye los siguientes pasos:

1. Se toma una decisión gerencial para implementar "manufactura ajustada". En esta etapa, el personal necesita explicar las razones de la decisión, seleccionar objetivos, formar un equipo, delinear un plan y proporcionar los recursos necesarios para la implementación de la "producción ajustada". La alta dirección debe demostrar constantemente su interés, participar en el trabajo diario y brindar apoyo.
2. Selección del objeto inicial de ejecución (proyecto piloto). Para ello, se seleccionan de 1 a 3 de los procesos más intensivos en materiales y mano de obra, cuya mejora puede tener un efecto significativo.
3. Formación del personal. Todos los participantes en el despliegue de la “producción ajustada”, tanto los directivos como los ejecutores ordinarios de los procesos, deben someterse a una formación. Objetivos de aprendizaje: comprender los objetivos establecidos y los medios para alcanzarlos (tecnologías "justo a tiempo", los medios utilizados, métodos para evaluar procesos y productos).
4. Mapeo del proceso reorganizado "tal cual".
5. Cálculo de características (métricas) del proceso actual.
6. Mapear el proceso "como debe ser".
7. Cálculo de las métricas del proceso reorganizado, y en caso de baja eficiencia, su mejora adicional.
8. Implementación del proyecto.
9. Creación e implementación de planes de mejora continua del proceso kaizen.
10. La experiencia Lean adquirida en el proyecto piloto se está extendiendo gradualmente a otros procesos.

Los expertos en concepto de "manufactura esbelta" consideran un conjunto integrado de herramientas para organizar la producción, en el caso general, definido a través del sistema "justo a tiempo" (JIT), gestión de calidad total (TQM), mantenimiento total de equipos (TPM) y un conjunto de métodos de gestión de personal, incluida la organización del trabajo en equipo y la participación de los empleados en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, muchos expertos señalan que, en términos de tareas, contenido y herramientas utilizadas, no difiere fundamentalmente del sistema "kaizen".

Principios de manufactura esbelta

Después de implementar el sistema TPS en Toyota, quedó claro que muchos de los beneficios potenciales del sistema no se realizarían si los socios corporativos no se incluyeran en él. Por lo tanto, en la década de 1970. Yoshiki Iwata y otros entusiastas de los nuevos principios de Toyota fundaron Shingijutsu, una empresa de consultoría dedicada a promover ampliamente los principios. En Shingijutsu, trabajó con la planta de frenos de Jacobs Equipment Company de Danaher y ayudó a convertirla en la primera planta de fabricación "Lean" en los EE. UU. Como resultado, después de la apertura del Centro de Soporte al Proveedor de Toyota (TSSC) en el estado estadounidense de Kentucky, el sistema TPS se ha generalizado en los Estados Unidos.

En los años transcurridos desde la invención del sistema TPS, los principios de "Lean" se han trasladado más allá de la industria automotriz japonesa a otras industrias y territorios. La mayoría de las empresas internacionales ubicadas en Asia ya están involucradas en programas Lean. Los fabricantes de automóviles en los EE. UU. ya están utilizando principios esbeltos, pero el resto de la industria recién comienza a interesarse en nuevas oportunidades.

Las empresas de fabricación estadounidenses que utilizaron otras metodologías, como la fabricación justo a tiempo, pudieron implementar y establecer rápidamente prácticas de fabricación ajustada en sus fábricas. Las industrias con bajos márgenes de beneficio, como las empresas automotrices y manufactureras, se encontraban entre las líderes.

Los principios Lean a menudo se combinan con la metodología Six Sigma, lo que le permite garantizar la calidad y la reproducibilidad impecables del ciclo. Este concepto se desarrolló en EE. UU. cuando Bill Smith, científico e ingeniero senior de Motorola (EE. UU.), ideó un método estandarizado para contar defectos. El nombre del concepto usa la letra del alfabeto griego sigma, que generalmente se usa en estadística para indicar desviaciones estándar. En los programas Six Sigma usados ​​tan varias firmas como GE, Allied Signal y Tyco utilizan análisis de datos detallados para mejorar todos los procesos comerciales. El objetivo final de implementar esta metodología es lograr una tasa de rechazo no superior a 3,4 por millón. La combinación de los principios Lean y Six Sigma ayuda a garantizar un valor sostenible.

Los Diez Principios de la Manufactura Esbelta:

1. Obtenga apoyo de la alta dirección. Antes de emprender cualquier acción, obtenga el apoyo de los responsables de la toma de decisiones en su empresa. "Si desea optimizar su negocio, asegúrese de que la alta gerencia entienda lo que va a suceder", dice Sharma de TBM. Hamby de Emerson agrega: "Debe haber un enfoque que involucre a todos los niveles de la empresa de arriba a abajo, no solo a la gerencia media y los ejecutivos".
2. Súbete las mangas. Los principios Lean pueden ofrecer resultados impresionantes. Pero esto no quiere decir que esto será fácil de lograr. "Muchas personas buscan soluciones rápidas a problemas complejos”, dice Sharma. "No se dan cuenta de que primero hay trabajo por hacer”.
3. Comunicar y aprender. "Pasamos mucho tiempo comunicándonos antes, durante y después del evento para asegurarnos de que todos entendieran por completo", dice Van Zanten de Pella. - La comunicación es fundamental. Cuando hacemos progresos, realmente lo informamos". Stephen de Emerson agrega: "Hay mucho que aprender. Cree una atmósfera de conciencia, eduque a las personas y obtenga resultados récord".
4. No escatimes en educación. Los principios de la producción "esbelta" van en contra de muchas tradiciones. “Planifique una ventana de tiempo lo suficientemente larga para cambiar la forma de pensar de la empresa", aconseja Parker. "Asegúrese de lograr el nivel requerido de comprensión del cambio en la cultura corporativa. Cabe recordar que la implementación de los principios Lean no solo cambia los procesos de producción; todos los aspectos de las actividades de la empresa están sujetos a cambios, desde métodos para determinar la productividad de los empleados hasta métodos para establecer fechas para la entrega de productos terminados a los clientes.
5. Aplicar métricas apropiadas. Cambie la forma en que mide el éxito y el fracaso. "En el antiguo sistema de contabilidad de costes, los resultados se consideraban muy buenos si el equipo más caro funcionaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana", señala Parker. "Los principios Lean no funcionarán", dice, "a menos que se cambien los criterios de evaluación". Los criterios tradicionales para el éxito (eficiencia y facilidad de uso) deben ser reemplazados por eficiencia, tiempo de entrega, tiempo de respuesta del inventario y calidad del producto.
6. Ayudar a los socios. "Si no amplía el alcance de Lean más allá de su propia empresa, provocará insatisfacción con sus proveedores”, advierte Modi de Oracle. "Las empresas exitosas han enseñado principios Lean a sus proveedores". De hecho, las empresas Lean más exitosas involucran a sus proveedores en el desarrollo de productos para mejorar la calidad y simplificar la producción. Además, están trabajando juntos para mejorar los métodos de comunicación y reducir los plazos de entrega en toda la cadena de suministro.
7. Piensa en grande. A medida que la empresa acorta los ciclos de producción, los experimentos se pueden realizar más rápido y sin dolor. Por lo tanto, cada intento de mejora conlleva un enorme potencial y puede implementarse sin consecuencias graves, incluso en caso de fracaso. "En situaciones dudosas, sé más audaz”, aconseja Van Zanten. “Establecemos metas agresivas. No puedes simplemente dar pequeños pasos”.
8. Cambiar puntos de referencia. "No se apresure a declarar la victoria", aconseja Sharma. Y a Van Zanten de Pella le gusta recordar cómo, un año después de implementar prácticas de ahorro de recursos, el CIO le pidió que preparara un informe sobre los resultados. “Aproximadamente el 25%”, estimó Van Zanten. Un año después, el CIO hizo la misma pregunta, pero esta vez la respuesta fue 10%. Este ejemplo muestra que Lean es como un nuevo par de anteojos que lo ayuda a detectar constantemente nuevas formas de reducir el desperdicio y mejorar su negocio. "Cuanto más hace, más oportunidades se abren para usted", agrega Prince of Pella Corporation.
9. Cree en el éxito. "La mejora continua (Kaizen) es nuestra forma de vida", dice Danaher, un conglomerado industrial que ha estado implementando prácticas de ahorro de recursos desde la década de 1980. Solo la atención constante y el compromiso con los nuevos principios permitirán que la empresa alcance beneficios. "Descubrimos que los clientes que adoptaron Lean como religión tuvieron resultados más visibles", dice Modi.
10. Prepárate para un largo viaje. Thrift no se detiene una vez que se logra el primer conjunto de objetivos, no es un proyecto limitado con fechas claras de inicio y finalización. Más bien, es un estilo de negocios que debe ser apoyado constantemente por la gerencia. "Es necesario que haya vigilancia por parte de la gerencia", dice Parker. "Siempre hay una mejor manera de hacerlo”, agrega Robert Azavedo, director de Oracle, que supervisa la industria de fabricación discreta en Europa. "El viaje nunca termina".

Eficiencia de manufactura esbelta

Las empresas esbeltas pueden casi duplicar la productividad y acelerar los tiempos de producción, reducir a la mitad el espacio de producción y reducir a la mitad los inventarios, prácticamente sin costo alguno.

No siempre, pero a menudo no es necesario comprar nuevos equipos costosos, no es necesario cambiar a nuevos materiales y tecnologías, no es necesario informatizar la producción e introducir costosos sistemas ERP, etc. Solo es necesario cambiar la cultura de gestión empresarial, el sistema de relaciones entre los diferentes niveles y divisiones de la empresa, el sistema de orientación de valores de los empleados y sus relaciones.

Por lo tanto, el uso de los principios de la manufactura esbelta puede tener efectos significativos. El profesor O. S. Vikhansky sostiene que el uso de herramientas y métodos de producción ajustada puede lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin inversiones de capital significativas.

Residuos en Lean Manufacturing

1. Pérdida de sobreproducción (producción excedente).
2. Pérdidas de transporte (movimiento excesivo de materias primas, productos, materiales).
3. Pérdida de espera (durante la jornada laboral no se realizan actividades productivas).
4. Pérdidas por stocks (exceso de materias primas, materiales, productos semielaborados).
5. Pérdidas por la producción de productos con defectos (matrimonios).
6. Desperdicio de procesamiento redundante (procesamiento que no aporta valor o agrega funcionalidad innecesaria).
7. Pérdidas por movimientos innecesarios (no directamente relacionados con la ejecución de actividades productivas).

La mayor parte del tiempo de trabajo se dedica a las pérdidas, y solo 1/8, a la creación de valor y, en consecuencia, a la obtención de ganancias.

También es habitual señalar 2 fuentes más de pérdidas: muri y mura, que significan, respectivamente, "sobrecarga" y "desigualdad":

Mura: Desempeño laboral desigual, como un horario de trabajo fluctuante, causado no por fluctuaciones en la demanda del usuario final, sino por las características del sistema de producción, o un ritmo de trabajo desigual en una operación, lo que obliga a los operadores a apresurarse primero y luego. Espere. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las irregularidades nivelando la programación y teniendo en cuenta el ritmo de trabajo.
Muri - sobrecarga de equipos u operadores que ocurre cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo - en comparación con la carga de diseño (proyecto, normas laborales).

Pérdida de sobreproducción

Una de las formas más obvias de aumentar las ganancias es aumentar la productividad de la empresa. Sin embargo, en la búsqueda de la productividad, los altos directivos suelen olvidar que la cantidad de producto que los consumidores están dispuestos a comprar está determinada por la demanda del mercado. De repente llega un momento en que el producto, que ayer tanto faltaba, se acumula en el almacén.

La sobreproducción es la producción de más bienes de los que el cliente necesita.

Fuentes de pérdidas:

Costos adicionales de almacenamiento;
uso excesivo de materiales y recursos;
violación de los horarios de entrega;
descuentos de venta forzosos.

Formas de mejorar:

Producir solo a tiempo y solo lo que el cliente quiere;
producción en pequeños lotes;
cambios rápidos.

Pérdida de transporte

Cualquier producción más o menos compleja es una secuencia de operaciones para la transformación de materias primas o productos semiacabados en el producto final. Pero entre operaciones, todos estos materiales deben moverse. Por supuesto, el transporte es una parte integral de la producción, solo que lamentablemente no crea valor en absoluto, aunque requiere gastos de combustible o electricidad, mantenimiento de la flota de transporte, organización de la infraestructura de transporte (carreteras, garajes, pasos elevados, etc.) . Además, el transporte es una pérdida de tiempo y el riesgo de dañar el producto.

Fuentes de pérdidas:

Pérdida de tiempo por el movimiento de materiales/productos hasta que sean entregados a un consumidor interno o externo;
sobreproducción de productos y su deterioro durante el almacenamiento.

Formas de mejorar:

Controlar las formas de movimiento de los valores, reduciendo los movimientos innecesarios debido a la remodelación, redistribución de la responsabilidad, eliminación de existencias remotas;
reducción de distancias de movimiento físico de objetos de valor;
reducción de distancias entre el operador y el equipo.

Pérdida de espera

Las pérdidas asociadas con la espera del inicio del procesamiento del material (pieza, producto semielaborado) indican que el proceso de planificación y el proceso de producción no están coordinados entre sí. El proceso de planificación en sí es bastante complicado, ya que requiere el análisis de una gran cantidad de factores. Estos factores incluyen: la estructura de los pedidos de los consumidores, el estado del mercado de materias primas, la productividad del equipo, los horarios de turnos, etc. La planificación verdaderamente óptima requiere una formación matemática seria y una interacción refinada entre los servicios de ventas, compras y producción.

Razones para esperar:

Diferente rendimiento de las operaciones;
planificación no para las necesidades de los consumidores, sino para equipos de carga;
almacenamiento para operaciones de alto rendimiento.

Formas de mejorar:

Planificación flexible de la producción basada en pedidos;
aumentar la capacidad de la sección menos productiva;
suspensión del proceso de producción en ausencia de pedidos;
Horario flexible para trabajadores y equipos.

Pérdidas por inventario

Las acciones son dinero congelado, es decir, dinero retirado de la circulación y perdiendo su valor.

Fuentes de pérdidas:

Almacenes especiales para materiales y productos para asegurar entregas a tiempo que ocultan problemas de producción y no agregan valor al cliente;
materiales y productos semielaborados pagados por la empresa, pero en la etapa de entrega.

Instrucciones para mejorar:

Análisis de la demanda de productos con una larga vida útil;
análisis de la puntualidad de los cambios de precios de acciones ilíquidas, análisis de reclamaciones de acciones ilíquidas;
equilibrar la producción y las ventas;
análisis de la dinámica de stocks y reducción de stocks de materiales y materias primas entre operaciones.

Pérdidas por defectos

La liberación de productos que no cumplen con los requisitos del consumidor conlleva los costos obvios de materias primas, tiempo de trabajo, mano de obra, costo de procesamiento y eliminación de defectos.

Fuentes de pérdidas:

Gastos por operaciones de verificación y control;
reelaboración de productos defectuosos;
disposición de un matrimonio que no se puede corregir.

Instrucciones para mejorar:

Supervisar la eficacia y conveniencia de las inspecciones;
establecer un vínculo entre los parámetros del proceso y la calidad;
cálculo de la viabilidad económica de la eliminación de chatarra en relación con las paradas de producción;
recompensar el buen trabajo y castigar el mal trabajo;
incorporar el control de calidad en el proceso de producción;
Embebido de sistemas de prevención de defectos (Poka-Yoke).

Residuos de sobreprocesamiento

El consumidor está dispuesto a pagar sólo por aquellas propiedades del producto que son de valor para él. Si un consumidor, por ejemplo, espera que la caja del televisor sea negra (blanca, plateada, etc.), y solo tiene plástico verde y lo vuelve a pintar en el color deseado después de fabricar la caja, esto también es un desperdicio de procesamiento innecesario. . Después de todo, esto requiere tiempo, personas, equipos, pintura y la carcasa, que realmente tiene valor para el consumidor, ya está hecha.

Fuentes de pérdidas:

Llevar el producto al estado requerido por el consumidor;
equipos automáticos que requieren la presencia continua del operador;
hacer productos mejores de lo que demandan los clientes, agregar características innecesarias o pasos de fabricación que enmascaren defectos.

Instrucciones para mejorar:

Compra de materias primas que no requieran procesamiento adicional;
salida de procesos de procesamiento adicionales fuera de la empresa (outsourcing);
estudio de la necesidad de mejoras del producto;
lograr resultados estables en lugar de mejorarlos.

Pérdidas en movimientos extra

Los movimientos adicionales que conducen a pérdidas podrían llamarse más simplemente: vanidad, lo que enfatiza su irracionalidad y aleatoriedad. Desde el exterior, estos movimientos pueden parecer una actividad frenética, pero mirando de cerca, se puede ver que no contribuyen a crear valor para el consumidor.

Fuentes de pérdidas:

Transiciones, movimientos, ajustes innecesarios al realizar el trabajo;
falta o incorrección de los estándares de desempeño laboral;
falta de disciplina laboral.

Instrucciones para mejorar:

Supervisar el cumplimiento de las actividades con la norma;
desarrollo o mejora de estándares de desempeño;
identificar y eliminar actividades que no crean valor;
distribución de la responsabilidad por el resultado del trabajo;
formación del personal en el trabajo correcto (5S);

Inclinarse (lean) (eng. producción ajustada, fabricación ajustada de lean - "skinny, slender") - un sistema de soluciones simples que pueden aumentar la eficiencia y reducir los costos.

Hoy en día, un número cada vez mayor de empresas se están embarcando en un camino de desarrollo lean, que permite, con la ayuda de medidas organizativas, aumentar la productividad laboral del 20 al 400 % durante el año. Usando solo una de las herramientas de manufactura esbelta: al cambiar el flujo de movimiento de productos, en dos años puede aumentar la productividad laboral en un 30%. Lo mismo hizo el Director General de la planta de Kaluga de material eléctrico para automoción. Ahora la planta está estableciendo planes más ambiciosos para aumentar la productividad en otro 50%.

Las tecnologías Lean realmente funcionan, las empresas las necesitan. Esto se discutirá más adelante.

8 principios de manufactura esbelta que aumentan la eficiencia de la empresa

En el trabajo de nuestra empresa, se utilizan los principios de la gestión ajustada, que se basa en el deseo de producir sin demora en las cantidades requeridas solo los bienes que están en demanda, sin acumular existencias en los almacenes. A la hora de recoger los pedidos, tratamos de evitar acciones que no aporten valor al producto. Estos son, por ejemplo, el almacenamiento de existencias innecesarias, el procesamiento innecesario y el movimiento a largo plazo de productos dentro del almacén. Aquí hay algunas ideas que logramos implementar. Las acciones descritas permitieron reducir la rotación de personal, mejorar la ergonomía del proceso de trabajo y aumentar su seguridad. La productividad en todas las áreas de procesamiento de pedidos aumentó un 20 % en seis o siete meses.

1. Control de peso. Una de las formas de eliminar mermas en el centro logístico es el control de peso de los pedidos terminados. Te permite encontrar errores antes de que el pedido llegue al cliente, lo que reduce el número de reclamaciones. Entonces, si el peso real de la caja con el pedido no coincide con el calculado, entonces no se sella, sino que se envía para inspección y, si es necesario, para ensamblaje adicional.

2. Sistema de transporte de contenedores usados. El transportador recorre todas las áreas de ensamblaje y entrega automáticamente el cartón corrugado usado al área de prensado, donde una prensa horizontal libera una pila de cartón prensado casi sin intervención del operador. Esto minimiza el trabajo asociado con la rotación de contenedores usados ​​y reduce la cantidad de polvo de papel. Como resultado, se reduce el nivel de contaminación ambiental, el equipo falla con menos frecuencia. Vendemos cartón prensado a empresas para su reciclaje.

3. Selección por luz. Sobre cinta transportadora con un área de 9,2 mil metros cuadrados. Se mueven m cajas, y los empleados en las estaciones de ensamblaje colocan productos en ellas utilizando el sistema pick by light. Con su implementación, el desempeño de la recolección de pedidos en nuestro centro fue un 50% superior al desempeño en otros centros de procesamiento de pedidos de Oriflame en Rusia. Además, la línea de montaje está construida según el principio ABC, lo que permite minimizar el número de estaciones de montaje y optimizar los costes unitarios. Así es como se distribuye el producto:

• la zona A es la zona de ensamblaje más rápida, aquí se coloca alrededor del 20% de los productos, que se encuentran en más del 80% de los pedidos;
• zona B: alrededor del 30% de los productos vienen aquí (o cada décima caja);
• zona C: aquí se encuentran más de 1500 artículos con la menor popularidad (o cada 50 pedidos).

tecnología pick-by-light(inglés, selección por luz) se utiliza para recoger los pedidos en el puesto de trabajo. En el marcador colocado debajo de la celda de selección, se enciende una señal luminosa. El almacenista selecciona el producto de esta celda y lo coloca en la caja con el pedido, que se mueve a lo largo de la línea transportadora. Luego presiona el botón en la pantalla, confirmando la ejecución de esta operación.

4. Visualización. La mayoría de los elementos de visualización (marcas, varias señales) están construidos de tal manera que incluso un nuevo empleado puede entender fácilmente su significado. Por lo tanto, el marcado en el piso ayuda a mantener el orden cerca de las áreas de trabajo del transportador, muestra dónde está el lugar de ciertos materiales y dónde está prohibido colocarlos. Con la ayuda de señales auxiliares (fotografías, imágenes de esténcil) es posible indicar exactamente cómo debe colocarse el equipo o qué tipo de material debe estar en un lugar en particular. Esto reduce el tiempo de búsqueda de equipos y materiales, y simplifica la formación de los principiantes. Con la ayuda de letreros portátiles, puede administrar el flujo de productos en un espacio limitado, lo cual es muy útil en almacenes pequeños.

5. Alfombra ortopédica. Los recolectores que apilan piezas en cajas están en constante movimiento y, al final del turno, su productividad cae. Equipamos dichos lugares de trabajo con una alfombra ortopédica especial. Debido a la estructura suave pero elástica, reduce la carga en las piernas y la espalda de una persona cuando se mueve por la estación, de forma similar a los zapatos para correr. Y la superficie antideslizante evita el riesgo de lesiones y ayuda a mantener la velocidad de montaje.

6. El principio de "todo a mano". Cuanto más popular sea el artículo, más cerca estará del recolector. Ponemos los productos con una alta rotación a distancia, los productos que se piden con menos frecuencia están más lejos. Para reducir el tiempo de selección de las celdas superiores, se han instalado escalones metálicos en los lugares de trabajo, que permiten a los empleados llegar fácilmente incluso al estante superior.

7. Monitor de productividad laboral. Muestra en tiempo real la velocidad de preparación de pedidos de toda la línea y estaciones individuales. Así podemos evaluar el trabajo de cada recolector, mientras los empleados comienzan a competir entre sí. El monitor complementa con éxito la motivación monetaria y hace que el sistema KPI sea más transparente. Además, dicho sistema siempre le permite identificar errores en cada estación.

8. Puntos a favor de la idea. Lo más importante es involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora. Es de ellos de donde deben provenir las ideas para eliminar las pérdidas. Intentamos lograr el objetivo introduciendo la filosofía de producción ajustada en la mente de los empleados, capacitando a gerentes y especialistas en el algoritmo de cambios paso a paso según el principio PDCA (Ing., Plan-Do-Check-Act - planificación - acción - verificación - ajuste).

Ahora estamos ultimando el sistema de motivación de los empleados, en función de la contribución individual a proceso general. Parcialmente nuevo sistema trabaja en un centro logístico en Budapest. Su significado es que por cada idea el empleado recibe puntos que pueden canjearse por premios, y se evalúan las ideas, incluso las que no son aptas para la implementación.

7 ideas lean que funcionarán en el 100% de las empresas

Los editores de la revista Director General, junto con la empresa Rostselmash, realizaron un taller sobre “Sistema de Producción: Eficiencia Operacional en Acción”. Al principio escuchamos las intervenciones de los ponentes y por la tarde hicimos un recorrido por los talleres. En el artículo encontrarás ideas de manufactura esbelta que se puede implementar en cualquier empresa.

Posibles causas de pérdidas en la empresa.

1. Movimientos innecesarios de empleados.

• organización irracional de trabajos, debido a la ubicación inconveniente de máquinas, equipos, etc .;
• los trabajadores se ven obligados a realizar movimientos innecesarios para encontrar los equipos, herramientas, etc. adecuados.

¿Cómo evitar pérdidas? El cronometraje de uno de los lugares de trabajo se realiza durante todo el turno. Es necesario calcular el tiempo que dedica un empleado a caminar hasta la ubicación de herramientas, componentes, accesorios, buscarlos; multiplicamos este tiempo por el número total de trabajadores en un turno y por el número de turnos durante el año. Gracias a esto, es posible calcular las pérdidas de la empresa durante el año debido a movimientos innecesarios de sus empleados.

Un ejemplo de eliminación de pérdidas. En el trabajo de una de las secciones de la empresa automotriz, todas las herramientas estaban en un armario común. Los trabajadores tomaron una herramienta al comienzo del turno, luego tuvieron que cambiarla por otra. Los operadores en total tenían que dedicar entre un 10 y un 15 % de su tiempo a viajes innecesarios al armario y al lugar de trabajo. Por ello, se decidió dotar a cada empleado de su propio armario para la herramienta. Como resultado, se ha reducido todo el movimiento, brindando un lugar de trabajo más cómodo y eficiente, con un aumento del 15% en la productividad de nuestros empleados.

2. Transporte irrazonable de materiales. Esta categoría incluye movimientos de materiales que no agregan valor al producto. Posibles causas de pérdidas en la empresa:

• una distancia significativa entre las tiendas, entre las cuales se transportan los productos;
• diseño ineficiente de sus instalaciones.

Cálculo de pérdidas. Por ejemplo, debe enviar un espacio en blanco que haya llegado al almacén. Luego pensamos en el algoritmo según el cual esta pieza de trabajo pasa por todas las etapas tecnológicas de producción. Es necesario calcular cuántos metros se necesita mover la pieza de trabajo, cuántas veces se levantará y colocará, cuántos recursos se necesitan para esto, cuánto valor se pierde o se agrega en la salida (a veces tales movimientos conducen a un disminución de la calidad de la pieza de trabajo). Las pérdidas calculadas se multiplican por el número de piezas en bruto que pasan por el proceso de producción a lo largo del año.

¿Cómo deshacerse de las pérdidas? Una pieza de carrocería de gran tamaño en una empresa de automóviles se trasladó dos veces al área de soldadura. El cuerpo se soldó, luego regresó a su lugar original para procesar la superficie, y nuevamente tuvo que enviarse para soldar (para soldar la unidad de ensamblaje) y nuevamente a su lugar original. El resultado fue una importante pérdida de tiempo al mover la pieza y esperar el montacargas. Para reducir las pérdidas de tiempo, la estación de soldadura se ubicó junto al carro eléctrico y al área de mecanizado. Ahorro de tiempo logrado 409 min. mensual. El tiempo ahorrado fue suficiente para la producción de 2 cajas más.

3. Procesamiento innecesario. Hay pérdidas similares en una situación en la que ciertas propiedades de un producto no aportan ningún beneficio al cliente. Incluido:

1. Funciones de los productos suministrados que son innecesarias para los compradores.
2. Diseño irrazonablemente complejo de productos manufacturados.
3. Embalaje de productos caros.

Cálculo de pérdidas. Debe visitar al comprador (cliente) para aclarar cómo utiliza los productos de su empresa. Si se especializa en la producción de piezas, debe familiarizarse con el proceso de instalación y las operaciones relacionadas con su cliente. Es necesario compilar una lista de elementos estructurales y propiedades materiales de sus productos que no le importan a su consumidor. También debe aclarar con el cliente qué propiedades de los productos considera innecesarias o secundarias. Es necesario estimar el monto de sus propios gastos, que anteriormente se requerían por el bien de tales propiedades innecesarias.

Un ejemplo de la práctica. En una de las empresas para la producción de autobuses, todas las superficies fueron pintadas de acuerdo con la más alta clase de precisión. Realizamos una encuesta a nuestros consumidores y descubrimos que no necesitan tales requisitos para la precisión de la pintura. Por lo tanto, se realizaron cambios en su proceso técnico: para superficies invisibles, se redujo la clase de precisión. Fue posible reducir los costos en cientos de miles de rublos por mes.

4. Tiempo de espera. El motivo de estas pérdidas es el tiempo de inactividad de equipos, máquinas, empleados en previsión de la operación siguiente o anterior, la recepción de información o materiales. Esta situación puede deberse a los siguientes factores:

1. Falla en el equipo.
2. Problemas con el suministro de productos semiacabados, materias primas.
3. Esperando órdenes de los líderes.
4. Falta de documentación requerida.
5. Problemas en el software.

Cálculo de pérdidas. Es necesario llevar un registro de las acciones o inacciones de sus empleados, así como de la operación (o tiempo muerto) del equipo a lo largo del turno. Es necesario determinar cuánto tiempo están inactivos los trabajadores, cuánto tiempo ha estado inactivo el equipo. El tiempo de inactividad de los empleados y el equipo se multiplica por la cantidad de empleados (equipos) y la cantidad de turnos por año; el resultado serán pérdidas totales.

Un ejemplo de la práctica. En uno de los talleres de nuestra producción automotriz, hubo un largo tiempo de inactividad debido a frecuentes averías. Para reducir el tiempo de inactividad, se organizó un centro de reparación y mantenimiento en el propio taller. Cuando nuestra máquina se estropeó, bastaba que el trabajador acudiera a los reparadores para que eliminaran inmediatamente el problema existente. Paralelamente, el maestro envió una solicitud a consideración del jefe de mecánicos. Este enfoque nos ha permitido reducir el tiempo de inactividad de los empleados y equipos en 26 horas-hombre cada mes.

5. Pérdidas ocultas por sobreproducción. Se considera el tipo de siniestro más peligroso, ya que provoca otro tipo de siniestros. Sin embargo, en la práctica de muchas empresas se considera normal producir más productos de los requeridos por el cliente. Las pérdidas por sobreproducción pueden ser causadas por las siguientes razones:

1. Trabajo con grandes lotes de productos.
2. Planificación para la plena utilización de su fuerza de trabajo y equipo.
3. Producción de productos no reclamados.
4. Los volúmenes de producción superan la demanda entre los consumidores.
5. Duplicación de trabajo.

Calcula tus pérdidas. Es necesario calcular la cantidad de productos no reclamados almacenados en los almacenes de la empresa durante el mes, trimestre o año. El costo de estos bienes será igual al capital congelado. También es necesario calcular los costos necesarios para el mantenimiento de sus instalaciones y áreas de almacenamiento. ¿Cuántos productos se echarán a perder durante el almacenamiento? La suma de estos indicadores le permitirá determinar sus pérdidas como resultado de la sobreproducción.

Un ejemplo de la práctica. La empresa automotriz para la producción de repuestos y componentes de automóviles trabajó al límite de sus capacidades con un aumento regular de los volúmenes. Sin embargo, parte de la producción estaba constantemente en los almacenes. Con base en los resultados de un estudio de la demanda del consumidor y la ganancia de cada tipo de bienes, fue posible comprender que es mejor excluir ciertas posiciones en nuestra producción y dirigir las capacidades vacantes a la producción de las partes demandadas. La compañía pudo eliminar por completo las pérdidas por sobreproducción en su práctica, logrando un aumento en las ganancias de decenas de millones de rublos.

6. Exceso de inventario. Hay excedentes en una situación en la que materiales necesarios y materias primas para el futuro. Como resultado, la empresa tiene que hacer frente a ciertas pérdidas:

• salarios de los trabajadores de almacén;
• costos de alquiler de instalaciones de almacenamiento;
• producción inacabada;
• el almacenamiento a largo plazo afecta negativamente las propiedades de los materiales.

Cálculo de pérdidas. Es necesario determinar la cantidad de inventario almacenado en un almacén que no se solicita antes de una semana después: qué costos se requieren para el almacenamiento. También debe tener en cuenta la cantidad de materiales en el almacén que no se necesitarán para la producción, y cuántos de ellos son materiales dañados. Ahora debe comprender qué fondos están congelados, en qué cantidad se han derramado los materiales dañados.

Un ejemplo de la práctica. El trabajo en curso en la empresa para la producción de autobuses fue de 16 días. El número de ciertos componentes en el conjunto era excesivo, pero otros elementos no eran suficientes. Por eso, organizamos la entrega de las piezas necesarias para el montaje todos los días en la cantidad adecuada.

7. Defectos y su eliminación. Estas pérdidas son causadas por la alteración de sus productos, eliminando los defectos que surgieron durante la operación.

Cálculo de pérdidas. Debe contar la cantidad de productos defectuosos en su catálogo durante el mes y el año. Qué costes serán necesarios para la eliminación de este producto. ¿Qué recursos se invierten para reelaborar productos defectuosos? Hay que tener en cuenta que estos costes no corren a cargo del cliente, ya que su dinero se destina a la compra de productos únicamente adecuados.

Ejemplo. La empresa tenía un porcentaje demasiado alto de productos defectuosos: los productos semielaborados para pasteles no cumplían con los estándares estéticos. Se realizaron los cambios apropiados en la producción, utilizando métodos de control de calidad en la etapa de fabricación. Si hubiera problemas, se activaría una alerta y se detendría todo el proceso para solucionar el problema de inmediato. Este enfoque ha reducido la incidencia de productos defectuosos en aproximadamente un 80%.

Implementación de manufactura esbelta en la empresa.

Desde marzo de 2008, los métodos actuales de producción ajustada se han introducido en las actividades de nuestra empresa. En la región de los Urales el año pasado, la demanda de compra de profiteroles aumentó significativamente. Se necesitaban volúmenes significativos para el mercado en crecimiento. Pero en ese momento solo teníamos una línea de producción a nuestra disposición, por lo que pensamos en aumentar la productividad a las capacidades actuales. Para eso estaban los métodos de manufactura esbelta.

Esquema de creación de productos. En la primera etapa, usamos la técnica VSM: dibujamos un diagrama que representa cada etapa del flujo de información y materiales. Primero debe resaltar lo que necesita obtener de los resultados este proceso y determinar el primer paso para lograr el objetivo. Luego, debe construir una cadena de acciones necesarias para pasar de la primera etapa a la siguiente. Le indicamos en su mapa la duración de cada etapa y el tiempo necesario para transferir materiales e información de una etapa a la siguiente. El diagrama debe caber en una hoja, para evaluar la interacción de todos los elementos. Después de analizar el esquema, dibujamos un mapa mejorado, que muestra el proceso ya mejorado con los ajustes realizados.

Liquidación de pérdidas. Gracias al análisis del mapa, es posible comprender los cuellos de botella en la producción de profiteroles. Entre los problemas estaban el uso ineficiente del personal, la inhibición del exceso de inventario y la ubicación subóptima de los equipos. Para deshacerse de los desechos, se utilizó el sistema 5C para optimizar la ubicación de los equipos, lo que implica cinco reglas básicas. Es decir, mantener el orden, ordenar, estandarizar, mejorar y mantener limpio.

Para empezar, poner las cosas en orden. Marcamos los equipos y materiales con un rotulador rojo que no se usaba desde hacía un mes. Resultó que solo se requerían 4 de los 15 carros, los innecesarios se enviaron al almacén.

El siguiente paso es estandarizar la ubicación de su equipo. Definimos claramente los límites de cada objeto en producción, usando marcas en el piso. Marcamos en rojo las ubicaciones de las unidades peligrosas, el amarillo se usó para otros equipos. Colgaron todas las herramientas en un soporte especial, para cada una de las cuales también se indicó el lugar mediante marcas.

La siguiente tarea es estandarizar el trabajo de los empleados gracias al método de visualización. En las paredes de la sala se colocaron stands con imágenes del algoritmo de operaciones de trabajo y métodos de ejecución. Gracias a este esquema, el empleado podía navegar fácilmente por el flujo de trabajo. También se colocan fotos de productos estándar y defectuosos en los stands. Si se detecta un defecto, la producción se detiene hasta que se eliminan las causas, enviando productos semielaborados y productos no estándar para su procesamiento.

A continuación, modelado de procesos, teniendo en cuenta la reducción de pérdidas durante el transporte, el movimiento y la espera. En particular, los eclairs y los profiteroles en un horno rotatorio se hornearon previamente en lotes sucesivos (primero 10 carros de eclairs, luego diez carros de profiteroles). Cuando se acabaron los profiteroles, surgió una simple máquina de inyección y trabajadores. Decidimos reducir los lotes de profiteroles a tres carros y los eclairs a 7. Los carros para eclairs estaban marcados en azul, para los profiteroles en amarillo. Hemos creado un sistema de alarma: cuando llega el carrito amarillo, debe comenzar a hornear un carrito adicional de profiteroles. El mismo principio se utilizó para los eclairs.

También se decidió abandonar el equipo no utilizado, se compró uno nuevo, que incluía una máquina de inyección y una cinta transportadora adicional.

Gracias a la producción ajustada, el número de empleados en la línea de producción se redujo a 11 empleados en lugar de 15, logrando un aumento en la producción a 9000 juegos desde los 6000 anteriores por turno. El aumento en la producción por empleado fue de 818 juegos en lugar de 400. Tres empleados fueron transferidos a trabajos más calificados. En total, fue posible lograr un aumento de la productividad en un 35-37%. También se organizó una plataforma para capacitar a sus empleados en nuevos métodos de organización de la producción.

Al implementar un sistema de manufactura esbelta, nos deshicimos del inventario

Tatiana Bertova, Jefe del centro de distribución regional de la empresa TekhnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, Director de Recursos Humanos, TechnoNikol, Moscú

Hace aproximadamente 8 años, los líderes de la empresa se dieron cuenta de que los métodos de gestión utilizados no brindan el efecto deseado. Entonces decidimos usar manufactura esbelta. Se realizaron diversas mejoras, muchas de ellas no requirieron costos significativos, pero al mismo tiempo permitieron lograr un sólido efecto económico. Me gustaría centrarme en esto.

1. Para reducir el tiempo de envío de productos terminados, instalamos punteros de números elevados, así como direcciones en el territorio de nuestra empresa. Se ha vuelto más fácil para los conductores navegar por el territorio y encontrar lugares de carga más rápido, con menos demoras en la planta: se han logrado ahorros de tiempo significativos.
2. Replanificación de áreas de almacén y áreas de producción: para ahorrar más del 30% del espacio utilizado.

En total, logramos lograr un aumento del 55% en la producción con un aumento del doble en la facturación, incluso reduciendo el personal en 2 unidades. En términos de un trabajador, la producción aumentó en más del 200%.

La experiencia exitosa nos hizo pensar en el uso de estas técnicas para otros departamentos.

Qué hacer para que la implementación de procesos "lean" sea efectiva

La razón principal de la optimización es la falta de espacio de producción. Un proyecto piloto en esta dirección es la mejora del proceso de producción para la producción de intercambiadores de calor para sistemas de aire acondicionado. El grupo de producción ajustada incluía representantes de producción, servicios de suministro, oficina de tecnología, servicio de ingeniería jefe y servicio de calidad.

Ayuda extremadamente útil de expertos en la etapa inicial. Si bien inmediatamente enfatizaron que cualquier propuesta para mejorar los procesos de producción debe provenir del grupo de trabajo, los expertos solo deben brindar asistencia en la gestión de proyectos. Los responsables de la empresa también participaron en el trabajo del proyecto, evaluando los resultados del trabajo y aprobando los objetivos del propio proyecto. Con base en nuestra experiencia, consideraremos los principales factores que afectan el éxito de la integración de métodos de manufactura esbelta:

Orientación al cliente. Es necesario considerar cada queja del cliente, con la organización de una investigación interna. Las medidas que se tomen deberán estar enfocadas a la prevención de dichas deficiencias en el futuro a través de la mejora del proceso. También se debe tener en cuenta otro aspecto importante: al visitar la empresa, cada consumidor debe estar seguro de una cooperación confiable, con una ejecución oportuna y de alta calidad de sus pedidos.

Participación del personal. La introducción de un sistema de producción esbelta es imposible sin la participación de los empleados. Pero al atraer a los empleados para que participen, debe respetar sus iniciativas para mejorar los procesos de producción al tiempo que garantiza condiciones de trabajo cómodas. La empresa realiza periódicamente una encuesta para obtener datos sobre las condiciones de trabajo, la disponibilidad de la documentación necesaria, la organización de los trabajos, etc. Posteriormente, se toman las medidas necesarias para mejorar todos los procesos con la obligatoria implicación de los empleados. Si algunas iniciativas de los empleados son inoportunas o impracticables, en las reuniones del equipo explicamos correctamente los motivos de la negativa.

visibilidad. Un requisito previo para la fabricación ajustada es un sistema de gestión visual. Gracias a él, es posible controlar el progreso de la producción en cualquier momento. Recientemente se han colocado esquemas de objetos en las paredes de las instalaciones, para que todos puedan entender dónde están ahora, con una búsqueda rápida del área requerida. Todos los sitios están equipados con stands que muestran el grado de conformidad de la liberación de mercancías a nuestros planes y las razones de los retrasos. Es necesario comprender las causas iniciales, y no solo las inmediatas, de los problemas que han surgido. Por ejemplo, un defecto en una junta soldada causó una violación del cronograma, sin embargo verdadera razón puede residir en la mala calidad de las piezas o en la insuficiente experiencia del soldador.

Balanceo de carga. No solo se considera la planificación para una carga uniforme de producción y niveles de inventario, sino también suavizar las fluctuaciones en la demanda del consumidor. Es necesario establecer comunicación con los compradores para que entiendan que la carga de producción desigual también tiene consecuencias negativas para ellos.

Medición de mejoras. Los empleados y accionistas deben comprender que los cambios realizados tienen un efecto positivo en la producción y el desempeño financiero de la empresa. Es necesario que el sistema de incentivos a los empleados dependa de las actividades de todo el equipo, pero al mismo tiempo también se deben tener en cuenta los logros individuales. Por ejemplo, gracias a un proyecto piloto para combinar grupos de productos y reducir el inventario en proceso, se logró el siguiente efecto:

• reducción de los ciclos de producción de 2,5 a 7 veces;
• el tiempo de trabajo se usó de manera más eficiente hasta en un 85% en lugar del 50% anterior. A saber, el 85% del tiempo de trabajo se dedica a la producción;
• el volumen de productos en curso se ha reducido a la mitad;
• reducción de la distancia total de movimiento del producto en el proceso de producción en un 40%;
• reducción del tiempo de preparación en un 50%.

Sin embargo, el principal logro de la producción ajustada en nuestra empresa es que la capacidad de producción aumentó en un 25% sin gastos de capital y expansión de áreas.

La manufactura esbelta salvó a Toyota

Cualquier cambio es un viaje, un viaje. Solo el 10% de las personas saben por qué se fueron a la carretera. Acuerdan hacer todo lo posible para superar este camino. La mayoría no entiende por qué se necesita un cambio. Son solo observadores. Otro 10% lucha por resistir la necesidad de cambiar algo. Ralentizan el progreso. Si se enfrenta a la necesidad de un cambio, determine cuáles de sus asistentes son remeros, quiénes son observadores y quiénes se oponen al cambio. Y luego ayuda a los remeros e ignora a los llorones, incluso si intentan interferir. Y, si ha elegido el camino correcto, los observadores también lo ayudarán con el tiempo.

La moraleja de esta parábola japonesa fue seguida por el jefe de una empresa de ingeniería estadounidense. La planta se encontró en una crisis (muchas empresas rusas ahora están en una situación similar), se enfrentó a una serie de problemas:

• falta de tiempo, modo de producción de emergencia, que no permite la introducción de nuevas decisiones de gestión;
• insuficiencia de procesos: la mayoría de las operaciones no encajaron durante el ciclo, los procesos de control no se realizaron como debían;
• funcionamiento inestable del equipo;
• falta de estándares claros (en relación con el personal, procesos, equipos, materiales, puestos de trabajo);
• falta de manejo visual, respuesta inoportuna a los problemas;
• no participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones;
• sistema de contabilidad confuso.

Todo esto llevó a que la planta produjera diariamente veinte autos menos de lo planificado, los equipos fallaran constantemente y hubiera problemas de calidad en todos los talleres. El Gerente General se enfrentó a una decisión seria: irse y dejar que los propietarios cerraran la planta o trataran de restaurarla. Se tomó como modelo la gestión de producción de la empresa Toyota. Se establecieron objetivos:

• mejorar la seguridad, la calidad y la entrega en un 20 % y reducir los costos en un 20 %;
• reducir en un 25% los costos ocasionados por la violación de los principios de la ergonomía.

La introducción de elementos de manufactura esbelta fue muy difícil, pero al director general logró cambiar la estrategia e involucrar no solo a los mandos medios y superiores, sino también a los trabajadores y jefes de equipo en el proceso de cambio. Estas son las principales decisiones que ayudaron a salvar la planta:

• crear una atmósfera de mejora continua, o el enfoque kaizen (el traductor menciona la danza griega sirtaki en el título del libro, que transmite muy bien la esencia de este enfoque: la participación en el proceso y el interés de todos los participantes);
• asignación de grupos de trabajo para la solución de problemas;
• identificar cuellos de botella a través del análisis diario del producto y teniendo en cuenta el estado actual de la producción;
• implementación de gestión visual;
• organización de la formación continua y rotación de empleados;
• estandarización de los procesos de producción;
• prevención de defectos;
• limpieza del lugar de trabajo y mantenimiento del equipo;
• la introducción del llamado sistema de producción pull (producción solo cuando se recibe un pedido).

Se permite copiar material sin aprobación si hay un enlace dofollow a esta página

La manufactura esbelta es un esquema especial de gestión empresarial. La idea principal es esforzarse constantemente para eliminar cualquier tipo de costos. Lean manufacturing es un concepto que involucra la participación de cada empleado en el procedimiento de optimización. Tal esquema está dirigido a la máxima orientación hacia el consumidor. Echemos un vistazo más de cerca a lo que es un sistema de producción ajustada.

Historial de ocurrencia

La introducción de la manufactura esbelta en la industria ocurrió en la década de 1950 en Toyota Corporation. El creador de tal esquema de control fue Taiichi Ohno. Su colega Shigeo Shingo hizo una gran contribución al desarrollo posterior tanto de la teoría como de la práctica, quien, entre otras cosas, creó un método para el cambio rápido. Posteriormente, los especialistas estadounidenses investigaron el sistema y lo conceptualizaron con el nombre de producción ajustada (lean production) - "producción ajustada". Al principio, el concepto se aplicó principalmente en la industria automotriz. Después de un tiempo, el esquema se adaptó a la producción por procesos. Posteriormente, las herramientas de manufactura esbelta comenzaron a usarse en la salud, los servicios públicos, el comercio, el ejército, el sector de la administración pública y otras industrias.

Aspectos principales

La manufactura esbelta en una empresa implica analizar el valor de un producto que se produce para el consumidor final en cada etapa de creación. El objetivo principal del concepto es la formación de un proceso continuo de eliminación de costos. En otras palabras, la manufactura esbelta es la eliminación de cualquier actividad que consuma recursos pero que no cree ningún valor para el usuario final. Por ejemplo, no necesita que el producto terminado o sus componentes estén en stock. Bajo el sistema tradicional, todos los costos asociados con el matrimonio, la alteración, el almacenamiento y otros se trasladan al consumidor. La manufactura esbelta es un esquema en el que todas las actividades de la empresa se dividen en procesos y operaciones que agregan y no agregan valor al producto. La tarea principal, por lo tanto, es la reducción sistemática de estos últimos.

Manufactura Esbelta: Residuos

En costos, el término muda se usa en algunos casos. Este concepto significa varios gastos, basura, desperdicio, etc. Taiichi Ohno identificó siete tipos de costos. Las pérdidas se forman debido a:

• Expectativas;
• superproducción;
• transportación;
• pasos de procesamiento adicionales;
• movimientos innecesarios;
• liberación de mercancías defectuosas;
• exceso de existencias.

Taiichi Ohno consideró que la sobreproducción era lo principal. Es un factor por el cual surgen otros costos. Se ha añadido otro elemento a la lista anterior. Jeffrey Liker, un investigador de la experiencia de Toyota, citó el potencial no realizado de los empleados como un desperdicio. Como fuentes de costos, mencionan la sobrecarga de capacidades, los empleados durante la ejecución de actividades con mayor intensidad, así como el desempeño desigual de la operación (por ejemplo, un horario interrumpido debido a fluctuaciones en la demanda).

Principios

La manufactura esbelta se presenta como un proceso dividido en cinco etapas:

1. Determinar el valor de un producto en particular.
2. Instalación de este producto.
3. Garantizar un flujo continuo.
4. Permitir que el consumidor tire del producto.
5. La búsqueda de la excelencia.

Otros principios en los que se basa la manufactura esbelta incluyen:

1. Lograr una excelente calidad: entrega de productos desde la primera presentación, uso del esquema "cero defectos", identificación y solución de problemas al máximo. primeras etapas su ocurrencia.
2. Formación de interacción a largo plazo con el consumidor compartiendo información, costos y riesgos.
3. Flexibilidad.

El sistema de producción utilizado por Toyota se basa en dos principios fundamentales: la autonomía y el justo a tiempo. Esto último significa que todos los elementos necesarios para el montaje llegan a la línea exactamente en el momento en que se necesita, estrictamente en la cantidad determinada para un proceso particular para reducir el stock.

Elementos

En el marco del concepto en consideración, se distinguen varios componentes: métodos de producción ajustada. Algunos de ellos pueden actuar como un esquema de control. Los elementos principales incluyen lo siguiente:

• El flujo de bienes individuales.
• Mantenimiento general de equipos.
• sistema 5S.
• kaizen.
• Cambio rápido.
• Prevención de errores.

Opciones de la industria

Lean Healthcare es un concepto de reducción del tiempo que dedica el personal médico que no está directamente relacionado con ayudar a las personas. La logística ajustada es un esquema de extracción que reúne a todos los proveedores involucrados en el flujo de valor. En este sistema, hay una reposición parcial de reservas en pequeños volúmenes. El indicador principal en este esquema es el costo total logístico. La oficina de correos danesa utiliza herramientas de manufactura esbelta. Como parte del concepto, se llevó a cabo una estandarización a gran escala de los servicios ofrecidos. Los objetivos del evento eran aumentar la productividad, acelerar las transferencias. Se han introducido "mapas de flujo de valor" para controlar e identificar servicios. Asimismo, se desarrolló y posteriormente implementó un sistema de motivación para los empleados del departamento. En construcción, se ha formado una estrategia especial, enfocada en aumentar la eficiencia del proceso de construcción en todas las etapas. Los principios de manufactura esbelta se han adaptado al desarrollo de software. Los elementos del esquema en consideración también se utilizan en la administración municipal y estatal.

kaizen

La idea fue formulada en 1950 por el Dr. Deming. La introducción de este principio ha traído grandes beneficios a las empresas japonesas. Por esto, el especialista recibió una medalla del emperador. Después de un tiempo, la Unión de Ciencias les anunció el premio. Deming por la calidad de los productos manufacturados.

Beneficios de la Filosofía Kaizen

Los méritos de este sistema han sido evaluados en todos los sectores industriales donde se han creado las condiciones para asegurar la más alta eficiencia y productividad. Kaizen se considera una filosofía japonesa. Consiste en promover el cambio continuo. La escuela de pensamiento kaizen insiste en que el cambio constante es el único camino hacia el progreso. El énfasis principal del sistema está en aumentar la productividad mediante la eliminación del trabajo duro e innecesario. La definición en sí se creó combinando dos palabras: "kai" - "cambio" ("transformar") y "zen" - "en la dirección de mejorar". Las ventajas del sistema reflejan claramente el éxito de la economía japonesa. Esto es reconocido no solo por los propios japoneses, sino también por expertos mundiales.

Los objetivos del concepto kaizen

Hay cinco direcciones principales en las que se lleva a cabo el desarrollo de la producción. Éstos incluyen:

1. Reducción de desperdicios.
2. Solución de problemas inmediata.
3. Uso óptimo.
4. Trabajo en equipo.
5. La más alta calidad.

Cabe decir que la mayoría de los principios se basan en el sentido común. Los principales componentes del sistema son la mejora de la calidad de los productos, la participación de cada empleado en el proceso, la preparación para la interacción y el cambio. Todas estas actividades no requieren cálculos matemáticos complejos ni la búsqueda de enfoques científicos.

Reducción de desperdicios

Los principios de la filosofía kaizen están dirigidos a reducir significativamente las pérdidas en cada etapa (operación, proceso). Una de las principales ventajas del esquema es que incluye a todos los empleados. Esto, a su vez, implica el desarrollo y posterior implementación de propuestas de mejora en cada sitio, lo que contribuye a minimizar la pérdida de recursos.

Solución de problemas inmediata

Cada empleado, de acuerdo con el concepto de kaizen, debe contrarrestar los problemas. Este comportamiento contribuye a la rápida resolución de problemas. Con la resolución de problemas inmediata, el tiempo de entrega no aumenta. La resolución inmediata de problemas le permite dirigir las actividades en una dirección efectiva.

uso óptimo

Resolver problemas rápidamente libera recursos. Se pueden utilizar para mejorar y lograr otros objetivos. Juntas, estas medidas permiten establecer un proceso continuo de producción eficiente.

Trabajo en equipo

Involucrar a todos los empleados en la resolución de problemas le permite encontrar una salida más rápido. Superar con éxito las dificultades fortalece el espíritu y la autoestima de los empleados de la empresa. elimina situaciones de conflicto, promueve la formación de relaciones de confianza entre empleados superiores e inferiores.

Mejor calidad

La resolución rápida y eficaz de problemas contribuye a un trabajo en equipo bien coordinado y a la creación de una gran cantidad de recursos. Esto, a su vez, mejorará la calidad de los productos. Todo esto permitirá a la empresa alcanzar un nuevo nivel de capacidad.

Oleg Levyakov

La producción LEAN (del inglés. Lean - slender, lean) o la logística de la producción "esbelta" ha provocado un gran aumento en la productividad laboral y los volúmenes de producción y sigue siendo el principal sistema de producción en muchos sectores de la economía mundial.

Lean manufacturing es un nombre estadounidense Sistema de producción Toyota. El creador de la manufactura esbelta, Taiichi Ohno, inició los primeros intentos de optimizar la producción en la década de 1950. En aquellos tiempos de la posguerra, Japón estaba en ruinas y el país necesitaba autos nuevos. Pero el problema era que la demanda no era lo suficientemente fuerte como para justificar la compra de una poderosa línea de producción, al estilo de Ford. Se necesitaban muchos tipos diferentes de vehículos (automóviles de pasajeros, camiones livianos y medianos, etc.), pero la demanda de un tipo de vehículo en particular no era grande. Los japoneses tuvieron que aprender a trabajar con eficacia creando una multitud de diferentes modelos en condiciones de baja demanda para cada modelo. Nadie había resuelto tal problema antes que ellos, ya que la eficiencia se entendía exclusivamente en términos de producción en masa.

La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y el máximo foco en el consumidor.

El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente. Desde el punto de vista del consumidor final, el producto (servicio) adquiere valor real sólo en el momento en que tiene lugar el procesamiento y producción directos de estos elementos. El corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios, que se llama muda en japonés. Muda es una de las palabras japonesas que significa desperdicio, desperdicio, es decir, toda actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita en absoluto que el producto terminado o sus partes estén en stock. Sin embargo, en un sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con el reprocesamiento, los desechos y otros costos indirectos, se trasladan al consumidor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor al consumidor y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. Por lo tanto, todo lo que no agrega valor al cliente, desde el punto de vista de la manufactura esbelta, se clasifica como desperdicio y debe eliminarse.

Los principales objetivos de la manufactura esbelta son:

• reducción de costes, incluida la mano de obra;
• reducción de los plazos de creación de productos;
• reducción de áreas de producción y almacenamiento;
• garantía de entrega de productos al cliente;
• máxima calidad a un determinado coste o mínimo coste a una determinada calidad.

Como se mencionó anteriormente, la historia del sistema LIN comenzó con Toyota. Sakishi Toyoda, uno de los fundadores de Toyota, creía que no había límite para la mejora de la producción, e independientemente del estado de la empresa en el mercado y su competitividad, era necesario avanzar constantemente, mejorar todos los procesos de producción. El resultado de esta filosofía fue la estrategia kaizen, “mejora continua”, perseguida en las empresas Toyota. Sakishi Toyoda apoyó grandes inversiones en investigación y desarrollo de nuevos vehículos.

Kiishiro Toyoda, el hijo de Sakishi, sabía que tendría que hacer algo inusual para competir con éxito con los gigantes automotrices estadounidenses (como Ford). Para empezar, introdujo el concepto de "justo a tiempo" (Togo y Wartman) en sus empresas, lo que significaba que cualquier parte del automóvil tenía que crearse no antes de que fuera necesario. Por lo tanto, los japoneses, a diferencia de los estadounidenses, no tenían grandes almacenes con repuestos, mientras que los japoneses ahorraban más tiempo y recursos. Los métodos de "kaizen" y "Togo y Wartman" se convirtieron en la base de la filosofía de fabricación de la familia Toyoda.

El siguiente en la dinastía, Eiji Toyoda, comenzó su carrera desarrollando un plan de cinco años para mejorar los métodos de producción. Para hacer esto, Taichi Ohno fue invitado a Toyota como consultor, quien introdujo las tarjetas "kanban": "seguimiento de los movimientos de existencias". Taichi Ohno capacitó a los trabajadores en detalle sobre los métodos kaizen y Togo y Wartman, actualizó el equipo y estableció la secuencia correcta de operaciones. Si había algún problema con el montaje de productos en el transportador, el transportador se detenía de inmediato para encontrar y solucionar rápidamente cualquier problema. Toyota ha estado implementando su filosofía de calidad industrial durante veinte años, incluso con sus proveedores.

Soichiro Toyoda se convirtió en presidente y luego en presidente de la junta directiva de Toyota Motor Corporation en 1982. Bajo su liderazgo, Toyota se convirtió en una corporación internacional. Soichiro comenzó su trabajo de mejora de la calidad en la empresa estudiando el trabajo del experto estadounidense en calidad E. Deming. La gestión de calidad en las empresas de Toyota se hizo más clara, se implementó en todas las divisiones de la empresa.

Entonces, para varias generaciones de líderes de Toyota, se desarrolló un sistema de calidad único, que formó la base del sistema LEAN.

Las herramientas y métodos Lean más populares son:

1. Mapeo de flujo de valor.
2. Producción en línea.
3. Kanbán.
4. Kaizen es mejora continua.
5. El sistema 5C es una tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz.
6. Sistema SMED - Cambio rápido de equipos.
7. Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Mantenimiento general de equipos.
8. Sistema JIT (Just-In-Time - justo a tiempo).
9. Visualización.
10. Células en forma de U.

Mapeo de flujo de valor- este es un diagrama gráfico bastante simple y visual que representa los flujos de material e información necesarios para proporcionar un producto o servicio al usuario final. El mapa de flujo de valor permite ver de inmediato los cuellos de botella del flujo y, en base a su análisis, identificar todos los costos y procesos improductivos y desarrollar un plan de mejora. El mapeo del flujo de valor incluye los siguientes pasos:

1. Documentación del mapa del estado actual.
2. Análisis de flujo de producción.
3. Crear un mapa de estado futuro.
4. Desarrollo de un plan de mejora.

tirar de la producción(producción de extracción en inglés): un esquema para organizar la producción, en el que el volumen de producción en cada etapa de producción está determinado únicamente por las necesidades de las etapas posteriores (en última instancia, por las necesidades del cliente).

Lo ideal es el “flujo de una sola pieza”, es decir, el proveedor aguas arriba (o proveedor interno) no produce nada hasta que el consumidor aguas abajo (o consumidor interno) se lo indique. Así, cada operación subsiguiente "tira" los productos de la anterior.

Esta forma de organizar el trabajo también está muy relacionada con el balanceo de líneas y la sincronización de hilos.

sistema kanban es un sistema que garantiza la organización de un flujo continuo de materiales en ausencia de existencias: las existencias de producción se suministran en pequeños lotes, directamente a los puntos necesarios del proceso de producción, sin pasar por el almacén, y los productos terminados se envían inmediatamente a los clientes. El orden de gestión de la producción es el inverso: de la i-ésima etapa a la (i - 1)-ésima.

La esencia del sistema CANBAN es que todas las unidades de producción de la empresa reciben recursos materiales solo en la cantidad y en el tiempo necesarios para cumplir con el pedido. El pedido de productos terminados se somete a la última etapa del proceso productivo, donde se calcula el volumen requerido de trabajo en proceso, el cual debe provenir de la penúltima etapa. Del mismo modo, desde la penúltima etapa se solicita a la etapa anterior de producción un determinado número de productos semielaborados. Es decir, el tamaño de la producción en este sitio está determinado por las necesidades del siguiente sitio de producción.

Así, entre cada dos etapas contiguas del proceso productivo existe una doble relación:

• desde la i-ésima etapa hasta la (i - 1)-ésima etapa, se solicita ("tirado") la cantidad requerida de trabajo en curso;
• desde la (i - 1)-ésima etapa hasta la i-ésima etapa, los recursos materiales se envían en la cantidad requerida.

Los medios para transmitir información en el sistema CANBAN son tarjetas especiales ("canban", traducido del japonés, - una tarjeta). Hay dos tipos de tarjetas:

• tarjetas de orden de producción, que indican el número de piezas a producir en la etapa anterior de producción. Las tarjetas de orden de producción se envían desde la i-ésima etapa de producción a la (i - 1)-ésima etapa y son la base para la formación del programa de producción de la (i - 1)-ésima sección;
• tarjetas de selección, que indican la cantidad de recursos materiales (componentes, partes, productos semiacabados) que deben tomarse en el sitio de procesamiento (ensamblaje) anterior. Las tarjetas de selección muestran la cantidad de recursos materiales recibidos realmente por el sitio de producción i-ésimo de (i - 1)-ésimo.

Así, las tarjetas pueden circular no sólo dentro de una empresa que utilice el sistema CANBAN, sino también entre ésta y sus sucursales, así como entre sociedades cooperativas.

Las empresas que utilizan el sistema CANBAN reciben recursos de producción diariamente o incluso varias veces durante el día, por lo que el stock de la empresa puede actualizarse completamente 100-300 veces al año o incluso más, mientras que en la empresa que utiliza los sistemas MRP o MAP, solo 10 -20 veces al año. Por ejemplo, en Toyota Motors Corporation, uno de los sitios de producción en 1976 recibió recursos tres veces al día, y en 1983, cada pocos minutos.

El deseo de reducir stocks se convierte, además, en un método para identificar y solucionar problemas de producción. La acumulación de stocks y volúmenes de producción sobreestimados permiten ocultar frecuentes averías y paradas de equipos y defectos de fabricación. Dado que, en condiciones de minimizar las existencias, la producción puede detenerse debido a defectos en la etapa anterior del proceso tecnológico, el requisito principal del sistema CANBAN, además del requisito de "existencias cero", es el requisito de "defectos cero ". El sistema CANBAN es casi imposible de implementar sin la implementación simultánea de un sistema integral de gestión de calidad.

Los elementos importantes del sistema CANBAN son:

• un sistema de información que incluye no solo tarjetas, sino también horarios de producción, transporte y suministro, mapas tecnológicos;
• un sistema de regulación de necesidades y rotación profesional del personal;
• un sistema de control de calidad general (TQM) y selectivo ("Jidoka") de los productos;
• sistema de nivelación de la producción.

Las principales ventajas del sistema CANBAN:

• ciclo de producción corto, alta rotación de activos, incluidas las existencias;
• no hay costos o son extremadamente bajos para almacenar la producción y las existencias de productos básicos;
• productos de alta calidad en todas las etapas del proceso de producción.

Un análisis de la experiencia mundial en la aplicación del sistema CANBAN mostró que este sistema permite reducir los inventarios en un 50%, un inventario en un 8% con una aceleración significativa en la rotación del capital de trabajo y un aumento en la calidad del acabado. productos

Las principales desventajas del sistema justo a tiempo son:

• la dificultad de asegurar una alta consistencia entre las etapas de producción;
• riesgo significativo de interrupción de la producción y venta de productos.

kaizen- este es un derivado de dos caracteres - "cambios" y "bueno" - generalmente traducido como "cambios para mejorar" o "mejora continua".

En sentido aplicado, Kaizen es una filosofía y mecanismos de gestión que animan a los empleados a proponer mejoras e implementarlas en línea.

Hay cinco componentes principales de Kaizen:

1. Interacción;
2. disciplina personal;
3. moral mejorada;
4. Círculos de calidad;
5. Sugerencias para mejorar;

Sistema 5C: tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz

Bajo esta denominación se conoce un sistema de restauración del orden, limpieza y fortalecimiento de la disciplina. El sistema 5C incluye cinco principios interrelacionados para organizar el lugar de trabajo. El nombre japonés de cada uno de estos principios comienza con la letra "C". Traducido al ruso - clasificación, arreglo racional, limpieza, normalización, mejora.

1. CLASIFICACIÓN: separe los elementos necesarios (herramientas, piezas, materiales, documentos) de los innecesarios para eliminar estos últimos.
2. UBICACIÓN RACIONAL: ordenar racionalmente lo que sobra, poner cada elemento en su lugar.
3. LIMPIEZA: Mantener la limpieza y el orden.
4. ESTANDARIZACIÓN: sea preciso haciendo las tres primeras S con regularidad.
5. MEJORA: hacer de los procedimientos establecidos un hábito y mejorarlos.

Cambio rápido (SMED - Single Minute Exchange of Die) Traducido literalmente como "Cambio de sello en 1 minuto". El concepto fue desarrollado por el autor japonés Shigeo Shingo y ha revolucionado el enfoque de cambio y reequipamiento. Como resultado de la introducción del sistema SMED, cualquier cambio de herramienta puede realizarse en solo unos minutos o incluso segundos, "one touch" (el concepto de "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

Como resultado de numerosos estudios estadísticos, se encontró que el tiempo para la implementación de varias operaciones en el proceso de cambio se distribuye de la siguiente manera:

• elaboración de materiales, sellos, fixtures, etc. - treinta%;
• arreglar y quitar sellos y herramientas - 5%;
• centrado y colocación de herramientas - 15%;
• procesamiento y ajuste de prueba - 50%.

Como resultado, se formularon los siguientes principios, que permiten reducir el tiempo de cambio en decenas e incluso cientos de veces:

• separación de las operaciones de configuración internas y externas,
• transformación de las acciones internas en externas,
• el uso de abrazaderas funcionales o la eliminación completa de sujetadores,
• uso de dispositivos adicionales.

Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Cuidado total del equipo sirve principalmente para mejorar la calidad de los equipos, enfocados en el uso más eficiente a través de un sistema de mantenimiento preventivo total. El énfasis en este sistema está en la prevención y detección temprana de defectos en los equipos que pueden conducir a problemas más serios.

TPM involucra a operadores y reparadores que juntos brindan una mayor confiabilidad del equipo. La base de TPM es programar el mantenimiento preventivo, la lubricación, la limpieza y la inspección general. Esto proporciona un aumento en un indicador como la eficiencia general del equipo.

Sistema JIT (Just-In-Time - justo a tiempo) - sistema de gestión de materiales en producción, donde los componentes de una operación anterior (o de un proveedor externo) se entregan exactamente cuando se necesitan, pero no antes. Este sistema conduce a una fuerte reducción del volumen de trabajo en curso, materiales y productos terminados en los almacenes.

El sistema JIT implica un enfoque específico para la selección y evaluación de proveedores, basado en trabajar con un círculo reducido de proveedores seleccionados por su capacidad para garantizar la entrega de componentes de alta calidad justo a tiempo. Al mismo tiempo, se reduce en dos o más veces el número de proveedores y se establecen lazos económicos a largo plazo con el resto de proveedores.

Visualización Cualquier medio de informar cómo se debe hacer el trabajo. Esta es una disposición de herramientas, piezas, contenedores y otros indicadores del estado de producción, en la que todos pueden comprender de un vistazo el estado del sistema: la norma o la desviación.

Los métodos de imagen más utilizados son:

1. Esbozando.
2. Marcado de colores.
3. método de señalización vial.
4. Marcado de pintura.
5. "Fue" - "se convirtió".
6. Instrucciones gráficas de trabajo.

Células U- Disposición de equipos en forma de letra latina "U". En la celda en forma de U, las máquinas están dispuestas en forma de herradura, según la secuencia de operaciones. Con esta disposición del equipo, la última etapa de procesamiento se lleva a cabo muy cerca de la etapa inicial, por lo que el operador no tiene que ir muy lejos para iniciar la siguiente producción.

En el período de máxima competencia y crisis creciente, las empresas de todo el mundo no tienen otro camino que utilizar las mejores tecnologías de gestión mundial para crear productos y servicios que maximicen la satisfacción del cliente en términos de calidad y precio.

Las pérdidas en cualquier proceso de producción son un problema inevitable para muchas empresas, tanto en la fabricación de productos como en la prestación de servicios. El desperdicio es un estado que, por decirlo suavemente, no agrega valor a un producto o servicio. Para detectar pérdidas, primero debe reconocerlas. Hay ocho tipos de pérdidas por las cuales se pierde hasta el 85% de los recursos de la empresa:

1. Pérdida de creatividad. Cuando un empleado es tratado como una pieza de un mecanismo que puede ser desechado o reemplazado en cualquier momento por otro, cuando las relaciones se reducen al esquema “trabaja con tus manos y sigue estrictamente las instrucciones de tu jefe”, el interés de los empleados en el trabajo está disminuyendo constantemente. Los expertos creen que este orden de cosas está desactualizado, está haciendo retroceder a la empresa, lo que no tardará en afectar las ganancias de la empresa. En el mismo Japón, en varias empresas, aparecen “círculos de calidad”, en los que cualquier persona tiene derecho a expresar sus sugerencias para mejorar la calidad de los procesos. Los analistas creen que en el siglo XXI, aquellas empresas que puedan crear un sentido de participación en la mejora de la producción tendrán éxito en el siglo XXI.
2. Exceso de producción, que se expresa en que se producen más bienes de los requeridos, o antes de lo que requiere el cliente. Como resultado, los recursos que podrían gastarse en mejorar la calidad se gastan en aumentar la cantidad.
3. retrasos Cuando los trabajadores están ociosos esperando materiales, herramientas, equipos, información, siempre es el resultado de una mala planificación o relaciones con los proveedores insuficientemente establecidas, fluctuaciones imprevistas en la demanda.
4. Transporte innecesario, cuando los materiales o productos se mueven con más frecuencia de lo necesario para un proceso continuo. Es importante entregar todo lo necesario en tiempo y forma y en el lugar indicado, y para ello se deben implementar buenos esquemas logísticos en la empresa.
5. Exceso de inventario, o almacenar más productos de los que se venden y más materiales de los necesarios para el proceso.
6. Exceso de procesamiento. Los productos deben salir de la producción de tan alta calidad que, si es posible, deben excluirse sus alteraciones y refinamientos, y el control de calidad debe ser rápido y eficaz.
7. Defectos que deben evitarse a toda costa, porque se gastan fondos adicionales en resolver las quejas de los clientes: si es necesario corregir un producto defectuoso, se gasta tiempo, esfuerzo y dinero extra.
8. Movimientos irregulares, o un proceso sin importancia de entrega de herramientas y materiales dentro de la propia empresa, movimiento innecesario de empleados alrededor de las instalaciones.

Según un estudio realizado por el Instituto de Estudios Estratégicos Integrales (IKSI) sobre la difusión de la fabricación ajustada en Rusia en marzo-abril de 2006, de 735 empresas industriales rusas encuestadas, el 32% utilizó la experiencia japonesa. En marzo-abril de 2008 se realizó una segunda encuesta. Aplicación de Lean Manufacturing en empresas industriales de Rusia en 2006-2008” en el III Foro Lean Ruso "Lean Russia". Empresas que fueron las primeras en aplicar métodos de fabricación ajustada: Planta de automóviles Gorky (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Planta de forja y prensado de Chelyabinsk (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank de Rusia OJSC, etc.