Podobné dokumenty

Rysy konceptu organizační kultury. Srovnávací analýza vliv faktorů podnikové kultury organizace rusko-italského podniku podle metody G. Hofstedeho. Typologie podnikové kultury podle K. Camerona a R. Quinna.

test, přidáno 29.11.2010


Pojem, podstata a typy organizační kultury. Vlastnosti ruské organizační kultury a etika ruského podnikání. Subkultury v rámci organizační kultury podniků. Management kultury v JSC "Sibněft". Provádění změn.

práce na kurzu, přidáno 30.11.2014


Struktura a obsah organizační kultury. Formování organizační kultury. Struktura organizační kultury JSC "Sibneft". Management kultury. Provádění změn. Doporučení pro změnu organizační struktury.

semestrální práce, přidáno 17.08.2004


Podstata a pojetí organizační kultury. Hlavní typy organizačních kultur, fáze jejich utváření, řád změn. Vývoj a realizace komplexních opatření pro utváření, zlepšování a změnu organizační kultury.

semestrální práce, přidáno 22.07.2011


semestrální práce, přidáno 05.08.2014


Vliv prostředí a organizační kultury podniku na stimulaci pracovní činnosti zaměstnance. Vlastnosti motivace pracovníků různých organizačních kultur. Struktura, úkoly, typy firemní kultury, její klíčové prvky.

kontrolní práce, přidáno 13.02.2016


Pojem organizační kultury, její obsah, úrovně a typologie. Vztah mezi organizační kulturou a výkonností organizace. Analýza stavu firemní kultury na příkladu firmy "Polygrafista". Principy odměny a trestu.

semestrální práce, přidáno 18.03.2009


Charakteristika konceptu, studium prvků, popis faktorů a odhalení podstaty organizační kultury. Stanovení úrovně a analýza prvků organizační kultury IP Reshetnikov N.F. Pokyny pro optimalizaci organizační kultury podniků.

práce, přidáno 29.08.2012


Vlastnosti a funkce organizační kultury. Mezikulturní rozdíly, typologie Geerta Hofstedeho. Systém rozdělení moci, pravomoci a odpovědnosti, typologie Charlese Hundyho. Dotazník OCAI a zpracování s jeho pomocí získaných výsledků.

semestrální práce, přidáno 17.10.2010


Teoretický základ formování organizační kultury. Typy organizačních kultur. Metodologické základy utváření organizační kultury. Praktické aspekty: Sociologická studie organizační kultury průmyslové podniky.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Pojem organizační kultury, její prvky. Objektivní a subjektivní aspekty organizační kultury. Možnosti interakce mezi managementem a organizační kulturou. Analýza organizační kultury v OAO "Kommunenergo" a návrhy na její rozvoj.

semestrální práce, přidáno 11.7.2013


Pojem organizační kultury a její klasifikace. Vlastnosti a funkce organizační kultury. Analýza organizační kultury podniku na příkladu LLC "UralSpetsKomplekt". Vztahy mezi lidmi. Proces rozvoje a učení zaměstnanců.

semestrální práce, přidáno 24.07.2014


Pojem a význam organizační kultury, její typy a faktory. Socioekonomická charakteristika, analýza vnějšího a vnitřního prostředí, analýza struktury a pohybu zaměstnanců v podniku, doporučení pro zlepšení firemní kultury.

semestrální práce, přidáno 29.11.2016


Charakteristika konceptu, studium prvků, popis faktorů a odhalení podstaty organizační kultury. Stanovení úrovně a analýza prvků organizační kultury IP Reshetnikov N.F. Pokyny pro optimalizaci organizační kultury podniků.

práce, přidáno 29.08.2012


Teoretické aspekty studia závislosti atraktivity práce na organizační kultuře podniku. Výzkum rysů organizační kultury v organizacích. Analýza vztahu atraktivity práce a organizační kultury.

práce, přidáno 12.10.2012


Charakteristika prvků organizační kultury. Analýza modelů organizační kultury a jejich vliv na efektivitu podniku. Model organizační kultury územní správy města. Gramoteino, způsoby, jak zlepšit efektivitu jeho práce.

semestrální práce, přidáno 23.04.2012


Pojem a úrovně organizační kultury, její rysy a funkční vlastnosti, ovlivňující faktory, klasifikace a druhy, principy řízení. obecná charakteristika IP KFH "Harutyunyan", problémy rozvoje její organizační kultury, způsoby jejich řešení.

práce, přidáno 14.05.2014

Organizační kultura úzce souvisí se systémem personálního řízení podniku. Ona je zároveň nedílná součást tento systém a základ pro jeho konstrukci. V tomto ohledu je pro zlepšení systému řízení společnosti nutné jasně pochopit, jaké vztahy existují mezi organizační kulturou a systémem personálního řízení, zda hodnoty zakotvené v kultuře společnosti jsou logickým pokračováním personálního řízení. nebo jsou v rozporu s metodami, které management používá při výběru, adaptaci, hodnocení, školení a motivaci zaměstnanců.

Ukazatele nejednotnosti organizační kultury a metod personálního řízení jsou takové ukazatele, jako je zvýšení úrovně fluktuace a absence zaměstnanců, snížení produktivity práce, snížení úrovně iniciativy zaměstnanců a zvýšení počtu zaměstnanců. konfliktů mezi zaměstnanci a manažery. Zdůrazňujeme však, že tyto ukazatele jsou závislé nejen na konzistentnosti kultury organizace a systému řízení používaného společností, ale existují i ​​objektivní limity jejich změny. Zejména výše fluktuace ve výši 3-5 % je dána nutností přirozené personální obměny, její mírné překročení nebude indikovat neefektivitu firemní kultury společnosti. Tento ukazatel je zajímavý v dynamice, protože ukazuje postoj zaměstnanců ke změnám probíhajícím v organizaci a změnám ve stavu firemní kultury.

Jako příklad pojďme analyzovat organizační kulturu podniků, které jsou součástí velkého ruského hutnického holdingu UC RUSAL, protože je stejná pro všechny podniky v něm zahrnuté. Provedeme studii na základě materiálů webových stránek společnosti. V této společnosti je nejzřetelněji vidět uvědomělý rozvoj firemní kultury, která má vliv na efektivitu práce zaměstnanců v odvětví neželezné metalurgie. Kromě toho se tato společnost vyznačuje následujícími faktory:

• ? United Company RUSAL rozvíjí svůj systém corporate governance v souladu s nejlepšími mezinárodními standardy a postupy veřejných mezinárodních korporací, založených na principech transparentního a odpovědného obchodního chování. Společnost má kodex podnikové etiky, který definuje hodnoty společnosti a principy její práce v různých oblastech; projednávání kodexu se zúčastnili zástupci kolektivů všech podniků;
• ? RUSAL opakovaně získal ocenění v nominacích „Nejlepší firemní publikace“ (v Rusku), „Environmentální a sociální výkon“, Lidé Investor 2008: Společnosti, které investují do lidí“, „Za inovace v oboru HR,„Za vysokou firemní kulturu a rozvoj zaměstnanců“ atd.

Prvkem firemní kultury společnosti je její firemní identita, jejímž hlavním vizuálním prvkem je logo zobrazené na Obr. 6.1.

Logo je kombinací dvou geometrických tvarů: mnohoúhelník s kruhovým výřezem a pravoúhlý trojúhelník. Černý mnohoúhelník symbolizuje proces těžby a zpracování surovin pro výroba hliníku a červený trojúhelník znamená proudění roztaveného kovu. Tato čísla dohromady tvoří latinu R- první písmeno ve jménu RUSAL.

Rýže. 6.1.

V moderním výtvarném umění jsou čtverec, kruh a trojúhelník považovány za dokonalé geometrické tvary. Podle slavného teoretika umění Wassily Kandinsky: „Trojúhelník je nejstabilnější geometrický obrazec s nejvyšším výrazem ostrosti. Kruh je největší hloubka. Čtverec je nejvyšší vnitřní pohyb.

Popsané údaje jsou přítomny v logu společnosti, které určuje pozici RUSAL v souřadnicích inteligence, pohybu vpřed a všestrannosti.

Společnost vydává týdeník Věstník RUSAL. Aktuální informace pro zaměstnance jsou navíc vyvěšeny na informačních stáncích a intranetovém portálu. Vedení společnosti pravidelně praktikuje schůzky v reálném čase a intranetové konference.

Porovnáním firemní kultury společnosti s typologiemi probíranými v první kapitole manuálu můžeme usoudit, že je postavena podle typu „Market“ z typologie K. Camerona a R. Quinna.

Neustálým zdokonalováním metod řízení však RUSAL buduje jedinečnou firemní kulturu založenou na promyšleném systému personální motivace, poskytující dostatek příležitostí pro profesní rozvoj zaměstnanců a dodržování etických standardů.

To vyžaduje neustálé sledování změn probíhajících ve firmě a včasnou úpravu programů fungujících ve firmě. V tomto ohledu jsou každoročně prováděny studie, jejichž účelem je prozkoumat postoj zaměstnanců k firmě a programům realizovaným v oblasti rozvoje firemní kultury a interní komunikace. Výsledkem každé studie je úprava výše finančních prostředků investovaných do údržby jednotlivých programů s cílem zvýšit míru spokojenosti zaměstnanců s úrovní firemní kultury a změnit jejich postoj k nejdůležitějším hodnotám společnost. Dochází tak k neustálému přizpůsobování opatření k rozvoji firemní kultury podniku.

Podle Federální služba Podle státních statistik zaměstnávaly ruské podniky společnosti v roce 2007 76 597 lidí ze 180 143 zaměstnaných ve výrobě neželezných kovů;

Systém personálního řízení společnosti přímo souvisí s posláním a strategickými cíli společnosti. Hlavním cílem společnosti je stát se nejvýkonnější společností ve svém oboru.

Dosažení tohoto cíle vyžaduje nové manažerské přístupy a silnou firemní filozofii.

Společnost rozvíjí systém corporate governance založený na principech transparentního a odpovědného obchodního chování. V čele společnosti stojí představenstvo, které je kolektivně odpovědné za činnost společnosti. Představenstvo zahrnuje výkonné, neexekutivní a nezávislé ředitele. Odpovědnost předsedy představenstva a generálního ředitele společnosti je jasně rozdělena. V rámci představenstva existuje několik stálých výborů, včetně výboru pro audit, který zahrnuje tři nezávislé ředitele. Společnost má kodex podnikové etiky, který definuje hodnoty společnosti a principy její práce v různých oblastech; Projednávání Kodexu se zúčastnili zástupci kolektivů všech podniků.

Společnost je budována na divizním principu (výsledek oddělení určitých druhů výroby a činností do samostatných obchodních jednotek s vlastními nezbytnými funkčními celky). Generálnímu řediteli jsou podřízeni ředitelé divizí a ředitelé v oblastech (finanční, personální, interní audit, vztahy s veřejností atd.). Rádi bychom však zdůraznili, že prakticky všechna rozhodnutí ve společnosti přijímá společně představenstvo. Ve správní radě jsou: generální ředitel, finanční ředitel, ředitelé všech divizí, ředitel pro strategii a rozvoj společnosti, ředitel interního auditu, ředitel pro vztahy s vládou, práce s přirozenými monopoly a zajišťování opatření k ochraně zdrojů, ředitel pro mezinárodní a speciální projekty a ředitel právních záležitostí. Ze společnosti byl převzat jeden ze základních principů řízení ve společnosti Toyota: „O rozhodnutích, která jsou učiněna, lze diskutovat libovolně dlouho a rozhodovacího procesu se musí zúčastnit všechny zainteresované strany. Rozhodnutí musí být provedeno velmi rychle.“

Sloučená společnost je jedním z největších zaměstnavatelů v Rusku. Jedním z jejích strategických cílů je stát se společností, kde lidé touží pracovat. V tomto ohledu věnuje zvláštní pozornost vyhledávání vysoce kvalifikovaných odborníků, jejich motivaci a profesnímu rozvoji. Společnost prohlašuje, že její systém personálního řízení je založen na principu partnerství mezi zaměstnancem a společností a sdílený všemi firemními hodnotami. Strategie personálního řízení společnosti je zaměřena na udržení zaměstnanců, kteří mají flexibilitu myšlení v měnícím se prostředí, orientaci na problémy, pracující v úzké spolupráci s ostatními zaměstnanci.

Služba personálního managementu ve všech podnicích a v správcovská společnost má jedinou strukturu. Zahrnuje tyto divize: Oddělení náboru, Oddělení lidských zdrojů, Oddělení práce a mezd, Oddělení firemní kultury a interní komunikace, Oddělení sociálních programů, Oddělení podnikové univerzity, kam patří: Oddělení školení a hodnocení personálu, Oddělení managementu znalostí, oddělení pro práci s specializované vzdělávací instituce, oddělení dálkového studia.

Oddělení náboru odpovídá za včasnou prognózu potřeby personálu a výběr kvalifikovaných, vysoce motivovaných, flexibilních a loajálních zaměstnanců, kteří se dokážou rychle adaptovat na práci v organizaci a mají kvality nezbytné pro dosažení cílů stanovených společností.

Pro udržení a rozvoj organizační kultury při výběru a zařazování zaměstnanců do společnosti je důležité vyhodnocovat následující ukazatele (kritéria):

• ? psychologická kompatibilita s týmem;
• ? disciplína;
• ? obchodní kvality;
• ? styl a metody práce;
• ? účast na inovačních aktivitách;
• ? kvalitu odvedené práce.

Práce personálního oddělení je hodnocena ukazatelem kvality přijatých zaměstnanců - (TO), %, % který se počítá takto:

kde: R to- průměrný ukazatel kvality odvedené práce přijatými zaměstnanci,%; Atd- procento nových zaměstnanců povýšených během jednoho roku; O - procento nových zaměstnanců, kteří zůstanou zaměstnáni po jednom roce; H- celkový počet ukazatelů zohledněných při výpočtu.

Existuje jasný vztah mezi skóre kvality najímaných zaměstnanců a firemní kulturou. Čím silnější je organizační kultura společnosti, tím vyšší je skóre kvality přijatých zaměstnanců. Člověk přicházející pracovat do společnosti se silnou firemní kulturou se tak ocitne v organizačním prostředí, kde již byly vytvořeny metody skupinového myšlení a je vyvíjen „tlak“ na to, aby všem zaměstnancům vštípil dominantní způsob myšlení a jednání, který zpočátku vytváří předpoklady pro efektivní práci začátečníka. Pro podniky je za uspokojivou považována práce personálního oddělení, jehož ukazatel kvality je na úrovni 65 %.

Odbor práce a mezd a odbor sociálních programů zodpovídají za rozvoj a udržování systému pobídek založených na principech spravedlnosti a nestrannosti v odměňování zaměstnanců. Úroveň mzdy (průměr mzda) je u každého podniku nastavena mírně nad trh práce v regionu, kde se podnik nachází. Personální motivační systém je vázán na určité vzorce chování a firemní hodnoty. Společnost zavádí mzdový systém, který posiluje odměňování za efektivní výkon a odpovědnost za individuální výsledky. Formy zaměstnaneckých pobídek využívaných v podnicích holdingu: mzdy, prémie, lékařská a stomatologická péče, dotace na jídlo, firemní doprava nebo kompenzace dopravních nákladů, finanční pomoc při platbě školného, ​​podíly na zisku.

Všimněte si, že mzdová úroveň - je významným faktorem při posuzování organizační kultury společnosti. Tento ukazatel jednak charakterizuje absolutní příjem zaměstnanců a pomocí něj můžeme posoudit rozdíl ve mzdové úrovni ve srovnání s konkurencí a trhem práce. Na druhé straně, poměr zaměstnanců k výši mezd(spokojenost se mzdami) v podniku je orientační, protože nám umožňuje posoudit rizika propouštění a „pytláctví“ specialistů podniku a také analyzovat vnímání zaměstnanců o tom, jak „spravedlivý“ je systém odměňování v podniku. podnik je. V silných firemních kulturách i v podnicích společnosti více než polovina zaměstnanců charakterizuje úroveň odměňování jako průměrnou a dobrou.

Společnost má pro zaměstnance různé sociální programy: možnost zvýhodněných půjček na bydlení, dobrovolné zdravotní pojištění, materiální pomoc v těžkých životních situacích, sanatorium, pořádání dětských rekreací. Na jedné straně je dnes přítomnost sociálních programů v podnicích naléhavou potřebou na trhu práce. Na druhé straně přístup zaměstnanců ke každému programu umožňuje racionálně využívat finanční prostředky na sociální zabezpečení zaměstnanců, korigovat „portrét typického zaměstnance podniku“, což zase umožňuje vybrat adekvátní nástroje pro práce na změně / utváření firemní kultury společnosti.

Katedra "Firemní vysoká škola" odpovídá za proces a principy utváření osobnosti z hlediska průběžného odborný výcvik V organizaci. Oddělení je zodpovědné za vytváření školicích systémů přístupných každému členu týmu, přispívá k jeho neustálému rozvoji, zapojuje jej do průběžného procesu osvojování znalostí, dovedností a chování pod vedením zkušených učitelů, vedoucích, mentorů atd. Toto členění má přímý vliv na utváření a proměnu firemní organizační kultury, protože právě zde jsou hodnoty a vzorce chování společnosti založeny na vzdělávacích programech.

Systém personálního rozvoje společnosti poskytuje zaměstnancům možnost získat další odborné dovednosti účastí na školeních, seminářích, stážích v nejefektivněji řízených podnicích světa a dalším vzděláváním.

Podle úroveň dovedností zaměstnanců hodnotit na jedné straně efektivitu práce katedry „Firemní univerzita“ jako školícího centra, na straně druhé jako celku, který v organizaci vytváří výukové prostředí, tzn. ovlivňování firemní kultury organizace.

Tomuto oddělení je přiřazena i funkce práce s personální rezervou (interní i externí). Existují programy pro vytvoření personální rezervy. Psychologický efekt zařazení do rezervistů do značné míry spočívá v možnosti komunikovat se zástupci jiných oddělení, při které dochází k výměně zkušeností, personálním vazbám a v důsledku toho k utváření podnikové kultury společnosti.

Systém hodnocení personálu zahrnuje roční hodnocení výkonnosti na základě plnění cílů pro daný rok a assessment center. Podle výsledků ročního hodnocení dostávají zaměstnanci společnosti roční odměny.

Oddělení firemní kultury a interní komunikace odpovídá za utváření a udržování hodnot a vzorců chování zaměstnanců.

Tato divize je zodpovědná za vývoj a udržování Kodexu chování. Kodex podnikové etiky je nástrojem pro přímou prezentaci hodnot společnosti jejím zaměstnancům. Kodex popisuje normy chování, které nejsou právně závazné a obtížně kontrolovatelné. V důsledku toho bez interního přijetí norem Kodexu zaměstnanci nebude schopen vykonávat své funkce. Proto byl její vývoj prováděn pomocí dialogických postupů pro výměnu názorů mezi zaměstnanci. Její formy byly rozmanité a zahrnovaly jak informování, tak diskusi a vyjasňování cílů. Do procesu vývoje byli zapojeni téměř všichni zaměstnanci společnosti, čímž se zlepšila realizace informační kampaně k seznámení zaměstnanců se strategií společnosti, která šla ruku v ruce s vývojem Kodexu.

Jedním z mocných nástrojů divize je týdeník. Kromě toho, jak je uvedeno výše, aktuální informace pro zaměstnance jsou zveřejňovány na informačních tabulích a intranetovém portálu a pravidelně se konají schůzky v reálném čase a intranetové konference.

Společnost neustále pořádá firemní svátky, sportovní dny, festivaly KVN a kreativní soutěže, kterých se účastní tisíce zaměstnanců ze všech podniků společnosti. Pro děti zaměstnanců jsou pořádány sportovní kroužky, pořádají se soutěže v kresbě a výtvarných pracích.

Všechny akce a informační materiály explicitně nebo implicitně prostoupené hodnotami prosazovanými ve společnosti.

V analyzovaných podnicích společnosti je od roku 2005 zaznamenán výrazný pokles fluktuace zaměstnanců (průměrná míra fluktuace * 7 %), což svědčí o přijetí personální politiky společnosti zaměstnanci ao efektivitě stávající firemní kultury.

Pozoruhodný je také meziroční pokles míra absence a porušování ochrany práce a bezpečnosti práce(BOZP) v podnicích. Tyto ukazatele se zjišťují při analýze dokumentů: docházkových výkazů, dokumentů a příkazů k uplatnění sankcí za porušení pracovní kázně atd. Změna míry porušování je důsledkem procesu zlepšování firemní kultury. Za posledních pět let došlo v podnicích k znatelnému zpřísnění požadavků a kontroly HSE v této oblasti. K těmto změnám dochází díky společné práci managementu (pro řadu manažerů je to věc hrdosti) a oddělení výběru, hodnocení a firemní kultury a interní komunikace podniků, které jsou zase nositeli firemní kultury firmy a na zaměstnanci, kteří jej utvářejí.

Pro charakterizaci práce služeb personálního managementu se často navrhuje použít takový ukazatel, jako je úroveň konfliktu v organizaci. Domníváme se, že tento indikátor není informativní, protože indikátorem nemusí být kvantita, ale kvalita konfliktů. Například v inovativních organizačních kulturách je míra konfliktů vysoká, ale konflikty v těchto organizacích jsou konstruktivní, zaměřené na řešení organizačních cílů. Místo tohoto ukazatele se navrhuje použít míra soudržnosti týmu (spokojenost se vztahy s kolegy). Je zřejmé, že čím vyšší je úroveň soudržnosti, tím silnější je firemní kultura společnosti, tím vyšší je závazek zaměstnanců vůči podniku. V podnicích společnosti „nespokojenost ve vztazích s týmem“ zaznamenalo v průměru 6 % zaměstnanců, což odpovídá průměrné úrovni fluktuace zaměstnanců.

Po analýze systému personálního řízení a firemní kultury společnosti tedy můžeme konstatovat, že se společnost zaměřila na výsledky. Většina zaměstnanců je cílevědomá. Vedoucí a manažeři společností jsou profesionální lídři. Hlavní důraz ve filozofii personálního řízení společnosti je kladen na touhu vyhrávat. Těžištěm strategie je soutěžní jednání, řešení stanovených úkolů a dosahování měřitelných cílů. Úspěch společnosti při dosahování cílů předurčuje touhu stát se nejvýkonnější a největší hutní společností na národním trhu a jedním z lídrů na světovém hutním trhu.

Pracovní motivace zaměstnanců se přitom formuje pod vlivem mnoha faktorů, s nimiž často nesouvisí konkrétní pozici a zaměstnavatel (například výše platů a stav zaměstnanosti v regionu, osobní motivy, sociální sféra podniky atd.). Změna úrovně pracovní motivace zase ovlivňuje změnu základních ukazatelů výkonu zaměstnance. Patří mezi ně změna úrovně produktivity práce, která není spojena s technickým a technologickým převybavováním výroby, ale nastává právě pod vlivem dynamických změn organizační kultury podniku. Zvyšování produktivity zaměstnanců je zároveň ukazatelem účinnosti opatření k řízení firemní kultury podniku.

K některým aspektům studia firemní kultury podniku považujeme za účelné nabídnout nejobecnější doporučení podle následující metodiky.

Pro obecné posouzení úrovně spokojenosti zaměstnanců s pracovním procesem a zapojením do společnosti navrhujeme vypočítat integrovaný ukazatel spokojenosti. K tomu je nutné provést dotazníkové šetření zaměstnanců, do kterého je nutné zařadit otázky, které nejlépe prokazují míru spokojenosti zaměstnanců s prací ve firmě a zapojením do ní. Doporučujeme použít následující čtyři otázky:

1. Pracujete rádi pro společnost?

Možnosti odpovědi:

• a) ano;
• b) ne;
• c) je těžké odpovědět.
• 2. Pokud jste měli možnost pracovat na jiném místě dle vašeho

specializaci a pobírat stejný plat, odešli byste ze společnosti?

Možnosti odpovědi:

• a) ano;
• b) ne;
• c) je těžké odpovědět.
• 3. Která fráze přesněji vystihuje současnou situaci ve firmě?

Možnosti formulace:

• a) dobré pro společnost - dobré pro zaměstnance;
• b) špatné pro firmu - špatné pro zaměstnance;
• c) dobré pro firmu – špatné pro zaměstnance;
• d) špatné pro firmu - dobré pro zaměstnance.
• 4. Jste hrdí na to, že pracujete pro společnost?

Možnosti odpovědi:

• a) ano;
• b) ne;
• c) je těžké odpovědět.

Za kladné odpovědi na otázky 1 a 4, záporné odpovědi na otázku 2, možnost a nebo b v otázce 3, získáte 1 bod. Za záporné odpovědi na otázky 1 a 4, kladná odpověď na otázku 2, možnosti c nebo d v otázce 3, skóre -1 bod.

V důsledku sečtení skóre byla získána stupnice, která může nabývat hodnot od -4 do 4.

Respondenti, kteří odpovídají, že ve firmě pracují rádi, jsou hrdí na to, že zde pracují, neopustili by firmu za jinou prací ve stejné výši mzdy a domnívají se, že současnou situaci nejlépe vystihuje věta „dobrá společnost - dobré pro zaměstnance“, získávají na této škále čtyři body.

V souladu s tím respondenti, kteří odpověděli, že se jim práce ve firmě nelíbí a také, že nejsou hrdí na to, že v ní pracují a odešli by z firmy do jiné práce na stejné mzdové úrovni, a kteří se domnívají, že současná situaci nejlépe vystihuje fráze „dobré pro firmu – špatné pro zaměstnance“ nebo „špatné pro firmu – špatné pro zaměstnance“, na této škále byly hodnoceny -4 body.

Zbývající respondenti získají střední počet bodů.

Tabulka 6.1.

Integrovaný ukazatel spokojenosti zaměstnanců

Pomocí metody rozhovorů a fokusních skupin je možné identifikovat ty faktory, na kterých závisí úroveň spokojenosti zaměstnanců. Aby bylo možné určit úrovně důležitosti a spokojenosti s každým faktorem, měl by dotazník obsahovat speciální otázky. Například: ? Co je pro vás ve vaší práci nejdůležitější? Možnosti odpovědí by měly obsahovat všechny identifikované faktory. Stojí za zvážení, že je nutné dát respondentovi možnost vybrat si z několika možností;

• ? Jak hodnotíte: úroveň odměňování v podniku, vztahy v týmu / znalost perspektiv a cílů firmy atd.? Možnosti odpovědí by měly obsahovat stupnici, např.: dobrý, průměrný, špatný, těžko odpovědět;
• ? Jak se to změnilo na Minulý rok/ časová úroveň odměňování / vztahy v týmu / znalost perspektiv a cílů firmy atd.? Možnosti odpovědí by měly obsahovat stupnici, například: zlepšilo se, nezměnilo se, zhoršilo se, těžko se odpovídá.

Můžeme tedy konstatovat, že činnost organizace při utváření nebo změně firemní kultury je dílem hodnocení faktorů spokojenosti zaměstnanců pomocí speciálních nástrojů. Pro posouzení efektivity používaných nástrojů, v rozhovorech, v programu fokusních skupin a v dotaznících, je také nutné zahrnout otázky, které hodnotí míru důležitosti firemní kultury, dostupnost znalostí jejích základních hodnot a zaměstnanců. spokojenost s jeho úrovní. Upozorňujeme, že pro změnu souboru metod a nástrojů používaných při řízení organizační kultury je nutné vzít v úvahu tradice a zkušenosti podniku v příslušném sektoru národního hospodářství a ty jeho specifické rysy, které ovlivňují proces řízení kultury organizace, zvýšení motivace zaměstnanců a jak důsledek efektivity práce personálu společnosti.

Organizační personální management: Učebnice / Ed. L.Ya. Kibanova. M.: In-fra-M, 2007. S. 316.

Borisova Yu.V., Shapiro S.L. Podniková kultura jako faktor zvyšování efektivity práce pracovníků v průmyslových podnicích: monografie. M.: RKhTU im.D.I. Mendělejevová, 2012. S. 60.

ANOTACE

Článek představuje metodiku hodnocení organizační kultury a analyzuje ji na příkladu ropných a plynárenských podniků. Tato metodika by měla pomoci manažerům a personalistům posoudit stávající kulturu ve firmě a v případě, že neodpovídá obchodním cílům, přijmout opatření k její nápravě.

klíčová slova: organizační kultura, hodnocení organizační kultury, metodika hodnocení organizační kultury

V současné době mnoho společností směřuje k systému řízení založenému na hodnotách a zvyšuje pozornost vlivu prvků organizační kultury na výkonnost společnosti. Od XX století. organizační kultura je považována za jeden z faktorů efektivity. Aby se však skutečně stal jedním, je nutné pochopit, jaká kultura v organizaci v současnosti existuje a zda jsou v ní potřeba nějaké změny.

Organizační kultura ve své klasické podobě je souborem materiálních, duchovních, společenských hodnot vytvářených a vytvářených zaměstnanci společnosti při své práci. Odráží jedinečnost a individualitu společnosti.

Organizační kultura tvoří určitou image společnosti, která ji odlišuje od jakékoli jiné, poskytuje dobré jméno na trhu a umožňuje udržet loajalitu zákazníků a partnerů. Vytváří u zaměstnanců pocit důvěry a hrdosti na firmu, ovlivňuje míru fluktuace zaměstnanců a je také prostředkem, kterým se formují a kontrolují normy chování.

Jednou z nejznámějších metod hodnocení kultury je metoda K. Camerona a R. Quinna. Autoři jej pojmenovali OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Podle této metodiky, aby bylo možné určit, jaké hodnoty a přesvědčení by se měly ve společnosti dodržovat, je nutné:

1) zhodnotit stávající typ kultury;

2) vyhodnotit typ kultury, která podpoří strategii společnosti;

3) vyvinout a realizovat akční plán na změnu firemních hodnot.

Pojďme analyzovat organizační kulturu ropných a plynárenských podniků. Hlavní činností podniků je těžba a zpracování ropy, plynu a plynového kondenzátu. Chcete-li analyzovat organizační kulturu ropného a plynárenského průmyslu, zvažte následující podniky: Rosneft Oil Company PJSC, Gazprom PJSC, Lukoil PJSC, Surgutneftegaz PJSC, Tatneft PJSC.

Analýza organizační kultury bude provedena podle metody K. Camerona a R. Quinna konkurenční hodnoty organizační kultury. Za tímto účelem zaměstnanci organizace vyplnili dotazníky, které obsahují 6 bloků otázek ve dvou dimenzích – „teď“ a „raději“.

Konstrukce grafu byla provedena na základě výchozích dat po průzkumu. Dotazník poskytuje seznam hlavních charakteristik, které umožňují určit typ organizační kultury vlastní vybranému odvětví, uvedené v tabulce 1.

stůl 1

Dotazník "Hodnocení organizační kultury" podle metody C. Camerona a R. Quinna v podnicích ropného a plynárenského průmyslu

	Klíčové vlastnosti		Nejlépe
	Organizace je jedinečná svými vlastnostmi, podobně jako velká rodina; lidé mají hodně společného
	Organizace je velmi dynamická a podnikavá; lidé jsou ochotni se obětovat a riskovat
	Organizace je orientovaná na výsledky, na úkoly; lidé jsou soutěživí a cílevědomí
	Organizace je pevně strukturována a přísně kontrolována
	Obecný styl vedení v organizaci		Nejlépe
	Je příkladem sledování, touhy pomáhat a učit
	Je příkladem podnikání, inovace, riskování
	Je příkladem efektivity, agresivity, zaměření na výsledky
	Slouží jako příklad koordinace, přehledné organizace
	Vedení zaměstnanců		Nejlépe
	Podporujte týmovou práci, jednomyslnost
	Podpora individuálního rizika, inovace
	Vysoké nároky, tvrdá honba za konkurenceschopností, odměňování úspěchů
	Jistota zaměstnání, požadavek poslušnosti, předvídatelnost a stabilita ve vztazích
	Spojovací subjekt organizace		Nejlépe
	Organizaci drží pohromadě obětavost a vzájemná důvěra.
	Organizaci drží pohromadě závazek k inovacím a zlepšování
	Organizace je držena pohromadě zaměřením na dosahování cílů a dosahování cílů.
	Organizaci drží pohromadě formální pravidla a oficiální zásady.
	Strategické cíle		Nejlépe
	Humánní rozvoj, vysoká důvěra, otevřenost
	Hledání nových zdrojů, řešení nových problémů, testování nových
	Konkurenční akce, snaha získat trh
	Důslednost, stabilita, ziskovost, kontrola, plynulost všech operací
	Kritéria úspěšnosti		Nejlépe
	Rozvoj lidských zdrojů, týmová práce, angažovanost zaměstnanců, péče o lidi
	Vlastnictví jedinečných nebo inovativních produktů, vedení, inovace
	Vítězství na trhu, překonání konkurence, vedení
	Ziskovost, plynulé harmonogramy, nízké provozní náklady

Každá ze šesti otázek obsažených v nástroji OSAI navrhuje čtyři alternativní odpovědi odpovídající jednomu z vybraných typů organizační kultury (adhokracie, tržní, byrokratická nebo klanová). Mezi tyto čtyři alternativy je rozděleno 100 bodů v hmotnostním poměru, který organizaci nejlépe vyhovuje.

Po vyplnění dotazníku byly matematickou metodou pomocí příslušného vzorce (1) zjištěny průměrné hodnoty pro každou z charakteristik s přihlédnutím ke všem ukazatelům (tabulka 2).

kde je aritmetický průměr,

proměnná hodnota,

Počet hodnot.

tabulka 2

Aritmetická střední hodnota pro každý ukazatel hodnocení organizační kultury

		Nejlépe
B (adhokracie)		B (adhokracie)
D (byrokracie)		D (byrokracie)

Získaná data byla použita k vytvoření profilu organizační kultury společnosti (obrázek 1).

Plná čára odráží, jak je vnímána současná organizační kultura, a tečkovaná čára ukazuje, jak by podle zaměstnanců měla být.

Na základě zjištěných údajů vyplývá, že současná organizační kultura v podnicích ropného a plynárenského průmyslu odpovídá organizační kultuře, kterou by zaměstnanci ve firmě rádi viděli, a to kultuře tržní, což znamená, že zaměstnanci jsou spokojeni se svou prací v podniku. tyto podniky.

Kulturu trhu charakterizuje:

Dlouhodobá strategie je zaměřena na konkurenční jednání, řešení stanovených úkolů a dosahování měřitelných cílů;

Lídři jsou pevnými vůdci a tvrdými konkurenty, jsou neotřesitelní a nároční;

Pověst a úspěch jsou společným zájmem a hlavní hodnotou;

Konkurenční ceny a vedoucí postavení na trhu jsou důležité.

Obrázek 1. Obecný profil organizační kultury v ropných a plynárenských podnicích

Nejméně se projevují rysy byrokratické organizační kultury, která se vyznačuje:

Lídři se pyšní tím, že jsou racionálními facilitátory a organizátory;

Je důležité, aby organizace fungovala hladce;

Dlouhodobým zájmem organizace je zajistit stabilitu a hladký chod nákladově efektivních operací;

Úspěch je definován jako spolehlivé dodávky, hladké harmonogramy a nízké náklady.

Po analýze obecného profilu organizační kultury můžeme dojít k závěru, že současnou a preferovanou organizační kulturou těchto podniků je tržní organizační kultura.

Je třeba poznamenat, že jednou z výhod této techniky je, že spolu s hodnocením současného stavu organizační kultury jsou respondenti požádáni, aby stejnou formou popsali svůj preferovaný profil, což je užitečné zejména při navrhování změn kultury.

Výčet šesti smysluplných dimenzí samozřejmě není vyčerpávající, ale obecně stačí k tomu, aby adekvátně reprezentoval typ kultury, který je v organizaci dodržován.

Aplikace metodologie K. Camerona a R. Quinna je vhodná i při analýze transformace organizační kultury: porovnání výsledků získaných v r. různá období profilů a analýzou důvodů změn si můžete udělat představu o procesech probíhajících ve firemní kultuře.

Bez ohledu na to, jak je společnost úspěšná, je tedy vždy nutné provést studii organizační kultury. Jakákoli negativní změna může snížit výkon, stejně jako jakákoli správná zlepšovací akce pomůže zvýšit produktivitu, zvýšit výsledky. Brzy budou všechny společnosti čelit potřebě správně přistupovat k budování organizační kultury, neustále zlepšovat metody interakce se zaměstnanci, klást zájmy a hodnoty lidí na první místo a dosahovat společných cílů prostřednictvím pozitivní interakce.

Bibliografie:

1. Grishchenkova Ya.S. Firemní kultura jako součást strategie inovačního rozvoje na příkladu PJSC NK Rosněft // Vědecký almanach. - 2016. - č. 4. – S. 63-69.
2. Cameron K., Quinn, R. Diagnóza a změna v organizační kultuře. Petrohrad: Petr, 2001. - 320s.
3. Sidorová V.N. Organizační kultura jako faktor efektivnosti firmy // Řízení firemní kultury. - 2013. - č. 2. - S. 86-94.
4. Solomanidina T.O. Organizační kultura v tabulkách, testech, případech a schématech: výukové materiály. M.: INFRA-M, 2011. - 395 s.
5. Shestakova E. V. Personální vedení organizace: tutorial. Orenburg: OGU, 2012. - 62 s.

"Řízení organizační kultury v organizaci"

Charakteristika podniku

Baikalfarm OJSC je jednou z předních společností na trhu Burjatské republiky, která se snaží zůstat sociálně orientovanou společností, dodržovat ekologické normy a respektovat historické dědictví Burjatska.

Úspěch společnosti spočívá ve snaze zaměstnanců různých oddělení o dosažení společných cílů.

Podnik se skládá z centrály a jemu podřízených obchodních oddělení.

Centrální management řídí, koordinuje, plánuje a předpovídá celou práci podniku.

Ústřední správa se skládá z oddělení a sektorů. Každé oddělení má svého zástupce Generální ředitel příslušného oddělení.

Marketingové oddělení. Mezi funkce oddělení patří: uzavírání smluv s klienty, příjem produktů od dodavatelů, kontrola kvality produktů, práce s klienty.

PR oddělení je propojeno s marketingovým oddělením. Funkce: reklama, informování.

Maloobchodní oddělení. Funkce: maloobchodní prodej produktů společnosti, práce s klienty.

Plánovací a ekonomické oddělení. Funkce: plánování výroby, finanční plánování, příprava statistických výkazů a systémová analýza.

Společné oddělení. Řeší problematiku: o personální a speciální práci, o školení personálu.

Výrobní a technické oddělení. Katedra se zabývá problematikou ochrany práce a požární bezpečnosti, dlouhodobým vývojem, přípravou a provozem zařízení atp.

Informační oddělení, dispečink a bezpečnostní oddělení jsou propojeny s výrobním a technickým oddělením.

Informační oddělení. Zabývá se vývojem, provozem a údržbou, technickou podporou.

Bezpečnostní oddělení. Zodpovědný za implementaci bezpečnosti a ochrany.

Účetnictví. Produkuje centralizované účetnictví finanční a ekonomické činnosti organizace.

Obchodní oddělení. Funkce: příjem, skladování, výdej firemních produktů.

Analýza organizační kultury podniku

Struktura organizační kultury Baikalpharm OJSC byla sestavena na základě mnou vedeného rozhovoru k otázkám dotazníku (Příloha 1.). Respondenty byli zaměstnanci různých kvalifikačních úrovní společnosti.

Všichni respondenti uvedli, že organizační kulturu považují za nesmírně důležitou pro chod jakékoli organizace. Organizační kulturou však rozumí pouze její povrchní rovině: tradice a rituály, firemní symboly.

Mezi pozitivní rysy organizační kultury společnosti patří:

1. Racionálně organizovaný systém školení začátečníků: absolvování zkušební doby, která ve většině případů přispívá k lepší adaptaci na pracovišti, zajištění zkušených mentorů, kteří pomáhají pochopit specifika práce;

2. Tradice k oslavě narozenin společnosti;

3. Přítomnost uniformy;

4. Symboly podniku, výroba různých výrobků s touto symbolikou: pera, kalendáře velkých i malých formátů, složky, hlavičkové papíry atd.;

5. Komplex obřadů. Například rituály o promoci, stáže.

6. Pořádání akcí pro společnou rekreaci, zejména: výročí zaměstnanců, exkurze, návštěvy ozdravné skupiny, koupaliště apod.

7. Videozáznam hlavních událostí v životě firmy: konference, semináře, oslavy atd.

Je také velmi pozoruhodné, že většina zaměstnanců zná poslání, účel, strategii a strukturu své organizace, přestože o nich získávali informace z různých zdrojů: častěji od kolegů než od přímého vedení.

Samozřejmě existují určité nedostatky současné organizační kultury, nelze je nazvat negativními stránkami, protože nevedou bezprostředně a přímo ke snížení efektivnosti organizace, ale v budoucnu ji mohou negativně ovlivnit. Mezi tyto vlastnosti patří absence:

1. Písemná pravidla chování;

2. Legendy a mýty o firmě;

3. Soutěže odborných dovedností.

Na základě údajů získaných během průzkumu lze usoudit, že společnost Baikalfarm OJSC má obecně hlavní složky organizační kultury.

Podle teorie F. Harrise a R. Morana, Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: osoba, strategie, organizace, proces: Učebnice. - 2. vyd. - M.: Firma "Gardarika", 2009. - 416 s. s. 330-331.; s ohledem na obsah organizační kultury na makro a mikroúrovni na základě 10 charakteristik můžeme vyvodit následující závěry:

1. V JSC Baikalfarm je u člověka oceňován individualismus, profesionalita, komunikační schopnosti a kreativní přístup k vykonávané práci.

2. V komunikační systém zahrnuje písemnou, ústní i neverbální komunikaci, „telefonní právo“ a otevřenost. Ale otevřenost komunikace se liší skupina od skupiny, jednotka od jednotky.

3. U zaměstnance se cení schopnost dívat se. Zaměstnanci jsou charakterizováni obchodní styl oblečení, čistota atd. Osoba v jakékoli pracovní situaci musí nést jméno společnosti se ctí.

4. Strava je organizována přímo v kanceláři, což je velmi výhodné, protože zde není žádná dlouhá přestávka v práci. Stravování je dotováno firmou.

5. Dodržování časového harmonogramu a dochvilnost jsou naléhavými požadavky.

6. Vztahy v organizaci nelze nazvat čistě formálními, protože v nich existuje určitá volnost. Ale tato svoboda spadá do určitých mezí. To potvrzují vztahy s vyššími hodnostmi.

7. V organizačním životě si lidé váží práce a svého postavení. Není tu ale zápal pro vyšší pozice, ve kterých blednou ty nejlepší lidské vlastnosti. Tyto hodnoty jsou zakotveny v respektu k odpovědnosti, profesionalitě a zdravé konkurenci.

8. Zaměstnanci věří ve vedení, ve vlastní síly, ve vzájemnou pomoc, v etické chování a ve spravedlnost. Kvalitu práce ovlivňují i ​​morální normy.

9. Všichni pracovníci usilují o vědomý výkon práce, spoléhají na inteligenci a sílu. Existují postupy pro informování zaměstnanců, jako jsou porady, plánování porad, pět minut atd.

10. Jak je uvedeno výše, postoj k vykonávané práci je posuzován z hlediska odpovědnosti. Mezi důležité body bere se na vědomí organizace práce, čistota pracoviště a kvalita práce. Člověk není za své zvyky odsuzován, hlavní je, že to tak není negativní vliv na ostatních a na vykonávané práci, která je prováděna jak individuálně, tak ve skupině.

Na základě těchto charakteristik můžeme vyvodit závěr o rysech organizační kultury a organizace jako celku. Baikalfarm JSC je společnost, která respektuje jednotlivce pro způsob, jakým dělá svou práci, oceňuje nejlepší lidské vlastnosti a vlastnosti. Tuto společnost lze nazvat docela demokratickou, protože tlak vůdce na podřízené není cítit.

bylo mi dáno stručný popis Společnost JSC "Baikalfarm" analyzovala obsah struktury organizační kultury. Na základě diagnostiky parametrů kultury v Baikalpharm as lze hovořit o silné organizační kultuře, jde o demokratickou společnost, která respektuje jednotlivce a oceňuje ty nejlepší lidské vlastnosti a vlastnosti, kde je organizační kultura řízena veřejnými prohlášeními, osobním příkladem vrcholového managementu; prostřednictvím manipulace se symboly a věcmi hmotného světa organizace.

JSC "Baikalfarm" má zavedenou organizační kulturu. Vedení organizace stojí před úkolem uchovat a udržovat kulturu, stejně jako před úkolem ji měnit a zlepšovat.

JSC Baikalpharm používá následující přístupy ke správě organizační kultury:

Prostřednictvím veřejných prohlášení osobní příklad vrcholového vedení;

Prostřednictvím manipulace se symboly a věcmi materiálního světa organizace.

První přístup je jako vize shůry, která by měla vzbudit nadšení většiny členů organizace. Vedoucí - vůdce inspiruje a realizuje základní hodnoty organizace. To předpokládá, že vůdce má jasný a upřímný osobní závazek k hodnotám, ve které věří.

Uplatňování druhého principu začíná na druhém konci organizace, na jejích nižších úrovních. V tomto případě je věnována velká pozornost detailům. reálný život V organizaci. Manažeři sledují procesy probíhající v organizaci a snaží se krok za krokem řídit kulturu organizace.

První přístup je realizován prostřednictvím veřejných prohlášení, projevů a osobního příkladu, což naznačuje trvalý zájem o zaváděné hodnoty. Vedoucí představitelé společností vystupují v tisku, v rádiu a v televizi a kážou stanovené hodnoty.

Efektivními prostředky druhého přístupu jsou manipulace se symboly a věcmi materiálního světa organizace, vytváření a rozvoj vzorců chování, krok za krokem zavádění podmínek pro interakci. Jednání manažerů v organizaci je v souladu s jejich deklarovanými hodnotami, což samozřejmě přispívá k rozvoji kultury a jejímu upevňování.

Změna kultury vyžaduje specifickou strategii pro řízení kultury v organizaci. Ona navrhuje:

Analýza kultury, která zahrnuje audit kultury za účelem posouzení jejího současného stavu, srovnání se zamýšlenou (požadovanou) kulturou a průběžné posouzení jejích prvků, které je třeba změnit;

Vývoj speciálních nabídek a opatření.

Kultura organizace může být vhodná pro určité období a podmínky. Měnící se podmínky vnější konkurence, vládní regulace, rychlé ekonomické změny a nové technologie vyžadují změny v kultuře organizace, což brání zvyšování její efektivity.

Vytvoření nové organizační kultury trvá dlouho, protože stará organizační kultura zakořeňuje v myslích lidí, kteří jí zůstávají oddáni. Tato práce zahrnuje formování nového poslání, cíle organizace a její ideologii, model efektivního vedení, využití zkušeností z předchozích činností, zakořeněné tradice a postupy, posouzení efektivity organizace, její formální strukturu , projektování prostor a budov atd.

Možnost změny kultury ovlivňují následující faktory: organizační krize, změna vedení, fáze životní cyklus organizace, její věk, velikost, úroveň kultury, přítomnost subkultur.

Na tuto fázi rozvoj JSC "Baikalpharm", organizační kultura, která se v ní vyvinula, víceméně odpovídá poslání a cílům společnosti. Ale vzhledem k tempu rozvoje podniku musí vedení společnosti diagnostikovat hlavní parametry kultury organizace a provést změny v její struktuře.

Lze poznamenat, že při provádění jakýchkoli změn v kultuře bude vedení společnosti čelit řadě potíží. Protože je snazší změnit kulturu včas. Management by také neměl očekávat rychlou adaptaci v organizaci nových kulturních hodnot. Proces změny kultury v organizaci bude trvat dlouho.