Soukromý dům 

Lin projekty. Štíhlá výroba - podstata a stručný popis. Organizace výrobních buněk

Štíhlá výroba je speciální schéma řízení společnosti. Hlavní myšlenkou je neustále se snažit eliminovat jakékoli náklady. Štíhlá výroba je koncept, který zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace. Takové schéma je zaměřeno na maximální orientaci na spotřebitele. Podívejme se blíže na to, co je to systém štíhlé výroby.

Historie výskytu

K zavedení štíhlé výroby do průmyslu došlo v 50. letech v Toyota Corporation. Tvůrcem takového kontrolního schématu byl Taiichi Ohno. Velkým přínosem pro další rozvoj teorie i praxe byl jeho kolega Shigeo Shingo, který mimo jiné vytvořil metodu pro rychlou změnu. Následně američtí specialisté prozkoumali systém a konceptualizovali jej pod názvem štíhlá výroba (lean production) – „štíhlá výroba“. Nejprve se koncept uplatňoval především v automobilovém průmyslu. Po chvíli bylo schéma přizpůsobeno procesní výrobě. Následně se nástroje štíhlé výroby začaly využívat ve zdravotnictví, utilitách, službách, obchodu, vojenství, veřejné správě a dalších odvětvích.

Hlavní aspekty

Štíhlá výroba v podniku zahrnuje analýzu hodnoty produktu, který se vyrábí pro konečného spotřebitele v každé fázi tvorby. Hlavním cílem koncepce je vytvoření kontinuálního procesu eliminace nákladů. Jinými slovy, štíhlá výroba je odstranění jakékoli činnosti, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří žádnou hodnotu pro koncového uživatele. Například nepotřebuje, aby byl hotový výrobek nebo jeho součásti skladem. Podle tradičního systému jsou všechny náklady spojené se sňatkem, přestavbou, skladováním a dalšími přeneseny na spotřebitele. Štíhlá výroba je schéma, ve kterém jsou všechny činnosti společnosti rozděleny do procesů a operací, které přidávají a nepřidávají hodnotu produktu. Hlavním úkolem je proto systematické snižování posledně jmenovaných.

Štíhlá výroba: odpad

V nákladech se v některých případech používá termín muda. Tento pojem znamená různé výdaje, odpadky, odpad a tak dále. Taiichi Ohno identifikoval sedm typů nákladů. Ztráty se tvoří v důsledku:

  • očekávání;
  • nadvýroba;
  • přeprava;
  • extra kroky zpracování;
  • zbytečné pohyby;
  • uvolnění vadného zboží;
  • přebytečné zásoby.

Taiichi Ohno považoval za hlavní nadprodukci. Je to faktor, kvůli kterému vznikají další náklady. Do výše uvedeného seznamu byla přidána další položka. Jeffrey Liker, výzkumník zkušeností s Toyotou, uvedl nerealizovaný potenciál zaměstnanců jako plýtvání. Zdrojem nákladů se nazývá přetížení kapacit, zaměstnanců při provádění činností se zvýšenou intenzitou, ale i nerovnoměrný výkon provozu (např. přerušený harmonogram z důvodu výkyvů poptávky).

Zásady

Štíhlá výroba je prezentována jako proces rozdělený do pěti fází:

  1. Stanovení hodnoty konkrétního produktu.
  2. Instalace tohoto produktu.
  3. Zajištění nepřetržitého toku.
  4. Umožnění spotřebiteli vytáhnout produkt.
  5. Snaha o dokonalost.

Mezi další principy, na kterých je založena štíhlá výroba, patří:

  1. Dosažení vynikající kvality - dodání zboží od první prezentace, použití schématu "nulových vad", identifikace a řešení problémů v nejranějších fázích jejich výskytu.
  2. Formování dlouhodobé interakce se spotřebitelem sdílením informací, nákladů a rizik.
  3. Flexibilita.

Výrobní systém používaný Toyotou je založen na dvou hlavních principech: autonomii a just-in-time. To druhé znamená, že všechny potřebné prvky pro montáž dorazí na linku přesně v okamžiku, kdy je to potřeba, přesně v množství určeném pro konkrétní proces pro snížení zásob.

Prvky

V rámci uvažovaného konceptu se rozlišují různé komponenty - metody štíhlé výroby. Některé z nich mohou samy fungovat jako kontrolní schéma. Mezi hlavní prvky patří následující:

  • Tok jednotlivého zboží.
  • Obecná údržba zařízení.
  • systém 5S.
  • Kaizen.
  • Rychlý přechod.
  • Prevence chyb.

Možnosti odvětví

Štíhlá zdravotní péče je koncept zkrácení času stráveného zdravotnickým personálem, který přímo nesouvisí s pomocí lidem. Štíhlá logistika je systém tahu, který spojuje všechny dodavatele zapojené do toku hodnot. V tomto systému dochází k částečnému doplňování zásob v malých objemech. Hlavním ukazatelem v tomto schématu jsou celkové logistické náklady. Nástroje štíhlé výroby používá dánská pošta. V rámci koncepce byla provedena rozsáhlá standardizace nabízených služeb. Cílem akce bylo zvýšení produktivity, zrychlení přesunů. Pro kontrolu a identifikaci služeb byly zavedeny „mapy toku hodnot“. Rovněž byl vypracován a následně implementován systém motivace zaměstnanců oddělení. Ve výstavbě byla vytvořena speciální strategie zaměřená na zvýšení efektivity procesu výstavby ve všech fázích. Principy štíhlé výroby byly přizpůsobeny vývoji softwaru. Prvky uvažovaného schématu jsou využívány i v městské a státní správě.

Kaizen

Myšlenku formuloval v roce 1950 Dr. Deming. Zavedení tohoto principu přineslo japonským společnostem velké zisky. Za to byl specialista vyznamenán císařem medailí. Po chvíli jim Cenu oznámila Unie věd. Deming za kvalitu vyráběného zboží.

Výhody filozofie Kaizen

Přednosti tohoto systému byly hodnoceny v každém průmyslovém odvětví, kde byly vytvořeny podmínky pro zajištění nejvyšší účinnosti a produktivity. Kaizen je považován za japonskou filozofii. Spočívá v podpoře neustálých změn. Myšlenkový směr kaizen trvá na tom, že neustálá změna je jedinou cestou k pokroku. Hlavní důraz systému je kladen na zvýšení produktivity odstraněním zbytečné a těžké práce. Samotná definice vznikla spojením dvou slov: "kai" - "změna" ("transformace") a "zen" - "ve směru k lepšímu." Výhody systému zcela jasně odrážejí úspěch japonské ekonomiky. Uznávají to nejen samotní Japonci, ale i světoví odborníci.

Cíle konceptu kaizen

Existuje pět hlavních směrů, kterými se vývoj výroby uskutečňuje. Tyto zahrnují:

  1. Snížení odpadu.
  2. Okamžité řešení problémů.
  3. Optimální využití.
  4. Týmová práce.
  5. Nejvyšší kvalita.

Je třeba říci, že většina principů vychází ze zdravého rozumu. Hlavními součástmi systému je zlepšování kvality zboží, zapojení každého zaměstnance do procesu, připravenost na interakci a změnu. Všechny tyto činnosti nevyžadují složitost matematické výpočty nebo hledat vědecké přístupy.

Snížení odpadu

Principy filozofie kaizen jsou zaměřeny na výrazné snížení ztrát v každé fázi (provozu, procesu). Jednou z hlavních výhod systému je, že zahrnuje každého zaměstnance. To zase zahrnuje vypracování a následnou realizaci návrhů na zlepšení na každém místě, což přispívá k minimalizaci ztrát zdrojů.

Okamžité řešení problémů

Každý zaměstnanec musí v souladu s konceptem kaizen čelit problémům. Toto chování přispívá k rychlému řešení problémů. S okamžitým řešením problémů se doba realizace neprodlužuje. Okamžité řešení problémů umožňuje nasměrovat aktivity efektivním směrem.

Optimální využití

Řešení problémů rychle uvolňuje zdroje. Mohou být použity ke zlepšení a dosažení jiných cílů. Společně tato opatření umožňují zavést nepřetržitý proces efektivní výroby.

Týmová práce

Zapojení všech zaměstnanců do řešení problémů umožňuje rychleji najít cestu ven. Úspěšné překonávání obtíží posiluje ducha a sebevědomí zaměstnanců společnosti. odstraňuje konfliktní situace, podporuje vytváření důvěryhodných vztahů mezi vyššími a nižšími zaměstnanci.

Nejlepší kvalita

Rychlé a efektivní řešení problémů přispívá k dobře koordinované týmové práci a vytváření velkého množství zdrojů. To zase zlepší kvalitu produktů. To vše umožní společnosti dosáhnout nové úrovně kapacity.

Tuto otázku si kladou podnikatelé v průmyslovém sektoru, výrobě hmotných statků. A odpověď bude užitečná pro sektor služeb, IT a sociální projekty.

Lean Management (také nazývaný "metodika štíhlé výroby"), stejně jako filozofie Kaizenu a dalších, lze aplikovat na každý podnik a proces. Protože vše lze optimalizovat. Toto je způsob myšlení a produktivní akce, nikoli jen taktika několika algoritmů.

Štíhlá výroba je

Existuje mnoho synonym: štíhlá výroba, štíhlé řízení, štíhlé myšlení... dokonce štíhlá transformace. Myšlení a transformace (v angličtině samotné slovo „transformation“ může samo o sobě znamenat štíhlou metodologii) jako filozofie a teorie podnikání, výroby a řízení jako praxe.

Slova také odrážejí myšlenku výroba just-in-time, implementovaný Toyotou jako vůbec první příklad štíhlé metody a neustálého zlepšování pásové výroby automobilů. Taiichi Ohno je štíhlý inženýr po druhé světové válce.

Jeho postuláty:

  • nakládání s odpady,
  • snížení zásob,
  • zvýšení produktivity.
Zatímco Henry Ford na jeho výrobní linka podporované zdroje „před poptávkou“, Toyota budovala partnerství s dodavateli a ve skutečnosti vyráběla vozy na zakázku.

Mnoho průmyslových start-upů začíná transformací, používá metody a nástroje od začátku výroby až po poslední etapa zákaznický doprovod. Víceleté podnikání se také může posunout ze starého „režimu“ k novému způsobu myšlení, i když to vyžaduje od vůdců vytrvalost a trpělivost. Tato cesta je z dlouhodobého hlediska výhodnější.

Je úžasné, jak systém štíhlé výroby mění hierarchii ve struktuře společnosti. Místo manažerů a zaměstnanců vzniká komunita multidisciplinární personál. Všechny firemní zdroje, i lidské, jsou plně využity, každý může navrhnout zlepšení, každý si svůj nápad může vyzkoušet v praxi a každý je zodpovědný za celkový výsledek. Tato flexibilita vám umožňuje provádět změny okamžitě, a tedy reagovat na požadavky zákazníků, útoky konkurence a nepokoje na trhu.

Co je Lean Management

Primitivním způsobem Lean neboli štíhlá výroba je metodika, která odstraňuje všechny překážky výroby. Plýtvání časem a prostředky kazí výsledek. Pokud lze proces provést rychlejší, lepší a levnější- mělo by se to udělat hned teď.

Revize pracovních algoritmů probíhá ve dvou fázích:

  1. Analýza. Abychom pochopili, zda aktuální zakázka ve společnosti funguje dobře, analyzovat všechny procesy a sestavit diagram. Skripty call centra, algoritmus pro příjem žádostí, logistika, práce s vratkami v internetovém obchodě; skripty technické podpory, zpracování požadavků v nástroji pro sledování chyb, zavádění aktualizací v produktové IT společnosti. Zapište si celý postup identifikovat špatná místa sami nebo používat programy (jakýkoli software pro vizualizaci algoritmů, úzkých míst, zdrojů a času).
  2. Změna. Pokud najdete „zranitelnost“, jako jsou problémy s koordinací, nedostatek zdrojů nebo zastaralé byrokratické procesy, navrhněte alternativu. Alternativa nemusí být a ani nemusí být inovací, radikální změnou nebo dokonalým řešením. Jen způsob, jak to udělat lépe. Můžete opakovat možnosti navržené týmem. Nejen v mé hlavě, ale v praxi. Nikdo dopředu neví, co se vám ve vašem projektu bude hodit. Přínosy a náklady každé alternativy jsou posuzovány na základě praxe. Nejlepší možnost je implementována definitivně.

A tyto dvě fáze se neustále opakují. Štíhlá výroba nikdy nebude dokončena. Je to nekonečné vylepšování v maličkostech. S Leanem nedochází k žádným velkým inovacím, pouze neustálému zlepšování po malých krocích.

Pro ředitele

Hlavním úkolem manažera je ziskovost firmy. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, bude řešení problémů a snížení výrobních nákladů a druhým je zaměřit se na tvorbu "hodnoty" pro klienta v produktu nebo službě. Nejzajímavější je, že správným určením hodnoty pro klienta můžete úsilí týmu a materiální zdroje nasměrovat pouze na důležité a snížit náklady pro nedůležité.

To znamená, že Lean pomáhá ušetřit peníze bez ztráty kvality a vyřadit z firemního pracovního algoritmu nakonec zbytečné procesy.

Například: zákazník potřebuje dřevoobráběcí stroje.

  • Co je pro kupujícího skutečně důležité? Pro každého je důležitá cena, funkčnost a dodání. Ale jsou klienti orientovaný na cenu(rozpočtové modely strojů jsou levnější) a orientovaný na kvalitu(stroje, které vám umožňují vytvářet složité a exkluzivní projekty závitové). Všichni chtějí dostat stroj do dílny rychle a přesně.
  • Co lze optimalizovat nebo zlepšit? Zvyšte kvalitu zvýšit cenu je oprávněné. Chcete-li si vybrat licencované produkty s certifikací v jazyce známém spotřebiteli, můžete uspořádat instruktáže. Dodávku zajistěte pomocí spolehlivé logistické agentury, se kterou jsou vytvořeny příznivé podmínky pro spolupráci.
  • Co odstranit? Vyplatí se odstranit všechny akce, které narušují práci. Je zde autoopravna s geograficky rozmístěnými dílnami. Každý den se jeho manažeři scházejí v hlavní budově na plánovací schůzce, aby se dohodli na seznamu prací. Pokud zavedete jednotný systém správy případů, můžete se zbavit každodenní ztráty času z plánování schůzek, což je 7 hodin pro každého vedoucího prodejny týdně.
  • Co dělat a v jakém pořadí získat věrné zákazníky? V očích klienta vypadá nákupní algoritmus takto: nejprve přesně určete model stroje, poté způsob a adresu doručení. Žádat klienta o přihlášení a zadání adresy před výběrem produktu nebude pro klienta příjemné. Pokud je adresa zadána poté, co online konzultant ve vyskakovacím okně pomohl vybrat model, konfiguraci a další nuance, klient již cítí důvěru a je spokojen. Hodnota pro zákazníka je splněna, úkoly jsou dokončeny včas. Společnost má také algoritmus - nemůžete odeslat objednávku, dokud nebude zaplacena. To je spravedlivé a eliminuje to problém zklamaných očekávání na obou stranách.

Cíl ředitele v metodologii Lean: dovést proces výroby, prodeje a dodání zboží klientovi k idealizované dokonalosti. Středem zájmu je přitom prospěch klienta, nikoli společnosti. Přínos firmy se stává spoluúspěchem tím, že ušetří čas a zdroje ve výrobě a zvýší zisk.

Pro personál

Co je štíhlá výroba pro zaměstnance továrny nebo IT help centra společnosti? Správná metodika šetří suroviny, zlepšuje pracovní podmínky a pomáhá pracovníkům vydělávat více.

Lean v podniku musí být také řádně implementován. Pokud metodu používáte bezmyšlenkovitě, manažer může:

  1. chcete ušetřit peníze - kupujte nekvalitní komponenty
  2. přeuspořádejte zařízení v dílně, abyste zmenšili vzdálenost mezi dopravníky, ale zapomeňte na délku napájecích kabelů
  3. předepsat kalendář experimentů a zakázat neplánovanou kreativitu
  4. spustit pokuty za rozbití pracovních nástrojů, ale nekontrolovat jejich kvalitu a stav
  5. přidejte svůj výběr.
Metodika Lean vítá neustálou výměnu nápadů mezi zaměstnanci.

Pokud je metodika v týmu přijata, může kterýkoli pracovník závodu nabídnout řediteli svůj nápad na zlepšení pracovního procesu. Protože zaměstnanec, který přímo vykonává workflow, mnohem lépe vidí, kde a co lze v tomto procesu zlepšit. S neustálým zaváděním takových návrhů závod samozřejmě zvyšuje svou účinnost.

A pracovník bude odměněn, pokud je nápad užitečný. Za realizaci a praktické vyzkoušení svého nápadu získá carte blanche. Pokus a omyl je jediný způsob, jak najít správnou cestu, a Lean doporučuje zkoušet a neustále se zlepšovat.

Pohodlný mobilní organizér například sníží počet zmeškaných termínů a zvýší rychlost marketingového a designového oddělení. Jeho zavedení do firmy ušetří čas, a tedy štíhlou výrobu.

Pro firmu

Jak šéf firmy, tak řadový realizátor projektu svým jednáním vytváří hodnotu produktu pro klienta. Veškeré úsilí směřuje pouze k tomuto.

Přínos pro klienta v některých okamžicích nevzniká- fakt výběru produktu, přijetí objednávky, vyskladnění nebo termín dodání.

Hodnota je vytvářena proudem procesů orientovaných na výsledek:

  • online poradce vám pomůže vybrat velikost, model a barvu;
  • při zadávání objednávky si můžete vybrat způsob platby platební kartou nebo hotově kurýrovi;
  • Dodává se se zárukou, náhradním nebo návratovým kupónem, dárkové karty nebo pozvání na tematickou akci;
  • můžete uvést datum a čas doručení, zavolat kurýrovi nebo vybrat konkrétní síťový obchod pro vyzvednutí.

Nelinearita práce celé společnosti umožňuje zjednodušit toky, změnit jejich algoritmy tak, abyste získali úspory, zvýšili hodnotu při stejných nákladech nebo výrazně snížit procento sňatků a návratů.

Kromě čisté hodnoty a absence vadných kopií je to důležité pro klienta přizpůsobení produkt, zejména ve spotřebitelském segmentu. Pokud firma dokáže bez výrazných ztrát přestavět svůj dopravník, vyrobit jiné nebo nové modely zboží, pak v soutěži určitě vyhraje. Dokonce vyrobit prefabrikáty sady na míru od základních dílů nebo poskytovat exkluzivní sady na zakázku - již hmatatelná převaha na trhu.

Muda, mura, muri it

Takže v metodologii Lean nazývají plýtvání nebo utrácení. Cokoli, co je třeba odstranit. Cokoli, co zákazníkovi nepřidává hodnotu. Muda, mura, muri - slova z japonština, které se zakořenily v anglickém obchodním slangu.

Odpad, zbytečný odpad. následky špatného hospodaření.

* Muda, které jsou přidány do některých klasifikací.

- příčiny bahna. Nepravidelnost a nesoulad zatížení, přetížení.

Sezónní, pravidelná, reklamou řízená spotřebitelská poptávka má svůj rytmus, frekvenci hodin (týden, měsíc, čtvrtletí). Analyzujeme vzestupy a poklesy poptávky, poptávané a nerentabilní zboží z řady. Předpovídáme, rozdělujeme zátěž a úkoly.

- neúčelnost. Nepřiměřené potíže v práci.

Mouri

V průmyslu

Vedlejší práce

Posaďte manažera prodeje na dopravní pás obchodu.

Jmenujte třetí manželku jako dárek ředitelem továrny.

Provádění úkolů, které nesouvisejí se zastávanou pozicí a rozvinutými dovednostmi.

Pošlete návrháře rozložení do call-centra.

Špatně zásobené pracoviště

Jedna sada nástrojů pro 4 instalační techniky.

Stážista má notebook, ale nemá antivirus a specializované programy nutné pro práci.

Návrhář má zastaralý pirátský photoshop.

Fuzzy instrukce

Abstraktní požadavky na zakázku, měření okem.

"Udělejte rozvržení veselejší a tlačítka jsou prostě wow!"

Nedostatek nářadí a vybavení

Jedna tiskárna v ředitelně, účetní oddělení mu neustále běží tisknout.

Je najatý programátor s vlastním notebookem a já ho zavazuji, aby si ho nosil do kanceláře, protože ho nelze koupit a vybavit stacionárním zařízením.

Nedostatek řádné údržby / nespolehlivé vybavení

starý dopravní pás, Údržba po splatnosti o šest měsíců až rok.

Sysadmin neorganizuje ani nepodepisuje kabely v serverovém racku. Čas na odstranění závady se několikrát znásobí.

Nedůvěryhodné procesy

Neověřené technologie zpracování surovin, abstraktně ověřené účetní postupy a pochybné nápady ve výrobě.

Opičí testování jako jediný a dostatečný způsob testování programů na chyby (chyby).

Špatná komunikace a spojení

Špatná slyšitelnost ve vysílačce na území dílny.

Boj se sekretářkou ředitele, když je důležité naléhavě nahlásit mimořádnou událost.

Byrokracie.

2 mobilní čísla, 8 messengerů, 3 e-maily a 5 sociálních sítí pro schválení úkolu.

Podstatou Lean Transformation je odstranění veškerého muda, muri a mura. Když porozumíte jejich vztahu příčina-následek, můžete se zaměřit na původ problémů, abyste později neodstranili každou maličkost.

Výhody Lean metodologie

Skeptik řekne, proč je potřeba štíhlá transformace, když můžete jednoduše použít několik standardních pokynů pro boj proti manželství od GOST nebo snížit plýtvání papírem na byrokracii v podniku? Lean metody jako nástroj jsou silné, ale bez pochopení filozofie a struktury je nebude možné plně implementovat.

Je to jako by univerzita věděla-prošlo-zapomnělo. Po zkoušce mi v hlavě zůstane jen „fuh!“. a není co uvést do praxe. Stejně tak, jakmile podle pokynů, po zavedení několika algoritmů, které snižují náklady nebo lhůty pro dokončení úkolů, nelze vytvořit štíhlou výrobu. Lean je o neustálých změnách. Ani jednou ročně provést modernizaci neznamená metodiku skutečně implementovat.

Celá esence ve zkušenostech a praxi. Teprve po osobní zkušenosti, testování teorií a sběru dat lze analyzovat a rozvíjet nové fáze experimentů. Nastavte si takový cyklus jako normu provádění korekcí, boj proti muda, mura a muri.

Chcete-li zpočátku spustit projekt pomocí štíhlé metodologie, musíte:

  1. shromáždit všechny informace o budoucím úkolu,
  2. rozdělit jej na dílčí úkoly, vyvíjet a testovat je samostatně,
  3. vypočítat všechny termíny a rozpočty na základě shromážděných zkušeností konkurentů nebo vlastních minulých projektů (spoléhejte se pouze na reálná data namísto abstraktních teorií

Principy štíhlé výroby

Na základě všech muda, mura a muri existuje přesně 10 principů štíhlé výroby:

  1. Odstraňte odpadky
  2. Minimalizujte zásoby
  3. Maximalizovat tok
  4. Výroba závisí na poptávce spotřebitelů
  5. Znát požadavky zákazníků
  6. Udělejte to hned napoprvé
  7. Zmocnit pracovníky
  8. Sestavte systém se snadnou výměnou jeho částí
  9. Budujte partnerství s dodavateli
  10. Vytvořte kulturu neustálého zlepšování

Existují také tři základní obchodní cíle. Řídí transformaci celé společnosti:

  • cílová. Jaké problémy zákazníků společnost řeší, konečná hodnota pro spotřebitele?
  • Proces. Kritéria pro hodnocení každého hodnotového toku? Kontrolní algoritmy a články řetězu, boj s plýtváním, nevhodností a přetížením. Každý krok je hodnotný, skutečný, dostupný, adekvátní a flexibilní a toky a vlivy jsou jednotné.
  • Lidé. Jak rozdělit odpovědnost za každý proces a výrobní tok? Přiřadit člověka nikoli na pozici, ale na zcela svěřený proces? Správce úloh formuje tvorbu hodnot z hlediska obchodních cílů a aktivně implementuje Lean Transformation.

Pro individuální kariérní rozvoj vypadají stejné základní tři úkoly takto:

  • co je fotbalová branka moje práce?
  • Proces dosáhnout co nejlepších výsledků tím nejefektivnějším způsobem?
  • Kdo jsou tito lidé se kterou tvořím hodnotu?
Koncept „kaizen“ pomáhá odpovědět na tyto otázky.

Principy filozofie Kaizen – neustálé zlepšování

Období kaizen- skládá se ze dvou japonských znaků カイゼン: kai - změny a zen - dobrý. Změna k lepšímu, neustálé zlepšování, transformace k dobru... Těžko říct, zda jde o teoretické učení filozofů, nebo praktickou metodu řízení. Kaizen je symbiózou obou konceptů a umožňuje podřízeným nabízet a rychle testovat své nápady na zlepšení práce podniku. Lean transformace vychází z praktické části kaizenu a je založena na jeho filozofii.

Kaizen spočívá na pěti pilířích:

  1. Spravedlivý interakce všech úrovních (management, manažeři, pracovníci) a přímá komunikace mezi nimi
  2. Individuální disciplína
  3. Zdravý morální stav tým a každý jednotlivec
  4. Hrnky kvalitní
  5. Nabídky na zlepšení všeho od pracoviště a montážní linky až po způsob, jakým společnost funguje.

Přečtěte si více o kaizen v dalším článku.

Algoritmus implementace štíhlé výroby

Podle Jamese Womacka, zakladatele Lean Enterprise Institute a autora řady knih o transformaci:

  • Vyberte si vůdce - odpovědného činitele změny
  • Získejte informace o lean a kaizen z důvěryhodného zdroje
  • Najděte nebo vytvořte krizi - problém, který je třeba okamžitě vyřešit
  • Experimentujte, cvičte, okamžitě analyzujte výsledky - nenechte se unést vývojem strategie (osvědčeno bratry Wrightovými)
  • Vytvářejte skutečné a požadované mapy toku hodnot. Musí být jiné
  • Zajistěte, aby výsledky byly transparentní pro všechny zaměstnance
  • Zkraťte dobu cyklu (zrychlení toku)
  • Implementovat kaizen a neustále rozvíjet společnost (tvorba hodnot na dílně se přesouvá do administrativních změn)

Zde je návod, jak začít se štíhlou výrobou. Možné nástroje:

  1. Mapování toku hodnot
  2. Tahová výroba
  3. Kaizen
  4. Poka Yoke
  5. Celková produktivní údržba (TPM)
  6. Just In Time (JIT)
  7. Vizualizace
  8. U-články

Příklady implementace štíhlé výroby

Konkurenceschopnost podniku často závisí na určitých kritériích. Rychlý rozvoz lahodné pizzy předčí jen lahodnou pizzu. Přizpůsobení vozu u oficiálního prodejce vozů je zajímavější než standardní základní konfigurace. A podrobné výsledky soukromých lékařských testů jsou vždy lepší než skrovné výpisky z okresní kliniky.

Neustálým zlepšováním systému projektového řízení můžete poskytnout výhodu oproti konkurenci (rychlost, přizpůsobení, kvalita výzkumu), jak to dělá mnoho společností na světě.

Úspěšně implementovaný řádek:

  • v USA: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
  • v Evropě: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
  • v Číně: Lenovo, Suntory
  • vládní a obecní úřady v mnoha zemích.

    Lean Apps & Tools

Provést transformaci v moderní společnosti je jednodušší než před 30 lety. Existuje mnoho podobných aplikací pro Android a iOS, které vám pomohou provozovat ekonomický a na kvalitu orientovaný obchod.

Nástroje štíhlé výroby se používají k motivaci zaměstnanců, budování vztahů a komunikace mezi dílnou a vedením, analýze výsledků implementace nových nápadů a odhalování plýtvání v práci podniku. Testování a experimentování, vývoj pipeline systému nebo bug trackeru pro programátory – to vše je software pro štíhlou metodiku.


Worksection je služba Saas, která má plnou funkčnost projektového řízení, Ganttův diagram a několik typů sestav.

Ganttův diagramumožňuje sledovat vztah, chronologii a odpovědnost za úkoly. Sestavy zobrazují úkoly po splatnosti a překročení rozpočtu.

V sekci úkolů „podle lidí“ může manažer vidět množství práce pro každou osobu a toho, kdo je nečinný. Je tak snadné odhalit nesprávnou alokaci lidských zdrojů.

Takže boj proti muda, mura a muri se stává jasným a jednoduchým.

Můžete vytvořit samostatný projekt „návrh týmu“, kde vytvoříte úkoly k realizaci nápadů.

Stanovte si termín na dva týdny nebo měsíc, vyzkoušejte nápad, diskutujte o procesu v komentářích a poté analyzujte výsledek.
Pokud je nápad dobrý, realizujte ho úplně.

Věštec


Majitelé společností častěji využívají pro řízení projektů programy jako Oracle nebo virtuální služby.

Aplikace Lean


Nejznámější aplikace – LeanApp pro iOS – umožňuje systematizovat a řídit všechny procesy ve firmě.

Výrok

Společnosti zavádějí štíhlou výrobu po celém světě, ale ne všem se v ní daří. Mnozí neví jak, nerozumí filozofii nebo špatně aplikují naučené pokyny.

Podstata metodiky

  1. nakládání s odpady,
  2. posílení postavení zaměstnanců,
  3. snížení zásob,
  4. zvýšení produktivity.

Metoda je vždy individuální, závisí na mnoha faktorech – odvětví a segment trhu, cílové publikum, produkt nebo služba, priorita a konkurenční odlišnost firmy.

Začněte bojovat proti plýtvání na „nejužších“ místech pracovního postupu – kde je chyba kritická.

Najít krizi a vyřešit ji je mnohem efektivnější než bezmyšlenkovitě implementovat Lean algoritmus.

Výrobní proces moderního podniku je složitý mechanismus pro přeměnu polotovarů, surovin, materiálů a dalších předmětů práce na hotové výrobky která uspokojuje potřeby společnosti. Hlavním úkolem výrobního systému je v tomto případě neustálé zlepšování „toku hodnot“ pro spotřebitele, které je založeno na racionálním spojení v čase a prostoru všech hlavních, pomocných a služebních odvětví. To vám umožní vyrábět produkty s minimálními mzdovými náklady a na tom závisí ekonomické ukazatele a výsledky výrobní a ekonomické činnosti podniku, včetně nákladů na výrobu, zisku a ziskovosti výroby, množství nedokončené výroby a množství pracovního kapitálu.

Přitom jedním z hlavních problémů v mnoha podnicích je otázka efektivnosti výrobních procesů z hlediska délky výrobního cyklu. Je potřeba vynaložit velké úsilí na koordinaci všech pomocných odvětví a odvětví služeb, aby byla zajištěna nepřetržitá dodávka surovin a elektřiny do hlavní výroby, stejně jako včasná údržba zařízení, skladů a dopravy. Situace s poruchou zařízení v jedné technologické fázi vede k pravděpodobnosti zastavení celé dílny. Organizace nepřetržitého efektivního výrobního cyklu v podniku je proto zvláště důležitá a důležitá pro optimalizaci nákladů a dosažení nejlepších konečných výsledků.

Efektivita výroby ve většině podniků přímo souvisí se složitostí a délkou výrobního cyklu. Čím delší je tento cyklus, čím větší je počet pomocných průmyslových odvětví a odvětví služeb, tím méně efektivní je výroba jako celek. Tento vzorec je vysvětlen zřejmou potřebou vynaložit velké úsilí na koordinaci všech akcí k zajištění nepřerušeného zásobování hlavní výroby surovinami, nosiči energie, údržbou zařízení, přepravou a skladováním produktů, nakládkou a vykládkou. Porucha zařízení v jedné technologické fázi může vést k poruchám v chodu celé výroby až do jejího úplného zastavení. Proto je zvláště důležité zlepšit efektivitu a dosáhnout nejlepších výsledků řešením problému stabilního fungování celého výrobního systému.

Jedním ze způsobů, jak tento problém vyřešit, je zavedení systému Štíhlé technologie ("štíhlá výroba"), která je navržena tak, aby optimalizovala výrobní procesy, neustále zlepšovala kvalitu produktů při neustálém snižování nákladů. Systém není jen technologie, ale celý koncept řízení, který zahrnuje maximální orientaci výroby na trh se zainteresovanou účastí všech pracovníků organizace. Zkušenosti s implementací popsané technologie, alespoň ve formě samostatných prvků, v podnicích různá průmyslová odvětví ukázal svůj příslib, v důsledku čehož není pochyb o potřebě prostudovat tuto zkušenost a dále rozšířit rozsah její aplikace.

Ekonomická podstata Lean technologií

Z ekonomické definice je výroba systém přeměny surovin, polotovarů a jiných předmětů práce na hotové výrobky, které mají pro společnost spotřebitelskou hodnotu. Hlavním úkolem výrobního systému je neustále zlepšovat proces tvorby hodnoty pro spotřebitele racionálním spojením v čase a prostoru všech hlavních, pomocných odvětví a odvětví služeb. Dosahuje se tak úspory času, materiálových a pracovních zdrojů, snižují se výrobní náklady, zvyšuje se rentabilita výroby, zlepšují se všechny ekonomické ukazatele výroby a ekonomické činnosti podniku.

S rozvojem průmyslových vztahů se rozvíjejí a zdokonalují i ​​systémy pro řízení výrobních procesů. Jedním z nejnovějších byl systém štíhlé výroby, založený na principech efektivního řízení zdrojů, pozornosti k potřebám zákazníka, soustředění se na problém eliminace všech typů ztrát a plném využití intelektuálního potenciálu zaměstnanců podniku. . Jedním z hlavních cílů systému je snižování nákladů, řízení výrobního podniku založené na neustálé snaze eliminovat všechny druhy ztrát.

Koncept "štíhlé výroby" spojuje optimalizaci výrobních procesů, zaměřenou na neustálé zlepšování kvality produktů při neustálém snižování nákladů, se zapojením každého zaměstnance do tohoto procesu. Koncept je maximálně zaměřen na tržní podmínky managementu.

Během posledních dvaceti let se ve světové praxi stále více uplatňovalo nové paradigma produktivity. Původně vznikl v Toyotě a jmenoval se - Toyota Production System (TPS). Zaměřuje se na růst v postindustriální ekonomice, kdy namísto masové výroby založené na garantované poptávce je potřeba diverzifikovaná výroba, která dokáže uspokojit individuální potřeby zákazníků, fungující v malých sériích různého zboží včetně kusových. Hlavním úkolem takové výroby bylo vytvoření konkurenceschopných výrobků v požadovaném množství, v co nejkratším čase a s co nejmenšími vynaloženými prostředky.

Výroba splňující nové požadavky byla nazývána „štíhlá“ (štíhlá, štíhlá výroba, štíhlá výroba) a podniky, které zvýšily provozní efektivitu své výroby díky zavedení nový systém- "štíhlý" (štíhlý podnik).

Štíhlé podniky se od ostatních liší v následujících ohledech:

1. Základem výrobního systému takových podniků jsou lidé. Jsou kreativní silou v procesu výroby konkurenceschopných produktů a technologie a zařízení jsou pouze prostředkem k dosažení stanovených cílů. Žádná teorie, strategie, technologie neučiní podnik úspěšným; toho dosáhnou pouze lidé na základě svého intelektuálního a tvůrčího potenciálu.

2. Systémy štíhlé výroby podniky se zaměřují úplné odstranění ztrát a neustálé zlepšování všech procesů. V každodenní práci zabránit všem možné typy ztráta a neustálé zlepšování se týká všech zaměstnanců společnosti od dělníků až po vrcholové vedení.

3. Vedení podniku rozhoduje, s přihlédnutím perspektiva dalšího rozvoje, přičemž momentální finanční zájmy nejsou rozhodující. Vedení takových společností se nepouští do zbytečné administrativy - přikazování, nepřiměřeně přísné kontroly, hodnocení zaměstnanců pomocí komplexní systémy různých ukazatelů, existuje pro rozumnou organizaci výrobního procesu, včasné odhalení, řešení a prevenci problémů. Schopnost vidět a řešit problémy na svém pracovišti je ceněna u každého zaměstnance – od vrcholového vedení až po dělníky.

Klíčové nástroje systému Lean pro zlepšení produktivity jsou:

  • systém 5S je manažerská technika navržená tak, aby efektivní organizace pracovní prostor. Název pochází z japonských slov začínajících na S, která v ruštině lze také vyzvednout analogy začínající písmenem C, jsou to:
    • 1) Třídění předmětů a/nebo dokumentace na pracovišti podle míry jejich potřeby a četnosti používání, odstranění všeho nepotřebného;
      2) Systemizace, kdy každá položka musí být umístěna na určitém snadno dostupném místě;
      3) Udržování čistoty a pořádku;
      4) Standardizace pracoviště nařízená předchozími postupy;
      5) neustálé zlepšování vyvinutého standardu.
    • Tyto jednoduché a na první pohled nepodstatné postupy však ovlivňují efektivitu práce, eliminují ztráty věcí a času, snižují pravděpodobnost vzniku požárů a jiných mimořádných událostí a celkově vytvářejí příznivé mikroklima na pracovišti.
  • Standardizovaná práce- přehledný a maximálně vizualizovaný algoritmus pro provádění konkrétní činnosti, včetně norem pro dobu trvání cyklu operací, sled akcí při provádění těchto operací, množství materiálu a položek v provozu (stav zásob).
  • Metodika "Průlom k toku" je vyrovnat a zvýšit efektivitu výrobního toku vytvořením pevných výrobních cyklů. V každém z vybraných cyklů jsou implementovány principy standardizované práce diskutované v předchozím odstavci.
  • Koncept TPM (angl. Total Productive Maintenance)- systém obecné údržby zařízení. Tento systém zahrnuje kombinaci provozu zařízení s neustálou technickou údržbou. Díky neustálému sledování a údržbě zařízení v provozuschopném stavu ze strany výrobního personálu se snižuje míra ztrát způsobených poruchami, prostoje zařízení z důvodu oprav, včetně plánovaných, což zajišťuje nejvyšší efektivitu po celou dobu životní cyklus zařízení. Zároveň se uvolňují síly opravárenského personálu pro řešení důležitějších úkolů.
  • Systém SMED (Single Minute Exchange of Die).- technologie pro rychlou výměnu zařízení. V procesu výměny zařízení lze rozlišit dvě skupiny operací - externí, které lze provádět bez zastavení zařízení, například příprava nástrojů a materiálů, a vnitřní, které vyžadují přerušení provozu zařízení. Podstatou systému je přenesení maximálního počtu interních operací na skupinu externích, což je možné díky zavedení řady technologických a organizačních vylepšení.
  • Tahový výrobní systém je přístup k organizaci výrobního toku s vyloučením ztrát spojených s nadprodukcí nebo čekáním na dokončení předchozí etapy práce. Každá technologická operace jakoby „stáhne“ potřebné množství produktů z předchozí a převede je na další. Ve výrobním procesu tak nevznikají přebytky ani nedostatky.
  • Systém pro podávání a posuzování návrhů poskytuje všem zaměstnancům jasný mechanismus pro realizaci zlepšovacích návrhů a poskytuje opatření, která zaměstnance podněcují k předkládání takových návrhů.

Integrované využití Lean-tools umožňuje bez výrazných investic, prakticky jen na úkor vnitřních rezerv společnosti, dosáhnout výrazného zvýšení produktivity práce. Koncept Lean je ve skutečnosti určitým přístupem ke všem otázkám organizace výroby, který umožňuje nejen zavádět inovativní technologie zvyšující produktivitu práce a efektivitu výroby, ale také vytvářet podmínky pro utváření firemní kultury založené na všeobecné účasti. zaměstnanců v procesu neustálého zlepšování činností společnosti.

Proces prevence chyb používaný v štíhlých systémech

Široce používaná technika prevence chyb používaná v Lean systémech je technika Poka-yoke.

Poka-jho- (poka - náhodná, neúmyslná chyba; yoke - prevence chyb), (angl. Nulové vady - Princip Zero error) - princip, který spočívá v hledání příčin chyb a vytváření metod a technologií vylučujících samotnou možnost jejich vzniku. výskyt. Pokud není možné dělat práci jiným způsobem než správným, a práce je hotová, pak byla provedena bez chyb - to je základní myšlenka metody.

V důsledku lidské zapomnětlivosti, nepozornosti, nepochopení, nedbalosti atd. se mohou vyskytnout různé vady výrobků. Takové chyby jsou přirozené a nevyhnutelné a z tohoto úhlu je třeba na ně uvažovat, abychom našli způsoby, jak jim předcházet.

Technika prevence chyb zajišťuje:

  • vytvoření předpokladů pro bezvadnou práci,
  • zavádění bezvadných pracovních metod,
  • systematické odstraňování vzniklých chyb,
  • přijímání opatření a jednoduché provádění technické systémy, umožňující zaměstnancům zabránit spáchání skluzu.

Metoda Poka-yoke, používaná ve spojení s dalšími nástroji štíhlé výroby, zajišťuje, že hotový výrobek je bez vad, a proto výrobní proces běží hladce.

Zvyšování efektivity řízení podniku prostřednictvím Lean technologií

V obecném použití Lean principy může dát významný efekty(v časech):

  • růst produktivity - 3-10krát;
  • snížení prostojů - 5-20krát;
  • zkrácení doby trvání výrobního cyklu - 10-100krát;
  • snížení skladových zásob - 2-5krát;
  • pokles případů manželství - 5-50krát;
  • urychlení vstupu nových produktů na trh - 2-5krát.

Nejlepší zahraniční a ruská praxe implementace nástrojů štíhlé výroby to dává Výsledek:

  • Elektronický průmysl: snížení počtu kroků výrobního procesu z 31 na 9. Snížení výrobního cyklu z 9 na 1 den. Uvolnění 25 % výrobního prostoru. Úspora asi 2 milionů dolarů za šest měsíců.
  • Letecký průmysl: zkrácení dodací lhůty ze 16 měsíců na 16 týdnů.
  • Automobilový průmysl: 40% nárůst kvality
  • Neželezná metalurgie: 35% nárůst produktivity.
  • Generální opravy velkotonážních plavidel: uvolnění 25 % výrobního prostoru. Zkrácení doby jedné z hlavních operací z 12 na 2 hodiny. Úspora asi 400 tisíc dolarů za 15 dní.
  • Montáž automobilových komponentů: uvolnění 20 % výrobních prostor. Odmítnutí výstavby nové výrobní budovy. Úspora asi 2,5 milionu $ týdně.
  • Farmaceutický průmysl: snížení odpadu z 6 % na 1,2 %. Snížení spotřeby elektřiny o 56 %. Úspora 200 tisíc dolarů ročně.
  • Výroba spotřebního zboží: 55% nárůst produktivity. Snížení výrobního cyklu o 25 %. Snížení zásob o 35 %. Úspora asi 135 tisíc dolarů týdně.

Obecně dnes ruský trh je nedostatek odborníků se zkušenostmi s optimalizací výrobních procesů prostřednictvím zavádění technologie „štíhlé výroby“. Lean posuzuje jakoukoli výrobu z pohledu optimalizace procesů všemi zaměstnanci společnosti. Tento globální přístup skrývá hlavní složitost metodiky „štíhlé výroby“, protože specialista v této oblasti musí kombinovat dovednosti učitele a vedoucího, prognostika a analytika.

Závěr

Štíhlá výroba (štíhlá výroba, štíhlá výroba) je koncept řízení výrobního podniku, založený na neustálé touze eliminovat všechny druhy plýtvání. Díky nasazení Lean-systému (systému štíhlé výroby) v podniku je možné zavést inovativní přístup ke zvyšování produktivity práce v praxi. Ve skutečnosti je koncept Lean určitým systémem pohledů na organizaci výroby, jakýmsi výrobním paradigmatem, které umožňuje implementovat řadu inovativních inženýrských metodik pro zlepšení efektivity výroby (včetně produktivity práce) a vytvořit podmínky pro transformaci a utváření firemní kultury založené na univerzální účasti personálu na procesu neustálého zlepšování činnosti společnosti.

Opírat se je systém managementu, ve kterém jsou produkty vyráběny přesně podle požadavků zákazníka a s menším počtem závad ve srovnání s produkty vyráběnými technologií hromadné výroby. To snižuje náklady na práci, prostor, kapitál a čas.

K čemu přesně je BP?


  • Zvyšte návratnost kapitálu snížením zásob a zkrácením doby od objednávky po dodání.

  • Zajištění obchodního růstu delegováním odpovědnosti a osvobozením majitele nebo manažera od aktuálních problémů.

  • pokles a poskytování .

  • Změna postoje ke konkurenci prostřednictvím většího zaměření na požadavky zákazníků, nikoli na porovnávání vaší nabídky s ostatními na trhu.

  • Využití vnitřního potenciálu zaměstnanců a podniku zapojením všech do procesu řešení problémů.

Zásady

1. Orientace na zákazníka

3. Organizace výrobních buněk

Živě vypadá takto:

Účel: zvýšit produktivitu práce. Jeden člověk může dosáhnout takové dokonalosti, že dokáže obsluhovat několik zařízení najednou.

4. Zkrácení doby uvolnění objednávky

Vše, co děláme, je sledovat dobu mezi zadáním objednávky zákazníkem a zaplacením za vykonanou práci. Tuto dobu zkracujeme tím, že eliminujeme plýtvání, které nepřidává hodnotu ( , 1988).

Je nutné zajistit, aby od podání žádosti klientem do okamžiku přijetí objednávky uplynulo co nejméně času.

V tomto procesu se musíte zaměřit na dva pojmy: čas cyklu a čas takt.

Doba cyklu(trvání uvolnění objednávky) je doba trvání produktu v celém streamu od začátku do konce.

Takt čas je frekvence, při které hotové výrobky vystoupit z linky. Cílový čas takt je určen poptávkou trhu (například: potřebujeme 2 auta denně).

Hromadná výroba má velmi krátký čas takt (uvolňuje jako kulomet), ale velmi dlouhou dobu cyklu (každá z jednotek se vyrábí dlouhou dobu). kromě zmrazení hmotného majetku ve formě nedokončené výroby to také výrazně snižuje rychlost výroby vzácných značek produktů.

5. Flexibilita

V hromadné výrobě je přestavování zařízení extrémně vzácné - zařízení vyrábí díly v gigantických sériích. Štíhlá výroba má tendenci vyrábět díly v malých sériích, takže zařízení je třeba často předělávat. Proto má velmi propracovaný nástroj

6. Eliminace odpadu

Aby se zkrátila doba cyklu, odpadá odpad. Odpad je vše, co nepřidává hodnotu konečnému produktu. Zisk se zvyšuje odstraněním ztrát ve výrobě.

Druhy ztrát:


  1. Nadvýroba- všechny neprodané výrobky zaplňující sklad hotových výrobků;

  2. Přebytečné zásoby- Peníze za ně utracené, ale leží ladem. Kazí se, ztrácejí se. Vyžaduje inventář. To vše jsou dodatečné náklady;

  3. Očekávání- lidé, díly, produkty. Vše, co je nečinné, stojí bez pohybu někde ve frontě;

  4. Přeprava- snížení času a vzdálenosti;

  5. Extra pohyby při pracovních operacích- neoptimalizovaná práce lidí rukama. Práce navíc kvůli nedokonalosti nástroje.

  6. Přepracování- když děláme to, co klient nepotřebuje;

  7. Vady, manželství;

  8. Nerealizovaný potenciál zaměstnanců.



7. Vnitroobchodní logistika

Tok hodnot, stejně jako toky dodávek, by se měly pohybovat stejným směrem, kdykoli je to možné, s výjimkou zpětných a křížových toků. Délka jízdních cest by také měla být co nejkratší. K tomu slouží nástroj "Špagetový diagram", pomocí kterého analyzujeme všechny pohyby a poté se rozhodneme, jak je optimalizovat.

8. Všichni zapojení do procesu zlepšování

Aby se eliminovalo 8 druhů ztrát, musí se s tím neustále potýkat všichni zaměstnanci firmy v čele s první osobou. je klíčem k úspěchu.

Toto je velmi užitečné pro zapojení:

To bude vyžadovat zřeknutí se ve prospěch otevřeného uznání problémů. Odmítnutí řešit problémy výměnou lidí nebo "vyhledáním a potrestáním odpovědných".

Jinak se váš proces zlepšování zhroutí, což způsobí vašim zaměstnancům .

Jak to vypadá v praxi:

Nebo takhle:

Klíčovým rysem zlepšování je kontinuita. Podnik nemůžete znovu vytvořit a pak se k tomuto problému nevracejte. Projekt je něco, co má začátek a konec. A proces zlepšování by měl být vektorem.

Jak často musíte trénovat, abyste byli sportovci? Neustále. Jak často potřebujete zlepšit své dovednosti, abyste byli profesionálem? Neustále.


I s výrobou. Japonci jsou v tomto ohledu před planetou a mají základní kámen: neustálé zlepšování. Nonstop po celá desetiletí.


Jak Japonci myslí na zlo: každodenní práce + zlepšování


Jak Japonci správně myslí: Každodenní práce = zlepšení


Zlepšení musí být nepřetržité. Nemůžete udělat něco zdravého jednou a dožít se 100 let. Správný způsob života je třeba udržovat po celý život nepřetržitě.


Více o vylepšení:

Kultivace vytváří určitou rutinu:

Pokud provedete transformace a již se k tomuto problému nevrátíte, stane se toto:

Taky:

9. Jdi na gembu (přijď se podívat)

Nejdůležitější princip zlepšování a zapojení. Spočívá v tom, že šéfové by se neměli zapojit do rozvoje podniku z kanceláří. Musí jít do dílny a sledovat, jak se práce dělá. Nebo se běžte podívat na místo, kde se svatba odehrává. Hledejte příčinu. Japonský šéf jde vždy dopředu. Kde se vytváří hodnota.

Když dorazíte na místo tvorby hodnoty (gembu), musíte hledat základní příčiny problémů. Netahejte vršky, ale kopejte až po samotný kořen. K tomu existuje metoda "5 Proč?". 5krát nebo vícekrát za sebou položením otázky "proč?" pracovníkovi na místě můžete zjistit, "odkud nohy rostou." A jednat. Více:

Tady jde o tok hodnot. Obecně platí, že problémy je třeba hledat nejen v gembě, ale i v administrativě.

10. Orientace na proces, nikoli na výsledek

Můžeme být pochváleni, pokud jste systém nějak oklamali a dostali se z chvilkového problému. Vytáhl jsem díly z nějaké jiné objednávky (která bude odeslána za 2 dny, ne dnes), nebo jsem se ručně dostal do priority práce na místě výroby kovových dílů, abych znovu vyrobil některé díly, které se ztratily na vaší objednávce, což je dnes odesláno.

Objednávka byla odeslána s hříchem napůl a všechny takové "fuh!" vydechl. Nyní musíme zjistit, proč se to stalo s tímto příkazem. Jak se ztrácely vyrobené díly a proč ty zakoupené nedorazily včas. Ale počkej! Právě jsme vyzvedli díly z objednávky, která bude odeslána pozítří! Nyní musíme naléhavě přemýšlet o tom, jak jej odeslat. Navíc jsme zasáhli do priority metalové sekce a ta nyní funguje se zpožděním a s tím je také potřeba něco urychleně udělat! Proto nyní není čas zkoumat, proč se tak stalo. A pak, ano, fungovalo to. Výsledek je tam. A to je nejdůležitější! (Ne)

Ve štíhlé výrobě je nutné neustále zlepšovat proces a pak již bude dávat stabilní výsledek.


Více:

11. Systém 5S

5C je systém pro organizaci pracovního prostoru, nastolení a udržování pořádku, čistoty, disciplíny a vytváření bezpečných pracovních podmínek. Systém 5C pomáhá rychle se zbavit odpadu nahromaděného na pracovišti a v kanceláři a eliminovat jeho vzhled v budoucnu.


Systém je potřebný pro zapojení všech a 5S je velmi užitečný pro zvýšení produktivity. Když jsme se zbavili všeho nepotřebného, ​​dali všechny věci na svá místa, podepsali jejich místa uložení a dohlíželi na čistotu a pořádek, výrazně to přebuduje mysl lidí. Nastaví je ke zlepšení. Také lidé, kteří se toho nechtějí zúčastnit, jsou velmi nápadní.

V Japonsku se nikdo nikdy nevyhýbal „zlepšování pro zlepšení“ bez přímého peněžního zisku. To vše vytváří filozofii, vytváří ducha. Ne vše se měří penězi. Existuje také

Více:

12. Odmítnutí hromadné kontroly

Odmítnutí hromadné kontroly produktů na výstupu, stejně jako odmítnutí posadit QCD zaměstnance po každém stroji. Místo toho přidělování povinností s ověřováním samotným pracovníkům v následujících fázích práce. To je možné pouze v kultuře kultivace, kde viníci nejsou trestáni ani pokutováni, ale jednoduše se snaží zjistit, co způsobilo manželství, a eliminovat možnost manželství v budoucnu. Například zavedením metod ochrany proti neúmyslným chybám (Poka-yoke):

Pak se pracovníci nebudou bát vzájemně hlásit vadné díly a zaměstnanci QCD nebudou potřeba v takovém počtu.

Je to lepší než kontrolovat všechny produkty na samém konci, protože nakonec už na to bylo vynaloženo mnohem více prostředků, než kdyby bylo manželství objeveno v nejranějších fázích. Pokud tedy v jedné ze sekcí dojde ke sňatku, dopravník se zastaví, dokud nezjistí, co je špatně. Aby to manželství nehnalo dál. Japonci byli dokonce první, kdo přišel s technologií, která zařízení automaticky zastaví, když dojde ke sňatku.

13. Standardizace + školení na pracovišti + supervize

Zlepšení jsou bezpředmětná, pokud na pracovišti neexistují žádné standardy. Protože pokud neexistuje žádný standard - .

Musíte standardizovat operace takto:

Jakmile budou standardy zavedeny, měly by být prostřednictvím školení replikovány osvědčené postupy:

Poté bude nutné sledovat implementaci norem: (paralelní řídicí struktura)

14. Vizualizace

Aby zapojení zaměstnanci zlepšovali procesy, musí být procesy vizuální, srozumitelné a standardizované. Vše by mělo být vizualizováno, transparentní a označené. V kalné vodě je naprosto nepochopitelné, co se děje a jak vše funguje, takže neexistují nápady, jak to zlepšit. Žádná viditelná ztráta. Cílem je, aby každá osoba, která přijde na stránky, pochopila bez kladení otázek, jak zde vše funguje, jak by to mělo fungovat a zda nedochází k nějakým porušením.

Vizualizace vypadá takto:

15. Statistický úřad

Štíhlá výroba je ve svých rozhodnutích založena na analýze a faktech. Fakta jsou statistiky. Management se musí rozhodovat na základě statistik produkce.

Podrobně rozebráno v knize "7 nástrojů pro řízení kvality" od Hitoshi Kume

Hlavní nástroj pro identifikaci ztrát. Těžké dělostřelectvo, abych tak řekl. Dá se říci, že jde o obrovskou fotografii pracovního dne celého procesu. Načrtneme vše, co je hotovo. Opravujeme čas, informační toky, počet pracovníků v provozu, prostoje, závady a další důležitá informace. Na základě toho všeho tvoříme jednu velkou mapu, na které hledáme příležitosti ke zlepšení.

Na zdi je archaická metoda. Je to možné v Excelu.

Někdy se mě ptají, jakou KNIHU si přečíst, abych pochopil štíhlou výrobu od začátku.

Upřímně, dodnes jsem neznal vhodnou knihu. Proto jsem si poznámku „Lean Manufacturing from Scratch“ musel napsat sám. A konečně se objevila dobrá kniha! Někdo to zkusil. Má dobře propracovanou strukturu a skvělou infografiku. Je to 100x lepší než podobné .

Už jsem měl příspěvek Lean From Scratch a rozhodl jsem se připojit tuto knihu ke svému příspěvku, protože kniha říká to samé. Napsáno stejně jednoduše, ale podrobněji. Proto, kdo po této poznámce chce sáhnout hlouběji, může si knihu stáhnout z odkazu.

číst

Štíhlá výroba nebo štíhlá výroba je s jistotou implementována mnoha ruskými podniky. V roce 2017 byla vydána řada GOST o štíhlé výrobě, ale ne všichni specialisté jsou s tímto konceptem obeznámeni. Pro mladé profesionály a firmy hledající nejlepší způsob, jak zvýšit efektivitu, se materiál může stát průvodcem světem štíhlé výroby.

2 8 15/11/2018

Jak to všechno začalo: od krize ke konceptu

Historie štíhlé výroby začala krizí v Toyotě. V 50. letech zuřila v poválečném Japonsku finanční krize. Souviselo to s vyčerpáním finančních a výrobních zdrojů. Jediný způsob, jak společnosti přežít, bylo zlepšit kvalitu produktů a zároveň snížit náklady.

Právě v tomto okamžiku se Taiichi Ohno, předchůdce konceptu štíhlé výroby, stal generálním ředitelem závodu Toyota Motor Plant. Vymyslel a zavedl unikátní výrobní systém, který později vešel ve známost jako Toyota Production System (TPS). Vycházel z identifikace činností, které přidávaly zákazníkovi hodnotu a snižovaly režii. Od tohoto okamžiku začal zlatý věk Toyoty, která úspěšně vstoupila na světový trh a podmanila si spotřebitele cenou svých vozů.

Na počátku 80. let se na americkém trhu objevily vozy Toyota. Rychle se nečekaně staly populárními a získaly slušný podíl na trhu od velkých tří amerických automobilek. Poté se skupina amerických vědců pod vedením Jamese P. Wumecka a Daniela T. Jonese vydala do Japonska do závodu Toyota. Jako výsledek výzkumu výrobního systému Toyota zformulovali koncept štíhlé výroby a vysvětlili jej ve svých knihách, které se později staly bestsellery.

Přestože koncepty štíhlé výroby a TPS vycházejí z výrobního systému Toyota a jejich principy jsou velmi podobné, někteří odborníci je rozlišují takto: TPS je specifická cesta společnosti, která je jedinečná, a štíhlá výroba je soubor metod, nástrojů , mechanismy a filozofie, které jsou založeny na těchto zkušenostech a mohou být implementovány v jiných průmyslových odvětvích

8 typů ztrát

Taiichi Ohno prosazoval boj s plýtváním (muda), tedy omezení jakékoli činnosti, která spotřebovává zdroje, ale nepřidává hodnotu pro konečného spotřebitele. Chcete-li to provést, musíte nejprve identifikovat činnosti, které přidávají hodnotu. A to není vždy jednoduché. A náklady na další operace by měly být minimální.

Zvažte příklad malování plotu. Pracovník si ze skladu vezme barvu a štětec, jde k plotu, ponoří štětec do barvy, několikrát jím přejede plot, opakuje cyklus, pravidelně čistí štětec, na konci směny vezme zbývající materiály do skladu a jeho šéf kontroluje práci. Ze všech popsaných operací dodává spotřebitelům hodnotu pouze kartáčování plotu.


Taiichi Ohno identifikoval sedm hlavních skupin ztrát. Osmou skupinu formuloval Geoffrey Liker. Tento typ plýtvání se také stal kanonickým pro štíhlou výrobu. Je to o o následujících typech:

  1. Nadvýroba. Důvodem ztrát této skupiny jsou finanční prostředky organizace stažené z oběhu, náklady na pronájem skladů a platy odpovědných pracovníků.
  2. Čekání ve frontách. Hlavní zdroje tohoto typu ztrát jsou spojeny s prostoji zařízení a personálu, který čeká na dodání potřebných komponent.
  3. Přeprava. Jedná se o ztráty spojené s náklady na nadměrný pohyb výrobku jak ve výrobě samotné, tak od dodavatelů/spotřebitelů (amortizace dopravní techniky, náklady na logistiku, výskyt vad v důsledku přepravy).
  4. Výrobní procesy, které nepřidávají hodnotu. Jde o náklady spojené např. s doplněním produktu o funkce, které konečný spotřebitel nepotřebuje (lednička se zabudovanou zástěnou), nebo prováděním technických operací, které pro spotřebitele nepřidávají hodnotu.
  5. Přebytečné zásoby. S tímto typem ztráty jsou spojeny náklady na pronájem skladů pro skladování produktů, mzdy odpovědného personálu a rizika překročení doby skladovatelnosti zásob.
  6. Extra pohyby. V tomto případě vznikají ztráty v důsledku toho, že zaměstnanec tráví čas zbytečnými pohyby v pracovním prostoru, hledáním potřebných nástrojů atd. V některých oblastech výroby mohou časové ztráty činit až 20 %.
  7. ztráty kvality. Tento typ ztráty zahrnuje ztráty na opravu závad, likvidaci neopravitelných závad a zbytečné kontroly kvality výrobků.
  8. Ztráty z nerealizovaného tvůrčího potenciálu zaměstnanců. Souvisí s tím, že zaměstnanec vykonává druhy prací, které pro něj nejsou charakteristické, nebo dělá něco, pro co nemá schopnosti nebo zájem. Tyto ztráty jsou nejčastěji způsobeny chybějícím nástrojem pro vyhledávání a podporu výrobních iniciativ zaměstnanců.

Hlavním způsobem, jak se vypořádat se ztrátami, jsou podle konceptu štíhlé výroby principy pulling production a Just in time.

Princip tahové výroby znamená, že zakázka pro každou fázi výroby přichází z další fáze výrobního procesu (interní spotřebitel) a vše začíná důkladnou studií potřeb a preferencí konečného spotřebitele (externí spotřebitel - klient) . To je ale v podmínkách velkosériové výroby extrémně těžko dosažitelné, takže výstupní signál dává marketingový tým, který rychle a nepřetržitě sleduje situaci na trhu. Tím se zabrání ztrátám z nadprodukce.

Princip Just in time předpokládá, že systém plánování a organizace práce společnosti je postaven tak, aby všechny potřebné prvky vstupovaly do výrobního procesu ve správný čas a v požadovaném množství. Tento princip také předpokládá bezvadnou výrobu, protože manželství může narušit celý jasný plánovací systém.

Chcete-li implementovat koncept štíhlé výroby, široký rozsah metody.

5S

Toto je pravděpodobně nejoblíbenější metoda štíhlé výroby. Jeho podstata spočívá v racionální a efektivní organizaci pracovního prostoru. Jeho cílem je bojovat proti ztrátám, které jsou výsledkem pátrání správný nástroj, jakož i v důsledku manželství v důsledku vadného zařízení nebo neuklizeného pracoviště zaměstnance. V tomto systému je pracovní prostor považován za individuální pracoviště jednotlivého zaměstnance (od ředitele po uklízečku), a výrobní místnost obvykle.

Metoda 5S je založena na dodržování pěti základních principů

Seiri - třídění

Je nutné rozdělit všechny objekty v pracovním prostoru do skupin:

  • vždy potřebné: umístěné v pracovním prostoru;
  • někdy potřeba: vyjmout z pracovního prostoru, ale zůstat v dosahu;
  • zbytečné: musí být odstraněno.

Hlavní myšlenkou tohoto principu je, že čím méně věcí kolem nás, tím snazší je pracovat.

Seiton - udržování pořádku

Pro každou věc a nástroj musí být určeno její konkrétní místo. Toto pořadí musí být zachováno. Výběr místa pro nástroje by měl být prováděn racionálně:

  • věc, která se neustále používá, je vždy po ruce;
  • věci, které jsou zřídka potřebné, by neměly zaměstnance rušit.

Nejčastěji se při zavádění 5S rýsují obrysy věcí přímo na pracovišti a zaměstnanci kvalitních služeb pracoviště pravidelně auditují.


Toto je nejsrozumitelnější princip metody 5S. Prach a nečistoty způsobují plýtvání a plýtvání, a proto ovlivňují efektivitu a náklady. Tato zásada je ve většině případů vykládána jako pravidelný úklid nejen prostor, ale i pracoviště. Existují však dvě nuance.

  1. Za úklid pracoviště zodpovídá nejen uklízečka, ale i sám zaměstnanec.
  2. Výroba by měla být uspořádána tak, aby bylo co nejméně odpadků a odpadu a měla by být lokalizována.

Shisuske - standardizace

Každý zaměstnanec by měl mít po ruce vizuální pokyny pro svou činnost. Měly by být minimalizovány, srozumitelné, vizualizované. Pravidelně se provádějí standardizované kontroly technologické vybavení v pracovním prostoru.

Seiketsu - dokonalost

Pro existenci systému 5S je nutné již vyvinuté mechanismy nejen udržovat, ale také neustále zdokonalovat. Výrobní cyklus nestojí, firmy se mění, mechanismy 5S se musí měnit s nimi.

Nyní existuje systém 6S. Od metody 5S se liší ošetřením posledního S. U 5S je posledním bodem zlepšení a u 6S disciplína a zvyk.

Standardizace

Tato metoda spočívá ve vytváření názorných pokynů pro zaměstnance popisujících hlavní výrobní procesy. Pokyny by měly upravovat všechny úkony, které zaměstnanec provádí, pokud možno stručně, jasně a jasně.

Maximální délka návodu by měla být 3 stránky, nejlépe méně než jedna. Je žádoucí používat návody s maximální vizualizací, dobrým příkladem tohoto přístupu jsou například návody na montáž nábytku IKEA, návody na bezpečnost práce Artis, pravidla montáže LEGO.


Kromě pracovních pokynů musí organizace stručně a srozumitelně popsat všechny procesy. K tomu se zpravidla používají vývojové diagramy.

Všechny pokyny by měly být vydávány podle jednotných pravidel pro celou organizaci a pravidelně aktualizovány. Vedení by mělo sledovat plnění pokynů zaměstnanci. V případě odchylek by měla být provedena analýza a mělo by se zjistit, proč se zaměstnanec odchýlil od pokynů: kvůli touze zjednodušit si život na úkor produkční proces nebo našel optimálnější způsob provádění operací. V druhém případě by jeho zkušenosti měly být implementovány v organizaci a zaměstnanec by měl být odměněn.

Tato metoda je zaměřena na snížení variability pracovního procesu, snížení počtu závad a také usnadnění procesu adaptace nových zaměstnanců na výrobní proces.

Poka Yoke

Název této metody je do ruštiny přeložen jako „ochrana před chybnými kroky“ nebo „ochrana před bláznem“. Je zaměřena na vytvoření takových podmínek, za kterých je prostě nemožné, aby zaměstnanec udělal chybu, tedy na maximální možné vyloučení „lidského faktoru“.

Tato metoda je ryze praktická, takže pro ni neexistují žádné obecné zásady. Pro pochopení myšlenky uvádíme několik příkladů:

  • Použití konstrukčních prvků, které znemožňují nesprávnou montáž celé konstrukce. Například tvar SD nebo flash karet neumožňuje jejich vložení do média na špatnou stranu.

  • Barevné značení prvků při výrobě. Prvky, které musí být propojeny, jsou označeny stejnou barvou. Například vodič a jeho konektor jsou označeny stejnou barvou: červená až červená, žlutá až žlutá.

  • Automatizovaný řídicí systém. Vytvoření systému, který nedovolí prvku přejít na další výrobní místo, pokud má vadu. Například na dopravní lince musí pracovník spojit dva díly čtyřmi šrouby skrz otvory. Po tomto postupu se na pásku nainstaluje fotobuňka a pokud jeden ze šroubů není upevněn, tento prvek dále neprochází.

Tato metoda se také používá k prevenci pracovní úraz. Například na dopravním pásu pro řezání nábytkové desky musí zaměstnanec stisknout dvě tlačítka oběma rukama. Děje se tak proto, aby se zaměstnanec nemohl pokoušet opravit nábytkovou desku jednou rukou za chodu řezačky. Jakmile uvolní jedno z tlačítek, řezačka se zastaví.

Aplikace této metody je jedinečná pro každou jednotlivou organizaci, ale nelze ji ignorovat.

Kanban

Toto je hlavní metoda pro implementaci JIT a pull production. Zpočátku to byly karty, které zaměstnanec na výrobní lince předal svým interním dodavatelům, když mu došly prvky potřebné k výrobě. Nyní umělec nemusí přenášet karty, to provádí automatizovaný systém.

Taiichi Ohno formuloval základní pravidla pro používání metody kanban:

  • Nikdo nemůže vyrábět díly, aniž by na ně dostal objednávku.
  • Kanban karta musí být připojena k jakékoli části nebo dávce dílů.

Použití metody kanban vám umožňuje:

  • získat informace o místě a načasování příjmu a přepravy produktů;
  • zabránit nadprodukci;
  • zabránit výskytu vadných výrobků identifikací, ve které fázi se vady vyskytují.

Metoda rychlého přechodu (SMED)

Tato metoda je ryze praktická a jedinečná pro každé odvětví. Jeho hlavním úkolem je zkrátit čas na výměnu zařízení. To umožní výrobu dílů v malých sériích, což následně iniciuje aplikaci principů tažení a JIT. Je nepraktické podrobně popisovat technická řešení této metody, protože ve většině případů jsou pro každý podnik jedinečná.

Odkaz

Nejoblíbenější, ale ne všechny metody a nástroje štíhlé výroby jsou uvedeny výše. Mezi těmi, které nejsou zahrnuty do recenze:

    6 sigma je metodika zaměřená na vytváření výroby bez závad.

    Kaizen je systém neustálého zlepšování procesů v organizaci.

    Analýza úzkých míst je metodika zaměřená na nalezení a odstranění tzv. úzkého místa ve výrobě.

    Pět "proč?" - metoda hledání řešení vzniklých problémů.

    Mapa toku hodnot je nástroj, který umožňuje identifikovat činnosti, které přidávají hodnotu produktům pro koncového spotřebitele.

    Total Equipment Maintenance (TPM) je metodika zaměřená na zvýšení životnosti a účinnosti zařízení.

    Vizualizace výroby - tato metoda je zaměřena na informování zaměstnanců o stavu výroby jednoduchými vizuálními prostředky a dalšími.

Přestože všechny výše uvedené metody byly vyvinuty pro výrobní společnosti, koncept štíhlé výroby je široce používán v sektoru služeb, například v logistice, medicíně a IT sektoru.