"Finanční noviny", 2009, N 45

Existují dvě nejznámější definice outsourcingu:

1. outsourcing je forma spolupráce definovaná smlouvou o dílo, kdy zaměstnanci jedné organizace (trvalí nebo speciálně najatí) pracují v jiné organizaci, reportují se manažerům zákaznické organizace atp. Například: společnost poskytující profesionální úklidové služby outsourcuje tým průmyslových horolezců do obchodního centra, aby po dobu šesti měsíců provedli práce uvedené ve smlouvě. Horolezci se budou hlásit vedoucímu AHO nákupní centrum, ale zároveň vykonávat pouze práce stanovené smlouvou. Dostávají plat v úklidové firmě;
2. outsourcing je převod vedlejších (sekundárních) obchodních procesů na organizaci (outsourcing) za účelem jejich implementace a provozu. Zpravidla se outsourcing specializuje na realizaci outsourcingového obchodního procesu, např. převod HR funkcí (výběr, nábor, veškeré účetnictví související s personálem atd.) na personální agenturu nebo převod přepravních a skladových funkcí do dopravní a logistické společnosti atd. Při implementaci takového schématu outsourcing vystupuje jako dodavatel a organizace převádějící obchodní proces vystupuje jako zákazník.

V boji o existenci jsou firmy nuceny hledat jakýkoli způsob, jak snížit náklady. Někteří otevírají nové pobočky v Asii, kde jsou výrobní náklady nižší než v USA a Evropě, jiní převádějí část svých procesů do specializovaných společností ve stejné Asii (offshore). Dnes se poslední přístup jeví jako nejúčinnější. V hodnocení důvodů, proč se západní společnosti obracejí na třetí strany, je na prvním místě potřeba škrtat rozpočty. Nabízí se však otázka, zda outsourcing pomáhá snižovat náklady. Zde se názory odborníků liší. Zvažte různé úhly pohledu:

Hlavní výhodou outsourcingu je kvalitnější a méně nákladné provedení přenesené funkce. Je to dáno přítomností vysoce placených odborníků se zkušenostmi v této oblasti. Outsourcer shromažďuje solidní zásobárnu znalostí a praxe, na jejichž základě vznikají různé vývojové trendy pro implementaci přenesené funkce, neboť se zabývá konkrétní oblastí, nikoli pro jednu společnost, tzn. začíná odborná specializace a v důsledku toho snižování nákladů. Pak se vše dále zvyšuje: čím více specializace, tím jednodušší řízení, lepší řízení, tím levnější celý proces. Náklady na outsourcing jsou tedy nižší než při nezávislém provádění příslušné funkce;

přítomnost vysoce placených odborníků v organizaci třetí strany vám nedovolí hospodařit s malými penězi. Řízení high-tech zakázek není v žádném případě snadný úkol. A není to prakticky nic nového: vždy existovaly práce na zakázku a subdodávky, specializace mezi zaměstnanci a firmami, přísný výběr dodavatelů podle jejich schopností a kompetence;

Snížení nákladů je důležitou pobídkou pro outsourcing, ale nemělo by být používáno pouze za účelem úspory peněz. Hlavním úkolem společnosti není zabývat se vedlejšími činnostmi;

Vždy se dá ušetřit tím, že úkoly IT outsourcujete komukoli, kdo to umí levněji. Ale dál Informační technologie tvoří jen malou část nákladů vynaložených společností. Škody způsobené nesprávným outsourcingem vždy převáží potenciální přínosy vnímaných úspor nákladů.

Ruské zkušenosti s používáním outsourcingu

Přestože je využívání outsourcingu na Západě velmi rozšířené, ruské společnosti s jeho využitím nespěchají - ruská zkušenost odhalila řadu systémových problémů, které objektivně brání zrychlení rozvoje trhu s těmito službami u nás:

strach a nedůvěra zákazníků, způsobená mimo jiné přítomností negativních zkušeností s využíváním outsourcingu v různých organizacích;

nedostatek průmyslových standardů;

nedostatek pojištění rizik pro outsourcované činnosti;

nedostatek objektivních informací a odborného personálu;

vyšší náklady na úhradu služeb outsourcingových společností než provedení prací na vlastní pěst.

Využití outsourcingu se však rozšiřuje a jednou z oblastí, kde je vidět jeho prudký rozvoj, jsou informační technologie.

Rozvoj outsourcingu v oblasti informačních technologií

V současné době všichni tuzemští integrátoři nabízejí své služby v rámci outsourcingového schématu s tím, že poptávka po nich každým rokem roste. Na outsourcing v Rusku se nejčastěji vzpomíná při nedostatku zdrojů, kdy firmy nezvládají rozsah růstu a obracejí se na externího dodavatele. Jedná se o tzv. source outsourcing, který funguje pouze krátkodobě a střednědobě. Nejčastěji se tato forma outsourcingu využívá při vývoji a implementaci informačních systémů.

Zákony přežití na trhu, které nutí společnosti dosahovat efektivity a konkurenceschopnosti snižováním nákladů, zlepšováním kvality produktů a služeb a přístupem k vyspělým technologiím, však nevyhnutelně vedou k transformaci přístupů. Již nyní se trh IT outsourcingu v Rusku začíná zásadně měnit směrem ke spotřebě standardizovaných, typické služby, tzv. funkční outsourcing. Konečně strategický outsourcing zahrnuje přesun všech funkcí informačních technologií na stranu. V Rusku tento přístup zatím nemá obdoby a ve světě se k němu uchyluje jen málokdo, především globální světové koncerny.

Dnes podle obecného mínění odborníků nelze jednoznačně říci, zda je outsourcing potřeba či nikoliv. Pro každý konkrétní případ je nutné provést analýzu. Zatím neexistují obecně uznávané metody takové analýzy, takže odborníci v této oblasti vyvíjejí vlastní a vyměňují si zkušenosti. Jak ukazují kolektivní zkušenosti outsourcingových organizací, je nutné vzít v úvahu poměrně hodně faktorů a podmínek, aby byl outsourcingový projekt zařazen do podmíněného seznamu „Procento úspěšnosti“.

Jako příklad uvedeme vzorovou metodiku, která shrnuje zkušenosti kulatých stolů o využití outsourcingu v oblasti elektronické správy dokumentů.

Při analýze účinnosti outsourcingu v konkrétní oblasti činnosti lze rozlišit následující fáze:

identifikace činností, které lze zadat externě;

volba formy outsourcingu - outstaffing, funkční outsourcing, strategický outsourcing, SaaS model (pronájem software);

studie ekonomické proveditelnosti a technologické potřeby outsourcingu vybraného typu činnosti;

rozvoj efektivních organizačních forem interakce mezi outsourcingem a zákazníkem (při rozhodování o převedení druhu činnosti na outsourcing).

Činnosti, které lze při zavádění a provozu systémů elektronické správy dokumentů outsourcovat

Je možné procesy správy dokumentů outsourcovat? Teoreticky ano, protože kancelářská práce a správa dokumentů jsou doplňkové činnosti.

Správa dokumentů je však zcela oprávněně přirovnávána k nervové soustavě: elektronické systémy pro správu dokumentů, které jsou úzce integrovány do podnikových procesů jakékoli společnosti, přímo ovlivňují její ovladatelnost, takže každý je extrémně opatrný při outsourcingu správy dokumentů.

Plný převod správy dokumentů na outsourcing v Rusku zatím není praktikován, ale proces převodu jednotlivých etap a operací začal a aktivně se rozvíjí.

Kromě ukládání a zpracování papírových dokumentů lze outsourcovat:

digitalizace papírových dokumentů, jejich indexace, tvorba a údržba elektronických archivů;

implementace a podpora informačních systémů;

zpracování elektronických dokumentů;

příjem a doručování faxů, zpráv hlasové pošty v elektronické podobě, skenování elektronických dokumentů na vyžádání a jejich doručování v elektronické podobě;

vysoce bezpečné ukládání elektronických dokumentů jako součást programů pro obnovu podniku v případě mimořádných událostí a katastrof.

Outsaffing

Jednou z forem outsourcingu je outstaffing - outsourcing personálu (včetně pravidelného poskytování poradenských služeb). To zahrnuje provádění průzkumů a auditů, vývoj předpisů, zásad a postupů, nastavení doby uchovávání dokumentů a optimalizaci použití dokumentů v obchodních procesech.

Je ziskové nebo nerentabilní využívat externí zaměstnance – záleží na mnoha faktorech, které je třeba analyzovat. Je třeba poznamenat, že „mzdová“ část nákladů je silně ovlivněna úrovní kvalifikace zaměstnanců, proto se navrhuje provést analýzu pro pět „cenových“ kategorií:

začínající specialista (minimální výše platby);

specialista s pracovními zkušenostmi (například začínající správce systému);

specialista střední úrovně (průměrný správce systému, specialista s minimálními zkušenostmi s implementací aplikačního softwaru, začínající aplikační programátor atd.);

profesionál (systémový administrátor/systémový architekt, správce ERP systémů);

vysoce kvalifikovaný specialista (vysoce kvalifikovaný správce systému, manažer rozvoje informačních systémů, konzultant modulů ERP systému atd.).

Podle toho se pro každou úroveň platu vypočítávají daně (daň z příjmu fyzických osob, UST a úrazové pojištění).

Společné nákladové položky pro všechny zaměstnance jsou:

náklady na pronájem kanceláře (nebo odpisy budovy);

Společné výdaje;

sociální pojištění;

náklady na nábor;

administrativní náklady na řízení zaměstnanců;

náklady na školení zaměstnanců (obecně závisí na kvalifikaci).

Vypočítanou výši nákladů je nutné porovnat s „náklady“ outsourcingů, a to dvěma způsoby:

outsourcerům jsou poskytovány zakázky v kanceláři zákazníka;

outsourcerům nejsou poskytovány zakázky v kanceláři zákazníka.

Konkrétní kalkulace umožňuje rozhodnout: je outsourcing drahý nebo levný?

Je-li práce ve firmě strukturována tak, že externím zaměstnancům není zajišťována práce u zákazníka, je výhodné zvát na plný úvazek méně kvalifikované specialisty a na částečný úvazek vysoce kvalifikované specialisty.

Je reálné využívat IT profesionály bez poskytování pracovních míst? Donedávna byla jedním z limitujících faktorů rozvoje outsourcingu nutnost přítomnosti pracovníka outsourcingové společnosti na území zákazníka k výkonu práce. Tento faktor však postupně mizí moderní systémy umožňují provádět jakékoli úpravy, diagnostiku nebo konfiguraci na dálku. Schopnost pracovat na dálku ovlivňuje rychlost reakce, protože otázka dostupnosti specialisty je zcela odstraněna: i když je na druhé straně země, je k dispozici pro konzultace a práci.

Funkční (strategický) outsourcing

Kompletní převedení druhu činnosti na externí společnost-outsourcer může být z ekonomického hlediska přínosné.

Pro ekonomickou analýzu lze navrhnout následující schéma:

je stanoven počet specialistů nutných k samostatnému provedení potřebného množství práce a odhaduje se jak „horní hranice“ počtu potřebných specialistů, tak „dolní hranice“ – pokud je specialistů méně, ztrácí se efektivita;

provede se obecný výpočet nákladů s přihlédnutím k počtu a kvalifikaci každé skupiny (minimální a maximální úrovně nákladů);

ve srovnání s náklady na platby za služby outsourcingu.

Co je třeba brát jako „hranici ekonomické efektivity“? Názory odborníků se liší. Někdy akceptují: vše, co je nižší než minimální úroveň nákladů, je efektivní, někdy méně než průměr. Někdy se dokonce domnívají, že výše nákladů srovnatelná s horní hranicí je stále oprávněná – kvůli koncentraci managementu na hlavní předmět podnikání.

Při strategickém outsourcingovém modelu lze klientovi zajistit nejen personál, ale i infrastrukturu (nebo její část).

V mnoha situacích je pro podnik docela výhodné nemít zařízení ve své rozvaze, ale pouze je používat.

Práce na vzdálených serverech umožňuje zvýšit bezpečnost informací v nouzových situacích.

Model outsourcingu SaaS (Software as a Service).

Model SaaS je odmítnutím nákupu softwaru ve prospěch platby za jeho použití jako služby. Je možné použít takové nástroje pro organizaci workflow? Odborníci se shodli, že při přechodu na takový model je třeba vzít v úvahu dvě kritéria – „finanční“ a „technologické“.

„Finanční“ kritérium pro převedení workflow na outsourcing podle modelu SaaS. Skládá se z toho, kolik je společnost ochotna zaplatit najednou v první fázi automatizace workflow a kolik za automatizaci workflow v budoucnu.

Outsourcing správy dokumentů umožňuje rovnoměrné rozdělení rozpočtu společnosti: služba výměny dokumentů je podporována relativně malými pravidelnými platbami. Implementace ECM systému vyžaduje vysoké náklady, protože tento proces je spojen nejen s náklady na pořízení softwaru, ale také s těžko předvídatelnými náklady na další udržení jeho životaschopnosti (údržba, úpravy, všechny druhy aktualizací).

Na druhé straně velikost pravidelných plateb závisí na takových ukazatelích, jako je počet uživatelů, elektronické dokumenty a transakce. Čím větší je počet uživatelů a objem dokumentace a čím více transakcí je ve společnosti provedeno, tím dražší je model pracovního postupu SaaS. Proto je takový pracovní postup opodstatněný ve středních a malých společnostech. Pro velké společnosti je podle tohoto kritéria nejlepší varianta klasická implementace ECM systému.

"Technologické" kritérium pro převedení workflow na outsourcing podle modelu SaaS. Poskytuje možnosti automatizace pracovních postupů, pokud jde o integraci s jinými aplikacemi, stejně jako přizpůsobivost a přizpůsobení. Pokud je zaručeno, že nástroje pro automatizaci pracovních postupů nebudou integrovány nebo budou integrovány, ale s omezeným počtem aplikací (jedna nebo dvě), pak použití modelu SaaS zcela stačí. Pokud však mluvíme o takovém informačním prostoru společnosti, k jehož automatizaci slouží několik vzájemně integrovaných řešení, je stále nejlepším řešením implementace systému ECM (zejména s pokročilými integračními mechanismy).

O. Podolina

Vedoucí konzultant

oddělení

manažerské poradenství

Ředitel

Centrum technické podpory

Společnost "InterTrust"

Řízení podniku v moderních podmínkách vyžaduje dělat komplexní rozhodnutí v reálném čase. Tvrdá konkurence nutí manažery aktivně využívat veškerý dnes dostupný technologický potenciál, přitahovat kvalifikovanější pracovní sílu a bez prodlení zavádět inovace.

Koncept outsourcingu jako princip nové strategie řízení vytvořila v roce 1963 společnost Electronic Data System (EDS), která se dodnes specializuje na outsourcing informačních technologií, neboli outsourcing IT. Outsourcing se však stal předmětem vědeckého výzkumu až v 80. a 90. letech 20. století. minulé století. Právě od tohoto okamžiku začaly vycházet publikace, ve kterých se ekonomové a praktici pomocí konstrukce různých modelů snažili najít optimální strategii implementace outsourcingu, a také publikace věnované různým aspektům využití outsourcingu v činnosti společnosti. Dnes je outsourcing stejně důležitý jako reengineering v 90. letech. Před deseti lety byl tento pojem zmiňován jen zřídka a dnes je outsourcing stejně běžný jako hlavní funkce firem – výzkum a vývoj, výroba a práce s personálem.

Stalo se, že ty činnosti, které byly považovány za sekundární nebo periferní, byly převedeny na outsourcing. Ve vzdálených 50. letech 20. století. outsourcing pro malou firmu byl vnímán jako příležitost obejít mnohá omezení a pro velkou společnost byl považován za znak nedostatečně organizovaného podnikání a dokonce za indikátor finanční tísně.

V průběhu času se mnohé změnilo. Outsourcing dnes aktivně využívají velké i malé podniky. Mnoho podnikových procesů je outsourcováno (obr. 1).

Rýže. 1. Obchodní procesy,předníoutsourcované

Jak se rozsah outsourcingu rozšiřuje, staré jsou nahrazovány moderní konceptyširoce používané vůdci nové generace, kteří již uvažují v globálních kategoriích. Outsourcing pro ně znamená zachování určité svobody jednání ve smyslu strategie rozvoje klíčových oblastí, soustředění úsilí, organizace, získávání dalších pák vlivu, efektivní hodnocení nákladů a rychlé reakce na měnící se podmínky na trhu – tedy progresivní , moderní, flexibilní přístup. Pozitivní obraz outsourcingu vytváří i obchodní tisk určený těm, kdo dělají manažerská rozhodnutí: pravidelně se objevují publikace o úspěšných projektech i o opačných příkladech (o neefektivním podnikání doslova „napůl paralyzovaných“ firem s tzv. přemrštěně nabubřelý personál, jehož vedoucí si netroufají osekat mnoho neproduktivních jednotek a odmítají plnit zavedené rutinní funkce). Jaký pokrok za pouhých několik desetiletí! Outsourcing je opravdu v módě.

Tento proces se stává kognitivním. Firmy zkoumají možnosti outsourcingu v těch funkčních celcích a v těch oblastech činnosti, které byly dosud považovány za „nedotknutelné“. Příklady zahrnují lidské zdroje, nákup, vztahy se zákazníky, finance a audit a záruky.

V tabulce. 1 uvádí hlavní výhody a nevýhody, které jsou vlastní outsourcingu jako prvku řízení.

Stůl 1.Výhody a nevýhody outsourcingu

Výhody

Nedostatky

1. Zaměřte se na hlavní činnost 2. Přístup ke zdrojům a fondům, které nejsou k dispozici (odborný personál, finanční, informační zdroje, výrobní fondy) 3. Snížení nákladů na funkce převedené na outsourcing 4. Snižování rizik prostřednictvím kolektivního investování 5. Zlepšení kvality 6. Není třeba mít k dispozici mobilizační prostředky, investujte do sekundárních oblastí činnosti 7. Minimalizuje se závislost na subjektivních důvodech pozastavení obchodních procesů (nemoc zaměstnanců, konflikty) 8. Zvýšení produktivity práce zaměřením na hlavní oblasti a efektivnější využití lidské práce 9. Vzhledem k tomu, že množství znalostí a kvalifikací každého konkrétního specialisty je omezené, pomocí outsourcingu můžete přilákat „kolektivní“ inteligenci 10. Používání zkušeností a „algoritmů“ někoho jiného pro řešení problémů 11. Přístup k nejnovějším technologiím

1. Ztráta kontroly nad outsourcovanými funkcemi 2. Únik informací 3. Snížení kvality v důsledku nepoctivosti zadavatele 4. Vznik závislosti na partnerovi, zejména pokud na něj byly převedeny důležité funkce nebo funkce související s oběhem finančních prostředků 5. Komplikace logistických procesů 6. Sociální napětí a otevřený odpor personálu převedeného na stranu 7. Možnost spiknutí poskytovatele služeb (dodavatele) se zaměstnancem zákaznické společnosti, která jej ovládá: ceny jsou nadsazené a rozdíl je rozdělen na polovinu (provize!) 8. Ziskovost podnikatele závisí na stupni ekonomické efektivnosti výrobce 9. Hrozba oddělení managementu od podnikové praxe 10. Omezení příležitostí pro školení a růst jejich specialistů 11. Používání zastaralých technologií dodavatelem, odpisy starého dlouhodobého majetku atp.

Outsourcing jako fenomén se začal intenzivně rozvíjet až v posledním desetiletí. Společnosti pod neustálým tlakem akcionářů požadujících růst tržeb se projevily zájem o přerozdělení zdrojů a jejich nasměrování do oblastí s nedostatkem (nebo o posílení „základních konkurenčních výhod“) a také o řešení strategických úkolů, kterým čelí. před firmou. Takové úkoly lze řešit různými způsoby, včetně outsourcingu. Spolu s tím rozvoj komunikací a telekomunikací (distribuce e-mailů, mobilní komunikace atd.) značně zjednodušil provádění a koordinaci činností různých strukturálních divizí společnosti. Při rozhodování, zda určité funkce vykonávat samostatně nebo k tomu využívat organizace třetích stran, zpravidla nejprve vyhodnotí ekonomický efekt. Zaznamenáváme čtyři hlavní důvody ekonomické povahy přechodu na outsourcing (obr. 2).

Rýže. 2. Hlavní důvody přechodu na outsourcing

Snižování nákladů. Efekt snížení nákladů je zpravidla hlavní a postačující podmínkou pro převod části funkcí na organizaci třetí strany. Situaci je nutné analyzovat podle nejobsáhlejších nákladových položek. To se může týkat jak přímých nákladů – hlavního výrobního procesu, tak nepřímých. Chcete-li analyzovat a určit proveditelnost outsourcingu určitých funkcí, které snižují náklady, můžete zapojit organizace třetích stran, které se specializují na přesně definované oblasti činnosti a mají také poměrně velké zkušenosti s praktickou prací.

Převod fixních nákladů na proměnné. Motivace má dva aspekty. Za prvé, využitím hotové infrastruktury jiné organizace se snižují režijní náklady (snižují se náklady na udržování činnosti vlastních útvarů, např. náklady na investiční výstavbu a platbu mzdy). Zadruhé dochází k přerozdělení rizik, z nichž některá se přenášejí na zapojenou organizaci. Smlouvy o outsourcingu tedy stanoví, že platba za práci vykonanou zúčastněnou organizací bude záviset na konkrétních výsledcích. Navíc je možné minimalizovat platby z důvodu přeplnění objemů prodejů zapojenou organizací.

Efektivnější implementace funkcí. Bez ohledu na rozsah nabízených služeb (vedení mzdových účtů, rozvoj lokálních počítačových sítí, Údržba budovy atd.) třetí strana bude svou oblast práce řešit profesionálněji. Snížení nákladů přitom bude dáno nejen dopadem zvýšení objemu prováděných prací, ale také využitím alternativních přístupů k organizaci takového procesu. Je známo, že specializace poskytuje kompetence. Přitom je obzvláště důležité, aby vysoce kvalifikovaná společnost mohla přispět k odbornému růstu lidí se specifickými schopnostmi, například schopností skládat reklamní slogany. Zejména při práci na zakázkách svých klientů (v tomto případě inzerentů) se takový specialista bude aktivně rozvíjet v oblasti svých profesních zájmů a nacházet uplatnění pro své velmi specifické znalosti v těch oblastech, které spolu mohou dosti vzdáleně souviset, např. například k reklamě. V takových chvílích může reklamní agentura současně vést reklamní kampaň zaměřenou na prodej počítačů, aut nebo oblečení. V důsledku hlubokého pochopení mechanismu tvorby a dopadu reklamy na potenciální zákazníky se sestavují takové fráze, které se pro potenciální zákazníky nestanou jen prázdnou frází, ale promění je v aktivní kupující.

Dalším důvodem, který přispívá k růstu efektivity činností při přechodu na outsourcing, je racionální přístup k řešení problému, realizovaný zvenčí (dává společnosti šanci revidovat vlastní metody organizace práce, tzn. revize priorit a pořadí jejich provádění z nulového výchozího bodu).

Uvolnění a přerozdělení zdrojů. V tomto případě existují také dva aspekty motivace. Prvním z nich je přerozdělení zdrojů (pracovní doba, úsilí, fixní aktiva, prostor, hotovost atd.) k dosažení alternativních cílů, které jsou pro podnik v danou chvíli nejvýznamnější. Uvolnění zdrojů, aby mohly být manévrovány k řešení naléhavějších nebo životně důležitých problémů, odstraňuje hlavní překážky úspěchu.

V poslední době se obchodní tisk začíná zaměřovat na další aspekt. Často dochází k situaci, kdy management společnosti, dobře rozumí tomu, jak organizovat práci ve své organizaci tak, aby dosáhl požadovaných výsledků, není schopen překonat vnitřní odpor. Zájmy firmy, zvláště velké, jsou mnohostranné a nejednoznačné, a proto na sebe stále více upozorňuje outsourcing.

Přes stávající nedostatky umožňuje koncept outsourcingu zvyšovat efektivitu činností v rychle se měnících podmínkách, které jsou typické pro moderní ekonomiku, se stále složitějšími technologickými řešeními a zvyšujícími se požadavky na kvalitu jak na výrobní základnu, tak na kompetence personálu. , na jedné straně a potřeba snižování nákladů na zvýšení konkurenceschopnosti podniku na straně druhé.

Outsourcing je tedy odpovědí na požadavky maximální flexibility, přizpůsobivosti měnícím se podmínkám trhu a moderním prvkem efektivního řízení.

Účelnost outsourcingu: využití outsourcingu při zásobování oděvním podnikem

Aby podniky obstály v podmínkách moderní konkurence, musí se neustále přizpůsobovat prostředí, sledovat změny vnějšího prostředí, měnit se (především ve směru, ve kterém mohou nejlépe realizovat své schopnosti), zaměřovat se na ty podnikové procesy, které vykonávají kvalifikovaně . Změna forem a metod podnikového řízení sleduje cíl zásadního přehodnocení a radikální transformace podnikových procesů za účelem zvýšení efektivity činností a úrovně konkurenceschopnosti.

V důsledku skutečnosti, že dodavatelem outsourcingových služeb je organizace specializovaná na zkoumaný druh podnikání, dochází ke zvýšení kvality produktů a ke koncentraci zdrojů řízení snížením počtu objektů řízení.

Před konečným rozhodnutím vedení o převedení zkoumaného podniku na outsourcing však musí vedení analyzovat takzvanou nevýhodu outsourcingu na základě kritérií pro odmítnutí převedení podniku na outsourcing.

Faktory odmítnutí převodu podnikání na outsourcing

Hlavním a hlavním faktorem odmítnutí využití outsourcingu je potenciální monopol ze strany možného dodavatele outsourcingových služeb, neboť výkon outsourcingových funkcí monopolistou může vést k nepřiměřenému a prudkému nárůstu ceny outsourcingových produktů nebo služeb. .

Nedostatek spolehlivých poskytovatelů služeb v tomto obchodním sektoru představuje další rizika, která by neměla být tolerována v nepřetržitém obchodním procesu organizace.

Pokles efektivity pod požadovanou úroveň slibuje organizaci výrazné navýšení podmínek pro poskytování služeb outsourcingovou společností, což zpomaluje hlavní výrobní proces.

Faktor „Zvýšení nákladů“ ukazuje na nebezpečí mnohonásobného zvýšení nákladů na výrobu vlastních produktů. V tomto případě však musíte provést úpravu kvality a procenta nákladů na vlastní součást a její tržní cenu.

Za přítomnosti výše uvedených negativních faktorů lze problém odříznutí vedlejších odvětví (podniků) řešit např. pomocí zahraničních outsourcingových společností. Vyšší cena výrobků bude zároveň kompenzována vyšší konkurenceschopností, nižší mírou vad a lepším výkonem.

Při převodu podnikání na outsourcing je důležitým a odpovědným krokem vytvoření a podpis smlouvy o outsourcingu. Pro úspěšnou realizaci outsourcingových transakcí, zejména mezinárodních, ve fázi vývoje a uzavírání převodní smlouvy je nutné pečlivě prostudovat a ve smlouvě zohlednit všechny klíčové otázky a problémy outsourcingu.

Příklad

Zvažte využití outsourcingu v moderním průmyslovém podniku OOO Sewing Firm Leader v Omsku (podnik byl založen v roce 2002).

Dnes je podnik známý v mnoha městech Sibiře, Uralu a Dálného východu. Maloobchodní síť v Omsku je široce rozvinutá, existují podnikové prodejny, mezi jejichž hlavní funkce patří studium a formování spotřebitelské poptávky. Firma se zabývá výrobou svrchní oděvy: pánský, dámský sortiment, ale i oblečení pro školáky.

V činnosti LLC „Šicí firma „Leader““ lze vysledovat pozitivní dynamiku výsledků. Zároveň má společnost problémy:

jednou z cenově výhodných součástí sortimentu je školní uniforma, po níž sezónní poptávka vyžaduje nárůst výroby a prodeje výrobků ve třetím čtvrtletí téměř dvojnásobně. Nedoporučuje se vyrábět s předstihem a hromadit školní uniformy kvůli přesměrování pracovního kapitálu do zásob hotových výrobků;

využití výrobní kapacity za rok je mírně nad 70 %;

nedostatečné zajištění surovin z hlediska úplnosti, rytmu, kvality, což ovlivňuje objem výroby a efektivitu využití výrobních kapacit a také rozšiřování sortimentu výrobků.

Zásobování je v současné době pro Lider Sewing Company LLC značný problém, který je způsoben neschopností dodavatele dodávat suroviny v požadované konfiguraci v malých sériích v požadovaném čase. Zavedení logistiky je pro podnik naléhavou potřebou. Vzniklý problém s logistikou je způsoben zejména širokým sortimentem výrobků a objemovou montáží (soubor materiálů v balíku oděvů) a navíc rychlou obměnou sortimentu, která zase je replikován počtem modelů, barvy, struktura surovin atd.

Podnik je nucen spolupracovat s více než 30 dodavateli surovin a materiálů (současně dochází k periodickým výpadkům v dodávkách - úplnosti i načasování), nakupovat velké dávky surovin, zmrazovat svá oběžná aktiva (které se většinou půjčují) od tří do šesti měsíců. Jelikož si podnik pronajímá sklady, zvyšují se náklady na skladování surovin, což negativně ovlivňuje konečnou efektivitu podniku.

V této situaci je naléhavě nutné, aby se vedení LLC „Šicí společnost „Leader““ zabývalo otázkou outsourcingu dodavatelské funkce, alespoň pokud jde o poskytování surovin a materiálů pro výrobu školních uniforem, protože produkce těchto produktů tvoří více než polovinu objemu výroby, produkty využívají stejnou poptávku, ale neuspokojivá nabídka způsobuje narušení tempa výroby a plnění smluvních závazků, což vede jak k přímé ztrátě zisku, tak k nepřímým sankcím za nedodání hotových výrobků, zmrazení finančních prostředků v surovinách a materiálech. Zmrazení finančních prostředků je způsobeno tím, že výroba školních uniforem vyžaduje dodávky surovin ve správné konfiguraci v malých sériích a ve správný čas, ale dodavatelé nabízejí dodávky převážně ve výši roční potřeby podniku. Zároveň je podnik nucen uzavírat dodavatelské smlouvy s velkým počtem dodavatelů (od 5 do 10 pro každý typ komponentu), což značně komplikuje koordinaci konzistence dodávek právě včas a ve správné konfiguraci, vedoucí k neustálému navyšování jak personálu zásobovacího oddělení, tak počtu úkolů.personálu k zajištění včasných dodávek.

Zásobovací funkce v podniku zajišťují čtyři lidé. Převážnou část svého pracovního času stráví vyhledáváním a koordinací akcí mnoha dodavatelů surovin a materiálů. V moderních podmínkách je však téměř nemožné dosáhnout optimální možnosti dodávek, protože každý dodavatel se specializuje na určitý sortiment surovin.

Kromě časových nákladů má podnik vysoké náklady na četné služební cesty, platby za meziměstské a mobilní hovory, internet atd.

V současné době jsou přímé náklady a nepřímé ztráty na organizaci zásobovací funkce vypočteny co nejpřesněji. Během této fáze byly identifikovány následující typy nákladů:

· platy manažerů. Na dodávce se podílejí čtyři manažeři, průměrná mzda každého z nich je 15 tisíc rublů;

· prémiové pojištění - 26,4 %;

· sociální platby. Roční výše sociálních plateb je 10 tisíc rublů. na manažera;

· pronájem pracovní plochy. Společnost pronajímá kancelářské prostory za cenu 500 rublů. za měsíc za 1 m 2; norma plochy na jedno pracoviště je 4 m 2; celková pronajímatelná plocha pro čtyři správce - 16 m 2 ;

· počítače. Cena jednoho počítače je 25 tisíc rublů; všichni čtyři manažeři mají k dispozici osobní počítače;

· software. Cena softwarového balíčku pro zásobovací oddělení je 7 tisíc rublů. na jednom počítači;

· jednání na dálku. Podle zpráv je platba za jednání dodavatelského oddělení 36 tisíc rublů. v roce;

· Internet. Podle zpráv. náklady na zásobovací oddělení pro internet jsou 38 tisíc rublů. v roce;

· cestovní výdaje. Podle zpráv činí cestovní náklady zásobovacího oddělení 132 tisíc rublů. v roce;

· mobilní připojení. Podle zpráv činí náklady zásobovacího oddělení pro mobilní komunikaci 27 tisíc rublů. v roce;

· studium, semináře. Manažeři nákupního oddělení absolvují jednou za dva roky pokročilé školení. Školné od ponechá 8 tisíc rublů. na manažera;

· papírnictví. Podle finančních výkazů jsou náklady na kancelářské potřeby zásobovacího oddělení 16 tisíc rublů. v roce;

· odpisy dlouhodobého majetku. Odpisy dlouhodobého majetku používaného v zásobovacím oddělení (stoly, židle, kartotéky atd.) činí 12 tisíc rublů. v roce;

· povýšení. Roční náklady na aktivity na propagaci produktů jsou 60 tisíc rublů.

Celková výše ročních nákladů na organizaci procesu zásobování podle typu je uvedena v tabulce. 2.

Tabulka 2. Roční náklady na organizaci zásobování

Náklady podle typu	Částka, tisíc rublů
Plat manažerů
Prémiové pojištění
Sociální platby
Pronájem pracovních prostor
Počítače
Software
Jednání na dálku
Internet
Cestovní výdaje
mobilní připojení
Studium, semináře
Papírnictví
Odpisy dlouhodobého majetku
povýšení

Následující typy ztrát byly v podniku identifikovány jako nepřímé:

ušlý zisk z důvodu neplnění plánu výroby. Podle údajů z vykazování je plán každý rok kvůli prostojům podniku kvůli předčasnému dodání nebo nekompletní dodávce nesplněn o 15 %. V loňském roce tyto ztráty činily 147 tisíc rublů;

sankce za nedodání hotových výrobků. Ve vykazovaném roce činily pokuty zaplacené za nedostatečnou dodávku hotových výrobků v důsledku prostojů podniku v důsledku neuspokojivé dodávky 210 tisíc rublů;

bankovní úrok za použití vypůjčených prostředků. Objem finančních prostředků použitých na splacení bankovního úvěru přijatého na doplnění provozního kapitálu zmrazeného v zásobách (nucený nákup velké dávky surovin a materiálů) činil 132 tisíc rublů.

Nepřímé roční ztráty v důsledku neuspokojivé nabídky jsou uvedeny v tabulce. 3.

Tabulka 3. Nepřímé roční ztráty v důsledku neuspokojivé nabídky

Celkové náklady na organizaci zásobovací funkce činily 1511 tisíc rublů. Protože se však převod zásob počítá pouze v části školní uniformy (dva manažeři), za účelem výpočtu proveditelnosti převodu této funkce na outsourcing byly vzaty v úvahu náklady na organizaci zásobování ve výši 756 tisíc rublů. účet. S přihlédnutím k nepřímým ztrátám činila celková výše nákladů přijatých pro výpočet 1245 tisíc rublů.

Dalším krokem bylo stanovení nákladů na outsourcingové služby na trhu.

Analýza umožnila stanovit předběžnou cenu služeb možných outsourcerů. Na trhu byly jejich služby určovány sazbou od 5 do 10 % z objemu transakce na základě smlouvy o dodávce materiálu. Vzhledem k tomu, že roční potřeba surovin a materiálů pro školní uniformy je 5850 tisíc rublů, služby externího dodavatele by se mohly pohybovat od 292 tisíc rublů. až 585 tisíc rublů. V této fázi byly náklady na dodání služeb brány jako náklady na dopravu běžného období, proto nebyly brány v úvahu při výpočtu celkového ekonomického efektu.

Předběžný výpočet celkového ekonomického efektu v tomto případě byl proveden při maximálních nákladech na služby - 10%, to znamená 585 tisíc rublů. Za těchto počátečních podmínek činil předběžný ekonomický efekt 660 tisíc rublů. (1245 tisíc rublů - 585 tisíc rublů).

Provedený předběžný výpočet ukázal pozitivní celkový ekonomický efekt ve výši 660 tisíc rublů. Zároveň se společnosti podařilo uvolnit dva specialisty na zásobovací služby a snížit počet druhů prací prováděných zbývajícími zaměstnanci.

Můžeme tedy říci, že zavedení outsourcingu v LLC „Sewing Company „Leader““ umožnilo soustředit zdroje řízení na hlavní předmět podnikání snížením počtu objektů řízení, uvolněním podnikových zdrojů a zároveň zlepšením kvality obou zásobovací funkce a účinnost.činnost obecně.

A. N. Romanova,
Doc. GOU VPO "RosZITLP", Ph.D. ekonomika vědy

S. A. Studenikina,
Doc. GOU VPO "RosZITLP"

V dnešní tržní ekonomice se každý podnik potýká se stále rostoucí úrovní konkurence. Ve své snaze o nezávislost se organizace snaží soustředit veškerou rozmanitost obchodních procesů (z nichž mnohé pro ně nejsou nezbytné) do svých rukou a „hromadit“ vedlejší oddělení.

Takové zatížení organizace vedlejšími činnostmi však často vede ke snížení efektivity jejího fungování a brání rozvoji podnikání, neboť vedení firmy je nuceno věnovat více pozornosti těmto službám než rozvoji firmy samotné. . Kromě toho je k udržení těchto služeb na správné úrovni zapotřebí značná část rozpočtu. Současným mechanismem řešení tohoto problému je využití outsourcingu. Outsourcing je chápán jako převod funkcí non-core divizí zahrnutých ve struktuře organizace na organizaci třetí strany, která se specializuje na implementaci funkcí tohoto typu.

Základem pro využití outsourcingu jako strategie pro optimalizaci fungování podniku je řada výhod:

· Organizační a manažerské. Tato skupina zahrnuje takové výhody, jako je soustředění úsilí na hlavní činnosti organizace a uvolnění zdrojů pro její realizaci; převedení části rizika na outsourcingovou společnost;

· Technologické, z nichž hlavní jsou zkvalitňování přenášených obchodních procesů v důsledku jejich implementace kompetentnějšími outsourcingovými organizacemi a také přístup ke zdrojům, které nejsou v rámci společnosti dostupné;

· Nákladovost, projevující se ve snižování nákladů v důsledku specializace outsourcingové společnosti na plnění určité funkce a zvyšování ziskovosti podnikání.

Navzdory rozmanitosti výhod, které organizace při přechodu na outsourcingovou strategii získá, je pro management zpravidla hlavní ekonomický aspekt. Zároveň v současné době neexistuje jednotná metoda pro stanovení ekonomického efektu realizovaných optimalizačních opatření.

V řadě studií věnovaných problému outsourcingu to bylo navrženo různé metody určení ekonomického efektu. A.N. Gallyamov navrhl následující vzorec pro výpočet ekonomického efektu outsourcingu (1):

kde IEk je integrální efekt outsourcingu podnikového procesu k;

- náklady na vlastní realizaci obchodního procesu k, dané v počáteční době na základě diskontních multiplikátorů vt při bezrizikové úrokové sazbě;

- náklady na implementaci obchodního procesu k dané v počátečním okamžiku s outsourcingem;

LSk je likvidační hodnota uvolněných prostředků při převodu obchodního procesu k na outsourcing;

- zvýšení tržeb společnosti v důsledku zvýšení kvality nebo její image po převedení procesu k na outsourcing.

A.V. Sofrikov navrhl podrobnější vzorec pro výpočet ekonomického efektu outsourcingové strategie (2):

EiAf \u003d (CiSp-CiAf) + Zif + Iif + Pi, (2)

kde EiAf je skutečný ekonomický efekt ze zavedení outsourcingu i-tého obchodního procesu;

СiСп - skutečné náklady na provedení i-tého obchodního procesu samostatně;

CiAf - fixní náklady na provedení i-tého obchodního procesu outsourcingem;

Zif - skutečné úspory na začátku zúčtovacího roku, vyplývající ze snížení polofixních nákladů při vlastní realizaci i-tého obchodního procesu;

Iif - skutečný zisk na začátku účetního roku z prodeje, leasingu nebo jiného alternativního využití majetku zapojeného do realizace i-tého obchodního procesu;

Pi - zisk získaný v důsledku provádění objednávek, jejichž přitažlivost byla možná v důsledku použití mechanismu outsourcingu.

Podle našeho názoru však lze tento vzorec rozšířit tak, aby přesněji zohledňoval příjmy a náklady vzniklé organizaci při přechodu na strategii outsourcingu (3):

kde IEi je očekávaný integrální ekonomický efekt při převodu i-tého obchodního procesu na outsourcing;

Зi0 - náklady na realizaci i-tého obchodního procesu vlastními zdroji organizace;

3i1 jsou fixní náklady na provedení i-tého obchodního procesu outsourcingem;

Disp - dodatečný příjem získaný v důsledku pronájmu, prodeje nebo jiného použití majetku organizace, která se podílela na implementaci i-tého obchodního procesu před jeho převodem na outsourcing;

Dikach - další příjem získaný v důsledku zlepšení kvality i-tého obchodního procesu po jeho převedení na kompetentnějšího outsourcera;

Eiadm - úspory vyplývající ze snížení administrativních nákladů spojených s implementací i-tého obchodního procesu organizací;

Drash - dodatečný příjem získaný v důsledku rozšíření rozsahu hlavních činností organizace po převedení i-tého obchodního procesu na outsourcing;

Zkont - náklady spojené s prováděním kontroly kvality poskytovaných služeb a smluvních prací;

Zvn - jednorázové náklady na realizaci projektu outsourcingu;

α - sazba daně z příjmu ve tvaru desetinného zlomku;

r je diskontní sazba;

t - období, za které se výpočet provádí.

V případě výpočtu předběžné hodnoty integrálního ekonomického efektu bude mít část argumentů této funkce status „známý“, část „předpokládaný“ a část „nejistý“:

· "Známé" pro organizaci budou nákladové ukazatele na implementaci vlastního obchodního procesu (Zi0) a výše administrativních nákladů spojených s implementací tohoto obchodního procesu (Eiadm) - hodnoty původně známé organizace;

"Odhadovaný" - dodatečné příjmy získané v důsledku pronájmu, prodeje nebo jiného použití majetku organizace, která se podílela na realizaci obchodního procesu (DIsp), dodatečné příjmy získané v důsledku rozšíření působnosti hlavní organizace činnosti (Drash), náklady spojené s prováděním kontroly kvality poskytovaných služeb a smluvní práce (Zkont), jednorázové náklady na realizaci projektu outsourcingu (Zvn) - ukazatele, jejichž možnou hodnotu může organizace vyhodnotit ;

· „Nejisté“ – náklady na outsourcing služeb (3i1) a dodatečné příjmy získané v důsledku zlepšení kvality obchodního procesu (Pikach) – ukazatele neznámé organizaci před průzkumem trhu a výběrovým řízením.

V případě předběžného výpočtu ekonomického efektu s přihlédnutím k „nejistým“ ukazatelům by měly být zohledněny jejich limitní hodnoty, při kterých zůstane použití outsourcingové strategie ekonomicky odůvodněné.

Bibliografie

1. Outsourcing v rozvoji obchodního partnerství / N.K. Moiseeva, O.N. Malyutina, I.A. Moskvin; vyd. N.K. Moiseeva: Finance a statistika; INFRA-M, 2010. - 240 s.

2. A.N. Gallyamov Outsourcing v organizaci smluvních prací ve stavebních firmách., 2006.

3. A.V. Sofrikov Metody a mechanismy pro zlepšení efektivity stavební organizace pomocí outsourcingu., 2008.

Efektivita outsourcingu na příkladu ruských drah

První oficiální rozhodnutí o systematizaci práce outsourcingu v železniční dopravě padlo na semináři konaném v Rostově na Donu v roce 2004. Další seminář o outsourcingu se konal v roce 2005 v Jekatěrinburgu.

V současnosti se však praxe outsourcingu funkcí, činností nebo výrobních cyklů souvisejících s prováděním dokončených prací a služeb na ruských železnicích nerozšířila. Pro externí provedení se zpravidla převádějí samostatné typy. technologických postupů nebo operací, navíc se outsourcing používá k pokrytí sezónních potřeb dalšího personálu. Výjimkou je osobní doprava ve vlacích na řadě železnic a přesuny prádelních komplexů. Převod technologických procesů, funkcí a obchodních procesů je další fází outsourcingových vztahů v ruských železnicích.

Pro realizaci této strategie byly vypracovány a schváleny dokumenty obsahující požadavky na využití outsourcingu v podnicích Ruských drah. Kromě toho byl vyvinut certifikační systém pro outsourcing podniků v dopravě. VNIIZhT vyvinul algoritmus pro výpočet outsourcingových technologických procesů a stanovení jeho ekonomické efektivity.

Příspěvek analyzoval typy outsourcingových služeb nakupovaných podniky železničního průmyslu. Výsledky analýzy obecného trendu ve vývoji trhu outsourcingu a struktury poptávky po nich jsou uvedeny na Obr. jeden.

Rýže. jeden Struktura využití outsourcingu v podnicích Ruských drah

V ruské ekonomice má železnice mimořádný význam. Výkonnost železničního průmyslu odráží úroveň rozvoje země jako celku. V roce 2003 byla zahájena strukturální reforma v železniční dopravě. Primárním cílem reformy bylo snížení celkových národohospodářských nákladů a zvýšení ekonomické výkonnosti železničních dopravních podniků. V reformním programu ruských železnic je outsourcing označen jako jedna z prioritních cest ke zlepšení výkonnosti železnic. Doporučený seznam profesí, ale i prací a služeb pro externí provedení je cca 80 položek.

Implementace tohoto seznamu je organizována systematicky, v silničním měřítku, protože Efektivita outsourcingu velmi závisí na rozsahu implementace.

Outsourcing ve vztahu k Ruským železnicím je způsob, jak optimalizovat činnost poboček společnosti soustředěním úsilí na hlavní činnosti a převodem vedlejších, pomocných funkcí na externí specializované organizace (outsourcingy) na smluvním základě s odpovídajícím snížením počtu zaměstnanců podnik zabývající se vedlejšími, pomocnými funkcemi.

JSC „Russian Railways“ právně definuje dva typy outsourcingů, se kterými je možná interakce:

outsourcingová organizace (individuální podnikatel), která poskytuje nevýznamné množství práce (služeb);

outsourcingová organizace (síťový outsourcing), která provádí více než 75 % outsourcované práce (služeb).

Aby bylo více efektivní práce v oblasti outsourcingu se Ruské dráhy snaží snížit počet outsourcingů, se kterými bude uzavřena smlouva. Dalšími podmínkami při výběru organizace, která bude zajišťovat práce (služby) na bázi outsourcingu, jsou nízká cena, vysoká kvalita prací (služeb) a zkušenosti se spoluprací s podniky železniční dopravy Lapidus, B. M. Politika ruských železnic v oblasti outsourcingu jako nástroj pro zlepšení efektivity práce // Ekonomika železnic. - 2007 - č. 1. - S. 10-15 ..

Domníváme se, že firmy využívající outsourcing potřebují vytvořit podmínky pro konkurenci mezi potenciálními outsourcery a až po pečlivém výběru s nimi uzavírat krátkodobé smlouvy. Poté, co se ujistíte o správném výběru outsourcingu, můžete uzavírat střednědobé nebo dlouhodobé smlouvy. Při interakci s outsourcingovými firmami, bez ohledu na to, na jakém základě (krátkodobě, střednědobě či dlouhodobě), je nutné vyvinout nejen systém hodnocení a sledování kvality práce (služeb), ale také systém pro hodnocení efektivity outsourcingu na základě studia různých aspektů strategického rozvoje.

Aby bylo možné efektivně pracovat v podmínkách outsourcingu, každá konkrétní strukturální jednotka ruských železnic by měla určit účel využití outsourcingu Rodionov, E. T. Association jako nezbytný nástroj pro koordinaci interakce mezi ruskými železnicemi, pobočkami a outsourcingem. / E. T. Rodionov // Sborník materiálů pro kulatý stůl„Outsourcing jako perspektivní nástroj pro zvýšení ekonomické efektivity železniční dopravy“. - TransBasisAspect. - 2005. - S. 10-12:

optimalizace počtu, zvýšení úrovně produktivity práce;

uvolnění nezařazených zaměstnanců převodem zaměstnanců dříve registrovaných na základě občanskoprávních smluv do outsourcingové společnosti;

úspora nákladů pro podnikání.

Pro jakýkoli zvolený cíl je využití outsourcingu opodstatněné pouze v případě skutečné úspory nákladů nebo jejich nepřekročení (vzhledem k prvnímu a druhému cíli).

Pomocí klasifikace analytické agentury "Gartner Research" je možné určit cíle a priority ruských železnic při výběru outsourcingové společnosti Safarova, E. Yu. Outsourcing účetních procesů / E. Yu. Safarova. - Moskva: Svět knihy, 2009. - 192 s.:

První schéma - Utility (utilita) - prioritou je cenový faktor a úroveň služeb;

Druhé schéma - Enhancement (vylepšení) - faktor užitku je významný, ale nejvyšší prioritu má možnost zlepšení služeb zákazníkům;

Třetí schéma – Frontier (frontier) – interakce s poskytovatelem služeb je důležitou součástí firemní strategie a umožňuje vám získat konkurenční výhody, v tomto schématu kritéria nákladů a služeb ustupují do pozadí.

Po analýze interakce JSC "RDZH" s externími poskytovateli služeb můžeme dojít k závěru, že první schéma je prioritou při výběru dodavatele, ale úroveň služeb nebude vždy splňovat uvedené požadavky.

Například vedení outsourcingové společnosti Znak Truda, která poskytuje takové služby jako: údržba průvodčími osobních automobilů, vybavení osobních vozů, vnější a vnitřní mytí kolejových vozidel, ochrana kolejových vozidel v odkalištích, ochrana života a zdraví občanů, včetně sledování všech druhů dopravy, jejíž aktivity pokrývají sedm regionů: Severní Kavkaz, Přímořský kraj, Chabarovský kraj, Zabajkalský kraj, Amurská oblast, Kaliningrad a Moskva, se domnívá, že teze „služby jsou levnější“, která Ruské železnice se řídí při výběru externích dodavatelů, zdá se , nutí řadu silnic, aby se uchýlili ke službám těch společností, které stanoví minimální cenu za svou práci, a minimální cenu - minimální kvalitu "Nesterova, O. Objektivita je potřebná / O. Nesterová // Gudok. - 2008. - 10. prosince, přičemž z hlediska svého významu není kvalitativní faktor o moc horší než ten peněžní.

Podle analytiků Doyle, David P. Řízení nákladů: strategické vedení / David P. Doyle. - M. : Volterm Kluver, 2006. - 264 s., společnosti mohou mít mnoho důvodů pro outsourcing, ale finanční faktor se jich netýká. Zpráva Compass Management Consulting uvádí, že k v posledních letech smlouvy, převis její hodnoty nad náklady na interní proces může být od 30 do 45 %, což potvrzuje následující - úspora nákladů prostřednictvím outsourcingu je klam. Podle prognóz společnosti Compass budou dvě třetiny stávajících outsourcingových smluv zrušeny právě kvůli jejich zvýšení nákladů. Uzavření smlouvy na principu „kupní max příznivá cena” výsledkem je nízkonákladová dohoda, takže neočekávejte, že firma bude časem flexibilnější a konkurenceschopnější.

Aplikace „cenově orientovaného“ přístupu může vést k nesouladu mezi přenesenou funkcí nebo obchodním procesem pro outsourcing a fungováním celé zákaznické společnosti. Aby bylo možné uzavřít oboustranně výhodný obchod, cenový faktor by měl být až druhořadý. Při utváření outsourcingových vztahů je nutné najít rovnováhu mezi cenou a kvalitou, neboť očekávat vysokou kvalitu práce (služeb) za nízkou cenu je nevhodné.

V Ruských drahách se outsourcing používá ve dvou oblastech „Metodika pro hodnocení ekonomické efektivity využívání outsourcingu pro určité typy technologických procesů“:

převod některých vedlejších funkcí na specializované společnosti třetích stran (outsourcing) v souladu se schváleným seznamem prací, které mohou být zajišťovány pobočkami Ruských drah;

převod zaměstnanců společnosti na třetí strany (outstaffing).

V pobočkách Ruských drah se převod zaměstnanců společnosti (outstaffing) do outsourcingových společností provádí se souhlasem zaměstnance s převedením do jiné společnosti při zachování průměrné mzdy vypočtené na předchozím pracovišti. Nábor nových zaměstnanců probíhá za podmínek outsourcingu za předpokládané náklady na osobu/hodinu.

Snížení nákladů je jistě jedním z nejdůležitějších taktických důvodů pro outsourcing, ale pokud je jediným, pak lze o efektivitě outsourcingu pochybovat.

V důsledku strukturální reformy v železniční dopravě a dodržování zásad dělení druhů činností na monopolní a konkurenční došlo k vyčlenění řady podniků z FSUE „Ruské dráhy“.

Po oddělení stráží od JSC "Ruské dráhy" se mateřská organizace a Bezpečnostní společnost zaměřily na své hlavní činnosti: JSC "RZD" - na dopravu, FGP VO ZHTT - na bezpečnost.

Oddělení bezpečnosti resortu vypracovalo program pro zlepšení práce a zvýšení konkurenceschopnosti na trhu bezpečnostních služeb. Jsou uvedena doporučení k implementaci programu do činnosti organizace. V důsledku realizace tohoto programu dosáhly úspory nákladů Ruských drah v roce 2007 více než 12 % úrovně nákladů v roce 2006, v roce 2007 úspory na ochraně objektů - více než 11 % a na požární ochraně - 13 %.

Zavedení outsourcingu do činností ruských železnic na mnoha silnicích přineslo dobré výsledky. Vyšší a střední úroveň správy silnic nechápou své úkoly, outsourcing činností, jejichž dokončení je nakonec nákladné.

Překážkou outsourcingu je nedostatek finančních modelů pro výpočet efektivity. Manažeři často rozhodují o vyčlenění majetku ze společnosti bez potřebného odůvodnění.

Rozšíření rozsahu outsourcingových služeb na železnici by mělo být provedeno s jasnou analýzou tržního prostředí, zdůvodněním ekonomické proveditelnosti přerozdělovacího systému.

Účelem outsourcingového řízení u Ruských drah je rekonfigurace majetku, která umožňuje zajistit výrazné zvýšení ekonomického efektu, soustředit dostupné zdroje organizace na rozvoj jejích hlavních funkcí tvořících konkurenční výhodu.

Strategické odůvodnění projektu outsourcingu je výchozím bodem při rozhodování o outsourcingu. Rozhodnutí využít outsourcing jako komplexní strategické rozhodnutí vyžaduje pečlivou přípravu a propracování.

Pro získání výsledků realizovaných změn je nutné provést srovnávací analýzu dvou forem organizace ekonomických vztahů: tradiční a outsourcingové. Důležité je posoudit efektivitu fungování vytvořeného podnikového systému na základě outsourcingu a kvalitu řízení na základě analýzy dosahování stanovených cílů. Prezentovaný analytický model je optimalizační. Optimalizační ukazatele jsou určeny ekonomickou proveditelností z pohledu podniku (viz tabulka 1).

Srovnávací analýza hodnocení odráží úroveň dosažení stanovených cílů. K tomu je určen koeficient hodnocení indikátoru:

0,70/0,56 = 1,25 kde (1)

O c.a.f - posouzení kritéria formy outsourcingu;

O c.t.f - posouzení kritéria tradiční formy.

Pokud je koeficient hodnocení indikátoru větší než 1, pak je cíl s existujícími kritérii outsourcingu a tradičními formami celkem proveditelný.

Skóre indikátoru se určí vynásobením průměrného skóre indikátoru jeho podílem:

0,16 * 7,02, kde (2)

Je-li koeficient hodnocení indikátoru (K o.p) roven více než 1, znamená to, že kýženého výsledku pro tento indikátor bylo dosaženo zavedením outsourcingové formy vztahů mezi podniky.

Ekonomický objekt pro úspěšné fungování jako celek musí mít každý z ukazatelů pod kontrolou. V zásadě je přitom přípustné celkové zlepšení situace se zhoršením některého z těchto parametrů, ale pro posouzení situace jako celku je nutné získat celkový, konečný výsledek.

Konečný celkový výpočet má určit vliv organizační formy:

0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

kde n je počet ukazatelů (kritérií) pro posouzení cíle;

p i - měrná váha ukazatele (vyjádřená v podílech, nikoli v procentech);

Průměrné skóre pro tento ukazatel.

Po výpočtu efektu organizačních forem je nutné určit koeficient efektu, který ukáže, která z forem je efektivnější:

0,54 / 0,56 = 1,5 kde (4)

E a.f - efekt využití outsourcingové formy ekonomických vztahů;

E tf - efekt používání tradiční formy ekonomických vztahů.

Pokud je tedy koeficient efektu organizační formy (К e.o.f) větší než 1, je nejvýhodnější outsourcingová forma ekonomických vztahů podniku. Je-li koeficient menší než 1, pak tento typ obchodního procesu musí být ponechán v rámci podniku a nesmí být odstraněn za hranice nebo převeden na externího dodavatele k provedení.

V srovnávací analýza vlivem organizačních forem vztahů mezi ruskými drahami a resortní bezpečností byl získán koeficient rovný 1,15. To odráží skutečnost, že v souhrnu došlo ke zlepšení ukazatelů stanovených cílů organizace.

Pro rozhodnutí o proveditelnosti zavedení outsourcingového projektu v podniku je nutné vypočítat ekonomickou efektivitu tohoto programu.

Nejdostupnější však není jednoduchá metoda Hodnocení efektivity outsourcingu je podle autora porovnání nákladů (kalkulace).

Efektivita outsourcingu je budována na základě porovnávání nákladů na výrobu produktů nebo služeb vlastními silami a nákladů na pořízení těchto produktů nebo služeb od třetích stran.

Hlavním kritériem pro stažení či nestažení procesů pro outsourcing je výše nákladů a kvalita poskytovaných služeb. Outsourcing je efektivní, pokud je možné převést funkce na podporu činností za menší nebo stejný objem finančních prostředků ve výši nejvýše mzdové agendy, která je aktuálně vynakládána na zaměstnance na plný úvazek. Efekt by měl být způsoben absencí nákladů na sociální zabezpečení, vybavení, opatření na ochranu práce atd. To vše je v kompetenci outsourcingových společností. A protože jim jde o zisk, zavádějí nejlepší formy organizace práce.

Výpočet efektivity outsourcingu:

= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5, kde (5)

E a - efektivita outsourcingu, relativní ukazatel;

m - počet nákladových položek vlastní výroby;

Z s - náklady na vlastní výrobu tohoto druhu práce, služeb;

n - počet položek nákladů na nákup tohoto druhu díla, služeb od outsourcingu;

Z a - náklady na pořízení prací služeb od outsourcingu.

Vlastní náklady zahrnují: výrobní náklady; mzdové náklady na zaměstnance vykonávající tento typ provozu v rámci podniku; náklady na placení jednotné sociální daně; náklady na školení a rekvalifikaci personálu (zlepšování dovedností zaměstnanců); náklady administrativní a manažerské povahy; náklady na placení daní; náklady na nákup surovin, materiálů; náklady na údržbu budov, prostor, kde se provádí výrobní proces, nebo výše leasingových splátek, pokud se výrobní proces provádí v pronajatých prostorách; náklady na údržbu a opravy zařízení a dlouhodobého majetku; kapitál (pracovní kapitál); ušlý zisk z odmítnutí využití outsourcingu.

Náklady na outsourcing zahrnují: očekávanou změnu ceny; jednorázové náklady na outsourcing (náklady na realizaci outsourcingového projektu); dodatečné provozní náklady na outsourcing; neočekávané náklady v důsledku měnících se podmínek.

Při sčítání jednorázových a běžných nákladů na realizaci outsourcingového projektu je nutné použít redukční faktor. Pro porovnání nákladů předchozího roku před implementací outsourcingového řešení a nákladů následujícího roku po implementaci by měl být aplikován inflační faktor.

Na základě získaných výsledků lze usoudit, že outsourcing je u ruských drah efektivní.

Výsledkem výpočtu byl ukazatel účinnosti outsourcingu bezpečnostních služeb 1,5. Proběhla restrukturalizace v železniční dopravě, vyčlenění resortní bezpečnosti do samostatné organizace a využití outsourcingu bezpečnostních služeb. efektivní řešení. Úspory činily více než 19 milionů rublů.

V praxi se množství outsourcované práce může v průběhu času měnit, obvykle směrem nahoru. To vede ke zvýšení nákladů na nakupované služby, ale čím větší je množství práce, tím ziskovější je každá základní práce v celkovém objemu.

stůl 1

Srovnávací analýza hodnocení tradičních a outsourcingových forem ekonomických vztahů

	Faktor hodnocení	Hmotnost faktoru	Průměrné skóre	Skóre indikátoru	Koeficient hodnocení ukazatele (K o.p)
Tradiční forma	Forma outsourcingu	Tradiční forma	Forma outsourcingu
	ekonomika
	Účinnost
	Finanční stabilita
	Ziskovost
	Přiměřenost změnám vnějšího prostředí
	Spokojenost s prací, službami
	Úroveň zákaznických služeb
	Absence organizačních patologií
	Sociální zabezpečení zaměstnanců
	Udržení zaměstnání

Snižování nákladů je mocným nástrojem pro zvýšení ziskovosti a outsourcing umožňuje nejen snižovat náklady, ale také využívat nejnovější manažerské a informační technologie, což umožňuje malým podnikům řešit rozsáhlé úkoly a úspěšně se rozvíjet.

Outsourcing se v Ruských drahách používá zhruba pět let, ale stále neexistuje zavedená metodika pro výpočet efektivity jeho využití.

Při hodnocení ekonomického efektu jsou srovnávány náklady Ruských drah při vlastním provádění outsourcovaných prací a platbách za nákup služeb od outsourcingové společnosti.

V tomto absolventském projektu je využití outsourcingu zvažováno na příkladu osobního sektoru.

Ekonomika cestujících je multifunkční komplex, který provádí různé druhy prací od oprav osobních vozů až po obsluhu cestujících ve stanicích a vlacích. Výrazná vlastnost provozem osobního komplexu je sezónní nerovnoměrnost, která vede k nedostatku pracovních sil v letní, prázdninové a prázdninové osobní dopravě.

Za tímto účelem byla v roce 1998 poprvé zavedena praxe převodu vedlejších funkcí pro cestující, aby se optimalizovala ekonomická činnost strukturálních oddělení osobního komplexu, jakož i pružně se regulovalo nerovnoměrné rozložení osobní dopravy. osobní ekonomiku na ochranu osobních vozů na Okťjabrské a Moskevské železnici a na čištění nádražních prostor na severokavkazské silnici externím specializovaným podnikům, přičemž určitý počet zaměstnanců byl vyřazen z provozní činnosti.

S rozvojem této činnosti se rozšířila škála druhů prací. Rozsah služeb outsourcingových společností zahrnoval údržbu osobních automobilů na cestě, prádelnu, vybavení vozů, vnitřní a vnější mytí vozů, ostrahu objektů.

V současnosti je outsourcing využíván na všech železnicích – na základě smluv již pracuje 90 outsourcingových společností. Existuje určitý trend k pokrytí určitých typů prací a regionů outsourcingovými společnostmi. LLC "Dal Express" tedy působí na třech silnicích; Oktyabrskaya, Moskva a Krasnojarsk, poskytující služby pro obsluhu cestujících na trase, se Transcontract LLC specializuje na čištění oblastí stanic na železnicích Oktyabrskaya a Gorky. To naznačuje, že existují firmy, které již získaly určité zkušenosti a rozšiřují geografii svých aktivit.

K 1. 11. 2005 činil počet vyřazených zaměstnanců ze stavu železnic 20,7 tisíce osob. Ve srovnání se stejným obdobím roku 2004 se počet zaměstnanců převedených do cizích organizací zvýšil o 8,3 tis. osob. nebo 67,4 %.

V důsledku toho ke konci roku 2005 z 20,7 tisíce osob převedeno na outsourcing 13,5 tisíce osob. (65,2 %) jsou vodiči osobních automobilů.

Nejvýrazněji se tento trend outsourcingu projevuje na silnicích: Moskva, Gorkij, Severní Kavkaz, Sverdlovsk, Krasnojarsk, Západosibiřská, Východosibiřská a Dálný východ, kde obsluha osobních automobilů tvoří asi 70 % z celkového počtu outsourcovaných zaměstnanců.

Vzhledem k tomu, že na celkovém počtu outsourcovaných zaměstnanců mají velký podíl průvodčí osobních automobilů, lze výpočet ekonomické efektivnosti uvažovat na tomto příkladu.

V roce 2005 uzavřela Západosibiřská dráha smlouvu s outsourcingovou společností LLC Road Technologies of Siberia, která zajišťuje poskytování služeb cestujícím v osobních vlacích.

Pro zjištění úspor byla provedena analýza provozních nákladů za roky 2004 a 2005 ve vozovně osobních automobilů (PVChD - 7) (tabulka 3.1 a tabulka 3.2).

Tabulka 3.1 - Srovnání nákladů na dopravu v LVCHD - 7 za roky 2004 a 2005

Název indikátoru			Rychlost růstu, procenta
	podíl, procento		podíl, procento
Mzdové náklady
Sociální příspěvky potřeby
2. Dálková osobní doprava
Mzdové náklady
Sociální příspěvky potřeby
materiálů
Elektřina
Ostatní náklady na materiál
Amortizace
3. Opravy kolejových vozidel
Mzdové náklady
Sociální příspěvky potřeby
materiálů
Elektřina
4. Náklady společné pro všechny činnosti a nákladová střediska
Mzdové náklady
Sociální příspěvky potřeby
materiálů
Elektřina
Ostatní náklady na materiál
Amortizace
Ostatní náklady
5. Všeobecné obchodní náklady a na údržbu administrativního aparátu
Mzdové náklady
Sociální příspěvky potřeby
materiálů
Elektřina
Ostatní náklady na materiál
Amortizace
Ostatní náklady
Celkové výdaje

Tabulka 3.2 - Porovnání nákladů za práce a služby prodané za smluvní ceny v LVCHD - 7 za roky 2004 a 2005

Název indikátoru			Rychlost růstu, procenta
	podíl, procento		podíl, procento
1. Přímé výrobní náklady
Mzdové náklady
Srážky na sociální potřeby
materiálů
Elektřina
Ostatní náklady na materiál
Amortizace
Ostatní náklady
2. Všeobecné výdaje
Mzdové náklady
Srážky na sociální potřeby
materiálů
Elektřina
Ostatní náklady na materiál
Amortizace
Ostatní náklady
3. Všeobecné obchodní výdaje a výdaje na údržbu administrativního aparátu
Mzdové náklady
Srážky na sociální potřeby
materiálů
Elektřina
Ostatní náklady na materiál
Amortizace
Ostatní náklady
Celkové výdaje

Výdaje se podle svého charakteru, dále podmínek pro realizaci a oblastí činnosti organizace dělí na výdaje související s výrobou a prodejem (náklady na běžnou činnost), a ostatní výdaje, které zahrnují neprovozní, provozní a mimořádné výdaje.

Podle vztahu k výrobnímu procesu se náklady dělí na náklady přímo způsobené tímto procesem a všeobecné obchodní náklady, tedy náklady na údržbu výroby a řízení. Náklady přímo způsobené výrobním procesem jsou zase rozděleny na specifické (přímé) náklady pro každé nákladové středisko a náklady společné všem nákladovým střediskům (činnostem). Specifické (přímé výrobní) náklady jsou seskupeny podle druhu činnosti, odvětví ekonomiky železniční dopravy.

Všeobecné obchodní náklady jsou rozděleny do dvou skupin:

všeobecné obchodní výdaje bez nákladů na údržbu administrativního aparátu;

náklady na údržbu administrativního aparátu.

V závislosti na směru použití se náklady dělí na položky, které kombinují náklady pro zamýšlený účel, podle druhu práce nebo podle typu služby. technické prostředky. Odpisy dlouhodobého majetku se zpravidla promítají do samostatně alokovaných položek.

V závislosti na ekonomické náplni se náklady spojené s výrobou a prodejem skládají z těchto prvků:

• - mzdové náklady zahrnují veškeré přírůstky zaměstnanců v hotovosti a (nebo) v naturáliích, motivační přírůstky a příspěvky, kompenzační přírůstky související se způsobem práce a pracovními podmínkami, prémie a jednorázové motivační přírůstky, výdaje související s údržbou těchto zaměstnanců , stanovené normami, právními předpisy Ruské federace, pracovními smlouvami a kolektivními smlouvami;
• - srážky na sociální potřeby představují náklady na výpočet jednotné sociální daně, srážky do Penzijní fond RF a pojistné;
• - složka materiálových nákladů odráží náklady na nakupované různé druhy materiálů a paliv a energetických zdrojů, jakož i náklady na nákup prací a služeb průmyslové povahy prováděných organizacemi, které jsou právnické osoby podle právních předpisů Ruské federace a jednotlivých podnikatelů. Materiálové náklady zahrnují: materiál, palivo, elektřinu, ostatní materiálové náklady;
• - odpisová složka odráží výši odpisů dlouhodobého a nehmotného majetku;
• Ostatní náklady jsou náklady, které nejsou zahrnuty v jiných nákladových prvcích. Seskupování podle těchto prvků se provádí pro každý článek, a to jak při vypracování plánu, tak při zohlednění skutečných nákladů.

Výsledkem srovnání provozních nákladů v LVCHD - 7 za roky 2004 a 2005. lze vidět, že obecně se náklady na depo snížily o 90,8 milionu rublů, tj. o 11,82 %. Bylo to způsobeno především snížením nákladů na dopravu, které se snížily o 12,32 % neboli 84,7 milionů rublů. Dopravní náklady se změnily především v důsledku snížení všeobecných obchodních nákladů a výdajů na údržbu administrativního aparátu o 29,89 %, což činilo 38,9 milionů rublů. Tato změna byla ovlivněna především poklesem ostatních nákladů o 52 %, což činilo 23,5 milionu rublů, a také poklesem mzdových nákladů o 14,7 milionu rublů, tedy o 23 %. Současně vzrostly ostatní materiálové náklady téměř 5krát, náklady na materiál vzrostly o 28% a příspěvky na sociální potřeby o 4%, ale tyto nárůsty v peněžním vyjádření byly nevýznamné, a proto v důsledku toho obecné podnikání klesly výdaje a výdaje na údržbu administrativního aparátu.

Náklady na přepravu cestujících na dlouhé vzdálenosti se snížily o 7,15 %, což činilo 34,3 milionu rublů, což byl důsledek silného snížení ostatních nákladů na materiál o 69,1 milionu rublů, tedy o 98,5 %. Ostatní náklady na materiál se také mírně snížily: materiál o 1,3 milionu rublů. (o 52 %), palivo o 0,6 milionu rublů. (o 9,5 %) a elektřiny o 0,2 milionu rublů. (o 1,8 %). Náklady na takové prvky, jako jsou mzdové náklady, se zvýšily o 13,7 milionu rublů, což činilo 8,3 %, a na sociální příspěvky o 19,9 milionu rublů. (48 %).

Náklady společné pro všechny druhy prací a nákladových středisek se snížily o 13,9 %, což činilo 18,3 milionů rublů. To bylo způsobeno snížením mzdových nákladů o 9,8 milionu rublů. (15,2 %), snížení materiálových nákladů o 7,3 milionu rublů. (o 22 %) a odpisy o 5,2 milionu rublů. (o 30 %). Výdaje na sociální potřeby se však zvýšily o 25 %, což činilo 9,8 milionu rublů. a ostatní výdaje o 19 %.

Došlo také k poklesu nákladů a služeb prodaných za smluvní ceny o 6,4 %, což činilo 7,5 milionu rublů. Tuto změnu ovlivnilo především snížení celkových nákladů o 7,2 milionu rublů. (o 35,5 %). V této skupině nákladů se snížily všechny prvky, kromě materiálů, které vzrostly o 79,4 %, což činilo 2,6 milionu rublů. a odpisy, které se zvýšily o 0,7 milionu rublů.

Všeobecné obchodní náklady a náklady na údržbu administrativního aparátu se snížily o 19,5 %, což činilo 3,3 milionu rublů. To bylo ovlivněno snížením nákladů jako ostatní náklady o 2,6 milionu rublů. (o 40 %), odpisy o 2,5 milionu rublů. a mzdové náklady o 2,0 milionu rublů. (o 42 %). Současně se velmi zvýšily další materiálové náklady, téměř 5krát, což činilo 3,1 milionu rublů, a zvýšily se náklady na materiál a elektřinu.

Přímé výrobní náklady se obecně zvýšily o 3,7 %, což činilo 2,9 milionu rublů. Stalo se tak v důsledku zvýšení nákladů na materiály o 5,3 milionu rublů. (o 17%), přímé materiálové náklady se zvýšily 3krát, což činilo 3,5 milionu rublů, stejně jako další náklady se zvýšily 5krát, tj. o 0,5 milionu rublů, odpisy se zvýšily o 89, 4% nebo 0,9 milionu rublů . Snížení nákladů na palivo o 3,7 milionu rublů. (o 43,4 %) a na mzdy o 3,5 milionu rublů. (3,7 %).

Při srovnání výdajů v LVCHD - 7 lze konstatovat, že téměř ve všech položkách dochází k poklesu mzdového fondu, ale zároveň k nárůstu srážek na sociální potřeby, s výjimkou některých položek. Pod položkou údržby je také zřetelně vidět pokles ostatních nákladů na materiál. osobní vlaky na dálku, ale v mnoha článcích tento prvek značně vzrostl.

Přímá analýza srovnání provozních nákladů ve vozovně osobních automobilů nám neumožnila samostatně identifikovat vliv faktorů snižování nákladů, včetně těch z využití outsourcingu. Pro identifikaci ekonomického efektu outsourcingu je nutné použít speciální techniky.

V současné době existuje metodika pro výpočet ekonomické efektivity využívání outsourcingu v ruských železnicích, uvedená v Předpisech o využívání outsourcingu:

Ekonomická efektivita z využití outsourcingu pro určitý typ práce (služby) je zajištěna, pokud jsou náklady Ruských drah na outsourcing nižší než náklady Ruských drah na provádění tohoto typu práce (služeb) vlastními silami:

SautJSC "Ruské železnice"< SобщОАО "РЖД" , (3.1)

Kde S out JSC „Russian Railways“ jsou náklady společnosti JSC „Russian Railways“ za poskytování služeb samostatně,

S celkem JSC "Ruské železnice" - náklady JSC "Ruské železnice" za poskytování služeb outsourcingem.

Tuto podmínku lze zapsat v následujícím tvaru:

S out + R< S ОАО "РЖД" - ? , (3.2)

Kde S JSC "Ruské železnice" - celkové náklady pobočky JSC "Ruské železnice" při samostatném výkonu pomocné funkce;

S out - náklady na služby při výkonu pomocné funkce organizací třetí strany (outsourcer);

R - náklady ruských drah spojené s propouštěním a přijímáním zaměstnanců vykonávajících funkce převedené na outsourcing.

Hodnota minimální ekonomické efektivnosti z využití outsourcingu pro určitý druh činnosti (5-10 %).

Celkové náklady pobočky JSC "Ruské železnice" při samostatném výkonu pomocné funkce jsou stanoveny takto:

S JSC "Ruské železnice" \u003d Z 1gr + Z 2gr + Z 3gr + Z 4gr, (3.3.)

Z 1g = T + D škoda + P r + K r + N setí + N sl. +ESN+Z nps (3.4)

Z 2gr \u003d O + O další + O nrd (3,5)

Z 3gr \u003d Z pho (3,6)

Z 4gr \u003d Z gcd + Z mr + Z med (3.7)

R = B propustit + Z opp (3,8)

kde: T - tarifní sazba,

D škoda - příplatek za škodlivost,

Pr - prémie,

K p - regionální koeficient,

N setí - severní přídavek,

N sl.usl - příspěvek za zvlášť ztížené pracovní podmínky,

UST - jednotná sociální daň,

Znps - nestátní důchodové pojištění,

O - dovolená za kalendářní rok,

О další - roční dodatečná placená dovolená (klimatické, škodlivé podmínky),

О NRD - náklady na dovolenou za nepravidelný pracovní den,

Z fo - náklady na jednotné kombinézy v souladu s regulačními dokumenty ruských drah,

Z gkd - náklady na sociální dávky stanovené kolektivní smlouvou,

З mr - náklady na materiální zdroje, které zajišťují výkon určitého druhu práce převedené na outsourcing,

Z med - náklady na lékařské vyšetření a vyšetření,

Při propuštění - platby při propuštění zaměstnanců,

З opp - náklady na platby za služby pro výběr personálu.

V souladu s touto metodikou lze orientačně rozčlenit výdaje na údržbu průvodčích osobních automobilů v Ředitelství osobní dopravy na Západosibiřské silnici za čtvrtletí roku 2005 (tab. 3.3).

Náklady na údržbu personálních dirigentů lze tedy prezentovat ve formě následujících skupin:

Skupina 1 zahrnuje mzdový fond (PF) a jednotnou sociální daň. Mzdová páska se určuje na základě počtu osob, který činil 1193 osob, měsíčního výkonu jednoho zaměstnance a hodinové mzdové sazby. Mzda jednoho zaměstnance se vypočítá takto:

V pořádku \u003d měsíc T? Ct, (3.9)

Kde T měsíců je měsíční výkon jednoho zaměstnance, hodina;

С t - celní sazba, rub.

Tabulka 3.3 - Výpočet ekonomické efektivity outsourcingu na příkladu vodičů osobních automobilů.

Skupiny výdajů podle stávající metodiky	Skupiny nákladů na údržbu průvodčích osobních automobilů	Náklady na vlastní práci za 1. čtvrtletí tisíc rublů
-tarifní sazba; - příplatek za škodlivost; - prémie; - regionální koeficient; -jednotná sociální daň; - severní příspěvek.	Mzdový fond;
Jednotná sociální daň.
jednotné náklady.	náklady na formulář pro dirigenty.
- náklady na sociální dávky; - na materiálních zdrojích; - k lékařskému vyšetření a lékařskému vyšetření.	Sociální dávky;
Doplňkové zdravotní pojištění;
Lékařské vyšetření;
Pracovní bezpečnost a zdraví;
Údržba a opravy budov;
Ostatní výdaje.
náklady na zaplacení náborových služeb.	náklady na školení;
Výcvik;
Osvědčení.
Výše nákladů na údržbu personálních průvodčích
Outsourcing firemních nákladů
Rozdíl v nákladech	52419-55055= -2636

Zohledňují se také různé příplatky a příspěvky:

Příspěvek za noční práci se vypočítá podle následujícího vzorce:

C1 = v pořádku?? noc /100,(3.10)

Kde? noc - průměrné procento příplatku za práci v noci, vypočtené podle vzorce:

noc = t noc?? h noc /t slave (3.11)

kde t noc - noční práce za mzdu, hodiny;

t slave - pracovní doba, hodiny;

H noc - výše příplatku stanovená kolektivní smlouvou za každou hodinu práce v noci.

Průměrná výše příplatku za noc bude:

Noc = 40-8/24 = 13,3 %.

Příplatek za práci ve svátek se vypočítá podle vzorce

C2 = v pořádku?? dovolená /100,(3.12)

kde? dovolená - průměrné procento příplatku za práci ve svátek, vypočtené podle vzorce:

Dovolená = D dovolená?? dny dovolené / D práce, (3.13)