Metody organizace štíhlé výroby. Lean systém (Lean production). principy štíhlé výroby, které zvyšují efektivitu podniku

Tuto otázku si kladou podnikatelé v průmyslovém sektoru, výrobě hmotných statků. A odpověď bude užitečná pro sektor služeb, IT a sociální projekty.

Lean Management (také nazývaný „metodika štíhlé výroby“), stejně jako filozofie Kaizenu a dalších, lze aplikovat na každý podnik a proces. Protože vše lze optimalizovat. Toto je způsob myšlení a produktivní akce, nikoli jen taktika několika algoritmů.

Štíhlá výroba je

Existuje mnoho synonym: štíhlá výroba, štíhlý management, štíhlé myšlení... dokonce štíhlá transformace. Myšlení a transformace (v angličtině samotné slovo „transformation“ může samo o sobě znamenat štíhlou metodologii) jako filozofie a teorie podnikání, výroby a řízení jako praxe.

Slova odrážejí i myšlenku výroba just-in-time, implementovaný Toyotou jako vůbec první příklad štíhlé metody a neustálého zlepšování pásové výroby automobilů. Taiichi Ohno je štíhlý inženýr po druhé světové válce.

Jeho postuláty:

• nakládání s odpady,
• snížení zásob,
• zvýšení produktivity.

Zatímco Henry Ford držel zdroje na své výrobní lince „před poptávkou“, Toyota spolupracovala s dodavateli a ve skutečnosti vyráběla auta na zakázku.

Mnoho průmyslových startupů začíná transformací, aplikuje metody a nástroje od začátku výroby až po poslední fázi zákaznické podpory. Víceleté podnikání se také může posunout ze starého „režimu“ k novému způsobu myšlení, i když to vyžaduje vytrvalost a trpělivost od vedoucích. Tato cesta je z dlouhodobého hlediska výhodnější.

Je úžasné, jak systém štíhlé výroby mění hierarchii ve struktuře společnosti. Místo manažerů a zaměstnanců vzniká komunita multidisciplinární personál. Všechny firemní zdroje, i ty lidské, jsou plně využity, každý může navrhnout zlepšení, každý si svůj nápad může vyzkoušet v praxi a každý je zodpovědný za celkový výsledek. Tato flexibilita vám umožňuje provádět změny okamžitě, a tedy reagovat na požadavky zákazníků, útoky konkurence a nepokoje na trhu.

Co je Lean Management

Primitivním způsobem Lean neboli štíhlá výroba je metodika, která odstraňuje všechny překážky výroby. Plýtvání časem a prostředky kazí výsledek. Pokud lze proces provést rychlejší, lepší a levnější- mělo by se to udělat hned.

Revize pracovních algoritmů probíhá ve dvou fázích:

1. Analýza. Abychom pochopili, zda aktuální zakázka ve společnosti funguje dobře, analyzovat všechny procesy a sestavit diagram. Skripty call centra, algoritmus pro přijímání žádostí, logistika, práce s vratkami v internetovém obchodě; skripty technické podpory, zpracování požadavků v nástroji pro sledování chyb, zavádění aktualizací v produktové IT společnosti. Zapište si celý postup identifikovat špatná místa sami nebo používat programy (jakýkoli software pro vizualizaci algoritmů, úzkých míst, zdrojů a času).
2. Změna. Pokud najdete „zranitelnost“, jako jsou problémy s koordinací, nedostatek zdrojů nebo zastaralé byrokratické procesy, navrhněte alternativu. Alternativa nemusí být a ani nemusí být inovací, radikální změnou nebo dokonalým řešením. Jen způsob, jak to udělat lépe. Můžete opakovat možnosti navržené týmem. Nejen v mé hlavě, ale v praxi. Nikdo dopředu neví, co se vám ve vašem projektu bude hodit. Přínosy a náklady každé alternativy jsou posuzovány na základě praxe. Nejlepší možnost je implementována definitivně.

A tyto dvě fáze se neustále opakují. Štíhlá výroba nikdy nebude dokončena. Je to nekonečné vylepšování v maličkostech. S Leanem nedochází k žádným velkým inovacím, pouze neustálému zlepšování po malých krocích.

Pro ředitele

Hlavním úkolem manažera je ziskovost firmy. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, bude řešení problémů a snížení výrobních nákladů a druhým je zaměřit se na tvorbu "hodnoty" pro klienta v produktu nebo službě. Nejzajímavější je, že správným určením hodnoty pro klienta můžete úsilí týmu a materiální zdroje nasměrovat pouze na důležité a snížit náklady pro nedůležité.

To znamená, že Lean pomáhá ušetřit peníze bez ztráty kvality a vyřadit z firemního pracovního algoritmu nakonec zbytečné procesy.

Například: zákazník potřebuje dřevoobráběcí stroje.

• Co je pro kupujícího skutečně důležité? Pro každého je důležitá cena, funkčnost a dodání. Ale jsou klienti orientovaný na cenu(rozpočtové modely strojů jsou levnější) a orientovaný na kvalitu(stroje, které vám umožňují vytvářet složité a exkluzivní projekty závitové). Všichni chtějí dostat stroj do dílny rychle a přesně.
• Co lze optimalizovat nebo zlepšit? Zvyšte kvalitu zvýšit cenu je oprávněné. Chcete-li si vybrat licencované produkty s certifikací v jazyce známém spotřebiteli, můžete uspořádat instruktáže. Dodávku zajistěte pomocí spolehlivé logistické agentury, se kterou jsou vytvořeny příznivé podmínky pro spolupráci.
• Co odstranit? Stojí za to odstranit všechny akce, které narušují práci. Je zde autoopravna s geograficky rozmístěnými dílnami. Každý den se jeho manažeři scházejí v hlavní budově na plánovací schůzce, aby se dohodli na seznamu prací. Pokud zavedete jednotný systém správy případů, můžete se zbavit každodenních časových ztrát z plánování schůzek, což je 7 hodin pro každého vedoucího prodejny týdně.
• Co dělat a v jakém pořadí získat věrné zákazníky? V očích klienta vypadá nákupní algoritmus takto: nejprve přesně určete model stroje, poté způsob a adresu doručení. Žádat klienta o přihlášení a zadání adresy před výběrem produktu nebude pro klienta příjemné. Pokud je adresa zadána poté, co online konzultant ve vyskakovacím okně pomohl vybrat model, konfiguraci a další nuance, klient již cítí důvěru a je spokojen. Hodnota pro zákazníka je splněna, úkoly jsou dokončeny včas. Společnost má také algoritmus - nemůžete odeslat objednávku, dokud nebude zaplacena. To je spravedlivé a odpadají problémy se zklamanými očekáváními na obou stranách.

Cíl ředitele v metodologii Lean: dovést proces výroby, prodeje a dodání zboží klientovi k idealizované dokonalosti. V centru pozornosti je přitom prospěch klienta, nikoli společnosti. Přínos firmy se stává spoluúspěchem tím, že ušetří čas a zdroje ve výrobě a zvýší zisk.

Pro personál

Co je štíhlá výroba pro zaměstnance továrny nebo IT help centra společnosti? Správná metodika šetří suroviny, zlepšuje pracovní podmínky a pomáhá pracovníkům vydělávat více.

Lean v podniku musí být také řádně implementován. Pokud metodu používáte bezmyšlenkovitě, manažer může:

1. chcete ušetřit peníze - kupujte nekvalitní komponenty
2. přeskupte zařízení v dílně, abyste zmenšili vzdálenost mezi dopravníky, ale zapomeňte na délku napájecích kabelů
3. předepsat kalendář experimentů a zakázat neplánovanou kreativitu
4. spustit pokuty za rozbití pracovních nástrojů, ale nekontrolovat jejich kvalitu a stav
5. přidejte svůj výběr.

Metodika Lean vítá neustálou výměnu nápadů mezi zaměstnanci.

Pokud je metodika v týmu přijata, může kterýkoli pracovník závodu nabídnout řediteli svůj nápad na zlepšení pracovního procesu. Protože zaměstnanec, který přímo vykonává workflow, mnohem lépe vidí, kde a co lze v tomto procesu zlepšit. S neustálým zaváděním takových návrhů závod samozřejmě zvyšuje svou účinnost.

A pracovník bude odměněn, pokud je nápad užitečný. Za realizaci a praktické vyzkoušení svého nápadu získá carte blanche. Pokus a omyl je jediný způsob, jak najít správnou cestu, a Lean doporučuje zkoušet a neustále se zlepšovat.

Pohodlný mobilní organizér například sníží počet zmeškaných termínů a zvýší rychlost marketingového a designového oddělení. Jeho zavedení do firmy ušetří čas, a tedy štíhlou výrobu.

Pro firmu

Jak šéf firmy, tak řadový realizátor projektu svým jednáním vytváří hodnotu produktu pro klienta. Veškeré úsilí směřuje pouze k tomuto.

Přínos pro klienta v některých okamžicích nevzniká- fakt výběru produktu, přijetí objednávky, vyskladnění nebo termín dodání.

Hodnota je vytvářena proudem procesů orientovaných na výsledek:

• online poradce vám pomůže vybrat velikost, model a barvu;
• při zadávání objednávky si můžete vybrat způsob platby platební kartou nebo hotově kurýrovi;
• sada je dodávána se zárukou, kupónem na výměnu nebo vrácení, dárkovými kartami nebo pozvánkou na tematickou akci;
• můžete uvést datum a čas doručení, zavolat kurýrovi nebo vybrat konkrétní síťovou prodejnu pro vyzvednutí.

Nelinearita práce celé společnosti umožňuje zjednodušit toky, změnit jejich algoritmy tak, abyste získali úspory, zvýšili hodnotu při stejných nákladech nebo výrazně snížit procento sňatků a návratů.

Kromě čisté hodnoty a absence vadných kopií je to důležité pro klienta přizpůsobení produkt, zejména ve spotřebitelském segmentu. Pokud firma dokáže bez výrazných ztrát přestavět svůj dopravník, vyrobit jiné nebo nové modely zboží, pak v soutěži určitě vyhraje. Dokonce vyrobit prefabrikáty sady na míru od základních dílů nebo poskytovat exkluzivní sady na zakázku - již hmatatelná převaha na trhu.

Muda, mura, muri it

Takže v metodologii Lean nazývají plýtvání nebo utrácení. Cokoli, co je třeba odstranit. Cokoli, co zákazníkovi nepřidává hodnotu. Muda, mura, muri jsou japonská slova, která zakořenila v anglickém obchodním slangu.

Odpad, zbytečný odpad. následky špatného hospodaření.

* Muda, které jsou přidány do některých klasifikací.

- příčiny bahna. Nepravidelnost a nesoulad zatížení, přetížení.

Sezónní, pravidelná, reklamou řízená spotřebitelská poptávka má svůj rytmus, taktovací frekvenci (týden, měsíc, čtvrtletí). Analyzujeme vzestupy a poklesy poptávky, poptávané a nerentabilní zboží z řady. Předpovídáme, rozdělujeme zátěž a úkoly.

- neúčelnost. Nepřiměřené potíže v práci.

Mouri	V průmyslu
Vedlejší práce	Posaďte manažera prodeje na dopravní pás obchodu. Jmenujte třetí manželku jako dárek ředitelem továrny.	Provádění úkolů, které nesouvisejí se zastávanou pozicí a rozvinutými dovednostmi. Pošlete návrháře rozložení do call-centra.
Špatně zásobené pracoviště	Jedna sada nářadí pro 4 montážníky.	Stážista má notebook, ale nemá antivirus a specializované programy nutné pro práci. Návrhář má zastaralý pirátský photoshop.
Fuzzy instrukce	Abstraktní požadavky na zakázku, měření okem.	"Udělejte rozvržení veselejší a tlačítka jsou prostě wow!"
Nedostatek nářadí a vybavení	Jedna tiskárna v ředitelně, účetní oddělení mu neustále běží tisknout.	Je najatý programátor s vlastním notebookem a já ho zavazuji, aby si ho nosil do kanceláře, protože ho nelze koupit a vybavit stacionárním zařízením.
Nedostatek řádné údržby / nespolehlivé vybavení	starý dopravní pás, Údržba po splatnosti o šest měsíců až rok.	Správce systému neorganizuje ani nepodepisuje kabely ve stojanu serveru. Čas na odstranění závady se několikrát znásobí.
Nedůvěryhodné procesy	Neověřené technologie zpracování surovin, abstraktně ověřené účetní postupy a pochybné nápady ve výrobě.	Monkey testing jako jediný a dostatečný způsob testování programů na chyby (chyby).
Špatná komunikace a komunikace	Špatná slyšitelnost ve vysílačce na území dílny. Boj se sekretářkou ředitele, když je důležité naléhavě nahlásit mimořádnou událost. Byrokracie.	2 mobilní čísla, 8 messengerů, 3 e-maily a 5 sociálních sítí pro schválení úkolu.

Podstatou štíhlé transformace je odstranit veškeré muda, muri a mura. Když porozumíte jejich vztahu příčina-následek, můžete se zaměřit na původ problémů, abyste později neodstranili každou maličkost.

Výhody Lean metodologie

Skeptik řekne, proč potřebujeme štíhlou transformaci, když můžete jednoduše použít několik standardních pokynů pro boj proti manželství od GOST nebo omezit plýtvání papírem na byrokracii v podniku? Lean metody jako nástroj jsou silné, ale bez pochopení filozofie a struktury je nebude možné plně implementovat.

Je to jako by univerzita věděla-prošlo-zapomnělo. Po zkoušce mi v hlavě zůstane jen „fuh!“. a není co uvést do praxe. Stejně tak, jakmile podle pokynů, po zavedení několika algoritmů, které snižují náklady nebo lhůty pro dokončení úkolů, nelze vytvořit štíhlou výrobu. Lean je o neustálých změnách. Ani jednou ročně provést modernizaci neznamená metodiku skutečně implementovat.

Celá esence ve zkušenostech a praxi. Teprve po osobní zkušenosti, testování teorií a sběru dat lze analyzovat a rozvíjet nové fáze experimentů. Nastavte si takový cyklus jako normu provádění korekcí, boj proti muda, mura a muri.

Chcete-li zpočátku spustit projekt pomocí štíhlé metodologie, musíte:

1. shromáždit všechny informace o budoucím úkolu,
2. rozdělit jej na dílčí úkoly, vyvíjet a testovat je samostatně,
3. vypočítat všechny termíny a rozpočty na základě shromážděných zkušeností konkurentů nebo vlastních minulých projektů (spoléhejte se pouze na reálná data namísto abstraktních teorií

Principy štíhlé výroby

Na základě všech muda, mura a muri existuje přesně 10 principů štíhlé výroby:

1. Odstraňte odpadky
2. Minimalizujte zásoby
3. Maximalizovat tok
4. Výroba závisí na spotřebitelská poptávka
5. Znát požadavky zákazníků
6. Udělejte to hned napoprvé
7. Zmocnit pracovníky
8. Sestavte systém se snadnou výměnou jeho částí
9. Budujte partnerství s dodavateli
10. Vytvořte kulturu neustálého zlepšování

Existují také tři základní obchodní cíle. Řídí transformaci celé společnosti:

• cílová. Jaké problémy zákazníků společnost řeší, konečná hodnota pro spotřebitele?
• Proces. Kritéria pro hodnocení každého hodnotového toku? Kontrola algoritmů a řetězových článků, boj s plýtváním, nevhodností a přetížením. Každý krok je hodnotný, skutečný, dostupný, adekvátní a flexibilní a toky a vlivy jsou jednotné.
• Lidé. Jak rozdělit odpovědnost za každý proces a výrobní tok? Přiřadit člověka nikoli na pozici, ale na zcela svěřený proces? Task Manager formuje tvorbu hodnot z hlediska obchodních cílů a aktivně implementuje Lean Transformation.

Pro individuální kariérní rozvoj vypadají stejné základní tři úkoly takto:

• co je fotbalová branka moje práce?
• Proces dosáhnout co nejlepších výsledků tím nejefektivnějším způsobem?
• Kdo jsou tito lidé se kterou tvořím hodnotu?

Koncept „kaizen“ pomáhá odpovědět na tyto otázky.

Principy filozofie Kaizen – neustálé zlepšování

Období kaizen- skládá se ze dvou japonských znaků カイゼン: kai - změny a zen - dobrý. Změna k lepšímu, neustálé zlepšování, transformace k dobru... Těžko říct, zda jde o teoretické učení filozofů, nebo praktickou metodu řízení. Kaizen je symbiózou obou konceptů a umožňuje podřízeným nabízet a rychle testovat své nápady na zlepšení práce podniku. Lean transformace vychází z praktické části kaizenu a je založena na jeho filozofii.

Kaizen spočívá na pěti pilířích:

1. Spravedlivý interakce všech úrovních (management, manažeři, pracovníci) a přímá komunikace mezi nimi
2. Individuální disciplína
3. Zdravý morální stav tým a každý jednotlivec
4. Hrnky kvalitní
5. Nabídky na zlepšení všeho od pracoviště a montážní linky až po způsob fungování společnosti.

Přečtěte si více o kaizen v dalším článku.

Algoritmus implementace štíhlé výroby

Podle Jamese Womacka, zakladatele Lean Enterprise Institute a autora řady knih o transformaci:

• Vyberte si vůdce - odpovědného činitele změny
• Získejte informace o lean a kaizen z důvěryhodného zdroje
• Najděte nebo vytvořte krizi - problém, který je třeba okamžitě vyřešit
• Experimentujte, cvičte, okamžitě analyzujte výsledky - nenechte se unést vývojem strategie (osvědčeno bratry Wrightovými)
• Vytvářejte skutečné a požadované mapy toku hodnot. Musí být jiné
• Zajistěte, aby výsledky byly transparentní pro všechny zaměstnance
• Zkraťte dobu cyklu (zrychlení průtoku)
• Implementovat kaizen a neustále rozvíjet společnost (tvorba hodnot na dílně se přesouvá do administrativních změn)

Zde je návod, jak začít se štíhlou výrobou. Možné nástroje:

1. Mapování toku hodnot
2. Tahová výroba
3. Kaizen
4. Poka Yoke
5. Celková produktivní údržba (TPM)
6. Just In Time (JIT)
7. Vizualizace
8. U-články

Příklady implementace štíhlé výroby

Konkurenceschopnost podniku často závisí na určitých kritériích. Rychlý rozvoz lahodné pizzy předčí jen lahodnou pizzu. Přizpůsobení vozu u oficiálního prodejce vozů je zajímavější než standardní základní konfigurace. A podrobné výsledky soukromých lékařských testů jsou vždy lepší než skrovné výpisky z okresní kliniky.

Neustálým zlepšováním systému projektového řízení můžete poskytnout výhodu oproti konkurenci (rychlost, přizpůsobení, kvalita výzkumu), jak to dělá mnoho společností na světě.

Úspěšně implementovaný řádek:

• v USA: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
• v Evropě: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
• v Číně: Lenovo, Suntory
• vládní a obecní úřady v mnoha zemích.

Lean Apps & Tools

Provést transformaci v moderní společnosti je jednodušší než před 30 lety. Existuje mnoho podobných aplikací pro Android a iOS, které vám pomohou provozovat ekonomický a na kvalitu orientovaný obchod.

Nástroje štíhlé výroby se používají k motivaci zaměstnanců, budování vztahů a komunikace mezi dílnou a vedením, analýze výsledků implementace nových nápadů a odhalování plýtvání v práci podniku. Testování a experimentování, vývoj pipeline systému nebo bug trackeru pro programátory – to vše je software pro štíhlou metodiku.

Worksection je služba Saas, která má plnou funkčnost projektového řízení, Ganttův diagram a několik typů sestav.

Ganttův diagramumožňuje sledovat vztah, chronologii a odpovědnost za úkoly. Přehledy zobrazují úkoly po splatnosti a překročení rozpočtu.

V sekci úkolů „podle lidí“ může manažer vidět množství práce pro každou osobu a kdo je nečinný. Je tak snadné odhalit nesprávnou alokaci lidských zdrojů.

Takže boj proti muda, mura a muri se stává jasným a jednoduchým.

Můžete vytvořit samostatný projekt „návrh týmu“, kde vytvoříte úkoly k realizaci nápadů.

Stanovte si termín na dva týdny nebo měsíc, vyzkoušejte nápad, diskutujte o procesu v komentářích a poté analyzujte výsledek.
Pokud je nápad dobrý, realizujte ho úplně.

Věštec

Majitelé společností častěji využívají pro řízení projektů programy jako Oracle nebo virtuální služby.

Aplikace Lean

Nejznámější aplikace – LeanApp pro iOS – umožňuje systematizovat a řídit všechny procesy ve firmě.

Výrok

Společnosti zavádějí štíhlou výrobu po celém světě, ale ne všem se v ní daří. Mnozí neví jak, nerozumí filozofii nebo špatně aplikují naučené pokyny.

Podstata metodiky

1. nakládání s odpady,
2. posílení postavení zaměstnanců,
3. snížení zásob,
4. zvýšení produktivity.

Metoda je vždy individuální, závisí na mnoha faktorech – odvětví a segmentu trhu, cílové publikum, produkt nebo služba, priorita a konkurenční odlišnost firmy.

Začněte bojovat proti plýtvání na „nejužších“ místech pracovního postupu – kde je chyba kritická.

Najít krizi a vyřešit ji je mnohem efektivnější než bezmyšlenkovitě implementovat Lean algoritmus.

Oleg Levjakov

Štíhlá (z angl. Lean – štíhlá, štíhlá) výroba neboli logistika „štíhlé“ výroby způsobila obrovský nárůst produktivity práce a objemů výroby a zůstává hlavním výrobním systémem v mnoha odvětvích světové ekonomiky.

Štíhlá výroba je americký název Výrobní systém Toyota. Tvůrce štíhlé výroby Taiichi Ohno zahájil první pokusy o optimalizaci výroby již v 50. letech minulého století. V těch poválečných časech leželo Japonsko v troskách a země potřebovala nová auta. Problém byl ale v tom, že poptávka nebyla dostatečně silná, aby ospravedlnila nákup výkonné výrobní linky ve stylu Fordu. Bylo potřeba mnoho různých typů vozidel (osobní automobily, lehká a středně těžká nákladní vozidla atd.), ale poptávka po konkrétním typu vozidla nebyla velká. Japonci se museli naučit, jak efektivně pracovat, a vytvořit mnoho různých modelů tváří v tvář nízké poptávce po každém modelu. Nikdo před nimi takový problém nevyřešil, protože efektivita byla chápána výhradně z hlediska hromadné výroby.

Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podnikání a maximální orientaci na zákazníka.

Výchozím bodem štíhlé výroby je hodnota pro zákazníka. Z pohledu konečného spotřebitele nabývá produkt (služba) skutečné hodnoty až v době, kdy dochází k přímému zpracování a výrobě těchto prvků. Srdcem štíhlé výroby je proces eliminace odpadu, kterému se v japonštině říká muda. Muda je jedno z japonských slov, které znamená plýtvání, plýtvání, tedy jakoukoli činnost, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří hodnotu. Spotřebitel například absolutně nepotřebuje, aby byl hotový výrobek nebo jeho části skladem. V tradičním systému řízení jsou však skladové náklady, stejně jako všechny náklady spojené s přepracováním, zmetkovitostí a dalšími nepřímými náklady přeneseny na spotřebitele.

V souladu s koncepcí štíhlé výroby lze všechny činnosti podniku klasifikovat následovně: operace a procesy, které přidávají hodnotu spotřebiteli, a operace a procesy, které nepřidávají hodnotu spotřebiteli. Proto vše, co nepřináší zákazníkovi přidanou hodnotu, z pohledu štíhlé výroby, je klasifikováno jako odpad a mělo by být odstraněno.

Hlavní cíle štíhlé výroby jsou:

• snížení nákladů, včetně práce;
• snížení termínů tvorby produktu;
• zmenšení výrobních a skladovacích prostor;
• garance dodání produktů zákazníkovi;
• maximální kvalita za určitou cenu nebo minimální cena za určitou kvalitu.

Jak již bylo zmíněno výše, historie systému LIN začala u Toyoty. Sakishi Toyoda, jeden ze zakladatelů Toyoty, věřil, že zlepšování výroby nemá meze a bez ohledu na stav společnosti na trhu a její konkurenceschopnost je nutné neustále posouvat kupředu, zlepšovat všechny výrobní procesy. Výsledkem této filozofie byla strategie kaizen, „neustálé zlepšování“, uplatňovaná v podnicích Toyota. Sakishi Toyoda podporoval velké investice do výzkumná práce vytvářet nová auta.

Kiishiro Toyoda, Sakishiho syn, věděl, že bude muset udělat něco neobvyklého, aby mohl úspěšně konkurovat americkým automobilovým gigantům (jako je Ford). Nejprve ve svých podnicích zavedl koncept „just in time“ (Togo a Wartman), což znamenalo, že jakákoliv část vozu musela být vytvořena dříve, než to bylo potřeba. Japonci proto na rozdíl od Američanů neměli obrovské sklady s náhradními díly, zatímco Japonci ušetřili více času a prostředků. Metody „kaizen“ a „Togo and Wartman“ se staly základem výrobní filozofie rodiny Toyoda.

Další v dynastii, Eiji Toyoda, začal svou kariéru vytvořením pětiletého plánu na zlepšení výrobních metod. Za tímto účelem byl do Toyoty pozván Taichi Ohno jako konzultant, který představil karty „kanban“ – „sledování pohybu akcií“. Taichi Ohno podrobně proškolil pracovníky o metodách kaizen, Togo a Wartman, modernizoval zařízení a nastavil správný sled operací. Pokud došlo k jakémukoli problému s montáží výrobků na dopravník, dopravník se okamžitě zastavil, aby rychle našel a odstranil případné problémy. Toyota uplatňuje svou filozofii průmyslové kvality již dvacet let, a to i u svých dodavatelů.

Soichiro Toyoda se stal prezidentem a poté předsedou představenstva Toyota Motor Corporation v roce 1982. Pod jeho vedením se Toyota stala mezinárodní korporací. Soichiro začal svou práci na zlepšování kvality ve společnosti studiem práce amerického odborníka na kvalitu E. Deminga. Zpřehlednil se management kvality v podnicích Toyota, byl zaveden do všech divizí společnosti.

Pro několik generací lídrů Toyota byl tedy vyvinut jedinečný systém kvality, který tvořil základ systému LEAN.

Nejoblíbenější nástroje a metody Lean jsou:

1. Mapování toku hodnot.
2. Tahová výroba.
3. Kanban.
4. Kaizen je neustálé zlepšování.
5. Systém 5C je technologie pro vytvoření efektivního pracoviště.
6. Systém SMED - Rychlá výměna zařízení.
7. Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Obecná údržba zařízení.
8. Systém JIT (Just-In-Time – právě včas).
9. Vizualizace.
10. buňky ve tvaru U.

Mapování toku hodnot- jedná se o poměrně jednoduchý a názorný grafický diagram znázorňující materiálové a informační toky nezbytné k poskytování produktu nebo služby koncovému uživateli. Mapa toku hodnot umožňuje okamžitě vidět úzká místa toku a na základě její analýzy identifikovat všechny neproduktivní náklady a procesy a vypracovat plán zlepšení. Mapování toku hodnot zahrnuje následující kroky:

1. Dokumentace mapy současného stavu.
2. Analýza výrobních toků.
3. Vytvořte mapu budoucího státu.
4. Vypracování plánu zlepšení.

Tahová výroba(anglicky pull production) - schéma organizace výroby, ve kterém je objem výroby v každé fázi výroby určen výhradně potřebami následujících fází (v konečném důsledku - potřebami zákazníka).

Ideální je “single piece flow”, tzn. dodavatel na předcházejícím trhu (nebo interní dodavatel) nevyrábí nic, dokud mu následný spotřebitel (nebo interní spotřebitel) neřekne, aby tak učinil. Každá další operace tedy „stahuje“ produkty z té předchozí.

Tento způsob organizace práce také úzce souvisí s vyvažováním linek a synchronizací vláken.

Systém Kanban je systém, který zajišťuje organizaci nepřetržitého materiálového toku při absenci zásob: výrobní zásoby jsou dodávány v malých dávkách přímo na potřebná místa výrobního procesu, obchází sklad a hotové výrobky jsou okamžitě expedovány zákazníkům. Pořadí řízení výroby je opačné: od i-tého stupně k (i - 1)-té.

Podstatou systému CANBAN je, že všechny výrobní jednotky podniku jsou zásobovány materiálovými zdroji pouze v takovém množství a čase, které jsou nezbytné pro splnění zakázky. Objednávka hotových výrobků se odevzdává do poslední fáze výrobního procesu, kde se vypočítá požadovaný objem rozpracované výroby, který musí pocházet z předposlední fáze. Obdobně od předposledního stupně je požadavek do předchozího stupně výroby na určitý počet polotovarů. To znamená, že velikost výroby na tomto místě je určena potřebami dalšího výrobního závodu.

Mezi každým dvěma sousedními fázemi výrobního procesu tedy existuje dvojí vztah:

• z i-té fáze do (i - 1)-té fáze je požadováno ("vytaženo") požadované množství nedokončené práce;
• od (i - 1)-té etapy do i-té etapy jsou zasílány materiálové zdroje v požadovaném množství.

Prostředky pro přenos informací v systému CANBAN jsou speciální karty ("canban", přeloženo z japonštiny - karta). Existují dva typy karet:

• karty výrobních zakázek, které udávají počet dílů, které mají být vyrobeny v předchozí fázi výroby. Karty výrobních zakázek se zasílají od i-té etapy výroby do (i - 1)-té a jsou podkladem pro tvorbu výrobního programu (i - 1)-té sekce;
• výběrové karty, které udávají množství materiálových zdrojů (komponenty, díly, polotovary), které je nutné odebrat na předchozím místě zpracování (montáže). Výběrové karty ukazují množství materiálových zdrojů, které i-té výrobní místo skutečně obdrželo od (i - 1)-té.

Karty tak mohou kolovat nejen v rámci podniku využívajícího systém CANBAN, ale také mezi ním a jeho pobočkami a také mezi spolupracujícími společnostmi.

Podniky využívající systém CANBAN dostávají výrobní zdroje denně nebo dokonce několikrát během dne, takže zásoby podniku lze kompletně aktualizovat 100-300krát ročně nebo i více, zatímco v podniku používajícím systémy MRP nebo MAP - pouze 10 -20krát za rok. Například v Toyota Motors Corporation bylo jedno z výrobních míst v roce 1976 zásobováno zdroji třikrát denně a v roce 1983 každých několik minut.

Touha snižovat zásoby se navíc stává metodou pro identifikaci a řešení výrobních problémů. Hromadění zásob a nadhodnocené objemy výroby umožňují skrýt časté poruchy a odstávky zařízení a výrobní vady. Vzhledem k tomu, že v podmínkách minimalizace zásob může dojít k zastavení výroby z důvodu vad na předchozím stupni technologického procesu, je hlavním požadavkem systému CANBAN vedle požadavku „nulových zásob“ požadavek „nulových vad“ ". Systém CANBAN je téměř nemožné implementovat bez současné implementace komplexního systému managementu kvality.

Důležité prvky systému CANBAN jsou:

• informační systém, který zahrnuje nejen karty, ale také harmonogramy výroby, dopravy a dodávek, technologické mapy;
• systém regulace potřeb a profesní rotace personálu;
• systém obecné (TQM) a selektivní ("Jidoka") kontroly kvality výrobků;
• systém vyrovnávání výroby.

Hlavní výhody systému CANBAN:

• krátký výrobní cyklus, vysoká obrátkovost aktiv včetně zásob;
• neexistují žádné nebo extrémně nízké náklady na skladování výroby a zásob komodit;
• vysoce kvalitní produkty ve všech fázích výrobního procesu.

Analýza světových zkušeností s aplikací systému CANBAN ukázala, že tento systém umožňuje snížit zásoby o 50 %, zásoby o 8 % s výrazným zrychlením obratu pracovního kapitálu a zvýšením kvality hotových výrobků. produkty.

Hlavní nevýhody systému just-in-time jsou:

• obtížnost zajištění vysoké konzistence mezi fázemi výroby;
• značné riziko narušení výroby a prodeje výrobků.

Kaizen- jedná se o derivát dvou znaků - "změny" a "dobré" - obvykle se překládají jako "změny k lepšímu" nebo "neustálé zlepšování".

V aplikovaném smyslu je Kaizen filozofií a řídícími mechanismy, které povzbuzují zaměstnance, aby navrhovali zlepšení a zaváděli je on-line.

Kaizen má pět hlavních složek:

1. Interakce;
2. Osobní disciplína;
3. Zlepšená morálka;
4. Kruhy kvality;
5. Návrhy na zlepšení;

5C systém - technologie pro vytvoření efektivního pracoviště

Pod tímto označením je znám systém obnovy pořádku, čistoty a upevňování kázně. Systém 5C zahrnuje pět vzájemně souvisejících principů organizace pracoviště. Japonský název každého z těchto principů začíná písmenem „C“. Přeloženo do ruštiny - třídění, racionální uspořádání, čištění, standardizace, zlepšování.

1. TŘÍDĚNÍ: oddělte potřebné položky - nástroje, díly, materiály, dokumenty - od nepotřebných, abyste je odstranili.
2. RATIONAL UMÍSTĚNÍ: racionálně uspořádejte to, co zbylo, umístěte každou položku na své místo.
3. ČIŠTĚNÍ: Udržujte čistotu a pořádek.
4. STANDARDIZACE: buďte přesní tím, že budete pravidelně dělat první tři S.
5. ZLEPŠENÍ: udělat ze zavedených postupů návyk a zlepšit je.

Rychlá výměna (SMED – výměna matrice za jednu minutu) Doslovně přeloženo jako "Výměna razítka za 1 minutu." Tento koncept byl vyvinut japonským autorem Shigeo Shingo a způsobil revoluci v přístupu ke změně a přestavbě. V důsledku zavedení systému SMED lze jakoukoli výměnu a výměnu nástroje provést během několika minut nebo dokonce sekund, „jedním dotykem“ (koncept „OTED“ – „Výměna matric jedním dotykem“).

V důsledku četných statistických studií bylo zjištěno, že čas na provádění různých operací v procesu přechodu na euro je rozdělen takto:

• příprava materiálů, razítek, přípravků atd. - třicet %;
• fixace a odstraňování razítek a nástrojů - 5 %;
• centrování a umístění nástroje - 15 %;
• zkušební zpracování a úprava - 50 %.

V důsledku toho byly formulovány následující principy, které umožňují zkrátit dobu přechodu na desítky až stovkykrát:

• oddělení operací interního a externího nastavení,
• přeměna vnitřních akcí na vnější,
• použití funkčních svorek nebo úplné odstranění upevňovacích prvků,
• použití přídavných zařízení.

Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková údržba zařízení slouží především ke zkvalitnění zařízení zaměřeného na co nejefektivnější využití prostřednictvím systému celkové preventivní údržby. Důraz je v tomto systému kladen na prevenci a včasné odhalení závad zařízení, které mohou vést k vážnějším problémům.

TPM zahrnuje operátory a opraváře, kteří společně poskytují zlepšenou spolehlivost zařízení. Základem TPM je plánování preventivní údržby, mazání, čištění a celková kontrola. To poskytuje zvýšení takového ukazatele, jako je celková účinnost zařízení.

Systém JIT (Just-In-Time - just in time) - systém řízení materiálu ve výrobě, kde jsou komponenty z předchozího provozu (nebo od externího poskytovatele) dodávány přesně tehdy, když jsou potřeba, ale ne dříve. Tento systém vede k prudkému snížení objemu rozpracované výroby, materiálů a hotových výrobků ve skladech.

Systém JIT zahrnuje specifický přístup k výběru a hodnocení dodavatelů, založený na spolupráci s úzkým okruhem dodavatelů vybraných pro jejich schopnost garantovat dodávku vysoce kvalitních komponent právě včas. Zároveň se dvakrát i vícekrát sníží počet dodavatelů a se zbývajícími dodavateli se navážou dlouhodobé ekonomické vazby.

Vizualizace Jakýkoli způsob informování o tom, jak se má práce dělat. Jedná se o takové uspořádání nástrojů, dílů, nádob a dalších ukazatelů stavu výroby, ve kterém každý na první pohled pochopí stav systému - normu nebo odchylku.

Nejčastěji používané zobrazovací metody jsou:

1. Obrysy.
2. Barevné značení.
3. metoda dopravních značek.
4. Značení barvou.
5. "Bylo" - "stalo se".
6. Grafický pracovní návod.

U-články- Uspořádání zařízení ve formě latinského písmene "U". V buňce ve tvaru písmene U jsou stroje uspořádány do podkovy, podle sledu operací. Při tomto uspořádání zařízení probíhá poslední fáze zpracování v těsné blízkosti počáteční fáze, takže obsluha nemusí chodit daleko, aby zahájila další výrobní sérii.

V období nejvyšší konkurence a eskalující krize nemají podniky po celém světě jinou cestu, než pomocí nejlepších světových manažerských technologií vytvářet produkty a služby, které maximalizují spokojenost zákazníků z hlediska kvality a ceny.

Ztráty v jakémkoli výrobním procesu jsou nevyhnutelným problémem pro mnoho podniků, jak při výrobě produktů, tak při poskytování služeb. Plýtvání je stav, který, mírně řečeno, nepřidává hodnotu produktu nebo službě. Abyste ztráty odhalili, musíte je nejprve rozpoznat. Existuje osm typů ztrát, kvůli kterým je ztraceno až 85 % podnikových zdrojů:

1. Ztráta kreativity. Když se se zaměstnancem zachází jako s kolečkem v mechanismu, který lze kdykoli vyhodit nebo nahradit jiným, když se vztahy redukují na schéma „pracuj rukama a přísně dodržuj pokyny svého šéfa“, zájem zaměstnanců v práci neustále klesá. Odborníci se domnívají, že tento řád věcí je zastaralý, stahuje společnost zpět, což nebude pomalu ovlivňovat zisky společnosti. Ve stejném Japonsku se v různých společnostech objevují „kruhy kvality“, ve kterých má kdokoli právo vyjádřit své návrhy na zlepšení kvality procesů. Analytici se domnívají, že v 21. století budou ty společnosti, které dokážou vytvořit pocit zapojení do zlepšování výroby, úspěšné v 21. století.
2. Nadprodukce, která je vyjádřena tím, že se vyrábí více zboží, než je požadováno, nebo dříve, než požaduje zákazník. V důsledku toho jsou zdroje, které by mohly být vynaloženy na zlepšení kvality, vynaloženy na zvýšení kvantity.
3. zpoždění. Když pracovníci nečinně čekají na materiál, nástroje, zařízení, informace, je to vždy důsledek špatného plánování nebo nedostatečně navázaných vztahů s dodavateli, nepředvídaných výkyvů poptávky.
4. Zbytečná přeprava, kdy se materiály nebo výrobky přesouvají častěji, než je nutné pro nepřetržitý proces. Je důležité dodat vše, co potřebujete, včas a na správné místo, a proto musí být v podniku zavedena dobrá logistická schémata.
5. Nadměrné zásoby nebo hromadění více produktů, než je prodáno, a více materiálů, než je potřeba pro proces.
6. Nadměrné zpracování. Produkty by měly pocházet z výroby tak vysoké kvality, že pokud je to možné, měly by být vyloučeny jejich úpravy a zušlechťování a kontrola kvality by měla být rychlá a účinná.
7. Závady, kterým je třeba se za každou cenu vyhnout, protože další finanční prostředky jsou vynakládány na řešení stížností zákazníků: pokud je třeba opravit vadný výrobek, je vynaloženo více času, úsilí a peněz.
8. Nepravidelné pohyby, nebo nedůležitý proces dodávání nástrojů a materiálů v rámci samotného podniku, zbytečný pohyb zaměstnanců po areálu.

Podle studie Institutu pro komplexní strategická studia (IKSI) o šíření štíhlé výroby v Rusku v březnu až dubnu 2006 ze 735 dotázaných ruských průmyslových podniků 32 % využilo japonské zkušenosti. V březnu až dubnu 2008 proběhl druhý průzkum. Aplikace štíhlé výroby v průmyslových podnicích Ruska v letech 2006-2008“ na III Russian Lean Forum „Lean Russia“. Podniky, které jako první uplatňovaly metody štíhlé výroby: Automobilový závod Gorky (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeljabinský kovářský a lisovací závod (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC atd.

produkční faille management šetrný

Štíhlá výroba (dále jen lean, lean management, lean production) je systém opatření zaměřených na snižování nákladů a zlepšování kvality výrobních procesů, který vznikl v polovině dvacátého století v Toyotě a následně byl vyvinut americkými výzkumníky.

Cíle štíhlé výroby:

• 1) snížení nákladů, včetně práce;
• 2) snížení termínů vývoje nových produktů;
• 3) zkrácení času na tvorbu produktů;
• 4) zmenšení výrobních a skladovacích ploch;
• 5) garance dodání produktů zákazníkovi;
• 6) maximální kvalita za určitou cenu nebo minimální cena za určitou kvalitu.

Hlavní prvky filozofie štíhlé výroby:

• 1) odstranění ztrát ve všech jejich formách;
• 2) zapojení všech zaměstnanců podniku do zlepšování výrobních procesů;
• 3) myšlenka, že zlepšování by mělo být prováděno nepřetržitě.

Toyota identifikovala sedm typů odpadu, které jsou typické různé druhy jak výrobní, tak servisní společnosti. Boj o likvidaci se stal základem filozofie „spořivosti“.

• 1) Výroba nadbytečných produktů. Podle expertů Toyoty je největším zdrojem odpadu výroba produktů ve větším objemu, než je nutné pro další fázi výrobního procesu podniku.
• 2) Odstávka z organizačních nebo technických důvodů. Metriky běžně používané k měření zařízení a prostojů pracovníků jsou efektivita zařízení a produktivita pracovníků. Méně zřejmá je prostoj obsluhy stroje, která pracuje na právě nepotřebné rozpracované výrobě.
• 3) Doprava. Pohyb materiálů a dílů po podniku, stejně jako dvojitá nebo trojitá překládka (překládka) nedokončených výrobků nepřidávají hodnotu konečnému produktu podniku. Výši ztrát můžete snížit změnou dispozice technologického zařízení v dílně, snížením vzdálenosti mezi technologickými operacemi, stanovením racionálních tras pro přepravu surovin a polotovarů a volbou správného umístění pracovních míst.
• 4) Technologický postup. Zdrojem ztrát se může stát technologický postup. Některé výrobní operace jsou výsledkem špatného návrhu součástí produktu nebo procesů recyklace materiálů nebo špatné údržby zařízení. Proto je lze v procesu zlepšování organizace výroby bezbolestně jednoduše eliminovat.
• 5) Zásoby. Jakékoli rezervy by měly vést vedení podniku k hledání příležitostí k jejich odstranění. Je však nutné začít u příčin, které způsobují vznik zásob: odstraněním těchto příčin lze dosáhnout snížení objemu (nebo úplného odstranění) zásob.
• 6) Pohyby zaměstnance na pracovišti. Při pohledu zvenčí se může zdát zaměstnanec zaneprázdněný, ale ve skutečnosti jeho práce nevytváří žádnou přidanou hodnotu. Rozsáhlým zdrojem snižování ztrát vznikajících zbytečnými pohyby je zjednodušení práce.
• 7) Vadné výrobky. Ztráty výroby v důsledku nekvalitních výrobků jsou často velmi významné. Celkové náklady na udržení kvality produktu jsou mnohem vyšší, než se běžně soudí, a je proto důležité identifikovat příčiny těchto nákladů.

Jeffrey Liker zkoumal výrobní zkušenosti Toyoty spolu s Jamesem Womackem a Danielem Jonesem. V knize The Tao of Toyota: 14 Principles of Management of the World's Leading Company identifikoval osmý druh plýtvání: nerealizovaný tvůrčí potenciál zaměstnanců (ztráta času, nápadů, dovedností, příležitostí ke zlepšení a získávání zkušeností v důsledku nepozorného postoje k zaměstnanci, kterým nemáte čas naslouchat).

Chet Marchvinsky a John Shook poukazují na další dva zdroje odpadu – mura a muri, což znamená „nerovnost“ a „přetížení“.

Mura - Nerovnoměrný pracovní výkon, jako je kolísavý pracovní plán, způsobený nikoli kolísáním poptávky koncových uživatelů, ale spíše charakteristikami výrobního systému nebo nerovnoměrným tempem práce na operaci, což nutí operátory nejprve spěchat a pak Počkejte. V mnoha případech jsou manažeři schopni odstranit nerovnosti tím, že vyrovnají plánování a dbají na tempo práce.

Muri - přetížení zařízení nebo obsluhy, ke kterému dochází při práci ve vyšší rychlosti nebo tempu a s větším úsilím po dlouhou dobu - ve srovnání s návrhovým zatížením (provedení, pracovní normy).

James Womack a Daniel Jones v knize Lean Manufacturing: How to Elimine Waste and Make Your Company prospering nastiňují následující principy Lean Managementu:

• 1) Stanovení hodnoty produktu.
• 2) Definice toku hodnot produktu.
• 3) Budování nepřetržitého proudu tvorby hodnoty produktu.
• 4) Tahání výrobku spotřebitelem.
• 5) Snaha o dokonalost.

Zejména systém JIT je schopen zajistit nepřetržitý průtok, ale pouze v případě, že se výrazně zkrátí doba přechodu. Zkrácení doby přechodu znamená zkrácení doby, kterou trvá přechod z jedné činnosti na druhou. To umožňuje vyrobit několik částí, přenastavit stroj, vyrobit několik dalších částí a tak dále. To znamená, že díly mohou (a měly by být) vyráběny pouze tehdy, když to vyžaduje další výrobní krok.

Základní principy štíhlé výroby implikují existenci určitých nástrojů, pomocí kterých firmy vytvářejí své výrobní procesy.

Taiichi Ohno napsal, že výrobní systém Toyoty stojí na dvou pilířích: systému jidoka a just-in-time.

Dodávky just-in-time jsou metodou plánování a řízení a také výrobní filozofií, jejímž cílem je okamžitě kvalitně a bez plýtvání vyhovět poptávce spotřebitelů.

Termín dodání „just in time“ doslova odráží obsah tohoto konceptu. Znamená to uvolnit a dodat zboží a služby přesně ve chvíli, kdy jsou potřeba: ne dříve, protože pak budou čekat na skladě, ne později, protože na ně budou muset zákazníci čekat. Kromě časového faktoru obsaženého v konceptu JIT zahrnuje tento koncept požadavky na kvalitu a efektivitu.

Jak se přístup JIT liší od tradičních přístupů k organizaci výroby? Tradiční přístup k organizaci výroby vychází ze skutečnosti, že každá fáze výrobního procesu „ukládá“ vyrobené produkty na sklad. Taková zásoba je vyrovnávací zásoba (nárazová zásoba) nebo pojistná zásoba pro následnou výrobní fázi, která se v průběhu celého procesu nachází „dole“. Tento následný výrobní krok odebírá nedokončenou výrobu ze skladu, zpracovává je a předává dalšímu vyrovnávacímu materiálu. Tyto zásoby fungují jako hranice oddělující každou fázi výroby od sousedních fází. Vyrovnávací zásoby dělají každou fázi výroby relativně nezávislou, a proto, pokud je provoz ve fázi „A“ z nějakého důvodu zastaven (například v důsledku poruchy zařízení), místo „B“ může pokračovat v provozu, alespoň po určitou dobu. . Sekce "C" bude moci pracovat ještě déle, protože je vybavena dvěma vyrovnávacími zásobami a přestane fungovat až po vyčerpání všech těchto zásob. Tato relativní izolace však přichází za cenu budování zásob (náklady na provozní kapitál) a snížení propustnosti (pomalejší reakce na požadavky zákazníků). To je hlavní argument proti tradičnímu přístupu k organizaci výroby.

Produkty uvolněné v průběhu výroby „just in time“ jsou přiváděny přímo do další fáze výroby. Problémy, které se objevují v jakékoli fázi výroby, mají nyní jiný vliv na celý výrobní proces. Pokud například fáze „A“ přestane vyrábět produkty, fáze „B“ si toho okamžitě všimne a fáze „C“ také velmi brzy. Problém, který nastal ve fázi „A“, se nyní rychle stává známým celému systému, protože tento problém ovlivňuje systém jako celek. V důsledku toho je nyní odpovědnost za řešení problému přidělena nejen personálu „A“, ale vztahuje se na celý personál podniku. To výrazně zvyšuje pravděpodobnost rychlého vyřešení problému, protože je příliš důležité jej ignorovat. Jinými slovy, tím, že se zabrání hromadění zásob mezi fázemi výroby, získá podnik mechanismus ke zvýšení vnitřní výkonnosti podniku.

Jidoka (autonomizace) – vnesení lidské inteligence do automatická zařízení, schopný samostatně detekovat závadu a následně okamžitě zastavit výrobní linku a signalizovat, že je potřeba pomoci. Autonomie hraje dvojí roli. Odstraňuje nadprodukci, důležitou složku výrobních ztrát, a zabraňuje výrobě vadných výrobků.

Kromě těchto dvou systémů lze rozlišit tyto prvky štíhlé výroby: kanban, systém „pět S“, komplexní údržba zařízení (total productive maintenance, TPM), quick changeover (SMED), kaizen.

Termín „kanban“ (kanban) v japonské terminologii znamená kartu nebo signál. Taková karta je jednoduchý nástroj pro správu; používá se k umožnění (signalizaci) podávání materiálů v řídicím systému typu „pull“, podobnému tomu, který se používá v systému JIT. Existují různé typy kanbanu: pohybový kanban nebo pohybový kanban. Pohybový kanban se používá k signalizaci předchozímu stanovišti, že materiál lze odebrat z inventáře a přesunout na další stanoviště.

Výrobní kanban je signál do výrobního procesu, že část nebo jednotka výroby může být uvolněna pro pozdější převod do zásob.

Kanban prodejce se používá k signalizaci dodavatele, aby poslal materiál nebo díly na konkrétní výrobní místo. V tomto ohledu je podobný „kanbanu“ pohybu, ale obvykle se používá při interakci nikoli v rámci organizace, ale s externími poskytovateli.

Ať už je použit jakýkoli typ kanbanového systému, základní princip je vždy stejný: přijetí kanbanu spustí pohyb, výrobu nebo dodání jedné jednotky produktu nebo standardního balení takových jednotek. Pokud jsou přijaty dva kanbany, jedná se o signál pro pohyb, výrobu nebo dodání dvou jednotek produktu nebo dvou standardních balení produktu atd.

Existují dvě pravidla, která řídí používání systému kanban. Jsou také známé jako systém jedné a dvou karet. Systém jedné karty se nejčastěji používá, protože je nejjednodušší. Má pouze kanban pohybu (nebo kanban prodejce pro příjem materiálů z externího zdroje). Systém dvou karet využívá „kanban“ pohybu a produkce.

Systém 5 S zahrnuje soubor základních pravidel pro snížení ztrát:

• 1) Třídění (Serti - Seiri). Odstraňte to, co nepotřebujete, a ponechte si to, co potřebujete.
• 2) Vytvořte si své pracoviště (Seiton - Seiton). Uspořádejte nástroje v pořadí, ve kterém jsou v případě potřeby snadno dostupné.
• 3) Udržujte pracoviště čisté (Seiso - Seiso). Udržujte své nástroje čisté a uklizené; pracoviště by mělo být bez nečistot a nečistot.
• 4) Standardizovat (Seiketsu - Seiketsu). Stanovte ve všem normu, která odpovídá normě.
• 5) Naučte se udržovat určitý řád (Shitsuke – Shitsuke). Rozvíjejte potřebu a hrdost na udržování standardního řádu.

Tato pravidla se zaměřují na vnější pořádek, určitou organizaci v uspořádání nářadí a dalších potřebných předmětů, čistotu, standardizaci pracovního prostředí. Jsou navrženy tak, aby eliminovaly všechny možné ztráty spojené s nejistotou, čekáním, hledáním potřebných informací vytvářejících nestabilitu v pracovním prostředí. Eliminací toho, co je zbytečné, a udržováním nářadí a okolí v čistotě a pořádku lze dosáhnout potřebného pořádku a správných věcí vždy na stejném místě. To samo o sobě usnadňuje jakoukoli práci a zkracuje čas na její dokončení.

Cílem totální produktivní údržby (TPM) je eliminovat proměnlivost podmínek během výrobních procesů způsobenou neplánovanými odstávkami zařízení. Toho je dosaženo zapojením veškerého personálu do hledání příležitostí ke zlepšení údržby zařízení. Osoby odpovědné za tento proces se vyzývají, aby převzali odpovědnost za používání zařízení, prováděli každodenní údržbu a jednoduché opravy. S takovou organizací údržby zařízení mohou operátoři získat více času na zlepšení svých dovedností a prohloubení odborného školení, které je nezbytné pro vytvoření systémů údržby vyšší úrovně, zlepšení kvality služeb pro větší operační systémy.

Rychlý přechod (SMED) se zabývá dobou přechodu (čas, který trvá přechod z jedné práce na druhou). Zkrácení doby výměny zařízení lze dosáhnout různými způsoby, například: zkrácením doby vyhledávání potřebné nástroje a zařízení, řešení problémů s předstihem, kvůli kterým může být rekonfigurace zpožděna, stejně jako neustálé používání stejných technik během rekonfigurace.

Systém kaizen se zaměřuje na neustálé zlepšování výroby, vývoje, podpory obchodních procesů a řízení, stejně jako všech aspektů života. V japonštině slovo „kaizen“ znamená „neustálé zlepšování“. Na základě této strategie jsou do procesu zlepšování zapojeni všichni – od manažerů po dělníky a její realizace vyžaduje relativně malé materiálové náklady. Filozofie kaizen předpokládá, že náš život jako celek (pracovní, veřejný i soukromý) by měl být zaměřen na neustálé zlepšování (obr. 10). Schéma zapojení „kaizenu“ a dalších nástrojů štíhlé výroby je na Obr. jedenáct.

Rýže.

Rýže.

Pro implementaci štíhlé výroby navrhl James Womek následující algoritmus (obr. 12):

• 1) Najděte agenta změny, vůdce. Obvykle tuto roli vykonává jeden z vedoucích společnosti. Je jen důležité, aby to byl jeden z lídrů, který může převzít odpovědnost za nadcházející změny.
• 2) Získejte potřebné znalosti o systému štíhlé výroby. Agent změny musí být natolik prodchnut myšlenkami štíhlé výroby, že se pro něj musí stát druhou přirozeností, jinak se všechny změny v okamžiku zastaví při prvním poklesu výroby. Nyní existuje mnoho způsobů, jak získat znalosti. Patří mezi ně literatura, o kterou dnes není nouze, školení (semináře, školení) pořádané řadou poradenských společností. Velmi nápomocná může být návštěva některé z firem, které štíhlou výrobu úspěšně zavedly.
• 3) Použijte nebo vytvořte krizi, která se stane pákou. Právě krize slouží jako dobrý motiv pro zavedení konceptu „štíhlé výroby“ v organizaci. Bohužel, mnoho vedoucích firem si uvědomuje potřebu štíhlého přístupu pouze tehdy, když čelí vážným problémům.
• 4) Popište hodnotové toky. Nejprve reflektujte aktuální stav materiálových a informačních toků. Poté vytvořte mapu budoucího stavu, která vylučuje operace a procesy, které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka. Poté si stanovte plán přechodu ze současného stavu do budoucnosti.
• 5) Začněte co nejrychleji s dostupnými, ale důležitými a viditelnými činnostmi. V mnoha případech se doporučuje zahájit transformaci z fyzického výrobního procesu, kde jsou výsledky změny nejpatrnější. Kromě toho můžete začít s procesy, které jsou sice pro společnost nesmírně důležité, nicméně jsou prováděny velmi špatně.

Rýže.

• 6) Usilujte o to, aby výsledky práce byly co nejdříve hotové. Bezprostřední Zpětná vazba je jednou z nejdůležitějších charakteristik konceptu štíhlé výroby. Zaměstnanci musí na vlastní oči vidět, jak nové metody přinášejí výsledky. Psychologicky je pro ně důležité vidět, že se organizace začíná skutečně měnit.
• 7) Jakmile se naskytne vhodná příležitost, jděte dál. Jakmile jsou získány první lokální výsledky, je možné začít provádět změny v dalších částech hodnotového toku. Měla by se rozšířit sféra vlivu štíhlé výroby. Například přenesení metodiky z výroby do kanceláří s využitím praxe neustálého zlepšování (kaizen).

Opírat se (lean) (eng. lean production, lean production from lean - “hubený, štíhlý”) - systém jednoduchých řešení, která mohou zvýšit efektivitu a snížit náklady.​

Stále větší počet podniků se dnes vydává cestou štíhlého rozvoje, který umožňuje pomocí organizačních opatření zvýšit produktivitu práce v průběhu roku z 20 na 400 %. S použitím pouze jednoho z nástrojů štíhlé výroby – změnou toku pohybu výrobků můžete za dva roky zvýšit produktivitu práce o 30 %. Stejně tak generální ředitel závodu na výrobu automobilových elektrických zařízení v Kaluze. Nyní závod nastavuje ambicióznější plány na zvýšení produktivity o dalších 50 %.

Štíhlé technologie skutečně fungují, podniky je potřebují. O tom se bude dále diskutovat.

8 principů štíhlé výroby, které zvyšují efektivitu podniku

V práci naší společnosti jsou využívány principy štíhlého managementu, který je založen na touze vyrábět bez prodlení v požadovaném množství pouze zboží, po kterém je poptávka, bez hromadění zásob na skladech. Při vychystávání zakázek se snažíme vyvarovat akcí, které nepřidávají hodnotu produktu. Jedná se například o skladování nepotřebných zásob, zbytečné zpracování a dlouhodobý pohyb produktů v rámci skladu. Zde je několik nápadů, které se nám podařilo realizovat. Popsané akce umožnily snížit rotaci personálu, zlepšit ergonomii pracovního procesu a zvýšit jeho bezpečnost. Produktivita ve všech oblastech zpracování objednávek se za šest až sedm měsíců zvýšila o 20 %.

1. Kontrola hmotnosti. Jednou z možností, jak eliminovat ztráty v logistickém centru, je kontrola hmotnosti hotových zakázek. Umožňuje najít chyby dříve, než se objednávka dostane k zákazníkovi, což snižuje počet reklamací. Pokud se tedy skutečná váha krabice s objednávkou neshoduje s vypočítanou, tak se nezaplombuje, ale pošle ke kontrole a případně k dodatečné montáži.

2. Dopravníkový systém pro použité kontejnery. Dopravník prochází všemi montážními prostory a automaticky dopravuje použitou vlnitou lepenku do lisovací oblasti, kde horizontální lis uvolní hromadu lisované lepenky téměř bez zásahu obsluhy. Minimalizuje se tak práce spojená s obratem použitých nádob a snižuje se množství papírového prachu. V důsledku toho se snižuje úroveň znečištění životního prostředí, zařízení selhává méně často. Lisovanou lepenku prodáváme firmám k recyklaci.

3. Výběr světlem. Na dopravníku o ploše 9,2 tisíce metrů čtverečních. m krabic se pohybuje a zaměstnanci na montážních stanicích do nich vkládají výrobky pomocí systému pick by light. S jeho implementací byla výkonnost inkasa objednávek v našem centru o 50 % vyšší než v ostatních centrech zpracování objednávek Oriflame v Rusku. Montážní linka je navíc postavena na principu ABC, což umožňuje minimalizovat počet montážních stanic a optimalizovat jednotkové náklady. Takto je produkt distribuován:

• zóna A je nejrychlejší montážní zóna, je zde umístěno cca 20 % zboží, které spadá do více než 80 % objednávek;
• zóna B - přichází sem cca 30 % zboží (nebo každý desátý box);
• zóna C - spadá sem přes 1,5 tisíce položek s nejmenší oblíbeností (nebo každá 50. objednávka).

technologie pick-by-light(angličtina, výběr světlem) slouží k vyzvednutí objednávek na pracovní stanici. Na výsledkové tabuli umístěné pod buňkou výběru se rozsvítí světelný signál. Skladník vybere produkt z této buňky a vloží jej do krabice s objednávkou, která se pohybuje po dopravníkové lince. Poté stiskne tlačítko na displeji, čímž potvrdí provedení této operace.

4. Vizualizace. Většina vizualizačních prvků (značky, různé signály) je postavena tak, aby jejich význam snadno pochopil i nový zaměstnanec. Podlahové značení tak pomáhá udržovat pořádek v blízkosti pracovních oblastí dopravníku, ukazuje, kde je místo určitých materiálů a kde je zakázáno je dávat. Pomocí pomocných značek (fotografie, obrázky šablon) lze přesně naznačit, jak má zařízení stát nebo jaký druh materiálu má být na konkrétním místě. To zkracuje čas na hledání vybavení a materiálů a zjednodušuje výcvik začátečníků. Pomocí přenosných cedulí můžete řídit tok produktů na omezeném prostoru, což je velmi užitečné v malých skladech.

5. Ortopedický koberec. Sběrači, kteří skládají kusové zboží do krabic, jsou neustále v pohybu a na konci směny jejich produktivita klesá. Taková pracoviště jsme vybavili speciálním ortopedickým kobercem. Vzhledem k měkké, ale elastické struktuře snižuje zatížení nohou a zad člověka při pohybu po stanici, podobně jako běžecké boty. A protiskluzový povrch zabraňuje riziku zranění a pomáhá udržovat rychlost montáže.

6. Princip „vše po ruce“. Čím je položka oblíbenější, tím je blíže k výběrčímu. Produkty s vysokým obratem dáváme na dosah ruky, méně často objednávané produkty jsou dále. Pro zkrácení času na výběr z horních buněk byly na pracovištích instalovány kovové schůdky, které umožňují zaměstnancům snadno dosáhnout i na horní polici.

7. Monitor produktivity práce. V reálném čase ukazuje rychlost vychystávání objednávky celé linky i jednotlivých stanic. Můžeme tak hodnotit práci každého sběrače, zatímco zaměstnanci mezi sebou začínají soutěžit. Monitor úspěšně doplňuje peněžní motivaci a zprůhledňuje systém KPI. Navíc takový systém vždy umožňuje identifikovat chyby na každé stanici.

8. Body za nápad. Nejdůležitější je zapojit pracovníky do procesu zlepšování. Právě od nich by měly pocházet nápady na eliminaci ztrát. Cíle se snažíme dosáhnout zavedením filozofie štíhlé výroby do myslí zaměstnanců, školících manažerů a specialistů v algoritmu postupných změn podle principu PDCA (angl., Plan-Do-Check-Act - plánování - akce - kontrola - seřízení).

Nyní dokončujeme systém motivace zaměstnanců v závislosti na individuálním přínosu obecný proces. Část nového systému je v provozu v logistickém centru v Budapešti. Jeho smyslem je, že za každý nápad zaměstnanec získává body, které lze vyměnit za ceny, a hodnotí se případné nápady, i ty, které nejsou vhodné k realizaci.

7 štíhlých nápadů, které budou fungovat ve 100 % společností

Redaktoři časopisu General Director spolu s podnikem Rostselmash uspořádali workshop na téma „Výrobní systém: Provozní efektivita v akci“. Nejprve jsme si vyslechli projevy řečníků a odpoledne jsme se vydali na prohlídku dílen. V článku najdete nápady štíhlé výroby které lze implementovat v každé společnosti.

Možné příčiny ztrát v podniku

1. Zbytečné pohyby zaměstnanců.

• iracionální organizace pracovních míst – z důvodu nevhodného umístění strojů, zařízení apod.;
• pracovníci jsou nuceni dělat zbytečné pohyby, aby našli vhodné vybavení, nástroje atd.

Jak se vyhnout ztrátám? Měření času jednoho z pracovišť je prováděno po celou směnu. Je potřeba spočítat čas, který zaměstnanec stráví procházkou na místo nářadí, součástek, příslušenství, jejich hledáním - tuto dobu vynásobíme celkovým počtem pracovníků ve směně a počtem směn během roku. Díky tomu je možné vypočítat ztráty podniku v průběhu roku z důvodu zbytečných pohybů jeho zaměstnanců.

Příklad eliminace ztráty. V práci jednoho z úseků automobilového podniku byly všechny nástroje ve společné skříni. Dělníci si na začátku směny vzali jeden nástroj, pak ho museli vyměnit za jiný. Operátoři celkem museli strávit asi 10-15 % svého času zbytečnými cestami do skříně a zpět na pracoviště. Proto bylo rozhodnuto poskytnout každému zaměstnanci vlastní skříňku na nástroj. V důsledku toho byl veškerý pohyb omezen, což poskytuje pohodlnější a efektivnější pracoviště – s 15% nárůstem produktivity našich zaměstnanců.

2. Nepřiměřená přeprava materiálů. Tato kategorie zahrnuje pohyby materiálu, které nepřidávají hodnotu produktu. Možné příčiny ztrát v podniku:

• značná vzdálenost mezi obchody, mezi kterými jsou výrobky přepravovány;
• neefektivní uspořádání jejich prostor.

Výpočet ztrát. Například musíte odeslat polotovar, který dorazil do skladu. Poté přemýšlíme nad algoritmem, podle kterého tento obrobek prochází všemi technologickými fázemi výroby. Je nutné vypočítat, o kolik metrů je třeba obrobek posunout, kolikrát bude zvednut a ustaven, kolik zdrojů je k tomu potřeba, jak velká hodnota se ztrácí nebo přidává na výstupu (někdy takové pohyby vedou k snížení kvality obrobku). Vypočítané ztráty se násobí počtem přířezů, které projdou výrobním procesem v průběhu celého roku.

Jak se zbavit ztrát? Velký díl karoserie v automobilovém podniku byl dvakrát přemístěn do svařovacího prostoru. Karoserie byla svařena, poté se vrátila na své původní místo, aby opracovala povrch – a opět musela být odeslána ke svařování (pro svařování montážního celku) a znovu na původní místo. Výsledkem byla značná ztráta času přesunem dílu a čekáním na vysokozdvižný vozík. Pro snížení časových ztrát byla svařovací stanice umístěna vedle elektrického vozíku a obráběcího prostoru. Dosažená úspora času 409 min. měsíční. Ušetřený čas stačil na výrobu dalších 2 pouzder.

3. Zbytečné zpracování. K podobným ztrátám dochází v situaci, kdy určité vlastnosti produktu nepřinášejí zákazníkovi užitek. Počítaje v to:

1. Funkce dodávaných produktů, které jsou pro kupující nepotřebné.
2. Nepřiměřeně složitý design vyráběných výrobků.
3. Drahé balení produktu.

Výpočet ztrát. Měli byste navštívit kupujícího (zákazníka), abyste si ujasnili, jak používá produkty vašeho podniku. Pokud se specializujete na výrobu dílů, musíte se se svým zákazníkem seznámit s procesem instalace a souvisejícími operacemi. Je nutné sestavit seznam konstrukčních prvků a materiálových vlastností vašich výrobků, na kterých vašemu spotřebiteli nezáleží. Se zákazníkem si také musíte ujasnit – jaké vlastnosti zboží považuje za zbytečné nebo vedlejší. Je třeba odhadnout výši vlastních výdajů, které byly dříve kvůli takovýmto nepotřebným nemovitostem vyžadovány.

Příklad z praxe. V jednom z podniků na výrobu autobusů byly všechny povrchy natřeny podle nejvyšší třídy přesnosti. U našich spotřebitelů jsme provedli průzkum a zjistili jsme, že takové požadavky na přesnost lakování nepotřebují. Proto byly provedeny změny v jejich technickém postupu – u neviditelných povrchů byla snížena třída přesnosti. Bylo možné snížit náklady o stovky tisíc rublů měsíčně.

4. Čekací doba. Důvodem těchto ztrát jsou odstávky zařízení, strojů, zaměstnanců v očekávání další nebo předchozí operace, příjmu informací nebo materiálů. Tato situace může být způsobena následujícími faktory:

1. Selhání zařízení.
2. Problémy s dodávkami polotovarů, surovin.
3. Čekání na rozkazy od vedoucích.
4. Nedostatek požadované dokumentace.
5. Problémy v softwaru.

Výpočet ztrát. Po celou dobu směny je nutné vést záznam o jednání či nečinnosti vašich zaměstnanců a také o provozu (nebo odstávce) zařízení. Je nutné určit, jak dlouho jsou pracovníci nečinní, jak dlouho bylo zařízení nečinné. Prostoje zaměstnanců a zařízení se násobí počtem zaměstnanců (kusů zařízení) a počtem směn za rok – výsledkem budou celkové ztráty.

Příklad z praxe. V jedné z dílen naší automobilové výroby docházelo k dlouhým odstávkám z důvodu častých poruch. Pro snížení prostojů bylo v samotné dílně zřízeno středisko oprav a údržby. Když se nám porouchal stroj, stačilo, aby se pracovník obrátil na opraváře, aby vzniklý problém okamžitě odstranili. Souběžně s tím velitel poslal žádost k posouzení hlavnímu mechanikovi. Tento přístup nám umožnil snížit prostoje zaměstnanců a zařízení o 26 člověkohodin každý měsíc.

5. Skryté ztráty z nadprodukce. Je považován za nejnebezpečnější typ ztráty, protože vyvolává jiné typy ztrát. V praxi mnoha společností je však považováno za normální vyrábět více produktů, než požaduje zákazník. Ztráty z nadprodukce mohou být způsobeny následujícími důvody:

1. Práce s velkými dávkami produktů.
2. Plánování pro plné využití vaší pracovní síly a vybavení.
3. Výroba nevyzvednutých výrobků.
4. Objem výroby převyšuje poptávku mezi spotřebiteli.
5. Duplikace práce.

Spočítejte si ztráty. Je nutné vypočítat množství nevyzvednutých výrobků uložených ve skladech podniku během měsíce, čtvrtletí nebo roku. Náklady na toto zboží se budou rovnat zmrazenému kapitálu. Dále je nutné spočítat nutné náklady na údržbu jejich skladovacích zařízení a ploch. Kolik produktů se během skladování zkazí? Součet těchto ukazatelů vám umožní určit vaše ztráty v důsledku nadprodukce.

Příklad z praxe. Automobilový podnik na výrobu náhradních dílů a autokomponentů pracoval na hranici svých možností s pravidelným nárůstem objemů. Část produkce však byla neustále ve skladech. Na základě výsledků studie spotřebitelské poptávky a zisku z jednotlivých druhů zboží bylo možné pochopit, že je lepší některé pozice v naší výrobě vyloučit a volné kapacity nasměrovat na výrobu poptávaných dílů. Společnost dokázala ve své praxi zcela eliminovat ztráty z nadprodukce, čímž dosáhla nárůstu zisků o desítky milionů rublů.

6. Přebytečné zásoby. V situaci, kdy se nakupují potřebné materiály a suroviny do budoucna, jsou přebytky. V důsledku toho musí společnost čelit určitým ztrátám:

• mzdy skladníků;
• náklady na pronájem skladovacích prostor;
• nedokončená výroba;
• dlouhodobé skladování nepříznivě ovlivňuje vlastnosti materiálů.

Výpočet ztrát. Je nutné určit množství zásob skladovaných ve skladu, který není vyzván k objednání dříve než o týden později - jaké náklady jsou nutné pro skladování. Také je potřeba počítat s množstvím materiálu ve skladu, které nebude potřeba k výrobě – a kolik z nich je poškozených materiálů. Nyní musíte pochopit, jaké finanční prostředky jsou zmrazeny, v jakém množství se poškozené materiály vylily.

Příklad z praxe. Nedokončená výroba v podniku na výrobu autobusů trvala 16 dní. Počet určitých součástí v sestavě byl nadměrný, ale jiné položky pravidelně nestačily. Proto jsme každý den organizovali dodávku potřebných dílů pro montáž ve správném množství.

7. Vady a jejich odstraňování. Tyto ztráty jsou způsobeny změnou jejich výrobků, odstraněním závad, které vznikly během provozu.

Výpočet ztrát. Během měsíce a roku byste měli spočítat počet vadných produktů ve vašem katalogu. Jaké náklady si vyžádá likvidace tohoto produktu. Jaké prostředky jsou investovány do přepracování vadných výrobků? Je třeba vzít v úvahu, že tyto náklady nenese zákazník, protože jeho peníze směřují pouze na nákup vhodných produktů.

Příklad. Firma měla příliš vysoké procento vadného zboží – polotovary na dorty nesplňovaly estetické normy. Ve výrobě byly provedeny příslušné změny za použití metod kontroly kvality ve fázi výroby. Pokud by došlo k problémům, spustí se výstraha a celý proces se zastaví, aby se problém okamžitě vyřešil. Tento přístup snížil výskyt vadných výrobků asi o 80 %.

Implementace štíhlé výroby v podniku

Od března 2008 naše společnost realizuje topické metodyštíhlá výroba. V oblasti Uralu v loňském roce výrazně vzrostla poptávka po nákupu profiteroles. Pro rostoucí trh byly potřeba značné objemy. V té době jsme ale měli k dispozici pouze jednu výrobní linku, a tak jsme uvažovali o zvýšení produktivity při současných kapacitách. K tomu sloužily metody štíhlé výroby.

Schéma tvorby produktu. V 1. fázi jsme použili techniku ​​VSM - nakreslíme diagram, který znázorňuje jednotlivé fáze toku informací a materiálů. Nejprve musíte zdůraznit, co potřebujete získat jako výsledek tohoto procesu, a určit první krok k dosažení cíle. Poté musíte vytvořit řetězec nezbytných akcí, abyste se přesunuli z první fáze do další. Na vaší mapě označíme dobu trvání každé fáze a nezbytnou dobu pro přenos materiálů a informací z jedné fáze do druhé. Diagram by se měl vejít na jeden list - pro posouzení vzájemného působení všech prvků. Po analýze schématu nakreslíme vylepšenou mapu, která zobrazuje již vylepšený proces s provedenými úpravami.

Likvidace ztrát. Díky rozboru mapy je možné pochopit úzká místa ve výrobě profiterolek. Mezi problémy patřilo neefektivní využití personálu, omezení nadbytečných zásob a neoptimální umístění vybavení. Abychom se zbavili odpadu, byl použit systém 5C k optimalizaci umístění zařízení – z toho vyplývá pět základních pravidel. Totiž - udržovat pořádek, třídit, standardizovat, vylepšovat a udržovat čistotu.

Pro začátek - dát věci do pořádku. Zařízení a materiál jsme označili měsíc nepoužívanou červenou fixou. Ukázalo se, že byly požadovány pouze 4 z 15 vozíků, nepotřebné byly odeslány do skladu.

Další fází je standardizace umístění vašeho zařízení. Jasně jsme definovali hranice každého objektu ve výrobě – pomocí značení na podlaze. Červeně jsme označili místa nebezpečných jednotek, žlutá byla použita pro ostatní techniku. Veškeré nářadí zavěsili na speciální stojan, u každého bylo místo označeno i značením.

Dalším úkolem je standardizace práce zaměstnanců díky metodě vizualizace. Na stěnách místnosti byly umístěny stojany s obrázky algoritmu pracovních operací a způsobů provádění. Díky tomuto schématu se mohl zaměstnanec snadno orientovat v pracovním postupu. Na stojanech jsou také umístěny fotografie standardních a vadných výrobků. Při zjištění závady se výroba zastaví do odstranění příčin, odesílání polotovarů a nestandardních výrobků ke zpracování.

Dále - modelování procesů, zohledňující snížení ztrát při přepravě, přesunu a čekání. Zejména zákusky a profiteroly v rotační peci byly dříve pečené v postupných dávkách (nejprve 10 vozíků zákusků, poté deset vozíků profiteroles). Když došly profiteroly, vznikl jednoduchý vstřikovací stroj a dělníci. Rozhodli jsme se snížit dávky profiterolek na tři vozíky a eclairů na 7. Vozíky pro eclair byly označeny modře, pro profiteroly žlutě. Vytvořili jsme poplašný systém – až dorazí žlutý vozík, je potřeba začít péct další vozík profiterolek. Stejný princip byl použit pro eclairs.

Bylo také rozhodnuto opustit nepoužívané zařízení, bylo zakoupeno nové včetně vstřikovacího stroje a přídavného pásového dopravníku.

Díky štíhlé výrobě došlo ke snížení počtu zaměstnanců na výrobní lince na 11 zaměstnanců místo 15 – dosažení nárůstu výkonu na 9000 souprav z předchozích 6000 za směnu. Nárůst výkonu na zaměstnance činil 818 souprav místo 400. Tři zaměstnanci byli převedeni na kvalifikovanější práce. Celkově se podařilo dosáhnout zvýšení produktivity o 35-37 %. Byla také zorganizována platforma pro školení zaměstnanců v nových metodách organizace výroby.

Zavedením systému štíhlé výroby jsme se zbavili zásob

Taťána Bertová, Vedoucí regionálního distribučního centra společnosti TekhnoNikol, Rjazaň
Elena Yasinetskaya, personální ředitel, TechnoNikol, Moskva

Asi před 8 lety si vedoucí podniku uvědomili, že použité metody řízení neposkytují požadovaný efekt. Pak jsme se rozhodli využít štíhlou výrobu. Došlo k různým vylepšením, řada z nich si nevyžádala výrazné náklady, ale zároveň umožnila dosáhnout solidního ekonomického efektu. Na toto bych se rád zaměřil.

1. Abychom zkrátili dobu expedice hotových výrobků, nainstalovali jsme ukazatele čísel nadjezdů a směrů na území našeho podniku. Řidičům se stalo snazší navigovat po území a rychleji najít místa nakládky, aniž by došlo ke zdržení v závodě – bylo dosaženo významné úspory času.
2. Přeplánování skladových a výrobních prostor – úspora přes 30 % využitého prostoru.

Celkově se nám podařilo dosáhnout 55% nárůstu výroby při dvojnásobném nárůstu obratu - dokonce i snížení počtu zaměstnanců o 2 jednotky. V přepočtu na jednoho pracovníka se výkon zvýšil o více než 200 %.

Úspěšná zkušenost nás přiměla přemýšlet o využití těchto technik pro jiná oddělení.

Co dělat, aby byla implementace „štíhlých“ procesů efektivní

Hlavním důvodem optimalizace je nedostatek výrobních prostor. Pilotním projektem v tomto směru je zlepšení výrobního procesu výroby výměníků tepla pro klimatizační systémy. Skupina štíhlé výroby zahrnovala zástupce z výroby, dodavatelských služeb, technologické kanceláře, hlavní inženýrský servis a kvalitní servis.

Mimořádně užitečná pomoc od odborníků v počáteční fázi. I když vzápětí zdůraznili, že případné návrhy na zlepšení výrobních procesů by měly pocházet od pracovní skupiny, odborníci by měli poskytovat pouze asistenci při řízení projektu. Na práci na projektu se podíleli i manažeři společnosti, kteří vyhodnotili výsledky prací a schválili cíle samotného projektu. Na základě našich zkušeností zvážíme hlavní faktory, které ovlivňují úspěšnost integrace metod štíhlé výroby:

Orientace na zákazníka. Je nutné zvážit každou stížnost ze strany klienta s organizací interního šetření. Přijatá opatření by měla být zaměřena na předcházení těmto nedostatkům do budoucna prostřednictvím zlepšování procesu. Je třeba vzít v úvahu také další významný aspekt - při návštěvě podniku si každý spotřebitel musí být jistý spolehlivou spoluprací s včasným a kvalitním provedením svých objednávek.

Zapojení zaměstnanců. Zavedení systému štíhlé výroby není možné bez zapojení zaměstnanců. Ale když přitahujete zaměstnance k účasti, musíte respektovat jejich iniciativy ke zlepšení výrobních procesů a zároveň zajistit pohodlné pracovní podmínky. Společnost pravidelně provádí průzkum za účelem získání údajů o pracovních podmínkách, dostupnosti potřebné dokumentace, organizaci pracovních míst atd. Poté jsou přijímána nezbytná opatření ke zlepšení všech procesů s povinným zapojením zaměstnanců. Pokud jsou některé iniciativy zaměstnanců neúčelné nebo neproveditelné, pak na schůzkách týmu správně vysvětlíme důvody odmítnutí.

viditelnost. Předpokladem štíhlé výroby je vizuální systém řízení. Díky němu je možné kdykoliv kontrolovat průběh výroby. Na stěnách areálu byly nedávno umístěny schémata objektů - takže každý může pochopit, kde se nyní nachází, s rychlým hledáním požadované oblasti. Všechna místa jsou vybavena stojany ukazujícími stupeň souladu uvolnění zboží s našimi plány a důvody zpoždění. Je nutné pochopit prvotní, a nejen bezprostřední příčiny vzniklých problémů. Například závada na svarovém spoji způsobila zpoždění harmonogramu – skutečným důvodem však může být špatná kvalita dílů nebo nedostatek zkušeností svářeče.

Vyvažování zátěže. Počítá se nejen s plánováním rovnoměrného zatížení výroby a úrovní zásob, ale také s vyrovnáváním výkyvů v poptávce spotřebitelů. Je nutné navázat komunikaci s kupujícími, aby pochopili, že nerovnoměrné zatížení výroby má negativní důsledky i pro ně.

Měření zlepšení. Zaměstnanci a akcionáři musí pochopit, že provedené změny nastaly pozitivní efekt pro výrobní a finanční ukazatele podniku. Je nutné, aby systém zaměstnaneckých pobídek závisel na činnosti celého týmu, ale zároveň by měly být zohledněny i individuální úspěchy. Například díky pilotnímu projektu sloučení produktových skupin a snížení zásob nedokončené výroby bylo dosaženo následujícího efektu:

• snížení výrobních cyklů 2,5-7krát;
• pracovní doba byla využita efektivněji až o 85 % namísto předchozích 50 %. Konkrétně 85 % pracovní doby je věnováno výrobě;
• objem nedokončené výroby se snížil na polovinu;
• snížení celkové vzdálenosti pohybu výrobku ve výrobním procesu o 40 %;
• zkrácení doby nastavení o 50 %.

Hlavním úspěchem štíhlé výroby v našem podniku je však zvýšení výrobní kapacity o 25 % bez kapitálových výdajů a rozšiřování ploch.

Štíhlá výroba zachránila Toyotu

Každá změna je cesta, cesta. Jen 10 % lidí ví, proč se vydali na silnici. Souhlasí, že udělají vše, aby tuto cestu překonali. Většina nechápe, proč je potřeba změna. Jsou to jen pozorovatelé. Dalších 10 % se snaží odolat potřebě něco změnit. Zpomalují pokrok. Pokud čelíte potřebě změny, určete, kteří z vašich asistentů jsou veslaři, kdo jsou pozorovatelé a kdo jsou odpůrci změn. A pak pomáhejte veslařům a ignorujte ufňukané, i když se snaží překážet. A pokud jste zvolili správnou cestu, časem vám pomohou i pozorovatelé.

Morálka tohoto japonského podobenství byla následována šéfem americké strojírenské společnosti. Závod se ocitl v krizi (v podobné situaci je nyní mnoho ruských podniků), potýkal se s řadou problémů:

• nedostatek času, nouzový způsob výroby, který neumožňuje zavádění nových manažerských rozhodnutí;
• nedostatečnost procesů: většina operací se během cyklu nevešla, kontrolní procesy nebyly prováděny tak, jak měly;
• nestabilní provoz zařízení;
• nedostatek jasných standardů (ve vztahu k personálu, procesům, vybavení, materiálům, pracovním místům);
• nedostatek vizuálního řízení, předčasná reakce na problémy;
• nezapojení pracovníků do rozhodovacího procesu;
• nepřehledný účetní systém.

To vše vedlo k tomu, že závod denně vyráběl o dvacet vozů méně, než bylo plánováno, zařízení se neustále kazilo, ve všech dílnách byly problémy s kvalitou. Generální ředitel byl postaven před vážnou volbu: odejít a nechat vlastníky závod zavřít nebo se pokusit jej obnovit. Za vzor bylo vzato vedení výroby společnosti Toyota. Byly stanoveny cíle:

• zlepšit bezpečnost, kvalitu, dodávku o 20 % a snížit náklady o 20 %;
• snížit o 25 % náklady způsobené porušením zásad ergonomie.

Zavádění prvků štíhlé výroby bylo velmi obtížné, ale generálnímu řediteli se podařilo změnit strategii a zapojit do procesu změny nejen vyšší a střední manažery, ale také pracovníky a mistry týmů. Zde jsou hlavní rozhodnutí, která pomohla zachránit rostlinu:

• vytváření atmosféry neustálého zlepšování, neboli kaizen přístup (překladatel v názvu knihy zmínil řecký tanec sirtaki, který velmi dobře vystihuje podstatu tohoto přístupu – zapojení do procesu a zájem všech zúčastněných);
• přidělení pracovních skupin k řešení problémů;
• identifikace úzkých míst prostřednictvím každodenní analýzy produktů a zohlednění současného stavu výroby;
• implementace vizuální správy;
• organizace průběžného školení a rotace zaměstnanců;
• standardizace výrobních procesů;
• prevence defektů;
• úklid pracoviště a údržba vybavení;
• zavedení tzv. systému tahové výroby (výroba pouze při přijetí objednávky).

Kopírování materiálů bez schválení je povoleno, pokud je na tuto stránku uveden odkaz dofollow

Koncept štíhlé výroby není jen aplikovaná technika, ale celá filozofie, jejíž podstata je na jedné straně ve skutečném zaměření na potřeby spotřebitele a na druhé v neustálé práci na optimalizaci nákladů. . Metody popsané v knize používají tak známé společnosti jako Toyota a Porsche a kvalitní implementace štíhlých principů umožňuje velkým i malým společnostem výrazně zvýšit ekonomickou výkonnost. Publikace bude užitečná pro podnikatele, top manažery, střední manažery, zaměřené na kariérní růst. Se svolením společnosti SmartReading zveřejňujeme shrnutí („zkrácenou“ verzi) knihy Jamese Womacka a Daniela Jonese.

chytré čtení je projekt spoluzakladatele jednoho z předních ruských nakladatelství obchodní literatury „Mann, Ivanov a Ferber“ Michaila Ivanova a jeho partnerů. SmartReading produkuje takzvané summy – texty, které shrnují klíčové myšlenky bestsellerů v žánru literatury faktu. Lidé, kteří si z nějakého důvodu nemohou rychle přečíst plné verze knih, se tak mohou seznámit s jejich hlavními myšlenkami a tezemi. SmartReading při své práci využívá obchodní model předplatného.

Úvod

Štíhlá výroba je revoluční metoda organizace výroby, která Japonsku umožnila získat významné podíly v největších světových ekonomikách. Když se ukázal triumf japonského přístupu, koncept se začal šířit a úspěšně aplikovat v podnicích po celém světě. Principy štíhlé výroby postupem času pronikly nejen do dalších zemí, ale i do dalších oblastí ekonomiky. Nezávislý štíhlé koncepty- štíhlá logistika, štíhlé stavebnictví atd.

Štíhlá výroba není jen výrobní nebo prodejní technika, je to celá aplikovaná filozofie. Ústřední postavou této filozofie je spotřebitel. Podnik je povinen dělat pouze to, co má hodnotu pro spotřebitele. K dosažení tohoto cíle štíhlá organizace neustále odstraňuje zbytečné aktivity.

Dodržování principů lean nevyžaduje zavádění drahých nových technologií. Naopak štíhlá metoda je často technicky méně náročná než tradiční hromadná výroba. Štíhlá výroba nejenže může být zavedena do podniku bez výrazných investic, ale často naopak vede k uvolnění zdrojů. Implementační praxe zároveň ukazuje na podniky následující efekt:

• dvojnásobné zdvojnásobení produktivity práce;
• 90% snížení doby vydání a úrovně zásob;
• úroveň šrotu, který se dostane ke spotřebiteli, se sníží na polovinu;
• čas potřebný k uvedení nového produktu na trh je poloviční;
• malé finanční prostředky zvyšují počet dostupných modifikací produktu.

Jedná se o průměrné efekty podložené léty výzkumu. Člověku, který není obeznámen se zásadami šetrnosti, připadají neuvěřitelné. Samozřejmě v praxi není implementace štíhlé výroby tak jednoduchá, jelikož vyžaduje to nejtěžší – změnit pohled na výrobu.

1. Pět principů štíhlé výroby

Štíhlá výroba je koncept řízení organizace. Štíhlá organizace se v první řadě snaží zbavit všech zbytečných nákladů. To však neznamená banální snížení nákladů, úsporu kvality nebo rozsahu. Ve filozofii štíhlé výroby existuje koncept štíhlé výroby. Štíhlá organizace se snaží provádět pouze ty činnosti, které spotřebitel přímo potřebuje, ty, za které platí.

Abyste pochopili štíhlou výrobu, musíte nejprve znát pět fází jejího cyklu.

1.1 Stanovení hodnoty

Štíhlá organizace se dívá na výrobu optikou užitečnosti a bahna. Japonské slovo muda znamená jakýkoli náklad, který nevytváří hodnotu. Hodnota je specifický produkt, který za určitou cenu a v určitém čase dokáže uspokojit potřebu kupujícího. Proto výroba produktu, který není spotřebitelem poptávaný, je čistou ztrátou. Pro štíhlou výrobu jsou všechny její činnosti vytvářením hodnoty. Proto je prvním krokem organizace určit hodnotu, kterou vytváří.

Manažeři společnosti mají tendenci zkreslovat produkovanou hodnotu tím, že věnují pozornost imaginárním hodnotám podniku - novost výrobních technologií, zisky akcionářů atd. Existuje několik hlavních důvodů.

1. Správné definici vytvářené hodnoty brání tradiční technologie a zaměření na vnitřní potřeby namísto potřeb zákazníků. Aerolinky se například mohou zaměřit na maximalizaci efektivní využití svých aktiv, místo toho, aby svým zákazníkům nabízeli rychlou, levnou a bezpečnou přepravu.

Dobré využití toho, co máte, je zastaralá představa o efektivitě.

2. Pochopení hodnoty produktu je obtížné, protože spotřebitel neví, co chce, dokud to nevyzkouší. A pokud ví, často to nedokáže jasně vyjádřit.

3. Hodnota produktu pochází z důsledného úsilí různých oddělení různé fáze produkce a pro každý bod na této cestě vypadá výsledná hodnota jinak. Jednoduchý soubor vizí všech účastníků procesu nepopisuje hodnotu, protože jejich názory na hodnotu jsou často protichůdné a dokonce si navzájem odporují. Přechod k novému chápání hodnoty může být obtížný, jednoduše proto, že tento přechod vyžaduje, aby účastník řetězce přehodnotil svou roli v něm.

Výchozím bodem pro aplikaci štíhlé výroby je přesné definování hodnoty z hlediska konkrétního produktu, který má určité vlastnosti a cenu. Zároveň je nutné odhodit zavedené představy, které dávají vznik falešným hodnotám, odhodit poznatky o současném výrobním procesu. Práce na vytvoření falešné hodnoty je čistá muda.

Po stanovení skutečné hodnoty, kterou organizace vytváří, je možné stanovit seznam cílových nákladů – množství zdrojů a mzdových nákladů na výrobu produktu s přihlédnutím k úplné eliminaci muda. Vypočtená úroveň cílových nákladů v dalších fázích je kritériem pro kontrolu užitečnosti každého spojení ve výrobě.

1.2 Hodnotový tok

Hodnotový tok je cesta, kterou produkt prochází od nápadu k dodání hotového produktu spotřebiteli. Skládá se ze tří fází:

• Řešení problémů (vývoj konceptu a výroba prototypů).
• Organizace informačních toků (příjem objednávky, detailní plánování výroby a dodávky produktu).
• Fyzická transformace (přímo proces výroby a dodávky).

Podnik musí dokonale rozumět svým hodnotovým tokům. Je třeba je zachytit ve formě diagramů nazývaných mapy toku hodnot. Při mapování jsou všechny akce v toku rozděleny do tří kategorií na základě užitečnosti:

1. Akce, které vytvářejí hodnotu.
2. Akce, které nevytvářejí hodnotu, ale jsou nezbytné z technologických nebo jiných důvodů (muda prvního řádu).
3. Akce, které nevytvářejí žádnou hodnotu; takové akce lze okamžitě opustit bez ztráty hodnoty (muda druhého řádu).

Příklad Muda.Pratt & Whitney, významný výrobce leteckých motorů, dlouho nezaznamenal duplicitní procesy při jeho výrobě. Ale když byl proces vytváření hodnoty při výrobě tří modelů motorů popsán z hlediska štíhlé výroby, ukázalo se, že nákup slitin v různých fázích výroby byl duplicitní a přebytek v každé fázi výrobního procesu byl jednoduše zničeno. V tomto případě jednoduchá kombinace přířezů pro různé fáze výroby výrazně snížila ztráty surovin. Toto je příklad mudy druhého řádu. Proč byla taková situace možná? Každé do určité míry nezávislé výrobní místo se staralo pouze o vlastní efektivitu a ztráty bylo možné identifikovat pouze popisem výrobního procesu z hlediska tvorby hodnoty.

Hodnotový tok je nejmenší možný soubor činností potřebných k návrhu, výrobě a dodání produktu zákazníkovi. Bez její optimalizace a maximální, smysluplné redukce a zjednodušení je štíhlá výroba nemyslitelná.

Klasický přístup k hromadné výrobě diktuje návrhářům linek a zařízení, že linka musí být sama o sobě efektivní, ale tento přístup ve skutečnosti vytváří prostoje, zásoby a náklady na nastavení zařízení. Štíhlá organizace podkopává klasické představy o masové výrobě. Předmětem hodnotového toku je každá jednotlivá část. Proudění je sled jeho změn a pohybů.

Celý výrobní proces by měl být hodnocen pouze z jednoho úhlu pohledu – vytváření hodnoty pro spotřebitele. Pokud se během výrobního procesu musí například vícekrát převážet suroviny nebo ničím nemotivované zásoby, je to evidentní bahno. Procento času stráveného procesy, které nepřidávají hodnotu, by mělo být omezeno na minimum.

Hodnotový tok je třeba posuzovat jako celek, od nápadu až po konkrétní dodávku, bez ohledu na to, kolik společností nebo výrobních míst je do tohoto procesu zapojeno. Štíhlá výroba je prostředkem komunikace a společné organizace nesourodých účastníků procesu na základě společného zájmu – uspokojování potřeb kupujícího.

Každá společnost zahrnutá do toku hodnot může také přijmout nezávislá opatření ke snížení bahna. Dokáže přizpůsobit své procesy procesům jiných organizací. Tento přístup má však své limity. Pro využití plného potenciálu štíhlé výroby je nutné do tohoto paradigmatu zahrnout všechny články výrobního řetězce.

1.3 Organizace dopravního proudu

Organizace výroby a prodeje má pro štíhlé organizace řadu charakteristických rysů.

1.3.1 Technická a strukturální reorganizace

Principy štíhlé výroby poměrně ostře kolidují s tradiční masovou výrobou v přístupu k organizaci. průmyslové prostory a výrobní proces. Štíhlá výroba považuje tok hodnot z pohledu každého produktu a akumulaci nedokončené výroby za čistou bahno. V souladu s těmito myšlenkami musí podnik provést řadu technických změn.

Je nutné co nejvíce zkrátit dobu výměny a přestavby strojů. Je důležité, aby výroba umožňovala rychlé zahájení zpracování v jakékoli fázi.


Velikost dávky je třeba snížit. V ideálním případě by měla být sériová výroba zcela odstraněna, i když v praxi je to zřídka možné. Velké stroje, které pracují pouze s obrovskými dávkami a potřebují udržovat zásoby, jsou zdrojem odpadu, který brání tomu, aby byla výroba flexibilní a okamžitě reagovala na poptávku.

Měl by být vybudován systém monitorování kapacity, aby se eliminovaly náhodné poruchy. V ideálním případě by měl být každý stroj připraven ke spuštění co nejrychleji a kdykoli.

Výrobní zařízení by měla být umístěna v těsné blízkosti sebe. A fáze zpracování surovin a montáže dílů by měly být uspořádány postupně, v souladu s pořadím fází výroby. Tak, aby na konci výrobní fáze byl produkt okamžitě převeden do další fáze.

Štíhlé organizace aktivně využívají metody vizuální kontroly a organizace práce, které se objevily v Japonsku v polovině 20. století: 5S, „foolproof“, kanban, „just in time“ a další.

1.3.2 Organizační struktura

Na základě orientace štíhlé výroby na spotřebitele, struktura štíhlé organizace je také orientována na produkty, nikoli na funkce. Organizace je rozdělena na „buňky“ podle produktu nebo skupiny souvisejících produktů. V buňkách se tvoří pracovní skupiny, z nichž každá zodpovídá za celý výrobní cyklus jednoho produktu. základ Organizační struktura stát se takovými pracovními skupinami.

Tento princip organizace přispívá ke snižování byrokratických bariér. Byrokracie a střety zájmů, které charakterizují funkční strukturu organizace, brání hladkému přenosu hodnoty mezi odděleními.

Pro realizaci každého projektu hodnotového pohybu je nutné vyčlenit pevný tým specialistů, kteří budou schopni řídit proces tvorby hodnoty v celé jeho délce.

Zkušenosti ukazují, že takový tým by se neměl skládat z velkého počtu úzkých specialistů; nejlépe fungují malé týmy všeobecných odborníků. Zároveň je ale nutné, aby tým měl „zástupce“ každé hlavní oblasti hodnotového toku s převažující specializací na tuto oblast.

Standardizace pracovního postupu projektového týmu umožňuje předvídat a plánovat klíčové ukazatele pro každý produkt zvlášť. V souladu s tím se mění plánování i ekonomika podniku - většinu nákladů můžete odepsat přímo do nákladů na produkt, nezbývají téměř žádné fixní náklady. Je možné vyhodnotit ziskovost každého produktu a efektivitu každého hodnotového toku.

V tradiční výrobě jsou design produktu a výroba často oddělené. To vede k tomu, že krásně navržený produkt je ve výrobě obtížný a nedomyšlený. Projektový tým v štíhlém podniku pracuje přímo v reálné výrobě. Úzké propojení všech odkazů v toku vytváření produktů umožňuje každému webu pracovat na zlepšení výkonu celého produkčního toku.

Obecná struktura štíhlé organizace je následující:

Každý štíhlý podnik má speciální strukturální jednotku, která se někdy nazývá školicí středisko. Nezbytnou podmínkou existence štíhlé organizace je transparentnost pro všechny účastníky výroby po celé délce toku. V tomto ohledu musí být pracovníci nejen vyškoleni, aby vykonávali své bezprostřední úkoly, ale také aby vysvětlili význam manažerských rozhodnutí. Školicí středisko však není jen oddělením věnujícím se školení zaměstnanců, je to také výzkumné centrum. Školicí střediska mimo jiné shromažďují návrhy na zlepšení podniku od všech zaměstnanců, analyzují a organizují jejich realizaci.

1.3.3 Plánování a finance

V štíhlém podniku jsou prodej a plánovači rozhodujícími členy produktového týmu. Spolupracují: když se produkt teprve navrhuje, už plánují prodej. Ve výrobě, ve které jsou prostoje a pauzy zcela vyloučeny, má tento přístup své opodstatnění – od zahájení výroby k hotovým výrobkům to může trvat i pár hodin a prodejce si může předem naplánovat čas a objem dodávky.

cílová štíhlý podnik- znát objem poptávky dnes a tuto poptávku co nejrychleji uspokojit. Dlouhodobé plánování objemů prodeje zůstává, má však pomocný charakter

Tradiční systém financí, který v každém okamžiku stimuluje práci každého pracovníka, neodpovídá principům štíhlé výroby, vedoucí k výrobě nadbytečných produktů (čisté muda) a narušení plynulosti výroby. Je vhodné rozčlenit systém finančního účetnictví z hlediska štíhlé výroby podle produktových skupin. Každý produktový tým má své vlastní finanční toky a ukazatele a může samostatně nakupovat zdroje a vybavení.

Některé prvky tradičního účetního systému mohou zůstat pro sestavení externího finanční výkaznictví. Zároveň pro výrobu je interní reporting o týmech důležitější, transparentnější a přístupný pro každého zaměstnance organizace – produktivita týmu (konkrétní objem prodeje pro každého člena týmu), úroveň služeb (procento produktů dodaných včas), zásoby obrat a kvalitu produktu. V souladu s těmito ukazateli může management stanovit okamžité cíle pro týmy.

Úzký vztah mezi poptávkou a produktivitou se vyhýbá prokletí tradičního objednávkového systému, kde je prodejce odměňován za objem prodeje, bez ohledu na výrobní kapacitu. Objemové prémie jsou absurdní, protože vedou ke zpoždění objednávek a nespokojeným zákazníkům.

1.4 Vytažení produktu

Spojení všech stupňů a účastníků výroby v jediném hodnotovém toku vede k výraznému zkrácení doby vzniku a dodání zboží na trh a výrazně se zkrátí výrobní cyklus. V ideálním případě se štíhlá výroba snaží uspokojit poptávku přímo, protože produkt, který spotřebitel v tuto chvíli potřebuje, je přesným opakem mudy.

Přístup, kdy výroba reaguje přímo na poptávku, se nazývá produktový tah – spotřebitel „vytáhne“ produkt z organizace. Zároveň mizí potřeba technik stimulace poptávky, jako je prodej, protože zásoby se nehromadí.

Podle tohoto principu hodnota by se měla pohybovat směrem dolů pouze tehdy, když je stažena další fází výroby. Rytmus procesu určuje harmonogram expedice hotových výrobků. Denní rozvrh vstupuje do poslední fáze výroby, odkud přechází potřeba výroby dále v řetězci. Takový systém práce je možný pouze tehdy, když mezi jednotlivými etapami nedochází k prostojům a doba výroby je snadno předvídatelná. Pohyb poptávky a zpětný pohyb hodnoty je následující:

S tímto přístupem se samozřejmě dramaticky zvyšuje rychlost obratu výroby. Systém value pull umožňuje organizaci nedělat práci, když není potřeba, ale k tomu je nutné umět ji začít dělat rychle, pouze na vyžádání od další fáze a dokončit ji přesně včas. Ideální podlouhlý systém pohybu hodnoty by měl vypadat jako plynulý kontinuální tok pohybu od projektu až po expedici hotového výrobku v co nejkratším čase.

Princip tahu produktu také ovlivňuje a dobře zapadá do distribučních systémů. Namísto předvídání poptávky a zadávání objednávek měsíc předem je lepší organizovat distribuci podle dnů a dodávat na prodejní místa každý den přesně tolik jednotek produktů, kolik se ten den prodalo.

Aby se zkrátila dodací lhůta, používají se metody optimalizace skladování a dodávky: dodávka nejoblíbenějších produktů je zjednodušena, produkty jsou kategorizovány podle hmotnosti a objemu a dalších ukazatelů a tak dále. Je důležité, aby v zájmu dodržení zásad štíhlé výroby byla výrobní místa a prodejní místa geograficky umístěna co nejblíže.

Přitahování hodnoty musí fungovat ve všech fázích tvorby hodnoty, od dodání až po obstarání surovin, aby proces tvorby hodnoty mohl dále vstoupit do cyklu zlepšování.

1.5 Dokonalost

Princip dokonalosti znamená nekonečné vracení se k předchozím čtyřem krokům a jejich opakování. Každý nový cyklus, každé nové vylepšení odhaluje mudu, která byla dříve neviditelná.

Proces aplikace principů štíhlé výroby v klasickém japonském paradigmatu spadá do dvou kategorií:

• Kaikaku- radikální zlepšení toku hodnot;
• Kaizen- proces neustálého zlepšování, který začíná po prvotním odladění systému.

Kaikaku by mělo být prováděno pomocí technologie blízké technologii prvotního vytváření toku – jde o vytváření pracovních týmů a další primární transformace.

Účinek kaizen aktivit nemá v průběhu času tendenci rychle ztrácet účinnost. Paradoxně v procesu zlepšování se muda vždy najde. Na jednu stranu kaizen akce nejsou zadarmo, na druhou stranu neexistuje žádný proces, který by byl zcela bez mudy.

S dobře vybudovaným systémem štíhlé výroby se hlavní konkurent firmy stává dokonalostí – právě s ní soutěží štíhlá výroba.

K dosažení výsledků na cestě zlepšování je nutné umět stanovit priority - najít nejkritičtější bahno a zbavit se ho, soustředit se na tento úkol. Snaha zlepšit vše najednou může vést ke kolapsu.

2. Implementace štíhlé výroby příkladem Porsche

Klasickým příkladem štíhlé výroby mimo Japonsko je příběh Porsche. Po vrcholu prodejů v roce 1986 (50 000 vozů) se Porsche již v roce 1992 podařilo prodat pouze 14 000 vozů. Ve firmě vzkvétal německý přístup k výrobě - ​​v popředí stála strojírenská dokonalost, společnost měla složitou a rigidní strukturu řízení.

Pokles tržeb byl ve firmě dlouhodobě považován pouze za dočasné rozkolísání trhu. V roce 1991, kdy společnost utrpěla ztrátu 40 milionů dolarů, však již bylo jasné, že je ve vážné krizi. K vyřešení situace byl přizván Wendelin Wiedeking, který byl v té době jedním z lídrů největšího výrobce automobilových dílů. Díky tomu se stal zprostředkovatelem změn při přechodu na štíhlou výrobu.

Wiedeking učinil prozíravé rozhodnutí – prostudovat a převzít zkušenosti japonských výrobců, kteří v té době již zachytili střední cenový segment evropského trhu. V letech 1991-1992 Wiedeking čtyřikrát navštívil Japonsko, kde se setkal s výrobními specialisty, podrobně studoval výrobní strukturu největších automobilových společností.

Návštěvy vyústily v dohodu mezi Porsche a Kaizen Institute (japonský institut, který vyučuje a zavádí štíhlou výrobu po celém světě). Průzkum odhalil, že společnost utrpěla mnoho ztrát v důsledku nepružného konstrukčního a výrobního systému, konzervatismu inženýrů, slabých vazeb mezi jednotlivými fázemi v hodnotovém toku a (což je pro německou společnost nejvíce překvapivě) v důsledku vysoké úrovně zmetkovitosti ve finálním produktu, který pak musela opravit servisní střediska.

Jako každý starý německá společnost Porsche bylo velmi konzervativní a jakékoli změny přijímalo jen s obtížemi. Aby byla změna možná, zorganizoval Wiedeking v Japonsku školení pro manažery, inženýry a výrobní pracovníky. Také japonští odborníci byli pozváni, aby pracovali na proměnách v Porsche.

V důsledku této iniciativy Wiedeking naplánoval a podnikl řadu rozhodných kroků.

Počet úrovní řízení se snížil ze šesti na čtyři(zjednodušením hierarchie výrobních specialistů; byli rozděleni do týmů po 10 lidech podřízených jednomu mistrovi).

Vznikla „deska hanby“, která sehrála roli vizuální kontroly kvality. Celé odhalené manželství bylo zaznamenáno na tabuli. Zároveň bylo podporováno odhalení sňatku v rané fázi, kdy jsou náklady na něj minimální. Každý zaměstnanec byl zároveň informován, že vada, která se dostala ke konečnému spotřebiteli, stojí společnost řádově více než vada zjištěná ve fázi jejího vzniku. Pro většinu zaměstnanců Porsche byla skutečná cena jejich chyb ohromujícím odhalením.

Byl vytvořen systém pro podávání návrhů- každý zaměstnanec dostal možnost navrhnout zlepšení výrobního procesu, které bylo realizováno, pokud skutečně přispělo ke zlepšení kvality a produktivity. Dobré nápady jsou podporovány. Takový systém existoval již dříve, ale každý návrh narazil na tolik překážek, že systém prostě nefungoval.

Společnost zavedla vlastní systém řízení jakosti. Každé nákladové středisko pro každý výrobní tým mělo sadu cílů, které byly viditelné pro všechny zaměstnance. Plánované ukazatele zahrnovaly procento zmetků v každé fázi, přesnost dodací lhůty dílů do další fáze a ukazatele výrobní kázně zaměstnanců.

Současně s realizací těchto kroků byla implementována doporučení kaikaku institutu Kaizen zaměřená na snížení zásob a organizaci plynulého pohybu dílů od zpracování surovin až po montáž automobilů. Kromě odstraňování bláta ve vlastních továrnách začalo Porsche spolupracovat s dodavateli dílů, prosazovat principy štíhlé výroby a dodávat díly na základě just-in-time (just in time) a do roku 1995, tedy za dva roky, 30 z 60 dodavatelských závodů Porsche prošlo významnými změnami.

Během zavádění štíhlé výroby, od roku 1991 do roku 1997, se klíčové ukazatele Porsche změnily takto:

• doba od vytvoření konceptu do uvedení v sérii se zkrátila ze 7 na 3 roky;
• doba od zahájení svářečských prací do uvolnění vozu se zkrátila ze 6 týdnů na 3 dny;
• úroveň zásob klesla 6krát;
• úroveň vad dodaných dílů byla snížena 100krát, na výrobní lince - 4krát;
• mzdové náklady na výrobu byly sníženy 3krát.

V důsledku všech aktivit se Porsche vrátilo k ziskovým výkonům a podařilo se mu udržet si nezávislost, pověst a pozici na trhu luxusních sportovních vozů.

3. Budování štíhlého podniku

Pro zavedení štíhlé výroby v podniku je vhodné začít zkušebním provozem – zaměřit se na jeden produkt, projekt nebo zakázku, pokusit se to převést do štíhlých principů a zhodnotit možnosti a přínosy takového přístupu.

Nezbytnou podmínkou reorganizace je ignorování tradičních představ o procesu a jeho účastnících. Je lepší začít rychle, s tím nejdůležitějším mudem, které je zároveň všem na očích. Pozitivní zkušenost v jedné oblasti výroby výrazně zvyšuje důvěru zaměstnanců ve štíhlou výrobu.

Lídrem v organizaci štíhlého podniku se zpravidla stává společnost, která kombinuje všechny ostatní toky a shromažďuje je do konečného produktu. Tedy například montážní firma, která přijme díly, auto sestaví a dá do distribuce. Počínaje v takové společnosti se proces transformace může přesunout k dodavatelům a distributorům.

Největší výzvou pro budování štíhlé organizace napříč celým hodnotovým tokem může být transparentnost účastníků. Aby byl štíhlý podnik maximální přínos, musí být všichni účastníci toku na očích veřejnosti, a to zahrnuje zveřejnění obchodních tajemství nebo finančních údajů, což společnosti často odmítají výměnou za budoucí prosperitu. K překonání nedůvěry je nutné splnit několik podmínek:

• hodnota každé produktové skupiny musí být stanovena společně účastníky toku;
• všechny firmy v hodnotovém toku by měly získat výhody úměrné jejich investicím;
• účastníci toku musí vzájemně a hromadně kontrolovat všechny úseky toku, aby identifikovali bahno a neustále opakovali cyklus jeho identifikace a eliminace.

Pro organizaci štíhlé výroby je charakteristické, že většina investic připadá na počáteční fáze toku (převod hromadné výroby na práci v malých sériích). Zatímco hlavní výhody získávají společnosti, které jsou v poslední fázi toku - prodejci. Díky spolupráci na vytvoření štíhlého podniku mohou společnosti spolupracovat na nalezení kompenzačních mechanismů, jako jsou společné investice do nových výrobních zařízení.

Pro zavedení štíhlé výroby v podniku jsou nutné určité podmínky:

• Potřebujeme „agenta změny“ – člověka, který má dostatečnou autoritu a je připravený na konflikty a boj o zavádění nových principů do práce.
• Společnost musí mít základní znalosti štíhlé výroby (ne pouze zprostředkovatele změn).
• Byznys organizace musí být v krizi – na drastické změny může být připravena jen firma, ve které je zjevně všechno špatně.
• Je nezbytné mít jasné a úplné pochopení hodnotových toků společnosti.

Pro implementaci metody organizace toku je třeba provést následující kroky:

1. Rozdělte výrobu do buněk podle produktových rodin a zorganizujte týmy pro práci na každé rodině;
2. Vytvořte samostatnou jednotku, která bude shromažďovat a analyzovat zkušenosti pracovních skupin s cílem upozornit na nejúčinnější postupy z nich a naučit je ostatní pracovní skupiny;
3. Naplánujte a proveďte řadu akcí, po kterých se tradiční práce v dávkách přemění v hladký tok, proveďte technickou reorganizaci; identifikovat procesy tvorby hodnot, které organizace zatím nemůže ovlivnit, pokud nějaké existují, a najít způsob, jak se těmto procesům přizpůsobit;
4. Vytvořte soubor cílů, kterých má být dosaženo výrobou (snížit zásoby, zkrátit výrobní cyklus atd.).

Přechod na štíhlou výrobu se u zaměstnanců často setkává s obavami – optimalizace výroby je často spojena se snižováním stavu zaměstnanců. Aby organizace nepřišly o zaměstnance, často se uchylují ke zvyšování objemu výroby. Takový krok je možný a oprávněný díky efektu šetrnosti – zvýšení konkurenceschopnosti firmy a zvýšení tržeb. K tomu je lepší předem vypracovat strategii růstu.

Je vhodné přizpůsobit zdroje uvolněné štíhlou výrobou tak, aby vyhovovaly novým potřebám organizace nebo investovat do stimulace poptávky nebo rozvoje nových oblastí práce. Ale tak či onak se ve většině případů musí počet zaměstnanců snížit. Štíhlé škrty se dělají i z hlediska užitku a muda – organizace se nejprve zbaví zaměstnanců, kteří nevytvářejí hodnotu pro zákazníka.

Závěr

Štíhlá výroba neustále usiluje o dokonalost. Všichni zaměstnanci společnosti jsou zapojeni do pohybu k dokonalosti. Ideálem štíhlé výroby je okamžité, ničím nerušené vytváření hodnoty, kterou zákazník v tu chvíli potřebuje. K dosažení tohoto cíle lean neustále eliminuje aktivity nepřinášející hodnotu, protože posouvají organizaci od ideálu.

Cyklus zlepšování začíná definicí hodnoty, která má být vytvořena, a poté, co projde pěti fázemi, se uzavírá a opakuje se donekonečna. Kroky v tomto cyklu jsou:

1. Stanovení vytvořené hodnoty.
2. Popis toku hodnot. Do toku jsou zahrnuti všichni účastníci, počínaje obstaráním surovin a konče dodáním zboží kupujícímu.
3. Jakmile je mapa toku dokončena, je třeba provést řadu reorganizačních kroků.
4. Vylepšení usnadňují tok hodnot tím, že umožňují zákazníkovi získat hodnotu z organizace.
5. Když je zdánlivé bahno odstraněno, cyklus začíná znovu, aby se objevilo nové bahno.

Implementace principů štíhlé organizace v podniku může trvat roky a čelit významným výzvám. Pokud je však podnik připraven na změnu, pak neexistují žádné zjevně nepřekonatelné překážky – štíhlé metody jsou vhodné pro podniky všech zemí, kultur a oborů činnosti.

Bez nutnosti vysokých investic pomáhá štíhlá výroba podnikům znásobit jejich ekonomickou výkonnost, výrazně zlepšit kvalitu produktů a dokonce získat nové trhy.