Nevýhody produktové organizační struktury marketingové služby jsou. Organizační struktury marketingové služby. Marketingová organizační schémata

30.06.2020

Závislost organizačních struktur marketingových služeb na obsahu jimi řešených úkolů

Marketingová činnost se stává pro podniky konkrétní země (regionu) relevantní teprve tehdy, když se trh výrobce na tomto území začíná měnit na trh spotřebitelský, tzn. kdy nabídka pro daný produkt začne převyšovat poptávku a kupující začne diktovat svou vůli na trhu. Výrobce může všechny své problémy na spotřebitelském trhu řešit pouze aktivním využíváním marketingových metod a technik, které byly probrány v částech I-IV. Efektivní využití marketingových nástrojů však předpokládá přítomnost určitých služeb (oddělení, úřadů) v podnicích, jejichž hlavní funkční odpovědností by byla organizace marketingových aktivit.

Marketingová služba (oddělení nebo kancelář) podniku by se měla zabývat následujícími úkoly.

Neustálé sledování trhu a analýzy celého vnějšího prostředí (blízké i vzdálené prostředí) za účelem stanovení možných směrů rozvoje podniku (firmy) do budoucna.

Organizace průběžného sběru, ukládání a zpracování zákaznických dat za účelem identifikace trendů vývoje trhu a prognózy objemu prodeje v závislosti na stavu vnějšího prostředí a možnostech podniku.

Stanovení nomenklatury zboží pro výrobu, které najde odbyt na trhu, a také spotřebitelských vlastností tohoto zboží.

Vývoj nových produktů na trhu.

Stanovení nástupu fáze recese u zastaralého zboží a vypracování doporučení pro jeho stažení z trhu.

Vypracování tržních strategií rozvoje podniku a plánů konkrétních akcí na prosazení zboží na trhu.

Kontrola implementace technologických postupů a jejich úprava v případě odchylek, které zajišťují snížení kvality výrobků a v důsledku toho potíže s marketingem.

Tvorba externích komunikačních systémů, reklamní kampaně, organizace public relations (public relations).

Vývoj opatření pro tvorbu poptávky a podpory prodeje (FOSSTI) a doporučení pro jejich realizaci.

Podílení se na vytváření a rozvoji poslání firmy (podniku), utváření a udržování jeho image na vysoké úrovni.

Obsah vyjmenovaných úkolů, které musí řešit specialisté marketingových služeb, je samozřejmě obecného charakteru. Každý z nich tedy může být transformován v souladu se specifiky konkrétního podniku. to kreativní práce, která je nezbytná pro vysoce efektivní marketingové aktivity. Bez ní se těžko vyplatí počítat s úspěchem.

Pojem organizační struktura

Soubor marketingových úkolů, kterým podnik čelí, určuje organizační strukturu jeho marketingových služeb. Co je ale obsahem pojmu organizační struktura? Obsah tohoto pojmu lze odvodit z významů jeho pojmů. Termín organizace má francouzské kořeny a znamená strukturu něčeho specifického. V řízení podniku se organizací rozumí skupina lidí sjednocených na principech dělby práce k dosažení společného cíle, kterého není nikdo z lidí ve skupině schopen dosáhnout sám (viz odbočka 15.1).

Termín struktura je latinského původu. Obvykle označují vzájemnou polohu a spojení jednotlivých prvků nějaké více či méně složité struktury. V teorii managementu, když mluví o struktuře, mají na mysli strukturu podniku. Proto se zde tyto dva pojmy spojují v jeden pojem - organizační struktura, označující vnitřní strukturu organizace (podniku) s definicí vztahu mezi jejími složkami, zajišťující jejich interakci při řešení problémů k dosažení společného cíle.

Nejen podnik (organizace), ale i každá divize má svou organizační strukturu: marketingové oddělení, účetnictví atd. Principy a metody pro konstrukci organizačních struktur divizí jsou stejné jako u organizačních struktur samotných podniků. Formou jsou si podobné. Podnik může mít například funkční strukturu i své jednotlivé divize.

Organizační struktura marketingu hraje vedoucí roli v úspěšné implementaci marketingové koncepce řízení podniku. Proto je velmi důležité přizpůsobit tyto struktury specifikům marketingu podniku. V procesu marketingové praxe byly pro řízení marketingu v podnicích vytvořeny následující typy organizačních struktur:

funkční;

Zboží;

Trh;

Regionální.

Funkční (základní) struktura marketingové služby

Funkční struktura je vhodná pro podniky, které vyrábějí produkty v úzkém sortimentu, které navíc prodávají na omezeném počtu trhů.

Pokud má podnik navzdory kvantitativnímu omezení sortimentu a trhů významné objemy výroby a prodeje, pak jeho funkční struktura může zahrnovat jednotky zapojené do vývoje nových produktů, řízení distribuce produktů, marketingové plánování atd.

Funkční struktura má své výhody i nevýhody. S malým rozsahem výrobků a stabilní výrobou je docela manévrovatelný, jednoduchý v koordinačních a kontrolních postupech. S nárůstem nomenklatury se manévrovatelnost funkční struktury znatelně snižuje, protože úzká specializace pracovníků v důsledku jejich dělby práce působí jako určitá brzda reakce podniku na dynamiku vnějšího prostředí. Funkční struktura marketingu je základem pro všechny ostatní druhy struktur.

Struktura produktu marketingové služby

Pro podniky, které vyrábějí velké množství produktů, které se liší významnou rozmanitostí ve výrobních technologiích, jakož i ve spotřebě, která vyžaduje zvláštní podmínky pro výrobu a marketing, je vhodné vybudovat strukturu marketingové služby podle principu orientace na produkt.

Jak vyplývá z Obr. 15.2 produktová struktura marketingu nemůže nahradit funkční. Jeho podstata spočívá v tom, že v řízení marketingových aktivit v podniku je přidána další úroveň hierarchie. Ukazuje se, že manažer např. u produktu B koordinuje celý rozsah prací na jeho marketingu. A jelikož vlastní veškeré marketingové informace o tomto produktu, bude jeho reakce na problémy vznikající na trhu pohotovější. Navzdory skutečnosti, že taková struktura bude pro podnik poněkud dražší, může být její návratnost významnější, protože časový faktor je v tržní ekonomice obzvláště důležitý.

V poslední době se stále více rozvíjí produktová orientace marketingových struktur. Je to způsobeno zrychlením obnovy zboží nabízeného podnikem na trh. Zostření konkurence nutí výrobce na jedné straně zkracovat životní cyklus zboží a na straně druhé vyvíjet zásadně nové modely zboží nabízené na trhu. To vše vyžaduje zaměřit pozornost marketingových služeb podniku na spotřebitelské vlastnosti zboží, zpětnou vazbu od zákazníků, marketingové postupy, jednání konkurentů atd., Díky čemuž je produktová orientace marketingových struktur v některých případech jednoduše nenahraditelná. .

Funkční odpovědnost marketingového manažera pro konkrétní produkt, který se nedávno stal známým jako manažer značky (nebo manažer značky), obvykle zahrnuje následující úkoly:

Koordinace činností všech útvarů podniku (včetně výrobních), které ovlivňují marketing jím kontrolovaného zboží;

Vývoj spotřebitelských vlastností zboží;

Vyřazování zastaralého zboží z výroby a uvádění nového na trh; tvorba a rozvoj značky;

Studium aktivit konkurentů a kontrola cen na trhu;

Předpovídání dynamiky trhu zboží, na které dohlíží;

Vypracování marketingového plánu pro tento produkt.

Je zřejmé, že funkční oblast produktového manažera lze doplňovat, měnit, upravovat - to je určeno specifiky produktu a (nebo) trhu. Hlavní je zde plné pokrytí všech úkolů pro výrobu a propagaci konkrétního produktu jednou divizí marketingové služby. Právě to zajišťuje vysokou kvalitu činnosti komoditních struktur. Struktura produktu je flexibilní. Je schopen rychle reagovat na požadavky trhu, ale vyžaduje mnoho práce úzkých specialistů kvůli duplikaci funkcí.

Struktura trhu marketingové služby

Poměrně často je firma za účelem zvýšení prodeje nucena působit na více trzích, kde jsou vzhledem k zavedeným tradicím a zvyklostem různé preference spotřebitelů, a proto vyžadují speciální formy propagace produktů. V takových případech je vhodná tržní orientace marketingové služby podniku, jejíž struktura je znázorněna na Obr. 15.3.

V tomto případě jsou zavedeny pozice tržních manažerů (obdoba struktury produktu), což umožňuje zaměřit se na potřeby, požadavky a nároky kupujících konkrétních trhů nebo jejich segmentů. Pro každý trh je vypracována marketingová strategie odpovídající jeho specifikům, zaměřená na co nejúplnější zohlednění spotřebitelských vlastností produktu, forem jeho propagace, vědomých i nevědomých očekávání kupujících. To vše zefektivňuje tržně orientované struktury.

Regionální struktura marketingové služby

Pokud podnik vyrábí produkty, které se prodávají ve více regionech, které se od sebe liší přírodními a klimatickými podmínkami, životním stylem lidí atd., má smysl orientovat strukturu jeho marketingové služby na regiony (obr. 15.4). To umožní marketingovým strategiím zohlednit specifika spotřeby stejného produktu na různých územích a promítnout je do spotřebitelských vlastností produktu (je zřejmé, že např. automobily dodávané do severních oblastí naší země by měly se v řadě parametrů liší od vozů dodávaných do jižních regionů).

Obecné a speciální typické struktury marketingových služeb

Poslední tři typy struktur marketingové organizace jsou si navzájem velmi podobné. Jejich rozdíl je vidět pouze v tom, že na druhém stupni hierarchie se manažeři (vedoucí kanceláří) mohou orientovat buď na práci se zbožím, nebo na práci s trhem, nebo na spolupráci s regionem. Ve skutečnosti, navzdory stejným názvům úkolů na třetí úrovni hierarchie, jsou rozdíly mezi těmito třemi strukturami významnější. A tyto rozdíly spočívají v obsahu řešených úkolů. Zejména průzkum trhu ve struktuře produktu rozhodně není podobný komplexu podobných úkolů v dalších dvou strukturách. Kromě toho se na třetí úrovni hierarchie mohou objevit zcela specifické strukturální pododdělení. Takže ve struktuře trhu bude oprávněné vytvořit jednotku, například pro práci se zprostředkovateli.

Může se také zdát, že tržní a regionální struktury jsou přiměřené. To je však možné pouze tehdy, jsou-li trhy, na kterých firma působí, geograficky rozptýlené. V obecnějším případě se na stejném území mohou nacházet různé trhy. Pokud ano, pak je jistě velký rozdíl mezi tržními a regionálními marketingovými strukturami.

Výše uvedené organizační struktury marketingu lze snad nazvat typickými. Mají obecný charakter a v každém případě mohou být pouze základem pro vytvoření nejvhodnější marketingové služby pro konkrétní podnik. Ve skutečnosti, na základě podmínek, ve kterých podnik působí, může struktura jeho marketingové služby kombinovat rysy funkční a komoditní, nebo funkční a tržní nebo funkční a regionální struktury. To znamená, že společnost, která věnuje velkou pozornost funkcím marketingu, současně provádí spoustu marketingové práce ve směru buď zboží, nebo trhů nebo území. Příklad funkčně-zbožové struktury marketingové služby je uveden na Obr. 15.5.

Tento druh kombinovaných organizačních struktur marketingové služby, využívající současně dva nebo více znaků dělby práce (zejména podle funkce a produktu, jako na obr. 15.5, podle funkce a regionu, podle funkce a trhu, i podle produktu a regionu atd. .p. - může být mnoho kombinací), umožňují organizacím lépe se přizpůsobit dynamice vnějšího prostředí, vyznačujícího se nevyčerpatelností kombinací jeho různých faktorů. Tento druh kombinace však nevyhnutelně vede ke zvýšení úrovní hierarchie organizační struktury. Jinými slovy, přechod od efektivnějších, jak uznávají moderní teorie řízení, plochých struktur k méně účinným vysokým strukturám, je podmíněn. To způsobuje problémy při přenosu informací shora dolů a naopak, protože se zvyšuje pravděpodobnost zkreslení zpráv. Zároveň ale zůstávají prakticky na stejné úrovni možnosti marketingových služeb podílet se na rozvoji strategií rozvoje podniku, na zdůvodňování a přijímání efektivních a efektivních rozhodnutí orientovaných do budoucna.

Personální organizační struktury a místo marketingových útvarů v nich

Problémy spojené s účastí či neúčastí marketingové služby na rozvoji strategických směrů rozvoje podniku se odstraňují při vytváření organizačních struktur ústředí, které zahrnují zavedení funkce zástupce vedoucího podniku pro marketing. Tento druh struktury je znázorněn na Obr. 15.6.

Personální struktura je podobná té funkční, ale pouze formou. Ústředí se na rozdíl od vedoucích funkčních jednotek podílí na rozvoji strategií rozvoje podniku. Vzhledem k tomu, že marketingový ředitel je vedoucím jedné z centrál, marketingové služby se zapojují do rozvoje podnikových strategií, a to nejen do řešení jeho taktických úkolů. Personální struktura však není bez některých nedostatků. Vzhledem k tomu, že se na vývoji některých rozhodnutí podílejí zaměstnanci různých ústředí, dochází k zamlžování odpovědnosti, a to i mezi těmi jednotkami, které se na provádění těchto rozhodnutí nepodílejí. Struktura centrály je navíc značně těžkopádná, nemotorná a pomalu reaguje na změny vnějšího prostředí.

Maticové struktury a jejich role v marketingu

Díky rozvoji výpočetní techniky, informačních a dopravních technologií se svět podnikání stal dynamičtějším. V reakci na výzvu doby se podniky musí naučit rychle reagovat na dynamiku vnějšího prostředí. Toho lze dosáhnout mimo jiné vytvářením organizačních struktur, které jsou náchylné na změny vnějšího prostředí. Mezi tyto flexibilní organizační struktury patří maticové (obr. 15.7).

Maticové struktury jsou nejúčinnější při řešení jakýchkoli problémů konstrukčního charakteru. Například potřebujete vyvinout nový model produktu, novou reklamní kampaň nebo něco jiného, co vyžaduje značné množství kvalifikované práce v krátkém čase. Pro řešení problému jsou vytvářeny dočasné skupiny specialistů (týmy) z příslušných oddělení. Například, jak je znázorněno na Obr. Dne 15.7 vyslala divize průzkumu trhu pět lidí do marketingových programů: tři lidi do programu č. 1 a dva lidi do programu č. 2. Zbývajících šest lidí v této jednotce dělá současnou práci. A tak dále pro všechny funkční divize marketingové služby. Zaměstnanci zařazení do programů nejsou uvolněni ze své dosavadní práce, ale jejich hlavní náplň práce je po určitou dobu určena obsahem programů, do kterých jsou zařazeni. Po tuto dobu podléhají dvojímu hlášení: nadále se hlásí vedoucímu svého útvaru, ve kterém pracují na plný úvazek, a programovému manažerovi.

Struktury matrice jsou tedy dočasné, nejsou trvalé. Mezi jejich přednosti patří spojení funkční náplně v činnosti účastníků projektového programu a jejich (týmů) výrazná orientace na problém, flexibilní využití specialistů, zkrácení doby odezvy na požadavky trhu a zvýšení efektivity marketingových oddělení. Avšak kromě zjevných výhod mají maticové struktury také nevýhody. Mezi ně patří vznik konfliktů mezi projektovými manažery a vedoucími funkčních jednotek v důsledku dvojí podřízenosti účastníků projektové týmy, porušení rovnováhy práv a odpovědnosti kvůli krátké době existence týmů, zvýšení nákladů na kontrolu (opět kvůli dvojí podřízenosti).

Koncepční vývoj organizačních struktur

Analýzou typů a odrůd organizačních struktur můžeme dojít k závěru, že žádné ideální struktury neexistují a ani existovat nemohou. Parametry vnějšího prostředí se mění a aby odpovídaly situaci, musí se měnit i samotné organizace, jejich struktury a kultury. V tomto ohledu se neustále objevují nové, nekonvenční názory a soudy na vnitřní uspořádání organizací. Takže zejména zahraniční vědci T. Berne a G.M. Stalker (1961), analyzující faktory, které určují schopnost organizace reagovat na změny, seskupil všechny organizační struktury do dvou velkých tříd: mechanistické a organické (někdy psané organické).

Tyto třídy struktur lze reprezentovat jako póly kontinua. Organizační struktura konkrétního podniku může být více či méně organická nebo více či méně mechanistická a jen stěží může být pouze jedna nebo druhá v absolutně čisté podobě. V organizacích mechanistického typu jsou všechny úkoly jasně rozlišeny a zaměstnanci plní jednoznačně vyjádřené pokyny v rámci přesně definované hierarchie. Takové struktury jsou spojeny s byrokracií, charakterizovanou M. Weberem, v níž velká důležitost připojený k podrobnému popisu prováděných postupů, práv a povinností výkonných umělců. Mechanistické struktury zpravidla dobře fungují ve stabilním, pomalu se měnícím (nebo spíše nepostřehnutelně se měnícím) vnějším prostředí. Na opačném konci kontinua jsou organizační struktury organického typu, v nichž se účinkující neřídí jen (a dokonce ani tolik!) předpisy, ale i požadavky vnějšího prostředí, novými podmínkami situace které se neodrážejí v předpisech. Takové struktury jsou nejúčinnější v rychle se měnícím vnějším prostředí, protože rozhodnutí jsou přijímána na základě rychlého odborného posouzení specialistů bez byrokratických překážek. Je zřejmé, že organické struktury implikují odklon od centralizace a delegování pravomocí v rozhodování odborníky.

Mechanistickou strukturu lze přirovnat k mechanismu a organickou strukturu lze přirovnat k organismu. Mechanistické struktury jsou prakticky necitlivé na změny vnějšího prostředí nebo na ně v lepším případě reagují obtížně a s velkým zpožděním, ale zároveň jsou výkonné a odolné jako stroje. Organické struktury jsou citlivější, reagují okamžitě, ale nejsou schopny unést plnou zátěž organizačních problémů.

Existují i jiné přístupy k vytváření organizačních struktur, které rychle reagují na změny vnějšího prostředí. O dvou z nich, které formuloval C. Handy, v otázce na ústupu 15.2.

Koncepční vývoj organizačních struktur tedy svědčí o nevyčerpatelnosti forem vnitřní regulace činnosti podniků a jejich útvarů. Tuto okolnost je samozřejmě nutné zohlednit při navrhování (či zlepšování) marketingových služeb v tuzemských podnicích. Musí být na jedné straně spolehlivé a výkonné, na straně druhé flexibilní a vnímavé vůči dynamice vnějšího prostředí. Při formování organizačních struktur marketingových služeb je třeba mít na paměti, že práce obchodníka je kreativní, proto netoleruje rigidní formy. Je velmi odpovědný, protože do značné míry určuje budoucí úspěch podniku na trhu, a proto musí být kontrolován. Právě v tak rozporuplných dialektických principech je třeba hledat organizační formy interakce mezi pracovníky marketingových služeb v tuzemských podnicích.

V závislosti na typu produktu, objemu výroby, tržní kapacitě, různé možnosti organizace marketingových služeb, v jejímž čele stojí obvykle zástupce ředitele nebo viceprezident marketingu. Každý podnik vytváří marketingové oddělení (službu) tak, aby co nejlépe přispívalo k dosahování marketingových cílů (identifikace neuspokojené poptávky, geografická expanze trhu, identifikace nových tržních segmentů, zvyšování zisku atd.). Marketingové služby lze budovat v souladu s jedním z dodržování zásad: funkční organizace (oddělení se skládá z více funkčních divizí - reklama, prodej, průzkum trhu atd.; zbožová organizace (spolu s funkčním členěním zaměstnanců oddělení se rozlišují podle druhu zboží); organizace trhu (pokud existuje trh segmenty);organizace komoditního trhu (matice) (pro firmy se širokou škálou produktů).

Organizace služby podle funkčního principu(obr. 2.4.) vzniká v případech, kdy je počet zboží a trhů malý a jsou považovány za určitou homogenitu. Společnost vytváří speciální oddělení, která plní všechny funkce marketingu: průzkum trhu, plánování výroby a marketingu, řízení prodeje, propagace atd.

Rýže. 2.4. Schéma organizace marketingové služby podle funkčního principu.

Organizace marketingové služby na komoditní bázi se používá tehdy, když firma vyrábí různé produkty nebo skupiny produktů, které vyžadují speciální výrobu, marketing, službu, což vyžaduje přidělení speciálních skupin marketingových specialistů pro každý z produktů (obr. 2.5.).

Rýže. 2.5 Schéma organizace marketingové služby na principu produktu.

Nenahrazuje funkční schéma organizace marketingové služby, ale odstraňuje její nedostatky, protože přesněji reaguje na změny podmínek na trhu a je dobrou školou pro školení personálu. Zároveň může vést k rozporu v pravomocích manažerů na různých úrovních, zvyšují se náklady na řízení a úzká produktová specializace nepřispívá k získávání dovedností zaměstnanců v jiných funkčních oblastech.

Každý produkt (skupina produktů) má přitom svého manažera s pododdělením zaměstnanců, kteří pro tento produkt plní všechny funkční úkoly marketingu. Marketing specifický pro produkt větší hodnotu protože diferenciace produktů se stává jedním z hlavních faktorů konkurence. Hlavní funkce produktového manažera jsou:

Vypracování marketingového plánu a rozpočtu pro váš produkt

předpovídání možných změn na trhu produktů;

Shromažďování informací a studium aktivit konkurentů;

koordinace činností všech oddělení podniku, které ovlivňují marketing konkrétního produktu;

kontrola poměru cen a dodržování rozpočtových položek;

Zavádění nových produktů a odstraňování starých.

Pro podniky, které prodávají své zboží na trzích s různými spotřebitelskými preferencemi a zboží samotné vyžaduje speciální služby, je vhodná organizace trhu marketingové služby. 2.6.

Rýže. 2.6 Schéma organizace marketingové služby podle tržního principu.

S tímto schématem jsou optimálně zohledněny potřeby kupujících v konkrétních segmentech trhu. Hlavní trhy jsou přiděleny manažerům trhu, tito spolupracují se specialisty funkčních divizí při vytváření plánů pro různé oblasti funkční činnosti.

Omezení komoditní a tržní organizace marketingových služeb je překonáno zavedením komoditně-tržního nebo maticového schématu (obr. 2.7).

Rýže. 2.7 Schéma organizace komoditního trhu marketingové služby

V rámci tohoto schématu jsou produktoví manažeři odpovědní za marketing a plánování zisku pro své produkty, zatímco manažeři trhu jsou zodpovědní za rozvoj trhů pro stávající a potenciální produkty. Taková organizační struktura má své opodstatnění v podnicích se širokou škálou produktů a velkým počtem trhů, na kterých působí.

Vždy byste však měli mít na paměti, že neexistuje ideální organizační struktura marketingové služby, která by fungovala stejně dobře za všech podmínek. Každý z nich má své výhody a nevýhody. Některé z nich jsou uvedeny v tabulce. 2.1.

Tabulka 2.1.

Výhody a nevýhody různých schémat organizace marketingových služeb

Organizační schéma	Výhody	Nedostatky
funkční	Snadné ovládání Popis povinností zaměstnance Funkční specializace a personální rozvoj	Pro konkrétní produkty neexistuje žádné marketingové řízení Nedostatek marketingového řízení na konkrétních trzích
Zboží	Kompletní marketing každého produktu Hlubší studium specifických potřeb trhu a jejich uspokojování	Rostoucí náklady a rozšiřující se odpovědnosti zaměstnanců znesnadňují zaměstnancům růst jejich dovedností Přítomnost překrývajících se oddělení
Trh	Vysoká koordinace služeb při uvádění na trh	složitá struktura Nízký stupeň specializace činnosti Duplikace funkcí Špatná znalost produktu Nedostatek flexibility
Trh s komoditami	Dobrá organizace práce při uvádění na trh Vývoj komplexního programu uvedení na trh Spolehlivější předpověď trhu Dobrá znalost produktu	Vysoké náklady na správu Možnost konfliktu mezi různými službami při řešení problémů na stejném trhu

Struktura vyvíjené nebo implementované marketingové služby musí splňovat následující požadavky:

být co nejjednodušší;
poskytnout efektivní systém vazby mezi odděleními;
být nízkoúrovňový (low-link);
mají dobrou flexibilitu a přizpůsobivost.

Ekonomickým smyslem využití marketingu je urychlit návratnost výrobních aktiv podniků, zvýšit mobilitu výroby, úroveň konkurenceschopnosti vytvářených technologií a zboží, zajistit propagaci na trzích, a to zejména na těch, kde lze dosáhnout maximálního obchodního úspěchu. dosaženo.

To znamená, že marketing je navržen tak, aby přispíval k vytváření a udržování zásob konkurenceschopné udržitelnosti podniku.

Jádrem všech činností podniku je produkt. Pokud není schopen uspokojit potřeby kupujícího, pak marketing nebude schopen zlepšit jeho pozici na trhu.

Každý produkt je na trhu po omezenou dobu. Životní cyklus produktu je charakterizován několika fázemi: zavedení, růst, zralost, nasycení, pokles. Marketingová činnost je založena na této objektivní pravdě. Nejdůležitější je včas zachytit fázi nasycení a zejména poklesu, protože udržování „nemocného“ produktu v sortimentu je nejen nerentabilní, ale také škodlivé pro prestiž společnosti.

Je zřejmé, že v dohledné době budou čelit nutnosti přeorientovat se z prodeje na marketingové aktivity. Současně vystoupí do popředí takové problémy, jako je hodnocení výrobních, zdrojů a marketingových schopností podniku; analýza její finanční a ekonomické situace; vývoj sortimentu; diagnostika a evidence výrobních kapacit, materiálně-technické základny a vědeckotechnického potenciálu.

Marketingová služba by měla mít statut koordinačního, plánovacího a kontrolního orgánu a její činnost by měla splňovat tyto základní požadavky: kompetentnost, iniciativa, mobilita, kontakt, adaptabilita, relativní jednoduchost, dodržení rozsahu realizace a sortimentu, počet a povaha trhů. Tato služba musí rozhodnout, kdy upgradovat produkty, aby nenesla zvýšené náklady na reklamu a prodej zastaralého zboží a nesnižovala jeho cenu (tj. určovala optimální „trhovou novinku“ produktu); plán distribuce zboží vč. prodejní operace a neustále sledovat stav a vyhlídky na vývoj trhu v oblasti zájmu vašeho podniku a také řídit poměr nabídky a poptávky na komoditních trzích

Pro úspěšnou činnost musí být marketingové službě delegována určitá práva (orgány) v rámci její působnosti:

vypracování programu činnosti podniku;
· koordinovat a upravovat výrobní a marketingové aktivity a distribuční systém na základě požadavků trhu;
· vyžadovat koordinaci s marketingovým servisem všech rozhodnutí, která mohou vést ke změně postavení podniku na trhu, otřást jeho prestiží nebo změnit jeho image;
Sledovat realizaci marketingových aktivit.

Organizace marketingových aktivit nebo marketingu zahrnuje:

budování (zlepšování) organizační struktury marketingového řízení; výběr marketingových specialistů (marketérů) odpovídající kvalifikace;
rozdělení úkolů, práv a povinností v systému marketingového řízení;
vytvoření podmínek pro efektivní práce zaměstnanci marketingových služeb (organizace jejich pracovních míst, poskytování potřebných informací, vybavení kanceláře atd.), organizace efektivní interakce marketingových služeb s ostatními službami organizace.

Neexistují žádné jednotné recepty na používání dobře definovaných organizačních struktur marketingového řízení.

Organizační strukturu marketingových aktivit v podniku lze definovat jako strukturu organizace, na jejímž základě je marketing řízen, jinými slovy jde o soubor služeb, oddělení, divizí, do kterých jsou zahrnuti zaměstnanci zabývající se určitým marketingem. aktivita. Jakákoli organizační struktura marketingového managementu by měla být založena na následujících dimenzích: funkce, geografické oblasti činnosti, produkty (zboží) a spotřebitelské trhy.

Na základě výše uvedeného se rozlišují následující zásady organizace marketingových jednotek: funkční organizace, geografická organizace, organizace produktu, organizace trhu a další.

Funkční organizace

Funkční typová struktura je vhodná pro podniky s malým počtem zboží a trhů. V tomto případě jsou trhy a vyrobené zboží považovány za homogenní, pro které jsou vytvořena specializovaná oddělení. Obrázek 1 ukazuje schéma marketingové služby organizované podle funkce. Kromě těchto divizí lze v marketingové službě vytvořit oddělení: marketingové plánování, řízení distribuce produktů, nové produkty. Funkční organizace marketingu je založena na dělbě práce podle zavedených a nově vznikajících funkcí, na specializaci pracovníků. S malým sortimentem produktů je funkční marketingová organizace vysoce ovladatelná díky snadnému řízení. S rozšiřováním sortimentu vyráběných produktů se však flexibilita výroby snižuje, protože se zvyšuje doba reakce na změny vnějších podmínek. Funkční struktura marketingu se vyznačuje slabou flexibilitou strategie, protože se zaměřuje na dosažení aktuálního efektu, nikoli na zavádění inovací. Taková struktura marketingových aktivit nepřispívá k dynamice a inovaci. Obecně je taková struktura efektivní formou organizace pouze při udržitelné výrobě omezeného sortimentu produktů. Funkční marketingová struktura je základem pro ostatní formy.

Kromě výše uvedeného jsou důležitými úkoly funkčních marketingových služeb: zajistit, aby všechny činnosti organizace byly orientovány na využití marketingových principů, koordinovat v tomto směru práci všech oddělení a služeb organizace.

Produktová (zbožová) organizace

Organizační struktura marketingového řízení, ve které je produktový manažer odpovědný za vývoj a implementaci marketingových strategií a plánů pro konkrétní produkt nebo skupinu produktů. Používají ho organizace, které vyrábějí diverzifikované produkty, které se od sebe velmi liší.

Výhody tohoto typu organizační struktury řízení se projevují v následujícím:

- manažer zapojený do konkrétního produktu má schopnost koordinovat různé činnosti v rámci marketingového mixu pro tento produkt;
- manažer může rychle reagovat na požadavky trhu;
- v zorném poli manažera jsou neustále všechny modely produktu, jak velmi žádané, tak mezi kupujícími méně oblíbené;
- je snazší identifikovat schopné zaměstnance, protože se podílejí na všech oblastech operativních marketingových aktivit.

Tento typ organizační struktury, zvláště když v podniku paralelně existují funkční marketingové služby, má však i určité nevýhody;

- manažer odpovědný za určitý produkt není vybaven pravomocemi, které by plně odpovídaly jeho činnosti;
- organizace produktu často vyžaduje vyšší náklady, než se očekávalo. Zpočátku jsou jmenováni manažeři pro hlavní produkty. Brzy se však ve struktuře podniku objevují manažeři, odpovědní za méně důležitý produkt, s vlastním personálem asistentů;
- zaměstnanci produktových oddělení mohou mít dvojité čáry podřízenost: jejich přímým nadřízeným a vedoucím funkčních marketingových služeb.

organizace trhu

Pro podniky prodávající své produkty na různých trzích, kde jsou nestejné preference produktů a zboží vyžaduje specifické služby, je vhodné organizovat marketing podle trhu (obr. 3). Trh může být odvětvím nebo segmentem homogenních kupujících. Zavedením pozice manažera trhu se do centra pozornosti staví potřeby kupujících. Hlavní trhy jsou přiděleny manažerům trhu, tito spolupracují se specialisty funkčních divizí při vytváření plánů pro různé oblasti funkční činnosti. Každý trh musí mít svou vlastní marketingovou strategii.

Zeměpisná organizace

V podnicích, které vyrábějí produkty nakupované mnoha regiony, v každém z nich je vhodné vzít v úvahu specifika spotřeby těchto produktů, mohou být marketingové struktury organizovány podle regionů (obr. 4) Při organizaci marketingu na regionální bázi, obchodní zástupci mohou žít v oblasti služeb a pracovat s minimálním cestovním časem a náklady. S takovou marketingovou strukturou se nejčastěji setkáváme u velkých decentralizovaných firem (zejména mezinárodních) s rozsáhlými trhy, které jsou někdy vymezeny do samostatných zón a oblastí. Nevýhodou takovéto marketingové struktury, stejně jako struktur zaměřených na produkty a trhy, je duplicita práce a také koordinační problémy.

Častěji se využívá kombinace těchto principů organizace, např. funkčně-produktové (komoditní), funkční-trhové, produktové-trhové a funkční-produktové-tržní marketingové struktury řízení.

Funkční organizace potravin ace

Jedná se o organizační strukturu marketingového řízení, ve které funkční marketingové služby podniku rozvíjejí a koordinují realizaci některých společných marketingových cílů a záměrů podniku. Zároveň zodpovídají za rozvoj a realizaci marketingových strategií a plánů.

Produktový manažer je zodpovědný za vývoj a implementaci marketingových strategií a plánů pro konkrétní produkt nebo skupinu produktů. Formuluje také pro funkční marketingové služby podniku úkoly v oblasti marketingu určitých produktů.

Funkční organizace trhu

Jedná se o strukturu marketingového řízení, ve které funkční marketingové služby podniku rozvíjejí a koordinují realizaci některých společných marketingových cílů a záměrů pro podnik. Manažeři odpovědní za práci na těchto trzích jsou zároveň zodpovědní za rozvoj a implementaci marketingových strategií a plánů pro určité trhy. Formulují také úkoly pro funkční marketingové služby podniku v oblasti marketingových aktivit na určitých trzích.

Neexistují žádné jednotné recepty na používání dobře definovaných organizačních struktur marketingového řízení. Je třeba poznamenat, že optimální struktura a forma marketingové organizace závisí na různých faktorech a podmínkách situace, ve které se podnik nachází. Určujícími faktory jsou:

1. Cíle podniku:

z technicko-ekonomického hlediska musí organizace zajišťovat plnění úkolů, usnadňovat řízení podniku;

měla by být zajištěna mobilita organizace, motivace zaměstnanců a realizace jejich tvůrčího potenciálu.

2. Podmínky prostředí:

Vnější podmínky: soutěž; externí distribuční kanály; počet a velikost trhů; počet, struktura spotřebitelů a kupní síla spotřebitelů, právní normy, politické a společenské vztahy.

Vnitřní podmínky: velikost podniku a jeho stáří; počet a rozmanitost produktů; kvalifikace zaměstnanců; finanční potenciál; dostupné distribuční kanály.

plánování marketingových služeb

Hlavní typy organizační struktury marketingové jednotky -- funkční, zboží, trh a matice.

Funkční struktura- organizační struktura managementu, ve které jsou činnosti specialistů v marketingových odděleních organizovány na základě marketingových funkcí, které vykonávají. Tato struktura umožňuje přiřazení určitých funkcí, jako je reklama, podpora prodeje, cenotvorba, průzkum trhu a marketingové plánování, jednotlivým oddělením, pracovním skupinám nebo zaměstnancům. V závislosti na rozsahu a povaze podnikání může marketingová divize zahrnovat některé nebo všechny uvedené činnosti. Na Obr. 1 znázorňuje funkční organizační strukturu marketingového řízení.

Obrázek 1.

Tato forma je založena na podřízení specialistů v různých marketingových funkcích viceprezidentovi marketingu, který koordinuje jejich činnost.

Funkční přístup se často používá, když společnost propaguje jeden produkt nebo úzký sortiment zaměřený na jeden cílový segment trhu. Kromě řešení konkrétních marketingových úkolů jsou důležitými úkoly funkčních marketingových služeb zajistit, aby všechny činnosti organizace byly orientovány na využití marketingových principů, koordinovat v tomto směru práci všech oddělení a služeb organizace.

Hlavní věc důstojnost Funkční struktura řízení se snadno ovládá. Výhody funkční marketingové organizace jsou následující:

jasné rozdělení odpovědnosti a kompetence;
Snadné ovládání
rychlé a ekonomické formy rozhodování;
jednoduchá hierarchická komunikace;
individuální zodpovědnost.

Jak se však sortiment a trhy firmy rozrůstají, toto schéma rychle ztrácí svou účinnost; vývoj specifických strategií pro každý jednotlivý trh nebo produkt a koordinace marketingových aktivit společnosti jako celku jsou s každou fází stále obtížnější.

Na nedostatky Mezi funkční marketingové organizace patří:

Nedostatek specializovaných produktových divizí;
Obtížná komunikace a kontrola nad procesem vývoje nápadů na nový produkt, jeho vytvoření a uvedení na trh, vede ke zpomalení inovací;
· z důvodu nedostatku speciálních služeb v regionech není zohledněna jejich specifičnost nebo vznikají potíže s uvedením produktu na určité trhy;
Obtíže při řešení problematiky financování marketingových oddělení;
vysoké odborné požadavky na manažery;
komplexní komunikace mezi účinkujícími;
Silný autoritářský styl vedení
Přetížení vůdce.

Organizační struktura podle principu produktu

Organizační struktura může do značné míry záviset na produktové řadě společnosti.

Produktová (zbožová) organizace-- organizační struktura marketingového řízení, ve které je za vývoj a realizaci strategií a průběžných marketingových plánů pro konkrétní produkt nebo skupinu produktů odpovědný produktový manažer, který má podřízené zaměstnance, kteří vykonávají všechny marketingové funkce potřebné pro tento produkt . Příklad organizační struktury podle komoditního principu je na Obr. 2.

Obrázek 2

Podniky vyrábějící široká škála zboží, často vytvářejí systém řízení založený na rozdílech mezi zbožím. Taková marketingová organizace je doplňkem funkční organizace, další úrovní řízení. V čele řízení celého procesu zbožní výroby stojí manažer zbožní nomenklatury. Ten je zase podřízen manažerům pro skupiny zboží, kteří řídí činnost manažerů pro určitý produkt, přičemž každý je odpovědný za výrobu svého specifického produktu. Každý produktový manažer samostatně vypracovává vlastní výrobní plány, sleduje jejich realizaci, kontroluje výsledky a v případě potřeby je reviduje.

Organizace založená na produktech umožňuje jasné rozdělení odpovědnosti za tržní výkonnost jednotlivých produktů a také usnadňuje koordinaci mezi různými funkčními odděleními společnosti. Přílišné zaměření na produkt však může odvést pozornost od aktuální situace na trhu. Tento přístup navíc plodí nadměrnou vybíravost ohledně finanční výkonnosti v krátkodobém horizontu.

Výhody tohoto typu organizační struktury řízení jsou označeny následovně:

Manažer zabývající se určitým produktem má schopnost koordinovat různé marketingové náklady na tento produkt;
Manažer může rychle reagovat na požadavky trhu;
· v zorném poli manažera jsou neustále všechny modely zboží, jak velmi žádané, tak mezi kupujícími méně oblíbené;
· je snazší identifikovat schopné zaměstnance, protože jsou zapojeni do všech oblastí operativních marketingových aktivit.

Tento typ organizační struktury má však také jisté omezení:

Manažer odpovědný za určitý produkt není vybaven pravomocemi, které by odpovídaly jeho činnosti (řada funkcí marketingových aktivit není v jeho kompetenci);
Organizace produktu je často dražší, než se očekávalo (zpočátku je manažerům přidělena odpovědnost za hlavní produkt, ale brzy se ve struktuře podniku objeví manažeři odpovědní za méně důležitý produkt, z nichž každý má svůj vlastní tým asistentů).

Organizační struktura podle tržního principu

Tento přístup se používá, pokud společnost obsluhuje několik cílových trhů a charakteristiky spotřebitelů do značné míry určují typ organizační struktury marketingové jednotky. Příklad organizační struktury založené na tržním principu je uveden na Obr. 3.

Obrázek 3

Použití struktury řízení trhu je vhodné a efektivní v případech, kdy na různých prodejních trzích převládají různé nákupní zvyklosti nebo různé preference produktů. Hlavní výhoda takové organizační struktury spočívá v orientaci na zákazníka. Uchýlení se k takové struktuře je plné potenciálního konfliktu, pokud se společnost zároveň snaží udržet zaměření na své produkty, tzn. udržovat organizační strukturu na komoditním principu. Některé společnosti zřizují pozice manažerů trhu a formují prodejní tým na základě potřeb určité typy spotřebitelů.

Funkce manažera trhu v mnoha ohledech podobné funkcím manažera produktové řady, přebírají však odpovědnost za plánování a průzkum trhu, reklamu a koordinaci činností prodejního personálu. Obchodní divize v tomto přístupu je tvořena s ohledem na povahu odvětví, počet spotřebitelů, způsoby použití produktu nebo jakékoli další vlastnosti, které umožňují dosáhnout specializace v různých spotřebitelských segmentech.

Odvolávat se na organizační strukturu podle tržního principu je účelné za následujících podmínek: obsluhovat několik cílových trhů jedním strategickým prvkem podnikání; významné rozdíly v požadavcích zákazníků v rámci stejného cílového trhu; nákupy velkých objemů zboží každým stávajícím spotřebitelem.

Maticová organizační struktura

Jádrem tohoto přístupu je zaměření jak na produkty nabízené společností, tak na trhy, na které působí. Lokalizace prodejního personálu probíhá podle teritoriálního principu a produktovou orientaci podporují manažeři produktových řad.

Manažerské funkce. Manažeři produktové řady koordinují propagační aktivity a průzkum trhu, stejně jako interakce s obchodními zástupci. Příklad organizační struktury podle maticového principu je na Obr. čtyři.

Samozřejmě existují různé možnosti struktury matice. Například v prodejních regionech znázorněných na Obr. 5.4 může být prodejní síla organizována podle typů produktů nebo skupin zákazníků. Kromě toho lze funkce týkající se marketingových aktivit provádět pro každou kategorii produktu samostatně, jako je jmenování reklamního manažera pro produkt 1.

Obrázek 4

Struktura maticového řízení je flexibilnější než jiné tradiční přístupy. Kromě toho odstraňuje následující nevýhodu vlastní organizační struktuře projektového řízení: je snadné dosáhnout nepřetržité pracovní zátěže jednotlivých zaměstnanců, kteří jsou na seznamu zaměstnanců stálých strukturních jednotek zabývajících se stejným typem činnosti.

Hlavní nevýhodou tohoto přístupu je rozptýlení odpovědnosti a pravomocí. Dualita vedení vlastní organizační struktuře maticového typu vede ke vzniku takového nedostatku, jako je definice odpovědnosti, když se vyskytnou potíže při implementaci programu, stejně jako míra kontroly ve vztahu k některým marketingovým funkcím. Nicméně obliba maticové struktury svědčí o výrazné převaze jejích výhod nad nevýhodami.

Dosažení cílů podniku závisí především na třech faktorech: zvolené strategii, organizační struktuře a fungování této struktury.

Organizační strukturu marketingových činností v podniku lze definovat jako strukturu organizace, na jejímž základě je marketing řízen, jinými slovy jde o soubor služeb, oddělení, divizí, do kterých jsou zahrnuti zaměstnanci podílející se na konkrétním marketingu. aktivita.

Optimální struktura a forma marketingové organizace závisí na různých faktorech a podmínkách situace, ve které se podnik nachází. Určujícími faktory jsou:

1. Cíle podniku:

Z technicko-ekonomického hlediska musí organizace zajistit plnění úkolů, usnadnit řízení podniku a minimalizovat koordinační problémy;

Musí být zajištěna mobilita organizace, motivace zaměstnanců a realizace jejich tvůrčího potenciálu.

2. Podmínky prostředí.

Vnější podmínky: konkurence; externí distribuční kanály; počet a velikost trhů; počet, struktura potřeb a kupní síla spotřebitelů; právní normy; politické a společenské vztahy.

Vnitřní podmínky: velikost podniku a jeho stáří; počet a rozmanitost produktů; kvalifikace zaměstnanců; finanční potenciál; dostupné distribuční kanály.

Marketingová struktura je rozhodující pro úspěšnou implementaci marketingového konceptu. Neexistuje univerzální schéma organizace marketingu. Marketingová oddělení mohou být vytvořena na různých základech; jsou obvykle součástí obchodního rozsahu podniku. V podnicích vyrábějících specifické produkty se však tato oddělení někdy stávají součástí technické oblasti. Každý podnik (firma) vytváří marketingové oddělení tak, aby co nejlépe přispívalo k dosahování marketingových cílů (identifikace neuspokojené poptávky zákazníků, geografická expanze trhů, hledání nových tržních segmentů, zvyšování zisku atd.).

Marketingové struktury přitom do značné míry závisí na velikosti podnikových zdrojů, specifikách vyráběných produktů a trzích, na kterých se prodávají, a na stávající struktuře řízení podniku. Navzdory velmi velké číslo skutečné sjednocení marketingových aktivit podniků se nejčastěji provádí podle funkce nebo podle produktu. Organizační struktura marketingové služby může mít jednu z následujících orientací:

funkce;

trhy a kupující;

regiony;

funkce a produkty;

funkce a trhy;

funkcí a regionů.

Funkční organizace marketingu znamená, že marketing působí jako linka spolu s dalšími funkcemi podniku. Funkční typová struktura je vhodná pro podniky s malým počtem zboží a trhů. V tomto případě jsou trhy a vyrobené zboží považovány za homogenní, pro které jsou vytvořena specializovaná oddělení. Na Obr. Obrázek 1.5 je schéma marketingové služby organizované podle funkce. Kromě řešení konkrétních marketingových úkolů je důležitým úkolem funkčních marketingových služeb zajistit, aby veškeré aktivity organizace byly orientovány na využití marketingových principů, koordinovat v tomto směru práci všech útvarů a služeb organizace.

Obr.1.5

Z hlediska marketingu je prodej jednou z jeho funkcí a může být součástí marketingové služby (viz obrázek 1.5). Obchodní oddělení však v praxi zpravidla není zahrnuto do struktury marketingových služeb, ale tvoří samostatnou pobočku v organizační struktuře vedení organizace. Pracovníci prodejních služeb přitom často v kontaktu se zprostředkovateli a spotřebiteli plní i čistě marketingové funkce. Shromažďují například informace o postoji spotřebitelů k produktům společnosti. Navzdory tomu se marketéři věnují převážně operativní, spíše než analytické práci. Proto může mít marketingové oddělení obchodní oddělení, které vyhodnocuje efektivitu stávajících distribučních kanálů a vypracovává doporučení pro zlepšení distribuční sítě.

Kromě těchto divizí lze v marketingové službě vytvořit oddělení: marketingové plánování, řízení distribuce produktů, nové produkty.

Funkční organizace marketingu je založena na dělbě práce podle zavedených a nově vznikajících funkcí, na specializaci pracovníků. Specializace, standardizace procesů řízení, jasné vymezení kompetencí určují vysokou efektivitu této organizační struktury. S malým sortimentem produktů je funkční marketingová organizace vysoce ovladatelná díky snadnému řízení. S rozšiřováním sortimentu vyráběných produktů se však flexibilita výroby snižuje, protože se zvyšuje doba reakce na změny vnějších podmínek.

Funkční struktura je charakterizována následujícími problémy: skupinové sobectví, potíže s koordinací; řešení úkolů, které přesahují kompetence linky, je přeneseno na vrchol, což s sebou nese nebezpečí přílišné centralizace; zaměstnanci ne vždy chápou konečný cíl, nedostatek motivace. Funkční struktura marketingu se také vyznačuje slabou flexibilitou strategie, protože se zaměřuje na dosažení aktuálního efektu, nikoli na zavádění inovací. Taková struktura marketingových aktivit nepřispívá k dynamice a inovaci. Obecně je taková struktura efektivní formou organizace pouze při udržitelné výrobě omezeného sortimentu produktů.

Pro překonání koordinačních problémů v rámci funkční organizace je zaveden produktový management (obr. 1.6). Produktový manažer je odpovědný od uvedení do důchodu za jeden nebo skupinu podobných produktů. Jeho úkolem je koordinovat práci různých podnikových služeb v souvislosti s vydáním tohoto produktu. Produktový manažer obvykle vykonává koordinační roli bez zvláštního oprávnění. Typické úkoly produktového manažera jsou například: pozorování a analýza trhu; plánování a kontrola výrobků; umístění produktu; návrhy na zlepšení produktu, inovace; ověření sady marketingových nástrojů.

Obr.1.6

Implementace v této struktuře je ponechána na funkčních manažerech, takže plnění úkolů produktového manažera závisí na jeho kompetenci a přesvědčovací schopnosti.

Po začlenění do organizační struktury podniku mohou produktoví manažeři podléhat přímo vedení podniku nebo marketingovému oddělení. Historicky nejprve převažovala druhá možnost. Výhody prvního - schopnost produktového manažera ovlivňovat všechny oblasti podniku, nejen marketing. V obou případech však dochází k problémům s diferenciací kompetencí. Produktový management může zlepšit plánování produktu, přizpůsobivost trhu, koordinaci mezi odděleními, ale to vyžaduje podporu podnikového managementu.

Pro podniky, které vyrábějí velké množství různorodých produktů, které vyžadují specifické podmínky pro výrobu a marketing, je vhodné organizovat marketing podle zboží principu (obr. 1.7). Má to řadu výhod. Produktový manažer koordinuje celý marketingový mix pro daný produkt a rychleji reaguje na problémy trhu. Taková marketingová struktura je dražší než funkční, protože kvůli nárůstu počtu zaměstnanců jsou vyžadovány vyšší mzdové náklady. Organizace marketingové služby na produktovém základě je proto běžná pouze ve velkých podnicích, kde objem prodeje každého produktu postačuje k ospravedlnění nevyhnutelné duplikace práce. Obdobná marketingová struktura ve vyspělých zemích probíhá ve velkých decentralizovaných společnostech, kde se každé odvětví specializuje na výrobu určitého produktu. U takové organizace je potenciál pro konflikty ve vedení relativně nízký a zaměstnanci jsou lépe motivováni.

Obr.1.7

Marketing konkrétního produktu v poslední době nabývá na významu, protože ve vyspělých tržních zemích se diferenciace produktu stala jedním z hlavních faktorů konkurence. V tomto ohledu je důležitá činnost produktového manažera. Rozsah jeho povinností v různé firmy(podniky) není totéž, lze však poznamenat jeho hlavní funkce:

vypracování marketingového plánu a rozpočtu pro váš produkt;

předpovídání možných změn na komoditním trhu;

shromažďování informací a studium aktivit konkurentů;

koordinace činností všech oddělení podniku, které ovlivňují marketing konkrétního produktu;

kontrola poměru cen a dodržování rozpočtových položek;

zavádění nových produktů a odstraňování starých.

Je třeba poznamenat, že v závislosti na konkrétních podmínkách podniku se tyto funkce mohou poněkud lišit. Odpovědnost za marketing by měla nést produktový manažer, pokud jsou nákupní zvyklosti specifické pro produkt a jsou podobné napříč všemi kategoriemi průmyslových kupujících a koncových uživatelů. Pokud je možné seskupit rozdíly v potřebách a zvyklostech jednotlivých skupin spotřebitelů, lze ty druhé považovat za různé trhy.

Obr.1.8

Pro podniky, které prodávají své produkty na různých trzích, kde jsou nestejné preference produktů a produkty vyžadují specifické služby, je vhodné organizovat marketing trhy(obr. 1.8). Trh může být odvětvím nebo segmentem homogenních kupujících. Zavedením pozice manažera trhu se do centra pozornosti staví potřeby kupujících. Hlavní trhy jsou přiděleny manažerům trhu, tito spolupracují se specialisty funkčních divizí při vytváření plánů pro různé oblasti funkční činnosti. Každý trh musí mít svou vlastní marketingovou strategii. Někdy je manažerovi svěřen pouze jeden, ale velmi významný klient. Taková struktura se ospravedlňuje, pokud jsou segmenty trhu dostatečně velké a dostatečně se od sebe liší. Problémy této struktury také spočívají zejména v koordinaci jednotlivých oblastí a výkonu společných funkcí (výzkumná, zásobovací atd.).

V podnicích, které vyrábějí produkty zakoupené mnoha regiony, v každém z nich je vhodné vzít v úvahu specifika spotřeby těchto produktů, lze organizovat marketingové struktury podle regionu(obr. 1.9). Při organizování marketingu na regionálním základě mohou obchodní zástupci žít v obsluhovaném území a pracovat s minimálním časem a náklady na cestování. S takovou marketingovou strukturou se nejčastěji setkáváme u velkých decentralizovaných firem (zejména mezinárodních) s rozsáhlými trhy, které jsou někdy vymezeny do samostatných zón a oblastí. Nevýhodou takovéto marketingové struktury, stejně jako struktur zaměřených na produkty a trhy, je duplicita práce a také problémy s koordinací činností.

Obr. 1.9 Organizační struktura marketingové služby se zaměřením na regiony

Obr.1.10

Obr.1.11

V organizační struktuře s orientací podle funkce a produktu funkční marketingové služby podniku rozvíjejí a koordinují realizaci určitých společných marketingových cílů a záměrů podniku. Produktový manažer je zároveň odpovědný za vývoj a implementaci marketingových strategií a plánů pro konkrétní produkt nebo skupinu produktů. Formuluje také pro funkční marketingové služby podniku úkoly v oblasti marketingu určitých produktů a kontroluje jejich implementaci. Používají ho podniky, které prodávají diverzifikovanou nomenklaturní produkci.

Výhody tohoto typu budování organizační struktury řízení jsou následující:

produktový manažer má schopnost koordinovat různé aktivity v rámci celého marketingového mixu daného produktu;

manažer může rychle reagovat na požadavky trhu;

všechny modely produktů, jak velmi žádané, tak mezi kupujícími méně oblíbené, jsou neustále v zorném poli manažera.

Tento typ organizační struktury má také určité nevýhody:

manažer odpovědný za určitý produkt není vybaven pravomocemi, které by plně odpovídaly jeho činnosti (ve výrobní sféře zpravidla pouze určuje politiku v oblasti vývoje nových produktů, sledování jejich dokončení až po výrobu; výzkum a vývoj, pilotní výroba a výrobní oddělení neposlouchají);

organizace produktu je často nákladná;

Zaměstnanci produktových oddělení mohou mít dvojí podřízenost: svým přímým nadřízeným a vedoucím funkčních marketingových služeb.

Organizační struktura marketingové služby se zaměřením podle funkce a trhu používá se, když organizace vyrábí relativně homogenní produkty určené pro trhy různé typy. Hlavní výhodou je koncentrace marketingových aktivit kolem potřeb konkrétních segmentů trhu, nikoli kolem jednotlivých produktů. Nevýhody jsou podobné nevýhodám předchozího typu organizační struktury.

Kromě uvažovaných přístupů k organizaci marketingového managementu lze rozlišit ještě dva typy organizačních řídících struktur, které mají zcela univerzální charakter a používají se v organizaci managementu. různé typy výrobní a ekonomické činnosti podniku včetně marketingu. Znamená to řízení podle projektu a struktury matrice management se uplatňuje, když je potřeba zaměřit zdroje, včetně personálu a managementu, na řešení problémů, které jsou pro organizaci zvláště důležité, například vstup na trh s novými produkty. Tyto organizační struktury nepokrývají řešení všech marketingových problémů, ale pouze určité cílové úkoly.

Jak organizace a zákazníci kladli stále větší důraz na konečné výsledky, tzn. konečný produkt s vysokou spotřebitelské vlastnosti Bylo stále jasnější, že někdo by měl mít pravomoc a odpovědnost za poskytování těchto konečných výsledků. Toho lze dosáhnout pomocí tradiční organizační struktury podle funkce a produktu. Pokud v rámci posledně jmenovaného dostane osoba odpovědná za marketing určitého produktu široké pravomoci, dočasně mu podřídí všechny zaměstnance z lineárních a funkčních divizí podílejících se na vývoji, implementaci, výrobě, poprodejním servisu a implementací dalších marketingových funkcí, pak získáme organizační strukturu pro projektové řízení výroby a marketingu určitého produktu.

Z mnoha důvodů není projektové řízení často proveditelné. Ne vždy je možné zajistit plnou zaměstnanost personálu (vytížení pracovníků různých specializací je s vývojem projektu nerovnoměrné). Kromě toho může být doba trvání projektu relativně krátká. Projektoví manažeři často nemají dostatečné pravomoci, aby měli reálný dopad na činnost funkčních celků. V těchto případech fungují pouze jako jakýsi akumulátor informací o tom, jak to se svěřenými projekty je.

Tyto nedostatky jsou z velké části překonány v organizačních strukturách maticového typu. Výhodou maticové struktury je malá ztráta informací a lepší koordinace činností.

Podstata vztahů při utváření maticových organizačních struktur řízení je následující (obr. 1.13).

Manažer programu, například pro rozvoj určitého trhu pro určitý produkt, přechází z vedení podniku potřebné pravomoci k alokaci zdrojů, jakož i k provádění činností, které tvoří program. Vedoucí marketingového programu je dočasně podřízen nejen zaměstnancům příslušných marketingových služeb, ale i zaměstnancům útvarů podílejících se na vývoji a uvedení do výroby odpovídajícího produktu (na obr. 1.13 je to znázorněno šipkami které přesahují obrázek). Každý účastník práce v rámci programu, který je na seznamu zaměstnanců příslušné jednotky, má tedy dvojí podřízenost: podél linie program funguje za vše ostatní podléhá vedoucímu marketingového programu – svému přímému nadřízenému.

Obr.1.13 Maticová organizační struktura řízení

Při současném vyvíjení více programů je pro obecné řízení všech činností programu (rozvoj jednotného trhu, vědecká, technická a hospodářská politika, rozdělování zdrojů mezi programy atd.) funkce vedoucího marketingového programu. lze zavést řídící centrum (obr. 1.13). Přímo jemu pak podléhají šéfové jednotlivých programů.

Dualita vedení, která je vlastní maticové struktuře, způsobuje následující nevýhodu. Pokud se vyskytnou potíže s implementací programu, je pro vedení podniku často velmi obtížné zjistit, kdo je za to vinen a co je podstatou vzniklých potíží. Jsou překonány stanovením jasných hranic pravomocí a odpovědnosti za realizaci celého programu; navazují kontakty se zákazníky, spravují rozpočet programu.

Funkční manažeři jsou oprávněni řídit zaměstnance pracující ve svém oboru a vykonávat kontrolu nad integritou a úplností jejich výzkumné, konstrukční a jiné práce.

Obecně platí, že při organizování marketingové struktury podniku je nutné dodržovat následující zásady její konstrukce.

Jednota účelu. Základními cíli jsou: objem prodeje, zisk, poměr zisku k tržbám, zisk na akcii, tržní podíl společnosti, kapitálová struktura (tj. podíl dotovaného kapitálu). Cíle by se však neměly vzájemně vylučovat.

Jednoduchost marketingové struktury. Jednoduchost a přehlednost budování organizační struktury přispívá ke snazšímu přizpůsobení personálu podniku jí a tím i aktivní účast při realizaci cílů.

Efektivní komunikační systém mezi odděleními zajišťující jasný přenos informací. Komunikační systém musí mít nutně zpětnou vazbu.

Princip jednoty. Zaměstnanec by měl dostávat příkazy pouze od jednoho nadřízeného. Pro sadu funkcí vykonávaných se stejným cílem musí existovat jeden vedoucí.

Struktura nízkolinkového marketingu.Čím méně vazeb se struktura vyznačuje, tím méně časově náročný je přenos informací zdola nahoru a příkazů z ředitelství shora dolů.

Odpovědnosti by měl koordinovat vyšší marketingový management.

Ovlivněno rychlou změnou spotřebitelská poptávka, vysoká míra vědeckého a technologického pokroku, růst rozsahu a složitosti výroby, jakož i další faktory, povaha a směr cílů podniku, způsoby, jak jich dosáhnout, se mění. Z tohoto důvodu musí mít marketingové struktury určitou flexibilitu a přizpůsobivost.

Marketingové struktury lze považovat za flexibilní pouze tehdy, jsou-li schopny změnit své organizační formy při změně strategie podniku. Organizační restrukturalizace může být rychlá a bez snížení efektivity podniku, pokud je schopnost změny součástí samotné struktury. Aby byly marketingové struktury flexibilní, musí mít podniky neustále aktuální informace o vnitřním stavu věcí a vnějším prostředí, které představují demografické, ekonomické, přírodní, technické, politické a kulturní faktory.

Organizační struktury může být dvou typů: „tuhý“ (mechanický); „měkký“ (organický). Pevná struktura má následující rysy: pracovní podmínky zaměstnanců jsou jasně definovány smlouvou; zvýšená centralizace a specializace moci; zaměstnanec není povinen konat práce, které mu pracovní místo neukládá; existuje mnoho formálních pokynů. Takové organizační struktury jsou účinné ve stabilním vnějším prostředí. V měnícím se prostředí jsou vhodnější „měkké“ struktury. Ve srovnání s rigidními jsou méně specializované, převládá v nich decentralizace pravomocí. Rozsah povinností zaměstnanců je vymezen přibližně a zaměstnanec je povinen vykonávat jakoukoli práci související s hlavní. Náplň práce se neustále mění a vedení čeká na podněty účinkujících ke zlepšení díla. V „měkkých“ strukturách je málo formálních pokynů a vztahy mezi zaměstnanci jsou lepší. „Měkkost“ organizační struktury poskytuje příznivé klima pro inovace a podporuje prosazování nových myšlenek.

Značný význam pro dosažení stanovených marketingových cílů má vytvoření vnitřních organizačních jednotek v marketingové službě podniku (firmy). Zde jsou zpravidla organizována následující strukturální rozdělení.

1. Oddělení pro průzkum trhu, včetně: informační a výzkumné skupiny (kanceláře); skupina (úřad) pro studium poptávky po produktech; skupina (úřad) Údržba průzkum trhu. Informační a výzkumná skupina potřebuje specialisty na ekonomické informace, v oblasti sběru a zpracování komerčních informací a knihovnických a informačních služeb. Výzkumný tým poptávky po produktech by měl mít odborníky na analýzu poptávky a prognózování. Ve skupině technických služeb průzkumu trhu jsou potřeba specialisté na automatizované zpracování informací a počítače.
2. Oddělení pro správu sortimentu včetně skupin (úřadů) pro: správu sortimentu starých výrobků; správa řady nových produktů. Tato oddělení by měla mít specialisty na tvorbu sortimentu i na kvalitu výrobků.
3. Obchodní oddělení, obsahující pododdělení pro operativní a marketingové práce, jejichž počet a název je dán zejména šíří sortimentu a specifiky výrobních a ekonomických činností podniku.
4. Oddělení pro tvorbu poptávky a podpory prodeje. Zpravidla se skládá ze skupin (kancelářů): reklama; podpora prodeje. Reklamní skupinu by měli tvořit specialisté na hlavní formy a prostředky reklamy, ekonom pro prostředky na reklamu, specialisté na pořádání výstav a veletrhů, vitrín, předvádění zboží, organizování firemních prodejen a pořádání obchodních akcí.
5. Servisní oddělení vzniká pouze u podniků (firem), které vyrábějí komplexní zařízení, stroje. Útvar by měl zaměstnávat specialisty na řízení servisní sítě, opraváren a na poskytování náhradních dílů pro dílny a servisní střediska. Vysoce kvalitní služby mohou být hlavní konkurenční výhodou podniku, což vám umožní nastavit vyšší marže.