Etapy zavádění štíhlé výroby v podniku. Podstata a metody štíhlé výroby. Možné příčiny ztrát v podniku

4.2.1. Strategie, taktika a operační úkoly Klasický popis vojenských operací používá pojmy strategie, taktika a specifické, operační úkoly. Všechny dokonale zapadají do modelu vesmíru (obr. 4.2).

Systematický přístup k identifikaci ztrát a hledání cest k jejich eliminaci s cílem zkrátit dobu mezi objednávkou zákazníka a expedicí zboží;
obchodní procesy, které vyžadují méně lidských zdrojů, kapitálových investic, výrobního prostoru, materiálů a času ve všech fázích.

Tato metodika je zaměřena na boj se ztrátami ve všech jejich projevech: nadbytečné zásoby, nedodělky, prostoje, zbytečné pohyby, přičemž bere v úvahu pohodlí a bezpečnost provozu pro personál.

Akční plán:

1. Určete očekávanou hodnotu konkrétního produktu, který má určité vlastnosti a určitou cenu, prostřednictvím dialogu se zainteresovanými spotřebiteli.
2. Určete celý tok vytváření hodnoty očekávané spotřebitelem pro každý typ produktu: od konceptu až po produkt, který se dostal ke spotřebiteli.
3. Organizujte pohyb toku vytváření hodnoty očekávané spotřebitelem, tj. nezaměřujte se na podnik a zařízení, ale na produkt a jeho "potřeby".
4. Neustále naslouchejte hlasu spotřebitele, což mu umožňuje vytáhnout produkty z podniku, když je potřebuje.

Základní metody a myšlenky štíhlé výroby navrhl G. Ford a byly použity v továrnách Ford ve 20. letech minulého století, ale poprvé v r. plně byly vyrobeny v Japonsku. Toyota vytvořila systém, jehož cílem je omezit nebo odstranit činnosti, které spotřebovávají zdroje a nepřidávají hodnotu, tedy ty, za které není spotřebitel ochoten zaplatit.

Dnes je tento systém známý jako Toyota Production System (TPS), jehož principy a nástroje se promítly do jeho americké verze – systému Lean Production. Mnoho prvků bylo ještě v sovětské verzi – vědecká organizace práce (NE).

Štíhlá výroba jsou přístupy, metody zaměřené na snižování všech možných nákladů a zvyšování produktivity. Tyto nástroje jsou zaměřeny především na výrobní část podniku. Změnou výrobního systému na principech štíhlé výroby snižujeme vnitřní ztráty (zásoby, pohyby atd.) a zároveň dochází k uvolnění lidí, prostor a energií.

Úsilí zaměstnanců se soustřeďuje na ty činnosti, které nepřidávají hodnotu produktu z pohledu spotřebitele, a tudíž nezvyšují přidanou (přírůstkovou) hodnotu pro společnost.

Dodatečné informace:

1. Koncept štíhlé výroby je snadno pochopitelný, ale nejtěžší je udělat ho tak, aby se stal součástí každodenní práce.
2. Úspěšná implementace štíhlé výroby vyžaduje změnu firemní kultury.
3. Koncept štíhlé výroby je zaměřen na maximální zohlednění zájmů a potřeb spotřebitelů.
4. Pokud se budeme neustále soustřeďovat na snižování ztrát všeho druhu, pak prakticky neexistují žádné hranice přínosů, kterých lze dosáhnout.
5. Štíhlá výroba - přístup zaměřený na kvalitu shody vyráběných výrobků se stanovenými požadavky. Princip práce s kvalitou podle systému TPS je popsán jako tři NOT: nepřebírat vadné obrobky, nevyrábět vadné výrobky, nepřevádět vadné výrobky do další operace.
6. Zkratka TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) je dešifrována zejména takto: Thinking Production System - Thinking production system.

Vysoká organizace procesů nám umožňuje zcela se vyhnout zbytečným nákladům a úspěšně konkurovat na dnešním trhu.

Nedostatečná angažovanost zaměstnanců a potíže při provádění změn ve společnosti.

Dodání požadovaných produktů v co nejkratším čase v případě přijetí objednávky bez kumulace meziskladů.

Implementace štíhlé výroby

Taiichi Ohno, zakladatel tohoto systému, identifikoval sedm druhů odpadu: kvůli nadprodukci; čas kvůli čekání; v případě zbytečné přepravy; kvůli zbytečným krokům zpracování; kvůli nadbytečným zásobám; kvůli zbytečným pohybům; kvůli vadným výrobkům. Existují také dva další zdroje odpadu – „překročení kapacity“ a „nerovnoměrné zatížení“, které v konečném důsledku vede k uvolňování vadných výrobků.

Nadvýroba. Nadprodukcí se obvykle nazývá produkce nadbytečného množství výrobků nebo její předčasná produkce před vznikem skutečné poptávky. V obchodech vede nadprodukce k výrobě přebytečných produktů a v kancelářích k vytváření zbytečných dokumentů nebo nadbytečných informací. Výroba nadměrného množství výrobků nebo jejich předčasná výroba nepřispívají ke zvýšení efektivity, protože jsou spojeny se spotřebou dalších materiálových a pracovních zdrojů, nutností skladovat přebytečné výrobky. To nutí zaměstnance pracovat rychleji, než je nutné, což je doprovázeno dalšími ztrátami.

Pro eliminaci ztrát způsobených nadprodukcí je nutné:

Technologické postupy rozvíjet tak, aby předchozí operace spolehlivě zajišťovaly následné;
- stanovit výrobní normy a standardy pro každé pracoviště procesu;
- poskytovat signály, aby se zabránilo předčasnému zahájení výroby.

Očekávání. Jakákoli očekávání – lidé, dokumenty, vybavení nebo informace – jsou vždy ztrátou. Čekání znamená nečinnou práci a tím se celý proces zastaví. Čekání nevytváří přidanou hodnotu a spotřebitel přirozeně není ochoten platit za prostoje. Ztráty tohoto typu jsou nejsnáze zjistitelné. Obtěžují zejména pracovníky. V žádné kanceláři není neobvyklé, že zaměstnanci dlouho čekají na podpisy od nadřízených, možnost využít obsazené zařízení, telefonáty, příjem materiálů od dodavatelů atp.

Analyzovat, které podpisy na dokumentech jsou skutečně potřeba, odstranit všechny zbytečné a standardizovat nový postup;
- školit zaměstnance v příbuzných profesích tak, aby se mohli vzájemně nahrazovat;
- rovnoměrně rozložit pracovní zátěž v průběhu dne s cílem optimálně využít dostupné pracovní zdroje;
- zajistit výrobu veškerým potřebným vybavením a včasné dodávky nakupovaných výrobků a materiálů.

Nadměrné zpracování. Ty operace, které spotřebitelé nepotřebují, kteří nechtějí přeplatit peníze za jejich realizaci, jsou považovány za nadbytečné. Často se takové operace ukáží jako zbytečné úkony (např. vzájemné kontroly odvedené práce různými zaměstnanci), získávání nadměrného množství podpisů, zbytečné zvažování dokumentů a výsledků práce.

K odstranění tohoto typu ztráty potřebujete:

Analyzujte veškerou práci, která vytváří přidanou hodnotu, optimalizujte nebo eliminujte všechny zbytečné operace;
- určit, které koordinační podpisy na dokumentech jsou skutečně nutné, a odstranit všechny nepotřebné.

Přebytečné zásoby. Jakékoli přebytečné zásoby v držení podniku jsou plýtváním. Skladování takových zásob vyžaduje další prostor, mohou nepříznivě ovlivnit bezpečnost blokováním uliček a výrobních prostor. Tyto zásoby nemusí být vůbec potřeba a stanou se zastaralými, když se změní poptávka po produktech. Štíhlá výroba vyžaduje radikální změnu v pohledu na zásoby. Přítomnost nadbytečných zásob znamená potřebu dalšího úsilí k jejich správě, může zpomalit tok dalších výrobních procesů, protože je nutné obracet hromady papírů a materiálů při hledání potřebného.

K odstranění tohoto typu ztráty potřebujete:

Vyrábět na každém místě nebo pracovišti pouze takové množství produktů, které spotřebitelé požadují za výrobním tokem;
- standardizovat uspořádání výrobních míst a jejich nakládání;
- zajistit, aby vše potřebné pro další úseky výrobního procesu dorazilo přesně ve stanovený čas a zamezit prodlevám v dalším pohybu materiálů výrobním procesem.

Extra pohyby. Jakýkoli pohyb, který není nutný pro úspěšné dokončení dané operace, je plýtváním. Takové pohyby jsou považovány za formu plýtvání, protože každý uskutečněný pohyb musí zvýšit přidanou hodnotu produktu nebo služby. Neefektivní organizace pracovního procesu a nesprávné uspořádání pracovišť často způsobují zbytečné pohyby výkonných umělců - chůze, protahování, ohýbání atd.

K odstranění tohoto typu ztráty potřebujete:

Standardizujte složky na dokumenty, zásuvky a skříně v celé kanceláři, používejte barevné kódování v co nejširší míře;
- Uspořádat spisy (s dokumenty na stolech nebo elektronickými spisy v počítačích) tak, aby byl usnadněn přístup k nim;
- umístit běžné kancelářské vybavení do centrální části kanceláře, zakoupit další vybavení pro snížení počtu zaměstnanců pohybujících se po kanceláři.

Ztráty způsobené vadami nebo změnami. Náklady na přepracování nebo předělání již provedených prací, u kterých jsou zjištěny závady, jistě patří do kategorie ztrát, protože jakákoliv práce nad rámec toho, co je nezbytné, je zbytečná a zvyšuje ztráty podniku. Ztráty z vad také zahrnují ztrátu produktivity v důsledku přerušení normálního toku pracovního postupu k opravě vad nebo přepracování produktů. Tento typ režie je mnohem snazší identifikovat než jiné druhy odpadu.

K odstranění ztrát z vad je nutné:

Zavést standardizované pracovní metody a formy kancelářských dokumentů;
- Vyvíjet a implementovat nástroje pro usnadnění práce.

Přeprava. Přeprava na větší vzdálenosti, než je nutné, nebo vytváření dočasného ubytování, skladování a skladování, zbytečný přesun materiálů, osob, informací či dokumentů z místa na místo – to vše vede ke ztrátě času a energie. Materiály a zakoupené položky se často přesouvají z místa na místo v rámci zařízení několikrát, dokud nedosáhnou svého konečného cíle. Všechny tyto pohyby přirozeně vedou ke ztrátám. Umístění produktů na dočasné sklady navíc zvyšuje pravděpodobnost poškození, ztráty a krádeže a narušuje normální pohyb v rámci podniku.

Aby se eliminovaly ztráty způsobené nadměrnou přepravou, je nutné:

Minimalizujte vzdálenost jakékoli přepravy;
- odstranit všechna místa dočasného skladování nebo skladování materiálů.

Problém stanovení ekonomické efektivnosti předurčuje potřebu správně zohledňovat a analyzovat úroveň a rozsah implementace opatření pro štíhlou výrobu. To znamená, že definice efektivnosti vyžaduje použití metod kvantitativní analýzy a měření, což zahrnuje stanovení vztahu mezi zvýšením rozsahu implementace konceptu štíhlé výroby a zvýšením zisku podniku.

Štíhlá výroba v podniku

Štíhlá výroba je systém organizace výroby zaměřený na neustálé zlepšování činnosti organizace a dosažení její dlouhodobé konkurenceschopnosti.

Světové zkušenosti ukazují následující výsledky implementace nástrojů štíhlé výroby:

Růst produktivity práce o 35-70 %;
Snížení doby výrobního cyklu o 25-90%;
Snížení manželství o 58-99 %;
Zvýšení kvality produktu o 40 %;
Zvýšení doby provozuschopnosti zařízení až o 98,87 %;
Uvolnění výrobních prostor o 25-50%.

V každém systému, ve všech procesech – od výroby a montáže až po pohostinství, zdravotnictví, dopravu a sociální služby – jsou skryté ztráty. Identifikace a eliminace těchto plýtvání ušetří miliony dolarů každý rok organizacím, které pravidelně vyhodnocují svůj výkon podle štíhlých standardů. Tyto ztráty zvyšují výrobní náklady, aniž by přidávaly hodnotu, kterou zákazník skutečně chce. Zvyšují také dobu návratnosti investic a vedou ke snížení motivace zaměstnanců. Tyto ztráty je nutné identifikovat a následně eliminovat.

Je třeba poznamenat, že myšlenky „štíhlé výroby“ poprvé formuloval a realizoval Henry Ford. Tyto myšlenky však měly povahu nesourodých událostí a neovlivnily samotný pohled pracujících. Vznikla plynulá, nízkonákladová výroba a vůz značky Ford-T neměl ve světě konkurenci, pokud jde o cenu, kvalitu a úroveň služeb. Myšlenky Henryho Forda se ale nerozšířily, protože ekonomika země se dynamicky rozvíjela, trh byl uzavřen pro jiné státy a nabízely se možnosti rozsáhlého rozvoje. Japonsko takové možnosti nemělo, a proto se okamžitě vydalo cestou racionálního využívání zdrojů, odstraňováním všech typů ztrát, zvyšováním iniciativy a odpovědnosti pracovníků a neustálým systematickým zlepšováním kvality a postupů. Automobilka Toyota se stala centrem pro vývoj a implementaci principů a metod „štíhlé výroby“, přičemž si vypůjčila to nejlepší z výrobních systémů společností po celém světě. Již v roce 80 Japonsko nejen obnovilo ekonomiku a vytvořilo nejefektivnější výrobní systém na světě, ale také zahájilo aktivní expanzi do dalších zemí.

Vrátíme-li se k Rusku, rád bych zdůraznil 9 důvodů, proč je vhodné zavést štíhlou výrobu v organizaci:

1. Vysoké výrobní náklady.
2. Nízká kvalita výrobků.
3. Zastaralé technologie.
4. Zastaralé vybavení.
5. Vysoká energetická náročnost.
6. Vysoké náklady na výrobu.
7. Porušení dodacích podmínek.
8. Nedostatek kvalifikovaného personálu.
9. Vysoká konkurence na trhu.

Právě nástroje štíhlé výroby nám umožňují tyto a další problémy řešit.

Když se mluví o štíhlé výrobě, často se zmiňuje štíhlý management a úspěchy japonské společnosti Toyota. Existuje další slovo - kaizen (neustálé zlepšování).

Všechna tato slova, pro nás nezvyklá, naznačují, že organizace si klade globální úkol – zlepšovat se každý den, postupovat den za dnem. Posun vpřed závisí na samotných lídrech, protože nestačí zavádět nástroje, je třeba změnit kulturu řízení, chování manažerů.

Právě o těchto otázkách se bude diskutovat na konferenci ve městě Iževsk „Vize a implementace Lean na příkladu Toyoty“. Je důležité, aby se na konferenci diskutovalo o praktických otázkách implementace nástrojů štíhlé výroby v moderní organizaci.

Lean je způsob myšlení

V štíhlé výrobě je důležitá pozornost vrcholového managementu a první osoby v podniku. Pokud se první osoba zajímá o implementaci štíhlé výroby, výsledkem bude, pokud nebude zájem, je to ztráta času. Lean je druh myšlení. Zkušenosti se zaváděním štíhlé výroby v Rusku a ve vyspělých zemích mají jednu důležitou vlastnost. V ruských podnicích velká důležitost se věnuje nástrojům štíhlé výroby, v zahraničních organizacích - formování ideologie štíhlé výroby, firemní kultury řízení. Všimněte si, že nástroje štíhlé výroby nefungují bez ideologie. Primárními problémy jsou promyšlení a realizace racionalizačních návrhů. Je nutné vytvořit firemní kulturu, která by implementaci tohoto systému usnadnila. Firemní kultura je zase vždy založena na chování lídra a jeho týmu. A činy vyplývají z myšlenek, o kterých je důležité vědět. Parní lokomotiva je proto správný způsob myšlení a pak už jsou vagony seřazené - určité Lean nástroje.

Pravidlo – 5 proč

Pokud jde o chování manažerů, v systému štíhlé výroby se budete muset přeorientovat, abyste našli příčinu problémů, a ne trestali zaměstnance. Je důležité pochopit, proč k selhání došlo, jaký je důvod chyby? Názor manažera, že vše by se mělo dělat bez zádrhelů, je mylný – v žádném podnikání není nikdo imunní vůči chybám a je třeba se z nich poučit. Chyby jsou podnětem k optimalizaci procesu, způsobem, jak zajistit, aby se neopakoval, jednou provždy jej odstranit. Moderní vůdci v honbě za neomylností si kladou jednoduché úkoly, to je špatně - úkoly by měly být složité a chyby při jejich řešení jsou v pořadí věcí.

Nástroje Lean jsou samy o sobě jednoduché, ale jejich použití vyžaduje úsilí. Podle filozofie Toyoty je Lean vědou, která nás nutí předkládat hypotézy, testovat je, hledat jejich potvrzení. Ve všech oblastech: bezpečnost, kvalita, náklady - hlavním faktorem úspěchu bude firemní kultura a chování lídra. Je nemožné rychle změnit jeho myšlení (Toyota to dělá už přes 60 let). Pokud ale zaměstnancům ukážete nový přístup, pomůžete jim vybrat nástroj, pak sami uvidí všechny výhody takové práce.

Štíhlá výroba je založena na systému 5 C - systému uvádění věcí do pořádku, čistoty, posilování disciplíny, zvyšování produktivity a vytváření bezpečných pracovních podmínek za účasti veškerého personálu. Tento systém umožňuje prakticky bez nákladů nejen obnovit pořádek v podniku (zvýšit produktivitu, snížit ztráty, snížit úroveň závad a úrazů), ale také vytvořit potřebné výchozí podmínky pro realizaci složitých a nákladných výrobních a organizačních inovací, zajistit jejich vysoká efektivita díky radikálním změnám vědomí zaměstnanců, jejich přístupu k práci.

Štíhlý výrobní systém

Důležitým principem konceptu štíhlé výroby je neustálé zlepšování a účast celého týmu na tomto procesu.

„Vytvoření dobře definované hodnoty pro zákazníka“ zahrnuje pochopení toho, co je pro zákazníka hodnota. A zde se nelze spoléhat pouze na své vlastní znalosti. Měla by být provedena práce na identifikaci všech složek hodnoty pro zákazníka, někdy přímo s konečným spotřebitelem produktu/služby. Jedná se o záruku, že požadavky spotřebitele budou uspokojeny co nejúplněji a s nejnižšími náklady (nadměrná práce je vyloučena).

Pokud se firma zabývá štíhlou výrobou, znamená to, že staví do popředí zájmy zákazníka, kupujícího, klienta, partnera a vlastních zaměstnanců a všichni z toho mají prospěch. Proto je zavedení štíhlé výroby tou nejlepší vizitkou pro prezentaci firmy partnerům a zákazníkům.

„S menším množstvím práce, na menším prostoru, s menším kapitálem a za kratší dobu“ - v pojetí štíhlé výroby to znamená eliminaci všech typů ztrát (nadprodukce, nadměrné zpracování, čekací ztráty, přepravní ztráty, přesuny personálu, ztráty kvůli vadám / úpravám atd.).

Koncept štíhlé výroby je založen na pěti principech, které vedou manažery při přechodu na štíhlou výrobu:

Stanovení hodnoty každé produktové rodiny z pohledu zákazníka.
- Identifikujte všechny fáze toku hodnot pro každou produktovou skupinu a v co největší míře eliminujte činnosti, které nevytvářejí hodnotu.
- Sladění hodnototvorných operací v přísném pořadí, které zajišťuje hladký pohyb produktu v toku směrovaném ke klientovi.

Na konci formování toku - vytvoření možnosti "vytáhnout" hodnotu klientů z předchozí etapy.

Jakmile je hodnota identifikována, identifikují se hodnotové toky, eliminují se fáze plýtvání a zavede se systém tahu – celý proces se opakuje tolikrát, kolikrát je nutné k dosažení stavu dokonalosti, kdy je vytvořena absolutní hodnota a nedochází k žádnému plýtvání.

Je potřeba si ujasnit, co je push production a pull production.

Push výroba je zpracování produktů ve velkých sériích maximální rychlostí na základě předpokládané poptávky s následným přesunem produktů do další výrobní fáze nebo skladu, bez ohledu na skutečné tempo dalšího procesu nebo potřeby zákazníka (spotřebitele) . V rámci takového systému je téměř nemožné implementovat nástroje štíhlé výroby.

Pull production je způsob řízení výroby, při kterém následné operace signalizují své potřeby předchozím operacím.

Supermarket pull systém je nejoblíbenější. S ním je v každé fázi výroby sklad - supermarket, ve kterém je skladován určitý objem výrobků vyrobených v této fázi. V každé fázi se vyrábí tolik produktů, kolik bylo staženo ze supermarketu. Je pravidlem, že při stažení produktu ze supermarketu následným procesem – spotřebitelem, zašle tento předchozímu procesu informaci o stažení pomocí speciální karty (kanbanu) nebo jinak.

Každý proces je zodpovědný za doplňování zásob svého supermarketu, takže operativní řízení a hledání objektů neustálého zlepšování (kaizen) není velký problém. Jeho aplikace je však komplikovaná v přítomnosti velkého množství typů produktů.

Je vhodné použít sekvenční tažný systém s velkým rozsahem výrobků vyráběných jedním procesem, tzn. když je obtížné nebo téměř nemožné udržet v supermarketu zásoby každého druhu produktu. Produkty jsou v podstatě vyráběny na zakázku, přičemž celkové zásoby v systému jsou minimální. Konzistentní systém vyžaduje krátké a předvídatelné dodací lhůty a dobré porozumění toku objednávek od zákazníka. Provoz takového systému vyžaduje velmi silné vedení.

Mixed pull systém – zahrnuje kombinaci dvou uvedených systémů. Je vhodné jej aplikovat, když platí pravidlo 80/20, tzn. kdy malý podíl druhů výrobků (cca 20 %) tvoří největší část denní produkce (cca 80 %).

Všechny druhy produktů jsou rozděleny do skupin podle objemu výstupu: velký objem, střední objem, nízký objem a vzácné objednávky. Pro skupinu „vzácné objednávky“ je vhodné použít sekvenční pull systém. Pro ostatní skupiny - tahový systém supermarketu. Se smíšeným systémem tahu může být obtížnější řídit zlepšení a odhalit odchylky.

Koncept štíhlé výroby je zaměřen na maximalizaci úspor zdrojů ve výrobním procesu, především dočasné. Základním principem tohoto konceptu je identifikovat a eliminovat procesy, které nepřinášejí přidanou hodnotu nebo ji nesnižují (například procesy vedoucí k nadbytečným zásobám, čekací procesy, procesy nadbytečné přepravy, procesy nadměrného zpracování, procesy vytvářející vady, procesy s nadbytečnými zásobami, procesy s nadbytečnými zásobami, procesy s nadbytečnými zásobami, procesy s nadměrným množstvím zásob, procesy s nadměrným objemem zásob, procesy s nadměrným objemem zásob, procesy s nadbytečnými zásobami, s nadměrným množstvím zboží atd.). atd.).

Hodnotový tok se týká všech činností, hodnototvorných i nevytvářejících, které umožňují produktu projít všemi fázemi procesu:

1) od vývoje konceptu až po vydání prvního produktu,
2) od přijetí objednávky po dodání. Tyto činnosti zahrnují zpracování informací přijatých od klienta a také operace pro transformaci produktu při jeho přesunu ke klientovi.

Když byla štíhlá výroba široce zavedena do manažerské praxe, ukázalo se, že nutně potřebuje popis procesu podnikání.

Podnikání lze charakterizovat jako soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících procesů. Pak, když pečlivě popíšeme každý proces a prostudujeme vzájemné vztahy procesů, pak pochopíme, jak funguje každý podnik a můžeme tento popis použít pro různé účely.

Pro praktickou aplikaci systému štíhlé výroby je nutné umět systematicky popsat podnikové procesy, tedy nejdůležitější podnikové procesy, které nám přinášejí peníze na platby za naše produkty nebo služby.

Jak se naučit vidět procesy? V podniku vidíme především stroje, přístroje, dopravní systémy, lidi zapojené do jejich práce.

Proces je sled akcí zaměřených na získání nějakého produktu a/nebo služby. Navíc jsou tyto akce rozloženy v čase a prostoru. Je vzácné vidět tyto akce všechny najednou z jednoho bodu. "No a co?" - říkáš. Procesy běží, vše funguje. Proč je dokumentovat, popisovat, nestačí si vše držet v hlavě, jak je to teď?

Popis procesu v prvé řadě urychluje výměnu informací a snižuje rizika předčasných a chybných rozhodnutí a jednání.

Procesy lze popsat slovy, ale slova jsou chápána jinak. V tomto ohledu je nejzřetelnější a nejdostupnější vizualizace podnikových procesů pomocí vizuálního obrazu procesu.

Nejprve potřebujeme popis procesu tak, jak v současnosti existuje, abychom získali výchozí bod pro další zlepšování. Máme-li aktuální popis procesu, můžeme sestavit „ideální“ proces a nastínit k němu plán přechodu. A teprve poté začíná neustálé zlepšování procesu podle konceptu štíhlé výroby.

Nástroje Lean

Zvláštností metodiky TPM je, že na jejím základě je možná plynulá a plánovitá transformace stávajícího systému služeb na dokonalejší.

Za tímto účelem je vhodné prezentovat cestu implementace TPM jako sled fází, z nichž každá sleduje zcela specifické cíle a především poskytuje velmi hmatatelný efekt:

1. Oprava provozní závady – pokus o vylepšení stávajícího systému služeb a nalezení jeho slabin.
2. Údržba založená na prognózách - organizování sběru informací o problémech zařízení a jejich následná analýza. Plánování preventivní údržby zařízení.
3. Nápravná údržba - zlepšování zařízení při údržbě za účelem odstranění příčin systematických poruch.
4. Autonomní služba - rozdělení funkcí pro údržbu zařízení mezi obsluhující personál a personál údržby.
5. Neustálé zlepšování je nutností pro každý štíhlý nástroj. Ve skutečnosti to znamená zapojení personálu do soustavného vyhledávání zdrojů ztrát provozu a údržby a také návrh metod jejich eliminace.

Vizuální management je uspořádání všech nástrojů, dílů, výrobních fází a informací o výkonu výrobního systému tak, aby byly dobře viditelné, a aby každý účastník procesu mohl na první pohled posoudit stav systému.

Vizuální správa je implementována v několika fázích:

Fáze 1. Pracoviště jsou organizována, toto je fáze, ve které musíte využít všechnu sílu a schopnosti 5S.
Fáze 2. Vizualizují se důležité informace, které se nacházejí na pracovišti: informace o bezpečnosti, kvalitě, jak se provádějí operace a jaké a jak by se mělo používat zařízení.
Fáze 3. Výsledky a ukazatele výkonnosti konkrétního procesu jsou vizualizovány.
Fáze 4. Je implementováno rozhodování na základě těchto vizualizovaných informací.

Standardní provozní postupy (SOP) - dokument, který krok za krokem definuje sekvenci jakékoli výrobní operace:

Ústní pokyny jsou zapomenuté a zkreslené, proto je nutné je nahradit písemnými – SOP.
- SOP by neměly vyžadovat mnoho času na pochopení, takže by měly používat vizuální symboly, kresby, diagramy, fotografie atd.
- SOP by měly být aktualizovány, aby odrážely změny v pořadí, ve kterém jsou operace prováděny.
- Při vývoji SOP by měli být zapojeni zaměstnanci, to zaručuje jeho spolehlivost a nezpůsobí odmítnutí.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - metoda zkrácení doby výrobního cyklu, kdy jsou materiály, služby a další zdroje poskytovány pouze tehdy, když jsou potřeba:

Snížení velikosti šarže na ekonomicky únosné minimum (ideálně na jednu jednotku produkce).
- Vyvážení počtu lidských zdrojů, množství materiálu a vybavení.
- "tahací" produkty. Výkon aktuálního provozu je dán potřebami dalšího.
- Použití audiovizuálních prostředků ke sledování stavu produktu a pracovní zátěže zařízení.
- Delegovat rozhodovací proces pro řízení pohybu produktů na nejnižší možnou úroveň.

Mapování hodnotového toku je poměrně jednoduchý a vizuální grafický diagram znázorňující materiálové a informační toky nezbytné k poskytování produktu nebo služby koncovému spotřebiteli. Mapa toku hodnot umožňuje okamžitě vidět úzká místa toku a na základě její analýzy identifikovat všechny neproduktivní náklady a procesy a vypracovat plán zlepšení.

Mapování je vizualizovaný popis v určité formě toku (materiálního, informačního) vytváření hodnoty podnikového procesu. Mapování se provádí v podmínkách „jak je“, „jak má být“ a „jak bude“.

Pomocí tohoto nástroje je vytvořena mapa toku hodnot, která jasně identifikuje dobu tvorby hodnoty a plýtvání, které v toku hodnot existuje.

Mapa toku tvorby je nástroj, který lze použít k mapování materiálových a informačních toků během vytváření hodnoty. Čas tvorby hodnoty je považován za čas dokončení práce, která přemění produkt tak, aby za něj byli spotřebitelé ochotni zaplatit. Hodnotový tok jsou všechny činnosti (přidávající i nepřidávající hodnotu) potřebné k výrobě produktu.

Bohužel praxe ukazuje, že naše ztráty tvoří lví podíl na procesu, jejich velikost dosahuje 80 % – to je pole působnosti pro systém Kaizen: neustálé zlepšování; způsob, jak usilovat o dokonalost prostřednictvím eliminace ztrát; návrhy na odstranění ztrát.

Každý ví, že potřeby spotřebitele neustále rostou, což znamená, že proces zlepšování je také nepřetržitý, protože je zaměřen na přeměnu potřeb spotřebitele na konkrétní produkty.

Mapování toku hodnot zahrnuje následující kroky:

V této fázi je vytvořen podrobný popis procesu vytváření libovolného produktu (nebo rodiny produktů) s uvedením všech operací a stavů, požadovaného času, počtu zaměstnanců, informačních toků atd.

Účelem vytvoření mapy současného stavu je identifikovat: akce, které vytvářejí jakoukoli spotřebitelskou hodnotu, a akce, které ji nevytvářejí.

Z těch druhých mohou být některé nutné a nelze je eliminovat (například účetnictví), takové činnosti by měly být co nejvíce optimalizovány, jiné lze omezit nebo optimalizovat (například doprava nebo skladování). K tomu jsou vyjasněny požadavky zákazníka na kvalitu a vlastnosti produktu.

Stanovují se vlastnosti produktu, které nelze za žádných okolností změnit a vlastnosti, které lze změnit dohodou. Pouze na základě takových informací lze přesně určit, kde se hodnota pro zákazníka vytváří a kde ne.

Mapa budoucího stavu odráží ideální stav po provedení všech plánovaných změn. Identifikují se také skryté ztráty s cílem jejich následné eliminace.

Stanovení způsobů přechodu do budoucího stavu, zadání konkrétních úkolů, termínů a osob odpovědných za realizaci.

Vestavěná kvalita je technika řízení kvality produktů přímo v místě výroby.

Základní principy vestavěné kvality:

1. Možnost zastavit dopravník zaměstnancem v případě sňatku nebo poruchy zařízení (Jidoka).
2. Navrhování zařízení tak, aby byly zjištěny odchylky a došlo k automatickému vypnutí.
3. Použití systému hlášení problémů na výrobní lince (Andon).
4. Použití metod k zabránění neúmyslným chybám obsluhy nebo technologickým chybám (Poka-Yoke).
5. Standardizace postupů kontroly kvality a přidělení kontrolních povinností operátorům zařízení.

Příklady štíhlé výroby

Do vývoje projektu zavádění štíhlých technologií se dnes zapojilo více než 80 podniků a organizací různých odvětví hospodářství republiky: strojírenství, lehký průmysl, petrochemie, energetika, zemědělství, doprava a spoje, bydlení a komunální služby, zdravotní péče: OJSC KAMAZ, OJSC Production Association Elabuga automobilový závod, Federal State Unitary Enterprise "Výrobní sdružení "Závod pojmenovaný po Sergo", OJSC "Kazan Engine-Building Production Association", OJSC "Kazan Aviation Production Association pojmenovaná po S.P. Gorbunovovi " a další.

Práce meziresortní pracovní skupiny přispívá k tak širokému rozšíření a aplikaci štíhlých technologií ve výrobní činnosti podniků různých odvětví.

Zvláště patrný je efekt zavádění technologií „štíhlé výroby“ v podnicích republiky, které štíhlé technologie systematicky využívají již několik let.

V rámci realizace projektů optimalizace nákladů a zvýšení produktivity práce KAMAZ uvolnil 360 000 m2. m prostoru byl získán ekonomický efekt 16 miliard rublů, náklady na vývoj výrobního systému činily méně než 1% ekonomického efektu.

Na podzim letošního roku KAMAZ spustil projekt Mayak - systém pro organizaci a řízení výroby pomocí technologií Lean Production - společný projekt společností KAMAZ a Daimler. Realizace projektu Mayak na hlavní montážní lince pouze na jedné lince zvýší objem výroby automobilů až na 48 tisíc kusů ročně při práci ve dvou směnách.

V ElAZu bylo proškoleno více než tisíc zaměstnanců v rámci naplňování filozofie Lean Production, proškoleno 37 interních firemních školitelů. Bylo vytvořeno 11 referenčních lokalit, předloženo asi 2 tisíce návrhů na zlepšení, realizováno 180 projektů. Ekonomická efektivita úspor zdrojů dosáhla více než 290 milionů rublů.

Dalším příkladem je Kazaňská motoristická asociace. Implementace nástrojů "Lean Production" na pilotním místě podniku umožnila snížit počet operací 2krát, dojezdovou vzdálenost - 22krát a výrobní cyklus zpracování dílů - 4krát.

Obecně lze říci, že podniky jdoucí cestou zavádění principů a nástrojů „štíhlé výroby“ dosahují s minimálními investicemi následujících výsledků: zvýšení produktivity práce - až 70 %; růst kvality - až 60 %; uvolnění výrobních oblastí - až 50%; snížení sňatku – v průměru o 65 %; snížení termínů realizace investičních akcí - až o 20 %.

Je třeba poznamenat, že v důsledku zavedení filozofie „štíhlé výroby“ se mění psychologie, mentalita pracovníků, inženýrského a technického personálu a manažerů podniků.

Koncept štíhlé výroby

Původ konceptu Lean Production je také připisován inženýrovi Co. T. Ohno, který koncem 40. let navštívil se svými kolegy americké továrny a položil základy organizace výrobního systému Toyota Motor Company.

T. Ono vyvinul jednoduchý soubor cílů pro vybudování systému výroby automobilů: vyrobit automobil v souladu s požadavky spotřebitele, dodat jej okamžitě a neskladovat žádné mezisklady. Dospěl k závěru, že toho lze dosáhnout pouze zajištěním kvality ve všech fázích výrobního procesu.

Tento systém vešel ve známost jako Toyota Production System (TPS) a jeho principy a metody byly později jakoby znovu zavedeny a popularizovány v Americe, avšak pod názvem Lean Production.

V počáteční fázi vytváření TPS byly použity následující nástroje:

1. Odmítnutí „push“ systému, který vytváří zbytečné zásoby ve všech fázích výroby bez ohledu na poptávku, a přechod na „tahový“ systém „just in time“.
2. Autonomizace - udělení práva pracovníkům zastavit dopravník nebo výrobu, aby se zabránilo příjmu vadného dílu nebo sestavy pro následnou operaci.
3. Decentralizace řízení - otevřený přístup k informacím o produkčním systému, rozšiřování samostatnosti a odpovědnosti výkonných umělců, jejich účast na rozhodování o problémech souvisejících s výkonem jejich práce.
4. Zohlednění požadavků výroby při navrhování výrobků - modulární konstrukce a spoluúčast dodavatelů na návrhu jimi dodávaných komponentů.
5. Vyloučení vad, protože jinak je při absenci nedodělků (zásob) surovin a polotovarů výroba nemožná.

V tradiční velkovýrobě existuje především osm druhů odpadů, jejichž eliminace je cílem štíhlé výroby:

Nadprodukce - výroba většího objemu dříve a rychleji, než je požadováno v další fázi procesu;
přebytečné zásoby - jakýkoli přebytečný tok jednosubjektového toku do výrobního procesu, ať už se jedná o suroviny, meziprodukty nebo;
vadný produkt – produkty vyžadující kontrolu, třídění, likvidaci, snížení kvality, výměnu nebo opravu;
dodatečné (nadměrné) zpracování nebo pohyb - dodatečné úsilí, které podle názoru spotřebitele nezvyšuje nadhodnotu (hodnotu);
čekání - přestávky v práci spojené s čekáním na lidské zdroje (práce), materiál, vybavení a informace;
lidé - neúplné využití dovedností a zkušeností, duševních a tvůrčích schopností personálu;
Ztráty při přepravě - zbytečný pohyb dílů a materiálů v rámci výroby.

Mnoho autorů navíc identifikuje další typy ztrát, například „falešné úspory“, které spočívají v následujících akcích: použití levných a nekvalitních surovin a materiálů; zjednodušení designu vedoucí ke snížení kvality; zmenšování, vedoucí k neplnění potřebných funkcí; rozmanitost konstrukčních prvků, prostředků a způsobů výroby, kdy je možné je standardizovat a sjednocovat.

Koncept „štíhlé výroby“ vychází ze skutečnosti, že pokud se budete neustále soustřeďovat na snižování plýtvání všeho druhu, neexistují žádné hranice výhod, kterých lze dosáhnout.

Kromě dříve recenzovaných nástrojů TRS systém také nabízí použití:

1. „5S“ za účelem zlepšení organizace práce a kvality na pracovišti obnovením pořádku, udržováním čistoty a kázně;
2. Neustálé zlepšování "kaizen";
3. Řízení toku hodnot (VSM);
4. Mapování procesů - grafické znázornění procesu indikující tok informací, materiálů, zásob, metriky (standardní charakteristiky) operací;
5. Systém ochrany proti chybám - rozhodování na základě víceúrovňové analýzy rizik, možných poruch a následků;
6. Snížení velikosti dávky na minimum;
7. Vizuální kontroly – všechny nástroje, díly, výrobní činnosti a indikátory jsou v dohledu, takže každý zainteresovaný a zapojený do procesu může na první pohled pochopit stav systému. Prostředky vizuálních informací (karty, mapy, diagramy atd.) jsou široce používány a ukazují, co by měl každý operátor dělat;
8. Dobře promyšlený plán rozmístění zařízení na základě jejich optimálního sledu operací. Blízké a pohodlné umístění obrobků a nástrojů;
9. Normalizovaná práce. Provádění práce v souladu se zavedenými (standardizovanými) metodami, beze ztrát, s přihlédnutím k pohybům pracovníka (ergonomie). Standardizace a unifikace se používají od fáze návrhu a provozu produktu;
10. Týmová práce, jak při práci, tak při zlepšování;
11. Kvalita v pracovním procesu. Ověřování a řízení procesu zabezpečování jakosti provádějí provádějící operátoři, kteří dbají na to, aby produkty vstupující do další fáze procesu měly požadovanou kvalitu;
12. Místo pro uložení potřebných věcí. Suroviny, díly, informace, nástroje, pracovní normy a postupy jsou tam, kde jsou potřeba;
13. Flexibilita výroby. Schopnost rychle překonfigurovat zařízení a vyměnit nástroje vám umožňuje vyrábět širší škálu produktů a zmenšovat velikosti dávek na stejném pracovišti;
14. Pilotní projekt. Je vybráno úzké místo ve výrobě. Pomocí takzvaného přístupu „Kaizen Blitz“ (útok s překvapením) provádějí průlomová vylepšení a poté přesunují akce do dalších nejdůležitějších problémových oblastí;
15. Analýza celkové účinnosti zařízení a ztrát. Pomocí Paretova grafu určete ztráty, jejichž odstraněním lze získat největší výnos.

Nasazení štíhlé výroby zahrnuje následující kroky:

1. Je učiněno rozhodnutí vedení zavést „štíhlou výrobu“. V této fázi musí zaměstnanci vysvětlit důvody svého rozhodnutí, vybrat cíle, sestavit tým, načrtnout plán a poskytnout zdroje nezbytné pro realizaci „štíhlé výroby“. Vrcholový management musí neustále projevovat svůj zájem, podílet se na každodenní práci a poskytovat podporu.
2. Výběr výchozího předmětu realizace (pilotní projekt). Za tímto účelem jsou vybrány 1 až 3 procesy s největší náročností na materiál a práci, jejichž zlepšení může mít významný vliv.
3. Školení personálu. Všichni účastníci nasazení „štíhlé výroby“, jak management, tak řadoví vykonavatelé procesů, musí projít školením. Cíle učení - pochopení cílů a prostředků k jejich dosažení (technologie "just in time", používané prostředky, metody hodnocení procesů a produktů).
4. Mapování reorganizovaného procesu „jak je“.
5. Výpočet charakteristik (metriky) aktuálního procesu.
6. Mapování procesu "jak má být."
7. Výpočet metrik reorganizovaného procesu a v případě nízké efektivity jeho dodatečné zlepšení.
8. Realizace projektu.
9. Tvorba a realizace plánů neustálého zlepšování procesu kaizen.
10. Lean zkušenosti získané v pilotním projektu jsou postupně rozšiřovány do dalších procesů.

Koncept „štíhlé výroby“ odborníci považují za integrovaný soubor nástrojů pro organizaci výroby, obecně definovaný prostřednictvím systému „just in time“ (JIT), řízení totální kvality (TQM), celkové údržby zařízení (TPM) a soubor metod personálního řízení, včetně týmové organizační práce a zapojení zaměstnanců do rozhodování. Mnoho odborníků přitom podotýká, že z hlediska úkolů, obsahu a používaných nástrojů se zásadně neliší od systému „kaizen“.

Principy štíhlé výroby

Po nasazení systému TPS v Toyotě se ukázalo, že mnoho potenciálních výhod systému by zůstalo nerealizovaných, pokud by do něj nebyli zahrnuti firemní partneři. Proto v 70. letech 20. století. Yoshiki Iwata a další nadšenci do nových principů Toyoty založili Shingijutsu, poradenskou společnost, která se věnuje širokému prosazování principů. V Shingijutsu spolupracovala s továrnou na brzdy Jacobs Equipment Company společnosti Danaher a pomohla ji přeměnit na první „štíhlý“ výrobní závod v USA. Výsledkem je, že po otevření Toyota Supplier Support Center (TSSC) v americkém státě Kentucky se systém TPS ve Spojených státech rozšířil.

V letech od vynálezu systému TPS se principy „Lean“ posunuly mimo japonský automobilový průmysl do jiných odvětví a oblastí. Většina mezinárodních podniků sídlících v Asii je již zapojena do programů Lean. Výrobci automobilů v USA již používají Lean principy, ale zbytek odvětví se o nové příležitosti teprve začíná zajímat.

Americké výrobní společnosti, které používaly jiné metodiky, jako je výroba just in time, byly schopny rychle zavést a zavést postupy štíhlé výroby ve svých továrnách. Mezi lídry patřila odvětví s nízkými ziskovými maržemi, jako jsou automobilové a výrobní společnosti.

Lean principy jsou často kombinovány s metodikou Six Sigma, která vám umožňuje zajistit dokonalou kvalitu a reprodukovatelnost cyklu. Tento koncept byl vyvinut v USA, když Bill Smith, vědec a vedoucí inženýr společnosti Motorola (USA), přišel se standardizovanou metodou počítání defektů. Název konceptu používá písmeno řecké abecedy sigma, které se ve statistice obvykle používá k označení směrodatných odchylek. V programech Six Sigma používané tak různé firmy jako GE, Allied Signal a Tyco používají podrobnou analýzu dat ke zlepšení všech obchodních procesů. Konečným cílem implementace této metodiky je dosáhnout míry odmítnutí vyšší než 3,4 na milion. Kombinace principů Lean a Six Sigma pomáhá zajistit udržitelnou hodnotu.

Deset principů štíhlé výroby:

1. Získejte podporu od top managementu. Než podniknete jakékoli kroky, požádejte o podporu osoby s rozhodovací pravomocí ve vaší společnosti. „Pokud chcete, aby vaše podnikání bylo štíhlé, ujistěte se, že vrcholový management rozumí tomu, co se bude dít,“ říká Sharma z TBM. Emerson's Hamby dodává: "Musí existovat přístup, který bude zahrnovat všechny úrovně podniku od shora dolů, nejen střední management a vedoucí pracovníky."
2. Vyhrňte si rukávy. Lean principy mohou přinést působivé výsledky. To ale neznamená, že toho bude snadné dosáhnout. „Mnoho lidí hledá rychlá řešení složitých problémů," říká Sharma. „Neuvědomují si, že je třeba nejprve udělat nějakou práci."
3. Komunikujte a učte se. „Strávili jsme spoustu času komunikací před akcí, během ní i po ní, abychom se ujistili, že všichni naprosto rozumí,“ říká Van Zanten z Pella. - Komunikace je nezbytná. Když uděláme pokrok, opravdu to oznámíme.“ Stephen of Emerson dodává: „Je toho hodně, co se musíme naučit. Vytvořte atmosféru povědomí, vzdělávejte lidi a získejte rekordní výsledky."
4. Nešetřete na vzdělání. Principy „štíhlé“ výroby jsou v rozporu s mnoha tradicemi. „Naplánujte si dostatečně dlouhé časové období, abyste změnili způsob, jakým společnost přemýšlí,“ radí Parker, „ujistěte se, že dosáhnete požadované úrovně porozumění. Je třeba mít na paměti, že implementace principů Lean nemění pouze výrobní procesy; všechny aspekty činnosti společnosti podléhají změnám - od metod zjišťování produktivity zaměstnanců až po metody stanovení termínů dodávek hotových výrobků zákazníkům.
5. Použijte vhodné metriky. Změňte způsob, jakým měříte úspěch a neúspěch. „Ve starém systému nákladového účetnictví byly výsledky považovány za velmi dobré, pokud nejdražší zařízení běželo 24 hodin denně, 7 dní v týdnu,“ poznamenává Parker. "Lean principy nebudou fungovat," říká, "pokud se nezmění hodnotící kritéria." Tradiční kritéria úspěchu – efektivita a použitelnost – by měla být nahrazena efektivitou, dodací lhůtou, dobou obratu zásob a kvalitou produktu.
6. Pomoc partnerům. „Pokud nerozšíříte rozsah Lean za hranice vašeho vlastního podniku, způsobíte nespokojenost se svými dodavateli," varuje Modi z Oracle. „Úspěšné společnosti naučily principy Lean své dodavatele." Ve skutečnosti nejúspěšnější Lean společnosti zapojují své dodavatele do vývoje produktů, aby zlepšili kvalitu a zjednodušili výrobu. Kromě toho spolupracují na zlepšení komunikačních metod a zkrácení dodacích lhůt v celém dodavatelském řetězci.
7. Myslete ve velkém. Protože společnost zkracuje výrobní cykly, lze experimenty provádět rychleji a bezbolestněji. Každý pokus o zlepšení proto v sobě nese obrovský potenciál a může být realizován bez vážnějších následků i v případě neúspěchu. „V pochybných situacích buďte odvážnější," radí Van Zanten. „Dáváme si agresivní cíle. Nemůžete dělat jen malé kroky."
8. Změňte orientační body. "Nespěchejte s vyhlášením vítězství," radí Sharma. A Van Zanten z Pella rád vzpomíná na to, jak ho rok po zavedení postupů šetřících zdroje CIO požádal, aby připravil zprávu o výsledcích. „Přibližně 25 %,“ odhadl Van Zanten. O rok později položil CIO stejnou otázku, ale tentokrát byla odpověď 10 %. Tento příklad ukazuje, že Lean je jako nové brýle, které vám pomáhají neustále objevovat nové způsoby, jak snížit plýtvání a zlepšit své podnikání. „Čím více toho děláte, tím více příležitostí se vám otevírá,“ dodává Prince of Pella Corporation.
9. Věřte v úspěch. „Neustálé zlepšování (Kaizen) je náš způsob života,“ říká Danaher, průmyslový konglomerát, který od 80. let zavádí postupy šetřící zdroje. Pouze neustálá pozornost a oddanost novým principům umožní společnosti dosáhnout výhod. "Zjistili jsme, že klienti, kteří přijali Lean jako náboženství, měli viditelnější výsledky," říká Modi.
10. Připravte se na dlouhou cestu. Spořivost nekončí po dosažení prvního souboru cílů, nejde o omezený projekt s jasnými daty zahájení a ukončení. Jde spíše o obchodní styl, který musí vedení neustále podporovat. "Ze strany vedení musí být ostražitost," říká Parker. „Vždy existuje lepší cesta," dodává Robert Azavedo, ředitel společnosti Oracle, který dohlíží na diskrétní výrobní průmysl v Evropě. „Cesta nikdy nekončí."

Efektivita štíhlé výroby

Štíhlé firmy mohou zhruba zdvojnásobit produktivitu a zrychlit výrobní časy, snížit výrobní prostor a zásoby na polovinu – prakticky bez nákladů.

Ne vždy, ale často není potřeba pořizovat nová drahá zařízení, přecházet na nové materiály a technologie, není potřeba automatizovat výrobu a zavádět drahé ERP systémy atd. Je třeba pouze změnit kulturu řízení podniku, systém vztahů mezi různými úrovněmi a divizemi podniku, systém hodnotové orientace zaměstnanců a jejich vztahů.

Využití principů štíhlé výroby tedy může mít významné účinky. Profesor O. S. Vikhansky tvrdí, že použitím nástrojů a metod štíhlé výroby lze dosáhnout výrazného zvýšení efektivity podniku, produktivity práce, zlepšení kvality výrobků a zvýšení konkurenceschopnosti bez výrazných kapitálových investic.

Odpady v štíhlé výrobě

1. Ztráta nadprodukce (nadprodukce).
2. Dopravní ztráty (nadměrný pohyb surovin, výrobků, materiálů).
3. Ztráta čekání (v pracovní době se neprovádí výrobní činnost).
4. Ztráty ze zásob (přebytek surovin, materiálů, polotovarů).
5. Ztráty v důsledku výroby výrobků s vadami (sňatky).
6. Plýtvání nadbytečným zpracováním (zpracování, které nepřináší hodnotu nebo přidává zbytečnou funkčnost).
7. Ztráty na zbytečných pohybech (nesouvisejících přímo s realizací výrobních činností).

Většina pracovní doby se vynakládá na ztráty a pouze 1/8 - na vytváření hodnoty, a tedy na vytváření zisku.

Je také obvyklé vyčlenit 2 další zdroje ztrát - muri a mura, což znamená „přetížení“ a „nerovnost“:

Mura - Nerovnoměrný pracovní výkon, jako je kolísavý pracovní plán, způsobený nikoli kolísáním poptávky koncových uživatelů, ale spíše charakteristikami výrobního systému nebo nerovnoměrným tempem práce na operaci, což nutí operátory nejprve spěchat a pak Počkejte. V mnoha případech jsou manažeři schopni odstranit nerovnosti tím, že vyrovnají plánování a dbají na tempo práce.
Muri - přetížení zařízení nebo obsluhy, ke kterému dochází při práci vyšší rychlostí nebo tempem a s větším úsilím po dlouhou dobu - ve srovnání s návrhovým zatížením (projekt, pracovní normy).

Ztráta nadprodukce

Jedním z nejviditelnějších způsobů, jak zvýšit zisky, je zvýšit produktivitu podniku. Při honbě za produktivitou však vrcholoví manažeři často zapomínají, že množství produktu, které jsou spotřebitelé ochotni koupit, je určeno tržní poptávkou. Najednou přichází okamžik, kdy se ve skladu hromadí produkt, který včera tak chyběl.

Nadprodukce je výroba většího množství zboží, než zákazník potřebuje.

Zdroje ztrát:

Dodatečné náklady na skladování;
nadměrné používání materiálů a zdrojů;
porušení harmonogramů dodávek;
nucené slevy na prodej.

Způsoby, jak zlepšit:

Vyrábět pouze včas a jen to, co si klient přeje;
výroba v malých sériích;
rychlé změny.

Ztráta dopravy

Jakákoli více či méně složitá výroba je sled operací přeměny surovin nebo polotovarů na konečný výrobek. Ale mezi operacemi se musí všechny tyto materiály přesunout. Doprava je samozřejmě nedílnou součástí výroby, jen bohužel vůbec nevytváří hodnotu, i když vyžaduje výdaje na palivo či elektřinu, údržbu vozového parku, organizaci dopravní infrastruktury (silnice, garáže, estakády atd.) . Přeprava je navíc ztráta času a riziko poškození produktu.

Zdroje ztrát:

Ztráta času pro pohyb materiálů / výrobků do doby jejich dodání internímu nebo externímu spotřebiteli;
nadprodukce produktů a jejich znehodnocení během skladování.

Způsoby, jak zlepšit:

Kontrola způsobů přesunu cenností, omezení zbytečných přesunů z důvodu přestavby, přerozdělení odpovědnosti, odstranění vzdálených zásob;
snížení vzdáleností fyzického pohybu cenností;
snížení vzdálenosti mezi operátorem a zařízením.

Wait Loss

Ztráty spojené s čekáním na zahájení zpracování materiálu (dílu, polotovaru) naznačují, že proces plánování a proces výroby nejsou vzájemně sladěny. Samotný proces plánování je poměrně komplikovaný, protože vyžaduje analýzu velkého množství faktorů. Mezi tyto faktory patří: struktura spotřebitelských objednávek, stav trhu se surovinami, produktivita zařízení, harmonogramy směn atd. Skutečně optimální plánování vyžaduje seriózní matematické školení a vytříbenou interakci mezi prodejními, nákupními a výrobními službami.

Důvody čekání:

Různá propustnost operací;
plánování nikoli pro potřeby spotřebitelů, ale pro nakládací zařízení;
hromadění zásob pro vysoce výkonné operace.

Způsoby, jak zlepšit:

Flexibilní plánování výroby na základě objednávek;
zvýšení kapacity nejméně produktivního úseku;
pozastavení výrobního procesu při absenci objednávek;
flexibilní rozvrh pro pracovníky a zařízení.

Ztráty kvůli zásobám

Akcie jsou zmrazené peníze, tzn. peníze stažené z oběhu a ztrácející svou hodnotu.

Zdroje ztrát:

Speciální sklady pro materiály a produkty pro zajištění včasných dodávek, které skrývají výrobní problémy a nepřidávají hodnotu pro zákazníka;
materiály a polotovary hrazené podnikem, ale ve fázi dodávky.

Návod na zlepšení:

Analýza poptávky po výrobcích s dlouhou trvanlivostí;
analýza včasnosti změn cen u nelikvidních zásob, analýza nároků na nelikvidní zásoby;
vyvážení výroby a marketingu;
analýza dynamiky zásob a snižování zásob materiálu a surovin mezi operacemi.

Ztráty v důsledku závad

Uvolnění výrobků, které nesplňují požadavky spotřebitele, s sebou nese zjevné náklady na suroviny, pracovní dobu, práci, náklady na zpracování a likvidaci závad.

Zdroje ztrát:

Náklady na ověřovací a kontrolní operace;
přepracování vadných výrobků;
likvidaci manželství, které nelze napravit.

Návod na zlepšení:

Sledování účinnosti a účelnosti kontrol;
vytvoření vazby mezi parametry procesu a kvalitou;
výpočet ekonomické proveditelnosti likvidace šrotu ve vztahu k zastavení výroby;
odměňování dobré práce a trestání špatné práce;
začlenění kontroly kvality do výrobního procesu;
zabudování systémů prevence defektů (Poka-Yoke).

Odpad z nadměrného zpracování

Spotřebitel je ochoten zaplatit pouze za ty vlastnosti produktu, které pro něj mají hodnotu. Pokud spotřebitel např. očekává, že skříň TV by měla být černá (bílá, stříbrná atd.) a vy máte pouze zelený plast a po výrobě skříně jej přelakujete do požadované barvy, je to také ztráta zbytečného zpracování . Přece jen to chce čas, lidi, vybavení, barvu a pouzdro, které má pro spotřebitele opravdu hodnotu, už je vyrobené.

Zdroje ztrát:

uvedení výrobku do spotřebitelem požadovaného stavu;
automatické zařízení vyžadující nepřetržitou přítomnost obsluhy;
dělat produkty lepší, než požadují zákazníci, přidávat zbytečné funkce nebo výrobní kroky, které maskují vady.

Návod na zlepšení:

Nákup surovin, které nevyžadují další zpracování;
výstup dalších procesů zpracování mimo podnik (outsourcing);
studie potřeby vylepšení produktu;
dosahovat stabilních výsledků spíše než je zlepšovat.

Ztráty při extra pohybech

Dodatečné pohyby, které vedou ke ztrátám, by se daly nazvat jednodušeji – marnivost, čímž se zdůrazňuje jejich nepřiměřenost a nahodilost. Zvenčí se takové pohyby mohou zdát jako hektická činnost, ale při bližším pohledu můžete vidět, že nepřispívají k vytváření hodnoty pro spotřebitele.

Zdroje ztrát:

Zbytečné přechody, pohyby, nastavení při práci;
nedostatek nebo nesprávnost standardů výkonu práce;
nedostatek pracovní kázně.

Návod na zlepšení:

Sledování souladu činností s normou;
vývoj nebo zlepšení výkonnostních norem;
identifikace a eliminace činností, které nevytvářejí hodnotu;
rozdělení odpovědnosti za výsledek práce;
školení personálu ve správné práci (5S);

Opírat se (lean) (eng. lean production, lean production from lean - “hubený, štíhlý”) - systém jednoduchých řešení, která mohou zvýšit efektivitu a snížit náklady.​

Stále větší počet podniků se dnes vydává cestou štíhlého rozvoje, který umožňuje pomocí organizačních opatření zvýšit produktivitu práce v průběhu roku z 20 na 400 %. S použitím pouze jednoho z nástrojů štíhlé výroby – změnou toku pohybu výrobků můžete za dva roky zvýšit produktivitu práce o 30 %. Stejně tak generální ředitel závodu na výrobu automobilových elektrických zařízení v Kaluze. Nyní závod nastavuje ambicióznější plány na zvýšení produktivity o dalších 50 %.

Štíhlé technologie skutečně fungují, podniky je potřebují. O tom se bude dále diskutovat.

8 principů štíhlé výroby, které zvyšují efektivitu podniku

V práci naší společnosti jsou využívány principy štíhlého managementu, který je založen na touze vyrábět bez prodlení v požadovaném množství pouze zboží, po kterém je poptávka, bez hromadění zásob na skladech. Při vychystávání zakázek se snažíme vyvarovat akcí, které nepřidávají hodnotu produktu. Jedná se například o skladování nepotřebných zásob, zbytečné zpracování a dlouhodobý pohyb produktů v rámci skladu. Zde je několik nápadů, které se nám podařilo realizovat. Popsané akce umožnily snížit rotaci personálu, zlepšit ergonomii pracovního procesu a zvýšit jeho bezpečnost. Produktivita ve všech oblastech zpracování objednávek se za šest až sedm měsíců zvýšila o 20 %.

1. Kontrola hmotnosti. Jednou z možností, jak eliminovat ztráty v logistickém centru, je kontrola hmotnosti hotových zakázek. Umožňuje najít chyby dříve, než se objednávka dostane k zákazníkovi, což snižuje počet reklamací. Pokud se tedy skutečná váha krabice s objednávkou neshoduje s vypočítanou, tak se nezaplombuje, ale pošle ke kontrole a případně k dodatečné montáži.

2. Dopravníkový systém pro použité kontejnery. Dopravník prochází všemi montážními prostory a automaticky dopravuje použitou vlnitou lepenku do lisovací oblasti, kde horizontální lis uvolní hromadu lisované lepenky téměř bez zásahu obsluhy. Minimalizuje se tak práce spojená s obratem použitých nádob a snižuje se množství papírového prachu. V důsledku toho se snižuje úroveň znečištění životního prostředí, zařízení selhává méně často. Lisovanou lepenku prodáváme firmám k recyklaci.

3. Výběr světlem. Na dopravníku o ploše 9,2 tisíce metrů čtverečních. m krabic se pohybuje a zaměstnanci na montážních stanicích do nich vkládají výrobky pomocí systému pick by light. S jeho implementací byla výkonnost inkasa objednávek v našem centru o 50 % vyšší než v ostatních centrech zpracování objednávek Oriflame v Rusku. Montážní linka je navíc postavena na principu ABC, což umožňuje minimalizovat počet montážních stanic a optimalizovat jednotkové náklady. Takto je produkt distribuován:

• zóna A je nejrychlejší montážní zóna, je zde umístěno cca 20 % zboží, které spadá do více než 80 % objednávek;
• zóna B - přichází sem cca 30 % zboží (nebo každý desátý box);
• zóna C - spadá sem přes 1,5 tisíce položek s nejmenší oblíbeností (nebo každá 50. objednávka).

technologie pick-by-light(angličtina, výběr světlem) slouží k vyzvednutí objednávek na pracovní stanici. Na výsledkové tabuli umístěné pod buňkou výběru se rozsvítí světelný signál. Skladník vybere produkt z této buňky a vloží jej do krabice s objednávkou, která se pohybuje po dopravníkové lince. Poté stiskne tlačítko na displeji, čímž potvrdí provedení této operace.

4. Vizualizace. Většina vizualizačních prvků (značky, různé signály) je postavena tak, aby jejich význam snadno pochopil i nový zaměstnanec. Podlahové značení tak pomáhá udržovat pořádek v blízkosti pracovních oblastí dopravníku, ukazuje, kde je místo určitých materiálů a kde je zakázáno je dávat. Pomocí pomocných značek (fotografie, obrázky šablon) lze přesně naznačit, jak má zařízení stát nebo jaký druh materiálu má být na konkrétním místě. To zkracuje čas na hledání vybavení a materiálů a zjednodušuje výcvik začátečníků. Pomocí přenosných cedulí můžete řídit tok produktů na omezeném prostoru, což je velmi užitečné v malých skladech.

5. Ortopedický koberec. Sběrači, kteří skládají kusové zboží do krabic, jsou neustále v pohybu a na konci směny jejich produktivita klesá. Taková pracoviště jsme vybavili speciálním ortopedickým kobercem. Vzhledem k měkké, ale elastické struktuře snižuje zatížení nohou a zad člověka při pohybu po stanici, podobně jako běžecké boty. A protiskluzový povrch zabraňuje riziku zranění a pomáhá udržovat rychlost montáže.

6. Princip „vše po ruce“. Čím je položka oblíbenější, tím je blíže k výběrčímu. Produkty s vysokým obratem dáváme na dosah ruky, méně často objednávané produkty jsou dále. Pro zkrácení času na výběr z horních buněk byly na pracovištích instalovány kovové schůdky, které umožňují zaměstnancům snadno dosáhnout i na horní polici.

7. Monitor produktivity práce. V reálném čase ukazuje rychlost vychystávání objednávky celé linky i jednotlivých stanic. Můžeme tak hodnotit práci každého sběrače, zatímco zaměstnanci mezi sebou začínají soutěžit. Monitor úspěšně doplňuje peněžní motivaci a zprůhledňuje systém KPI. Navíc takový systém vždy umožňuje identifikovat chyby na každé stanici.

8. Body za nápad. Nejdůležitější je zapojit pracovníky do procesu zlepšování. Právě od nich by měly pocházet nápady na eliminaci ztrát. Cíle se snažíme dosáhnout zavedením filozofie štíhlé výroby do myslí zaměstnanců, školících manažerů a specialistů v algoritmu postupných změn podle principu PDCA (angl., Plan-Do-Check-Act - plánování - akce - kontrola - seřízení).

Nyní dokončujeme systém motivace zaměstnanců v závislosti na individuálním přínosu obecný proces. Částečně nový systém pracuje v logistickém centru v Budapešti. Jeho smyslem je, že za každý nápad zaměstnanec získává body, které lze vyměnit za ceny, a hodnotí se případné nápady, i ty, které nejsou vhodné k realizaci.

7 štíhlých nápadů, které budou fungovat ve 100 % společností

Redaktoři časopisu General Director spolu s podnikem Rostselmash uspořádali workshop na téma „Výrobní systém: Provozní efektivita v akci“. Nejprve jsme si vyslechli projevy řečníků a odpoledne jsme se vydali na prohlídku dílen. V článku najdete nápady štíhlé výroby které lze implementovat v každé společnosti.

Možné příčiny ztrát v podniku

1. Zbytečné pohyby zaměstnanců.

• iracionální organizace pracovních míst – z důvodu nevhodného umístění strojů, zařízení apod.;
• pracovníci jsou nuceni dělat zbytečné pohyby, aby našli vhodné vybavení, nástroje atd.

Jak se vyhnout ztrátám? Měření času jednoho z pracovišť je prováděno po celou směnu. Je potřeba spočítat čas, který zaměstnanec stráví procházkou na místo nářadí, součástek, příslušenství, jejich hledáním - tuto dobu vynásobíme celkovým počtem pracovníků ve směně a počtem směn během roku. Díky tomu je možné vypočítat ztráty podniku v průběhu roku z důvodu zbytečných pohybů jeho zaměstnanců.

Příklad eliminace ztráty. V práci jednoho z úseků automobilového podniku byly všechny nástroje ve společné skříni. Dělníci si na začátku směny vzali jeden nástroj, pak ho museli vyměnit za jiný. Operátoři celkem museli strávit asi 10-15 % svého času zbytečnými cestami do skříně a zpět na pracoviště. Proto bylo rozhodnuto poskytnout každému zaměstnanci vlastní skříňku na nástroj. V důsledku toho byl veškerý pohyb omezen, což poskytuje pohodlnější a efektivnější pracoviště – s 15% nárůstem produktivity našich zaměstnanců.

2. Nepřiměřená přeprava materiálů. Tato kategorie zahrnuje pohyby materiálu, které nepřidávají hodnotu produktu. Možné příčiny ztrát v podniku:

• značná vzdálenost mezi obchody, mezi kterými jsou výrobky přepravovány;
• neefektivní uspořádání jejich prostor.

Výpočet ztrát. Například musíte odeslat polotovar, který dorazil do skladu. Poté přemýšlíme nad algoritmem, podle kterého tento obrobek prochází všemi technologickými fázemi výroby. Je nutné vypočítat, o kolik metrů je třeba obrobek posunout, kolikrát bude zvednut a ustaven, kolik zdrojů je k tomu potřeba, jak velká hodnota se ztrácí nebo přidává na výstupu (někdy takové pohyby vedou k snížení kvality obrobku). Vypočítané ztráty se násobí počtem přířezů, které projdou výrobním procesem v průběhu celého roku.

Jak se zbavit ztrát? Velký díl karoserie v automobilovém podniku byl dvakrát přemístěn do svařovacího prostoru. Karoserie byla svařena, poté se vrátila na své původní místo, aby opracovala povrch – a opět musela být odeslána ke svařování (pro svařování montážního celku) a znovu na původní místo. Výsledkem byla značná ztráta času přesunem dílu a čekáním na vysokozdvižný vozík. Pro snížení časových ztrát byla svařovací stanice umístěna vedle elektrického vozíku a obráběcího prostoru. Dosažená úspora času 409 min. měsíční. Ušetřený čas stačil na výrobu dalších 2 pouzder.

3. Zbytečné zpracování. K podobným ztrátám dochází v situaci, kdy určité vlastnosti produktu nepřinášejí zákazníkovi užitek. Počítaje v to:

1. Funkce dodávaných produktů, které jsou pro kupující nepotřebné.
2. Nepřiměřeně složitý design vyráběných výrobků.
3. Drahé balení produktu.

Výpočet ztrát. Měli byste navštívit kupujícího (zákazníka), abyste si ujasnili, jak používá produkty vašeho podniku. Pokud se specializujete na výrobu dílů, musíte se se svým zákazníkem seznámit s procesem instalace a souvisejícími operacemi. Je nutné sestavit seznam konstrukčních prvků a materiálových vlastností vašich výrobků, na kterých vašemu spotřebiteli nezáleží. Se zákazníkem si také musíte ujasnit – jaké vlastnosti zboží považuje za zbytečné nebo vedlejší. Je třeba odhadnout výši vlastních výdajů, které byly dříve kvůli takovýmto nepotřebným nemovitostem vyžadovány.

Příklad z praxe. V jednom z podniků na výrobu autobusů byly všechny povrchy natřeny podle nejvyšší třídy přesnosti. U našich spotřebitelů jsme provedli průzkum a zjistili jsme, že takové požadavky na přesnost lakování nepotřebují. Proto byly provedeny změny v jejich technickém postupu – u neviditelných povrchů byla snížena třída přesnosti. Bylo možné snížit náklady o stovky tisíc rublů měsíčně.

4. Čekací doba. Důvodem těchto ztrát jsou odstávky zařízení, strojů, zaměstnanců v očekávání další nebo předchozí operace, příjmu informací nebo materiálů. Tato situace může být způsobena následujícími faktory:

1. Selhání zařízení.
2. Problémy s dodávkami polotovarů, surovin.
3. Čekání na rozkazy od vedoucích.
4. Nedostatek požadované dokumentace.
5. Problémy v softwaru.

Výpočet ztrát. Po celou dobu směny je nutné vést záznam o jednání či nečinnosti vašich zaměstnanců a také o provozu (nebo odstávce) zařízení. Je nutné určit, jak dlouho jsou pracovníci nečinní, jak dlouho bylo zařízení nečinné. Prostoje zaměstnanců a zařízení se násobí počtem zaměstnanců (kusů zařízení) a počtem směn za rok – výsledkem budou celkové ztráty.

Příklad z praxe. V jedné z dílen naší automobilové výroby docházelo k dlouhým odstávkám z důvodu častých poruch. Pro snížení prostojů bylo v samotné dílně zřízeno středisko oprav a údržby. Když se nám porouchal stroj, stačilo, aby se pracovník obrátil na opraváře, aby vzniklý problém okamžitě odstranili. Souběžně s tím velitel poslal žádost k posouzení hlavnímu mechanikovi. Tento přístup nám umožnil snížit prostoje zaměstnanců a zařízení o 26 člověkohodin každý měsíc.

5. Skryté ztráty z nadprodukce. Je považován za nejnebezpečnější typ ztráty, protože vyvolává jiné typy ztrát. V praxi mnoha společností je však považováno za normální vyrábět více produktů, než požaduje zákazník. Ztráty z nadprodukce mohou být způsobeny následujícími důvody:

1. Práce s velkými dávkami produktů.
2. Plánování pro plné využití vaší pracovní síly a vybavení.
3. Výroba nevyzvednutých výrobků.
4. Objem výroby převyšuje poptávku mezi spotřebiteli.
5. Duplikace práce.

Spočítejte si ztráty. Je nutné vypočítat množství nevyzvednutých výrobků uložených ve skladech podniku během měsíce, čtvrtletí nebo roku. Náklady na toto zboží se budou rovnat zmrazenému kapitálu. Dále je nutné spočítat nutné náklady na údržbu jejich skladovacích zařízení a ploch. Kolik produktů se během skladování zkazí? Součet těchto ukazatelů vám umožní určit vaše ztráty v důsledku nadprodukce.

Příklad z praxe. Automobilový podnik na výrobu náhradních dílů a autokomponentů pracoval na hranici svých možností s pravidelným nárůstem objemů. Část produkce však byla neustále ve skladech. Na základě výsledků studie spotřebitelské poptávky a zisku z jednotlivých druhů zboží bylo možné pochopit, že je lepší některé pozice v naší výrobě vyloučit a volné kapacity nasměrovat na výrobu poptávaných dílů. Společnost dokázala ve své praxi zcela eliminovat ztráty z nadprodukce, čímž dosáhla nárůstu zisků o desítky milionů rublů.

6. Přebytečné zásoby. Jsou přebytky v situaci, kdy potřebné materiály a suroviny pro budoucnost. V důsledku toho musí společnost čelit určitým ztrátám:

• mzdy skladníků;
• náklady na pronájem skladovacích prostor;
• nedokončená výroba;
• dlouhodobé skladování nepříznivě ovlivňuje vlastnosti materiálů.

Výpočet ztrát. Je nutné určit množství zásob skladovaných ve skladu, který není vyzván k objednání dříve než o týden později - jaké náklady jsou nutné pro skladování. Také je potřeba počítat s množstvím materiálu ve skladu, které nebude potřeba k výrobě – a kolik z nich je poškozených materiálů. Nyní musíte pochopit, jaké finanční prostředky jsou zmrazeny, v jakém množství se poškozené materiály vylily.

Příklad z praxe. Nedokončená výroba v podniku na výrobu autobusů trvala 16 dní. Počet určitých součástí v sestavě byl nadměrný, ale jiné položky pravidelně nestačily. Proto jsme každý den organizovali dodávku potřebných dílů pro montáž ve správném množství.

7. Vady a jejich odstraňování. Tyto ztráty jsou způsobeny změnou jejich výrobků, odstraněním závad, které vznikly během provozu.

Výpočet ztrát. Během měsíce a roku byste měli spočítat počet vadných produktů ve vašem katalogu. Jaké náklady si vyžádá likvidace tohoto produktu. Jaké prostředky jsou investovány do přepracování vadných výrobků? Je třeba vzít v úvahu, že tyto náklady nenese zákazník, protože jeho peníze směřují pouze na nákup vhodných produktů.

Příklad. Firma měla příliš vysoké procento vadného zboží – polotovary na dorty nesplňovaly estetické normy. Ve výrobě byly provedeny příslušné změny za použití metod kontroly kvality ve fázi výroby. Pokud by došlo k problémům, spustí se výstraha a celý proces se zastaví, aby se problém okamžitě vyřešil. Tento přístup snížil výskyt vadných výrobků asi o 80 %.

Implementace štíhlé výroby v podniku

Od března 2008 jsou do činnosti naší společnosti zavedeny současné metody štíhlé výroby. V oblasti Uralu v loňském roce výrazně vzrostla poptávka po nákupu profiteroles. Pro rostoucí trh byly potřeba značné objemy. V té době jsme ale měli k dispozici pouze jednu výrobní linku, a tak jsme uvažovali o zvýšení produktivity při současných kapacitách. K tomu sloužily metody štíhlé výroby.

Schéma tvorby produktu. V 1. fázi jsme použili techniku ​​VSM - nakreslíme diagram, který znázorňuje jednotlivé fáze toku informací a materiálů. Nejprve musíte zdůraznit, co potřebujete z výsledků získat tento proces a určit první krok k dosažení cíle. Poté musíte vytvořit řetězec nezbytných akcí, abyste se přesunuli z první fáze do další. Na vaší mapě označíme dobu trvání každé fáze a nezbytnou dobu pro přenos materiálů a informací z jedné fáze do druhé. Diagram by se měl vejít na jeden list - pro posouzení vzájemného působení všech prvků. Po analýze schématu nakreslíme vylepšenou mapu, která zobrazuje již vylepšený proces s provedenými úpravami.

Likvidace ztrát. Díky rozboru mapy je možné pochopit úzká místa ve výrobě profiterolek. Mezi problémy patřilo neefektivní využití personálu, omezení nadbytečných zásob a neoptimální umístění vybavení. Abychom se zbavili odpadu, byl použit systém 5C k optimalizaci umístění zařízení – z toho vyplývá pět základních pravidel. Totiž - udržovat pořádek, třídit, standardizovat, vylepšovat a udržovat čistotu.

Pro začátek - dát věci do pořádku. Zařízení a materiál jsme označili měsíc nepoužívanou červenou fixou. Ukázalo se, že byly požadovány pouze 4 z 15 vozíků, nepotřebné byly odeslány do skladu.

Další fází je standardizace umístění vašeho zařízení. Jasně jsme definovali hranice každého objektu ve výrobě – pomocí značení na podlaze. Červeně jsme označili místa nebezpečných jednotek, žlutá byla použita pro ostatní techniku. Veškeré nářadí zavěsili na speciální stojan, u každého bylo místo označeno i značením.

Dalším úkolem je standardizace práce zaměstnanců díky metodě vizualizace. Na stěnách místnosti byly umístěny stojany s obrázky algoritmu pracovních operací a způsobů provádění. Díky tomuto schématu se mohl zaměstnanec snadno orientovat v pracovním postupu. Na stojanech jsou také umístěny fotografie standardních a vadných výrobků. Při zjištění závady se výroba zastaví do odstranění příčin, odesílání polotovarů a nestandardních výrobků ke zpracování.

Dále - modelování procesů, zohledňující snížení ztrát při přepravě, přesunu a čekání. Zejména zákusky a profiteroly v rotační peci byly dříve pečené v postupných dávkách (nejprve 10 vozíků zákusků, poté deset vozíků profiteroles). Když došly profiteroly, vznikl jednoduchý vstřikovací stroj a dělníci. Rozhodli jsme se snížit dávky profiterolek na tři vozíky a eclairů na 7. Vozíky pro eclair byly označeny modře, pro profiteroly žlutě. Vytvořili jsme poplašný systém – až dorazí žlutý vozík, je potřeba začít péct další vozík profiterolek. Stejný princip byl použit pro eclairs.

Bylo také rozhodnuto opustit nepoužívané zařízení, bylo zakoupeno nové včetně vstřikovacího stroje a přídavného pásového dopravníku.

Díky štíhlé výrobě došlo ke snížení počtu zaměstnanců na výrobní lince na 11 zaměstnanců místo 15 – dosažení nárůstu výkonu na 9000 souprav z předchozích 6000 za směnu. Nárůst výkonu na zaměstnance činil 818 souprav místo 400. Tři zaměstnanci byli převedeni na kvalifikovanější práce. Celkově se podařilo dosáhnout zvýšení produktivity o 35-37 %. Byla také zorganizována platforma pro školení zaměstnanců v nových metodách organizace výroby.

Zavedením systému štíhlé výroby jsme se zbavili zásob

Taťána Bertová, Vedoucí regionálního distribučního centra společnosti TekhnoNikol, Rjazaň
Elena Yasinetskaya, personální ředitel, TechnoNikol, Moskva

Asi před 8 lety si vedoucí podniku uvědomili, že použité metody řízení neposkytují požadovaný efekt. Pak jsme se rozhodli využít štíhlou výrobu. Došlo k různým vylepšením, řada z nich si nevyžádala výrazné náklady, ale zároveň umožnila dosáhnout solidního ekonomického efektu. Na toto bych se rád zaměřil.

1. Abychom zkrátili dobu expedice hotových výrobků, nainstalovali jsme ukazatele čísel nadjezdů a směrů na území našeho podniku. Řidičům se stalo snazší navigovat po území a rychleji najít místa nakládky, aniž by došlo ke zdržení v závodě – bylo dosaženo významné úspory času.
2. Přeplánování skladových a výrobních prostor – úspora přes 30 % využitého prostoru.

Celkově se nám podařilo dosáhnout 55% nárůstu výroby při dvojnásobném nárůstu obratu - dokonce i snížení počtu zaměstnanců o 2 jednotky. V přepočtu na jednoho pracovníka se výkon zvýšil o více než 200 %.

Úspěšná zkušenost nás přiměla přemýšlet o využití těchto technik pro jiná oddělení.

Co dělat, aby byla implementace „štíhlých“ procesů efektivní

Hlavním důvodem optimalizace je nedostatek výrobních prostor. Pilotním projektem v tomto směru je zlepšení výrobního procesu výroby výměníků tepla pro klimatizační systémy. Skupina štíhlé výroby zahrnovala zástupce z výroby, dodavatelských služeb, technologické kanceláře, hlavní inženýrský servis a kvalitní servis.

Mimořádně užitečná pomoc od odborníků v počáteční fázi. I když vzápětí zdůraznili, že případné návrhy na zlepšení výrobních procesů by měly pocházet od pracovní skupiny, odborníci by měli poskytovat pouze asistenci při řízení projektu. Na práci na projektu se podíleli i manažeři společnosti, kteří vyhodnotili výsledky prací a schválili cíle samotného projektu. Na základě našich zkušeností zvážíme hlavní faktory, které ovlivňují úspěšnost integrace metod štíhlé výroby:

Orientace na zákazníka. Je nutné zvážit každou stížnost ze strany klienta s organizací interního šetření. Přijatá opatření by měla být zaměřena na předcházení těmto nedostatkům do budoucna prostřednictvím zlepšování procesu. Je třeba vzít v úvahu také další významný aspekt - při návštěvě podniku si každý spotřebitel musí být jistý spolehlivou spoluprací s včasným a kvalitním provedením svých objednávek.

Zapojení zaměstnanců. Zavedení systému štíhlé výroby není možné bez zapojení zaměstnanců. Ale když přitahujete zaměstnance k účasti, musíte respektovat jejich iniciativy ke zlepšení výrobních procesů a zároveň zajistit pohodlné pracovní podmínky. Společnost pravidelně provádí průzkum za účelem získání údajů o pracovních podmínkách, dostupnosti potřebné dokumentace, organizaci pracovních míst atd. Poté jsou přijímána nezbytná opatření ke zlepšení všech procesů s povinným zapojením zaměstnanců. Pokud jsou některé iniciativy zaměstnanců neúčelné nebo neproveditelné, pak na schůzkách týmu správně vysvětlíme důvody odmítnutí.

viditelnost. Předpokladem štíhlé výroby je vizuální systém řízení. Díky němu je možné kdykoliv kontrolovat průběh výroby. Na stěnách areálu byly nedávno umístěny schémata objektů - takže každý může pochopit, kde se nyní nachází, s rychlým hledáním požadované oblasti. Všechna místa jsou vybavena stojany ukazujícími stupeň souladu uvolnění zboží s našimi plány a důvody zpoždění. Je nutné pochopit prvotní, a nejen bezprostřední příčiny vzniklých problémů. Například závada na svarovém spoji způsobila porušení harmonogramu – nicméně pravý důvod může spočívat ve špatné kvalitě dílů nebo nedostatečné zkušenosti svářeče.

Vyvažování zátěže. Počítá se nejen s plánováním rovnoměrného zatížení výroby a úrovní zásob, ale také s vyrovnáváním výkyvů v poptávce spotřebitelů. Je nutné navázat komunikaci s kupujícími, aby pochopili, že nerovnoměrné zatížení výroby má negativní důsledky i pro ně.

Měření zlepšení. Zaměstnanci a akcionáři musí pochopit, že provedené změny mají pozitivní vliv na produkci a finanční výkonnost podniku. Je nutné, aby systém zaměstnaneckých pobídek závisel na činnosti celého týmu, ale zároveň by měly být zohledněny i individuální úspěchy. Například díky pilotnímu projektu sloučení produktových skupin a snížení zásob nedokončené výroby bylo dosaženo následujícího efektu:

• snížení výrobních cyklů 2,5-7krát;
• pracovní doba byla využita efektivněji až o 85 % namísto předchozích 50 %. Konkrétně 85 % pracovní doby je věnováno výrobě;
• objem nedokončené výroby se snížil na polovinu;
• snížení celkové vzdálenosti pohybu výrobku ve výrobním procesu o 40 %;
• zkrácení doby nastavení o 50 %.

Hlavním úspěchem štíhlé výroby v našem podniku je však zvýšení výrobní kapacity o 25 % bez kapitálových výdajů a rozšiřování ploch.

Štíhlá výroba zachránila Toyotu

Každá změna je cesta, cesta. Jen 10 % lidí ví, proč se vydali na silnici. Souhlasí, že udělají vše, aby tuto cestu překonali. Většina nechápe, proč je potřeba změna. Jsou to jen pozorovatelé. Dalších 10 % se snaží odolat potřebě něco změnit. Zpomalují pokrok. Pokud čelíte potřebě změny, určete, kteří z vašich asistentů jsou veslaři, kdo jsou pozorovatelé a kdo jsou odpůrci změn. A pak pomáhejte veslařům a ignorujte ufňukané, i když se snaží překážet. A pokud jste zvolili správnou cestu, časem vám pomohou i pozorovatelé.

Morálka tohoto japonského podobenství byla následována šéfem americké strojírenské společnosti. Závod se ocitl v krizi (v podobné situaci je nyní mnoho ruských podniků), potýkal se s řadou problémů:

• nedostatek času, nouzový způsob výroby, který neumožňuje zavádění nových manažerských rozhodnutí;
• nedostatečnost procesů: většina operací se během cyklu nevešla, kontrolní procesy nebyly prováděny tak, jak měly;
• nestabilní provoz zařízení;
• nedostatek jasných standardů (ve vztahu k personálu, procesům, vybavení, materiálům, pracovním místům);
• nedostatek vizuálního řízení, předčasná reakce na problémy;
• nezapojení pracovníků do rozhodovacího procesu;
• nepřehledný účetní systém.

To vše vedlo k tomu, že závod denně vyráběl o dvacet vozů méně, než bylo plánováno, zařízení se neustále kazilo, ve všech dílnách byly problémy s kvalitou. Generální ředitel byl postaven před vážnou volbu: odejít a nechat vlastníky závod zavřít nebo se pokusit jej obnovit. Za vzor bylo vzato vedení výroby společnosti Toyota. Byly stanoveny cíle:

• zlepšit bezpečnost, kvalitu, dodávku o 20 % a snížit náklady o 20 %;
• snížit o 25 % náklady způsobené porušením zásad ergonomie.

Zavedení prvků štíhlé výroby bylo velmi obtížné, ale Generálnímu řediteli podařilo změnit strategii a zapojit do procesu změny nejen vyšší a střední manažery, ale také pracovníky a týmové mistry. Zde jsou hlavní rozhodnutí, která pomohla zachránit rostlinu:

• vytváření atmosféry neustálého zlepšování, neboli kaizen přístup (překladatel v názvu knihy zmínil řecký tanec sirtaki, který velmi dobře vystihuje podstatu tohoto přístupu – zapojení do procesu a zájem všech zúčastněných);
• přidělení pracovních skupin k řešení problémů;
• identifikace úzkých míst prostřednictvím každodenní analýzy produktů a zohlednění současného stavu výroby;
• implementace vizuální správy;
• organizace průběžného školení a rotace zaměstnanců;
• standardizace výrobních procesů;
• prevence defektů;
• úklid pracoviště a údržba vybavení;
• zavedení tzv. systému tahové výroby (výroba pouze při přijetí objednávky).

Kopírování materiálů bez schválení je povoleno, pokud je na tuto stránku uveden odkaz dofollow

Štíhlá výroba je speciální schéma řízení společnosti. Hlavní myšlenkou je neustále se snažit eliminovat jakékoli náklady. Štíhlá výroba je koncept, který zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace. Takové schéma je zaměřeno na maximální orientaci na spotřebitele. Podívejme se blíže na to, co je to systém štíhlé výroby.

Historie výskytu

K zavedení štíhlé výroby do průmyslu došlo v 50. letech v Toyota Corporation. Tvůrcem takového kontrolního schématu byl Taiichi Ohno. Velkým přínosem pro další rozvoj teorie i praxe byl jeho kolega Shigeo Shingo, který mimo jiné vytvořil metodu pro rychlou změnu. Následně američtí specialisté prozkoumali systém a konceptualizovali jej pod názvem štíhlá výroba (lean production) – „štíhlá výroba“. Nejprve se koncept uplatňoval především v automobilovém průmyslu. Po chvíli bylo schéma přizpůsobeno procesní výrobě. Následně se nástroje štíhlé výroby začaly využívat ve zdravotnictví, utilitách, službách, obchodu, vojenství, veřejné správě a dalších odvětvích.

Hlavní aspekty

Štíhlá výroba v podniku zahrnuje analýzu hodnoty produktu, který se vyrábí pro konečného spotřebitele v každé fázi tvorby. Hlavním cílem koncepce je vytvoření kontinuálního procesu eliminace nákladů. Jinými slovy, štíhlá výroba je odstranění jakékoli činnosti, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří žádnou hodnotu pro koncového uživatele. Například nepotřebuje, aby byl hotový výrobek nebo jeho součásti skladem. Podle tradičního systému jsou všechny náklady spojené se sňatkem, přestavbou, skladováním a dalšími přeneseny na spotřebitele. Štíhlá výroba je schéma, ve kterém jsou všechny činnosti společnosti rozděleny do procesů a operací, které přidávají a nepřidávají hodnotu produktu. Hlavním úkolem je proto systematické snižování posledně jmenovaných.

Štíhlá výroba: odpad

V nákladech se v některých případech používá termín muda. Tento pojem znamená různé výdaje, odpadky, odpad a tak dále. Taiichi Ohno identifikoval sedm typů nákladů. Ztráty se tvoří v důsledku:

• očekávání;
• nadvýroba;
• přeprava;
• extra kroky zpracování;
• zbytečné pohyby;
• uvolnění vadného zboží;
• přebytečné zásoby.

Taiichi Ohno považoval za hlavní nadprodukci. Je to faktor, kvůli kterému vznikají další náklady. Do výše uvedeného seznamu byla přidána další položka. Jeffrey Liker, výzkumník zkušeností s Toyotou, uvedl nerealizovaný potenciál zaměstnanců jako plýtvání. Jako zdroje nákladů jmenují přetěžování kapacit, zaměstnance při realizaci činností se zvýšenou intenzitou, ale i nerovnoměrný výkon provozu (např. přerušený harmonogram z důvodu výkyvů poptávky).

Zásady

Štíhlá výroba je prezentována jako proces rozdělený do pěti fází:

1. Stanovení hodnoty konkrétního produktu.
2. Instalace tohoto produktu.
3. Zajištění nepřetržitého toku.
4. Umožnění spotřebiteli vytáhnout produkt.
5. Snaha o dokonalost.

Mezi další principy, na kterých je založena štíhlá výroba, patří:

1. Dosažení vynikající kvality - dodání zboží od první prezentace, použití schématu "nulových vad", maximálně identifikace a řešení problémů raná stadia jejich výskyt.
2. Formování dlouhodobé interakce se spotřebitelem sdílením informací, nákladů a rizik.
3. Flexibilita.

Výrobní systém používaný Toyotou je založen na dvou hlavních principech: autonomii a just-in-time. To znamená, že všechny potřebné prvky pro montáž dorazí na linku přesně v okamžiku, kdy je to potřeba, přesně v množství určeném pro konkrétní proces, aby se snížily zásoby.

Prvky

V rámci uvažované koncepce se rozlišují různé komponenty - metody štíhlé výroby. Některé z nich mohou samy fungovat jako kontrolní schéma. Mezi hlavní prvky patří následující:

• Tok jednotlivého zboží.
• Obecná údržba zařízení.
• systém 5S.
• Kaizen.
• Rychlý přechod.
• Prevence chyb.

Možnosti odvětví

Štíhlá zdravotní péče je koncept zkrácení času stráveného zdravotnickým personálem, který přímo nesouvisí s pomocí lidem. Štíhlá logistika je systém tahu, který spojuje všechny dodavatele zapojené do toku hodnot. V tomto systému dochází k částečnému doplňování zásob v malých objemech. Hlavním ukazatelem v tomto schématu jsou celkové logistické náklady. Nástroje štíhlé výroby používá dánská pošta. V rámci koncepce byla provedena rozsáhlá standardizace nabízených služeb. Cílem akce bylo zvýšení produktivity, zrychlení přesunů. Pro řízení a identifikaci služeb byly zavedeny „mapy toku hodnot“. Rovněž byl vypracován a následně implementován systém motivace zaměstnanců oddělení. Ve stavebnictví byla vytvořena speciální strategie zaměřená na zvýšení efektivity procesu výstavby ve všech fázích. Principy štíhlé výroby byly přizpůsobeny vývoji softwaru. Prvky zvažovaného schématu jsou využívány i v městské a státní správě.

Kaizen

Myšlenku formuloval v roce 1950 Dr. Deming. Zavedení tohoto principu přineslo japonským společnostem velké zisky. Za to byl specialista vyznamenán císařem medailí. Po chvíli jim Cenu oznámil Svaz vědy. Deming za kvalitu vyráběného zboží.

Výhody filozofie Kaizen

Přednosti tohoto systému byly hodnoceny v každém průmyslovém odvětví, kde byly vytvořeny podmínky pro zajištění nejvyšší účinnosti a produktivity. Kaizen je považován za japonskou filozofii. Spočívá v podpoře neustálých změn. Myšlenkový směr kaizen trvá na tom, že neustálá změna je jedinou cestou k pokroku. Hlavní důraz systému je kladen na zvýšení produktivity odstraněním zbytečné a těžké práce. Samotná definice vznikla spojením dvou slov: "kai" - "změna" ("transformace") a "zen" - "ve směru k lepšímu." Výhody systému zcela jasně odrážejí úspěch japonské ekonomiky. To uznávají nejen samotní Japonci, ale i světoví odborníci.

Cíle konceptu kaizen

Existuje pět hlavních směrů, kterými se vývoj výroby uskutečňuje. Tyto zahrnují:

1. Snížení odpadu.
2. Okamžité řešení problémů.
3. Optimální využití.
4. Týmová práce.
5. Nejvyšší kvalita.

Je třeba říci, že většina principů vychází ze zdravého rozumu. Hlavními součástmi systému je zlepšování kvality zboží, zapojení každého zaměstnance do procesu, připravenost na interakci a změnu. Všechny tyto činnosti nevyžadují složité matematické výpočty ani hledání vědeckých přístupů.

Snížení odpadu

Principy filozofie kaizen jsou zaměřeny na výrazné snížení ztrát v každé fázi (provozu, procesu). Jednou z hlavních výhod systému je, že zahrnuje každého zaměstnance. To zase zahrnuje vypracování a následnou realizaci návrhů na zlepšení na každém místě, což přispívá k minimalizaci ztrát zdrojů.

Okamžité řešení problémů

Každý zaměstnanec musí v souladu s konceptem kaizen čelit problémům. Toto chování přispívá k rychlému řešení problémů. S okamžitým řešením problémů se doba realizace neprodlužuje. Okamžité řešení problémů umožňuje nasměrovat aktivity efektivním směrem.

Optimální využití

Řešení problémů rychle uvolňuje zdroje. Mohou být použity ke zlepšení a dosažení jiných cílů. Společně tato opatření umožňují zavést nepřetržitý proces efektivní výroby.

Týmová práce

Zapojení všech zaměstnanců do řešení problémů umožňuje rychleji najít cestu ven. Úspěšné překonávání obtíží posiluje ducha a sebevědomí zaměstnanců společnosti. odstraňuje konfliktní situace, podporuje vytváření důvěryhodných vztahů mezi vyššími a nižšími zaměstnanci.

Nejlepší kvalita

Rychlé a efektivní řešení problémů přispívá k dobře koordinované týmové práci a vytváření velkého množství zdrojů. To zase zlepší kvalitu produktů. To vše umožní společnosti dosáhnout nové úrovně kapacity.

Oleg Levjakov

Štíhlá (z angl. Lean – štíhlá, štíhlá) výroba neboli logistika „štíhlé“ výroby způsobila obrovský nárůst produktivity práce a objemů výroby a zůstává hlavním výrobním systémem v mnoha odvětvích světové ekonomiky.

Štíhlá výroba je americký název Výrobní systém Toyota. Tvůrce štíhlé výroby Taiichi Ohno zahájil první pokusy o optimalizaci výroby již v 50. letech minulého století. V těch poválečných časech leželo Japonsko v troskách a země potřebovala nová auta. Problém byl ale v tom, že poptávka nebyla dostatečně silná, aby ospravedlnila nákup výkonné výrobní linky ve stylu Fordu. Bylo potřeba mnoho různých typů vozidel (osobní automobily, lehká a středně těžká nákladní vozidla atd.), ale poptávka po konkrétním typu vozidla nebyla velká. Japonci se museli naučit, jak efektivně pracovat vytvořením velkého množství různé modely v podmínkách nízké poptávky po každém modelu. Nikdo před nimi takový problém nevyřešil, protože efektivita byla chápána výhradně z hlediska hromadné výroby.

Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podnikání a maximální orientaci na zákazníka.

Výchozím bodem štíhlé výroby je hodnota pro zákazníka. Z pohledu konečného spotřebitele nabývá produkt (služba) skutečné hodnoty až v době, kdy dochází k přímému zpracování a výrobě těchto prvků. Srdcem štíhlé výroby je proces eliminace odpadu, kterému se v japonštině říká muda. Muda je jedno z japonských slov, které znamená plýtvání, plýtvání, tedy jakoukoli činnost, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří hodnotu. Spotřebitel například absolutně nepotřebuje, aby byl hotový výrobek nebo jeho části skladem. V tradičním systému řízení jsou však skladové náklady, stejně jako všechny náklady spojené s přepracováním, zmetkovitostí a dalšími nepřímými náklady přeneseny na spotřebitele.

V souladu s koncepcí štíhlé výroby lze všechny činnosti podniku klasifikovat následovně: operace a procesy, které přidávají hodnotu spotřebiteli, a operace a procesy, které nepřidávají hodnotu spotřebiteli. Proto vše, co nepřináší zákazníkovi přidanou hodnotu, z pohledu štíhlé výroby, je klasifikováno jako odpad a mělo by být odstraněno.

Hlavní cíle štíhlé výroby jsou:

• snížení nákladů, včetně práce;
• snížení termínů tvorby produktu;
• zmenšení výrobních a skladovacích prostor;
• garance dodání produktů zákazníkovi;
• maximální kvalita za určitou cenu nebo minimální cena za určitou kvalitu.

Jak již bylo zmíněno výše, historie systému LIN začala u Toyoty. Sakishi Toyoda, jeden ze zakladatelů Toyoty, věřil, že zlepšování výroby nemá meze a bez ohledu na stav společnosti na trhu a její konkurenceschopnost je nutné neustále posouvat kupředu, zlepšovat všechny výrobní procesy. Výsledkem této filozofie byla strategie kaizen, „neustálé zlepšování“, uplatňovaná v podnicích Toyota. Sakishi Toyoda podporoval velké investice do výzkumu a vývoje nových vozidel.

Kiishiro Toyoda, Sakishiho syn, věděl, že bude muset udělat něco neobvyklého, aby mohl úspěšně konkurovat americkým automobilovým gigantům (jako je Ford). Nejprve ve svých podnicích zavedl koncept „just in time“ (Togo a Wartman), což znamenalo, že jakákoliv část vozu musela být vytvořena dříve, než to bylo potřeba. Japonci proto na rozdíl od Američanů neměli obrovské sklady s náhradními díly, zatímco Japonci ušetřili více času a prostředků. Metody „kaizen“ a „Togo and Wartman“ se staly základem výrobní filozofie rodiny Toyoda.

Další v dynastii, Eiji Toyoda, začal svou kariéru vytvořením pětiletého plánu na zlepšení výrobních metod. Za tímto účelem byl do Toyoty pozván Taichi Ohno jako konzultant, který představil karty „kanban“ – „sledování pohybu akcií“. Taichi Ohno podrobně proškolil pracovníky o metodách kaizen, Togo a Wartman, modernizoval zařízení a nastavil správný sled operací. Pokud došlo k jakémukoli problému s montáží výrobků na dopravník, dopravník se okamžitě zastavil, aby rychle našel a odstranil případné problémy. Toyota uplatňuje svou filozofii průmyslové kvality již dvacet let, a to i u svých dodavatelů.

Soichiro Toyoda se stal prezidentem a poté předsedou představenstva Toyota Motor Corporation v roce 1982. Pod jeho vedením se Toyota stala mezinárodní korporací. Soichiro začal svou práci na zlepšování kvality ve společnosti studiem práce amerického odborníka na kvalitu E. Deminga. Zpřehlednil se management kvality v podnicích Toyota, byl zaveden do všech divizí společnosti.

Pro několik generací lídrů Toyota byl tedy vyvinut jedinečný systém kvality, který tvořil základ systému LEAN.

Nejoblíbenější nástroje a metody Lean jsou:

1. Mapování toku hodnot.
2. Tahová výroba.
3. Kanban.
4. Kaizen je neustálé zlepšování.
5. Systém 5C je technologie pro vytvoření efektivního pracoviště.
6. Systém SMED - Rychlá výměna zařízení.
7. Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Obecná údržba zařízení.
8. Systém JIT (Just-In-Time – právě včas).
9. Vizualizace.
10. buňky ve tvaru U.

Mapování toku hodnot- jedná se o poměrně jednoduchý a názorný grafický diagram znázorňující materiálové a informační toky nezbytné k poskytování produktu nebo služby koncovému uživateli. Mapa toku hodnot umožňuje okamžitě vidět úzká místa toku a na základě její analýzy identifikovat všechny neproduktivní náklady a procesy a vypracovat plán zlepšení. Mapování toku hodnot zahrnuje následující kroky:

1. Dokumentace mapy současného stavu.
2. Analýza výrobních toků.
3. Vytvořte mapu budoucího státu.
4. Vypracování plánu zlepšení.

Tahová výroba(anglicky pull production) - schéma organizace výroby, ve kterém je objem výroby v každé fázi výroby určen výhradně potřebami následujících fází (v konečném důsledku - potřebami zákazníka).

Ideální je “single piece flow”, tzn. dodavatel na předcházejícím trhu (nebo interní dodavatel) nevyrábí nic, dokud mu následný spotřebitel (nebo interní spotřebitel) neřekne, aby tak učinil. Každá další operace tedy „stahuje“ produkty z té předchozí.

Tento způsob organizace práce také úzce souvisí s vyvažováním linek a synchronizací vláken.

Systém Kanban je systém, který zajišťuje organizaci nepřetržitého materiálového toku při absenci zásob: výrobní zásoby jsou dodávány v malých dávkách přímo na potřebná místa výrobního procesu, obchází sklad a hotové výrobky jsou okamžitě expedovány zákazníkům. Pořadí řízení výroby je opačné: od i-tého stupně k (i - 1)-té.

Podstatou systému CANBAN je, že všechny výrobní jednotky podniku jsou zásobovány materiálovými zdroji pouze v takovém množství a čase, které jsou nezbytné pro splnění zakázky. Objednávka hotových výrobků se odevzdává do poslední fáze výrobního procesu, kde se vypočítá požadovaný objem rozpracované výroby, který musí pocházet z předposlední fáze. Obdobně od předposledního stupně je požadavek do předchozího stupně výroby na určitý počet polotovarů. To znamená, že velikost výroby na tomto místě je určena potřebami dalšího výrobního závodu.

Mezi každým dvěma sousedními fázemi výrobního procesu tedy existuje dvojí vztah:

• z i-té fáze do (i - 1)-té fáze je požadováno ("vytaženo") požadované množství nedokončené práce;
• od (i - 1)-té etapy do i-té etapy jsou zasílány materiálové zdroje v požadovaném množství.

Prostředky pro přenos informací v systému CANBAN jsou speciální karty ("canban", přeloženo z japonštiny - karta). Existují dva typy karet:

• karty výrobních zakázek, které udávají počet dílů, které mají být vyrobeny v předchozí fázi výroby. Karty výrobních zakázek se zasílají od i-té etapy výroby do (i - 1)-té a jsou podkladem pro tvorbu výrobního programu (i - 1)-té sekce;
• výběrové karty, které udávají množství materiálových zdrojů (komponenty, díly, polotovary), které je nutné odebrat na předchozím místě zpracování (montáže). Výběrové karty ukazují množství materiálových zdrojů, které i-té výrobní místo skutečně obdrželo od (i - 1)-té.

Karty tak mohou kolovat nejen v rámci podniku využívajícího systém CANBAN, ale také mezi ním a jeho pobočkami a také mezi spolupracujícími společnostmi.

Podniky využívající systém CANBAN dostávají výrobní zdroje denně nebo dokonce několikrát během dne, takže zásoby podniku lze kompletně aktualizovat 100-300krát ročně nebo i více, zatímco v podniku používajícím systémy MRP nebo MAP - pouze 10 -20krát za rok. Například v Toyota Motors Corporation bylo jedno z výrobních míst v roce 1976 zásobováno zdroji třikrát denně a v roce 1983 každých několik minut.

Touha snižovat zásoby se navíc stává metodou pro identifikaci a řešení výrobních problémů. Hromadění zásob a nadhodnocené objemy výroby umožňují skrýt časté poruchy a odstávky zařízení a výrobní vady. Vzhledem k tomu, že v podmínkách minimalizace zásob může dojít k zastavení výroby z důvodu vad na předchozím stupni technologického procesu, je hlavním požadavkem systému CANBAN vedle požadavku „nulových zásob“ požadavek „nulových vad“ ". Systém CANBAN je téměř nemožné implementovat bez současné implementace komplexního systému managementu kvality.

Důležité prvky systému CANBAN jsou:

• informační systém, který zahrnuje nejen karty, ale i výrobní, přepravní a zásobovací plány, technologické mapy;
• systém regulace potřeb a profesní rotace personálu;
• systém obecné (TQM) a selektivní ("Jidoka") kontroly kvality výrobků;
• systém vyrovnávání výroby.

Hlavní výhody systému CANBAN:

• krátký výrobní cyklus, vysoká obrátkovost aktiv včetně zásob;
• neexistují žádné nebo extrémně nízké náklady na skladování výroby a zásob komodit;
• vysoce kvalitní produkty ve všech fázích výrobního procesu.

Analýza světových zkušeností s aplikací systému CANBAN ukázala, že tento systém umožňuje snížit zásoby o 50 %, zásoby o 8 % s výrazným zrychlením obratu pracovního kapitálu a zvýšením kvality hotových výrobků. produkty.

Hlavní nevýhody systému just-in-time jsou:

• obtížnost zajištění vysoké konzistence mezi fázemi výroby;
• značné riziko narušení výroby a prodeje výrobků.

Kaizen- jedná se o derivát dvou znaků - "změny" a "dobré" - obvykle se překládají jako "změny k lepšímu" nebo "neustálé zlepšování".

V aplikovaném smyslu je Kaizen filozofií a řídícími mechanismy, které povzbuzují zaměstnance, aby navrhovali zlepšení a zaváděli je on-line.

Kaizen má pět hlavních složek:

1. Interakce;
2. Osobní disciplína;
3. Zlepšená morálka;
4. Kruhy kvality;
5. Návrhy na zlepšení;

5C systém - technologie pro vytvoření efektivního pracoviště

Pod tímto označením je znám systém obnovy pořádku, čistoty a upevňování kázně. Systém 5C zahrnuje pět vzájemně souvisejících principů organizace pracoviště. Japonský název každého z těchto principů začíná písmenem „C“. Přeloženo do ruštiny - třídění, racionální uspořádání, čištění, standardizace, zlepšování.

1. TŘÍDĚNÍ: oddělte potřebné položky - nástroje, díly, materiály, dokumenty - od nepotřebných, abyste je odstranili.
2. RATIONAL UMÍSTĚNÍ: racionálně uspořádejte to, co zbylo, umístěte každou položku na své místo.
3. ČIŠTĚNÍ: Udržujte čistotu a pořádek.
4. STANDARDIZACE: buďte přesní tím, že budete pravidelně dělat první tři S.
5. ZLEPŠENÍ: udělat ze zavedených postupů návyk a zlepšit je.

Rychlá výměna (SMED – výměna matrice za jednu minutu) Doslovně přeloženo jako "Výměna razítka za 1 minutu." Tento koncept byl vyvinut japonským autorem Shigeo Shingo a způsobil revoluci v přístupu ke změně a přestavbě. V důsledku zavedení systému SMED lze jakoukoli výměnu a výměnu nástroje provést během několika minut nebo dokonce sekund, „jedním dotykem“ (koncept „OTED“ – „Výměna matric jedním dotykem“).

V důsledku četných statistických studií bylo zjištěno, že čas na provádění různých operací v procesu přechodu na euro je rozdělen takto:

• příprava materiálů, razítek, přípravků atd. - třicet %;
• fixace a odstraňování razítek a nástrojů - 5 %;
• centrování a umístění nástroje - 15 %;
• zkušební zpracování a úprava - 50 %.

V důsledku toho byly formulovány následující principy, které umožňují zkrátit dobu přechodu na desítky až stovkykrát:

• oddělení operací interního a externího nastavení,
• přeměna vnitřních akcí na vnější,
• použití funkčních svorek nebo úplné odstranění upevňovacích prvků,
• použití přídavných zařízení.

Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková údržba zařízení slouží především ke zkvalitnění zařízení zaměřeného na co nejefektivnější využití prostřednictvím systému celkové preventivní údržby. Důraz je v tomto systému kladen na prevenci a včasné odhalení závad zařízení, které mohou vést k vážnějším problémům.

TPM zahrnuje operátory a opraváře, kteří společně poskytují zlepšenou spolehlivost zařízení. Základem TPM je plánování preventivní údržby, mazání, čištění a celková kontrola. To poskytuje zvýšení takového ukazatele, jako je celková účinnost zařízení.

Systém JIT (Just-In-Time - just in time) - systém řízení materiálu ve výrobě, kde jsou komponenty z předchozího provozu (nebo od externího poskytovatele) dodávány přesně tehdy, když jsou potřeba, ale ne dříve. Tento systém vede k prudkému snížení objemu rozpracované výroby, materiálů a hotových výrobků ve skladech.

Systém JIT zahrnuje specifický přístup k výběru a hodnocení dodavatelů, založený na spolupráci s úzkým okruhem dodavatelů vybraných pro jejich schopnost garantovat dodávku vysoce kvalitních komponent právě včas. Zároveň se dvakrát i vícekrát sníží počet dodavatelů a se zbývajícími dodavateli se navážou dlouhodobé ekonomické vazby.

Vizualizace Jakýkoli způsob informování o tom, jak se má práce dělat. Jedná se o takové uspořádání nástrojů, dílů, nádob a dalších ukazatelů stavu výroby, ve kterém každý na první pohled pochopí stav systému - normu nebo odchylku.

Nejčastěji používané zobrazovací metody jsou:

1. Obrysy.
2. Barevné značení.
3. metoda dopravních značek.
4. Značení barvou.
5. "Bylo" - "stalo se".
6. Grafický pracovní návod.

U-články- Uspořádání zařízení ve formě latinského písmene "U". V buňce ve tvaru písmene U jsou stroje uspořádány do podkovy, podle sledu operací. Při tomto uspořádání zařízení probíhá poslední fáze zpracování v těsné blízkosti počáteční fáze, takže obsluha nemusí chodit daleko, aby zahájila další výrobní sérii.

V období nejvyšší konkurence a eskalující krize nemají podniky po celém světě jinou cestu, než pomocí nejlepších světových manažerských technologií vytvářet produkty a služby, které maximalizují spokojenost zákazníků z hlediska kvality a ceny.

Ztráty v jakémkoli výrobním procesu jsou nevyhnutelným problémem pro mnoho podniků, jak při výrobě produktů, tak při poskytování služeb. Plýtvání je stav, který, mírně řečeno, nepřidává hodnotu produktu nebo službě. Abyste ztráty odhalili, musíte je nejprve rozpoznat. Existuje osm typů ztrát, kvůli kterým je ztraceno až 85 % podnikových zdrojů:

1. Ztráta kreativity. Když se se zaměstnancem zachází jako s kolečkem v mechanismu, který lze kdykoli vyhodit nebo nahradit jiným, když se vztahy redukují na schéma „pracuj rukama a přísně dodržuj pokyny svého šéfa“, zájem zaměstnanců v práci neustále klesá. Odborníci se domnívají, že tento řád věcí je zastaralý, stahuje společnost zpět, což nebude pomalu ovlivňovat zisky společnosti. Ve stejném Japonsku se v různých společnostech objevují „kruhy kvality“, ve kterých má kdokoli právo vyjádřit své návrhy na zlepšení kvality procesů. Analytici se domnívají, že v 21. století budou ty společnosti, které dokážou vytvořit pocit zapojení do zlepšování výroby, úspěšné v 21. století.
2. Nadprodukce, která je vyjádřena tím, že se vyrábí více zboží, než je požadováno, nebo dříve, než požaduje zákazník. V důsledku toho jsou zdroje, které by mohly být vynaloženy na zlepšení kvality, vynaloženy na zvýšení kvantity.
3. zpoždění. Když pracovníci nečinně čekají na materiál, nástroje, zařízení, informace, je to vždy důsledek špatného plánování nebo nedostatečně navázaných vztahů s dodavateli, nepředvídaných výkyvů poptávky.
4. Zbytečná přeprava, kdy se materiály nebo výrobky přesouvají častěji, než je nutné pro nepřetržitý proces. Je důležité dodat vše, co potřebujete, včas a na správné místo, a proto musí být v podniku zavedena dobrá logistická schémata.
5. Nadměrné zásoby nebo hromadění více produktů, než je prodáno, a více materiálů, než je potřeba pro proces.
6. Nadměrné zpracování. Produkty by měly pocházet z výroby tak vysoké kvality, že pokud je to možné, měly by být vyloučeny jejich úpravy a zušlechťování a kontrola kvality by měla být rychlá a účinná.
7. Závady, kterým je třeba se za každou cenu vyhnout, protože další finanční prostředky jsou vynakládány na řešení stížností zákazníků: pokud je třeba opravit vadný výrobek, je vynaloženo více času, úsilí a peněz.
8. Nepravidelné pohyby, nebo nedůležitý proces dodávání nástrojů a materiálů v rámci samotného podniku, zbytečný pohyb zaměstnanců po areálu.

Podle studie Institutu pro komplexní strategická studia (IKSI) o šíření štíhlé výroby v Rusku v březnu až dubnu 2006 ze 735 dotázaných ruských průmyslových podniků 32 % využilo japonské zkušenosti. V březnu až dubnu 2008 proběhl druhý průzkum. Aplikace štíhlé výroby v průmyslových podnicích Ruska v letech 2006-2008“ na III Russian Lean Forum „Lean Russia“. Podniky, které jako první uplatňovaly metody štíhlé výroby: Automobilový závod Gorky (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeljabinský kovářský a lisovací závod (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC atd.