Některé podniky v důsledku nesprávného plánování činností nedosahují požadovaného výsledku nebo utrpí ztráty. Poté je nutné revidovat stávající systém a najít nové metody, aby podnik nezůstal mimo provoz. Některé společnosti v takové situaci berou jako referenční bod štíhlou výrobu. Co je podstatou tohoto konceptu? Jak efektivní je to pro ruské podnikání? Existují příklady pozitivní aplikace metodiky? Více o všech těchto otázkách v našem článku.

Definujte pojem

Termín „štíhlá výroba“ má cizí původ. V originále se vyslovuje jako štíhlá výroba nebo štíhlá výroba a doslovně se překládá jako „špatná výroba“. Chudý – znamená nezbavený finančních prostředků, ale nezatížený zbytečnými úkony a náklady.

Jedná se o systém řízení vytvořený v roce 1950 ve výrobě automobilů Toyota. Zakladatelem byl Japonec Taiichi Ohno. Vyvinul a doplnil koncept Shigeo Shingo, který do výroby zavedl systém přenastavení jak zařízení, tak všech fází výroby produktu.

Specifičnost štíhlé výroby je založena na touze ušetřit podnik od všech možných nákladů, které přímo nesouvisí s tvorbou konečných nákladů na zboží pro spotřebitele. Klient nechce přeplatit náklady podniku z nedbalosti nebo z důvodu nesprávného interního systému řízení. Čím méně manipulací se provádí, tím levnější je produkt.

Na zlepšování výrobního procesu by se měli podílet všichni zaměstnanci podniku, nikoli jednotliví zaměstnanci. To si myslel Taiichi Ono a jeho následovníci. Pro snížení nákladů je vhodná jakákoli metoda. Například absence výrobní fáze skladování produktů ve skladu. Každý díl by měl být vyroben pouze v požadovaném objemu a nejlépe v době, kdy začíná jeho fáze montáže.

V automobilovém průmyslu jsou díly dodávány na montážní linku podle plánovaného harmonogramu a neměly by být zastaralé nebo dodávané pozdě, aby se nezpomalil proces. Japonské nástroje pro zlepšení výrobního procesu v Toyotě byly úspěšné a byly přizpůsobeny různým oblastem podniku.

Hlavním úkolem vrcholového managementu podniku je analýza výrobního procesu. Stejně jako zvýšení efektivity restrukturalizací starého systému. Důraz je kladen na identifikaci vazeb, které zpomalují proces a vytvářejí potřebu předražení.

Každý produkt má hodnotu, která je pro klienta přijatelná. Pokud je hodnota produktu příliš vysoká, může poptávka po něm klesnout. To povede k přetečení skladu a ztrátě očekávaného zisku. Z nadprodukce produktů bude podnik nucen proces zastavit. Pracovní sílu nebude možné využít k zamýšlenému účelu, bude potřeba snížit stav zaměstnanců. Štíhlá výroba je systém řízení, který tyto problémy odstraňuje.

Jak systém funguje

Pokud se vedoucí podniku rozhodli použít štíhlou výrobu, pak je v první fázi zapotřebí konzultace s odborníky v této věci. Může to být nezávislý konzultant nebo manažeři společnosti, kteří byli přeškoleni v aplikaci nového konceptu.

Prvním úkolem je hloubková analýza současného systému a identifikace slabých článků, které nepřidávají hodnotu produktu, ale zvyšují konečné náklady.

Rozvoj nové schéma po analýze - eliminace zbytečných ztrát, racionální využití práce a zařízení. Ale jednoduchý výzkum bez odezvy, tedy odstranění problémů, nepřinese výsledek. Proto musí být principy štíhlé výroby implementovány až do konce. Toto je několik bodů obsahujících hlavní myšlenku aktualizace:

• Hodnota produktu zaměřená na zákazníka a ne touha odepsat všechny náklady. Je nutné vytvořit podmínky, za kterých nedochází k nepředvídatelným nákladům.
• Výroba by neměla zahálet, je nutná organizace konstantního toku bez prostojů. Obvykle vznikají v důsledku přerušení dodávek surovin a komponentů. V této fázi se přezkoumává spolupráce s partnery.
• Účelné použití zařízení bez přepětí může vést k neočekávaným poruchám a prostojům.
• Realizace zboží ihned klientovi bez prodlení.
• Snížení zbytečných pohybů produktu.
• Eliminujte možnost sňatku v rané fázi, aby byl produkt okamžitě přijat zákazníkem.
• Snaha o dokonalost, jak je to jen možné.
• Využití personálu pouze podle jeho profilu, vyloučení duplicitních pozic.
• Zlepšení pracovních podmínek, vybavení pracoviště v souladu s požadavky.

Můžete si vymýšlet vlastní postupy, aby byla implementace technologií, které štíhlá výroba poskytuje, úspěšná. Tato rozhodnutí jsou založena na tom, jaké druhy odpadu existují ve vašem zařízení. Koncept štíhlé výroby identifikuje sedm hlavních typů plýtvání:

1. Pohyb (přeprava) výrobků.
2. Skladování, repasování.
3. Povyk, zbytečné pohyby personálu při výrobě, které zpomalují dodávky produktů, zvyšují počet pracovních hodin.
4. Výrobní prostoj, kdy díly, které nedorazí včas, nebo zpoždění ve výrobě předchozího produktu zastaví výrobní proces produktu.
5. Výroba zboží ve větším množství než je zamýšleno, bez možnosti prodeje. Společnosti vznikají dodatečné náklady, které se snaží kompenzovat vytvářením extra marže na produktu.
6. Zastaralá technologie nebo technologie, která není určena k výrobě produktů podle požadavků zákazníka.
7. Vadný výrobek, který vyžaduje dodatečné náklady na přepracování.

Práce na uvedených typech ztrát můžete výrazně snížit marži na produktech a získat vysokou poptávku od spotřebitele. Tím se zvýší efektivita výrobního systému.

Pomocí nástrojů štíhlé výroby můžete najít svou vlastní verzi schématu řízení. Těchto nástrojů je mnoho, takže před zahájením implementace nového schématu je vhodné každou metodu podrobně prostudovat a přizpůsobit si ji pro sebe. Schéma pro každou oblast je individuální.

Současné použití japonských obchodních technik

Štíhlá výroba se stala poptávkou nejen v zahraničí, ale také v Rusku. Mnohé podniky, které se ocitly v situaci úpadku, přezkoumaly různé systémy řízení a zvolily štíhlou výrobu.

Příklady využití japonského konceptu lze vidět v různých oblastech podnikatelská činnost, lékařství, školství, vládní úřady. Všimněme si některých z nich:

1. Výroba automobilů: skupina podniků GAZ, společnost Solers, KAMAZ.
2. Bankovní systémy: Sberbank Ruska.
3. Konstrukce. Moderní domy jsou stavěny na principu štíhlé výroby, kde se snižují nejen ztráty při výstavbě domů stavební firmou, ale i další vykořisťování obyvateli. Nové technologie umožňují snížit tepelné ztráty, snížit náklady na energie.
4. Zavádění štíhlé výroby je pozorováno i v poskytování veřejných služeb. Pro pohodlí obyvatel vznikají multifunkční centra fungující na principu jednoho okna. Občan se může s jakýmkoliv dotazem obrátit na jednoho operátora a získat veškeré informace nebo službu. Není potřeba běhat po různých odděleních. Zavedení terminálů pro záznam a elektronické fronty eliminuje davy návštěvníků a ztrátu času.

Je stále více společností, které vyzkoušely metody štíhlé výroby a každý rok dosáhly pozitivního výsledku. V Rusku byla vytvořena mapa zobrazující společnosti zavádějící koncept štíhlé výroby. Pořádají se fóra, kde si lídři navzájem sdílejí zkušenosti a mluví o svých úspěších.

Výrobní systém může fungovat beze ztrát, pokud je plánování okruhu promyšleno do nejmenších detailů a nestojí na místě, ale neustále se zdokonaluje.

Shrnout

Systém řízení Lean Manufacturing, který začal v automobilové společnosti, si získal příznivce v různých oblastech podnikání. Vyhlídky na efektivní výrobu závisí na činnosti manažerů. Koncept nebude fungovat, pokud optimalizace zůstane pouze na papíře.

Audit nevyřeší problémy ztrátového podniku. Nové nástroje budou moci zavádět pouze aktivní podnikatelé, kteří jsou připraveni neustále pracovat na eliminaci nákladů.

Cestovní ruch
panství
Fyzika
Fotografie
Chemie
Ekologie
Elektřina
Elektronika
Energie

Existují příklady úspěšné implementace štíhlé výroby v tuzemských podnicích?

Implementace štíhlé výroby se neomezuje pouze na implementaci sady vhodných nástrojů. Proto je velmi obtížné označit bod nebo stav, kdy lze aktivitu zavádění štíhlé výroby považovat za dokončenou. Naopak dodržování ideálů Lean vyžaduje neustálé zlepšování všech podnikových procesů. Proto je tak těžké ukázat na podnik, který funguje podle principů štíhlé výroby.

V této kapitole budeme hovořit o podnicích, které se vydaly cestou Lean a jsou připraveny sdílet své zkušenosti s členy komunity LeanZone.ru. Budou zde také umístěny odkazy na články autorů působících v těchto podnicích. Většina autorů je stálými členy komunity a je připravena odpovídat na dotazy všech, které jejich zkušenosti zajímají. Další podrobnosti o kritériích výběru jsou popsány v poznámce „Podniky, které zavedly štíhlou výrobu“.

Pilotní závod "Mikron" (OZ "Mikron").

Publikace: Sergey Tsaryapkin, "Štíhlá výroba v zařízení Mikron"; Alexey Petukhov, "Jak Kanban začal v našem podniku." Diskuze na fóru: "Štíhlá výroba v zařízení Mikron".

Otevřená akciová společnost "Ulyanovsk Automobile Plant" (JSC "UAZ").

Publikace: Igor Ryzhkin, "Program celkové optimalizace výroby: zkušenosti OAO UAZ"; "Výrobní systém UAZ"; „Praxe zlepšování výrobního systému UAZ“; "Brigádní rada".

Implementace postupů štíhlé výroby. Poučení z japonských zkušeností

Předkládáme čtenářům zkušenosti z úspěšného zavádění praxe štíhlé výroby v tuzemském podniku.

Jeden z předních podniků v nábytkářském průmyslu na Ukrajině - Fabrika KLASUM LLC ( ochranné známky"Interstyle", "Kitchen Empire") - vede svou historii od roku 1995. Od samého počátku byl stanoven hlavní strategický cíl rozvoje podnikání: továrna se stane výrobcem komplexního kuchyňského nábytku - krásného, ​​vysoce kvalitního, bezpečného pro zdraví a co nejpohodlnějšího použití. Dnes, po 15 letech, můžeme s jistotou říci, že náš tým se s tímto úkolem vypořádal bravurně. Z malé továrny vyrostl moderní podnik, známý nejen na Ukrajině, ale i daleko za jejími hranicemi, vybavený na nejvyšší technické úrovni. Obyvatelé Ruska, Německa, Holandska, USA, Spojených arabských emirátů, České republiky a mnoha dalších zemí znají a kupují nábytek vyrobený rukama talentovaných výrobců nábytku Polissya.

Tajemství stabilního úspěchu podniku je v neustálém zlepšování všech aspektů jeho činnosti. Možná je to jen tehdy, když se manažerský tým změní k lepšímu. Řízení podniku není zamrzlé schéma, ale dynamický flexibilní mechanismus.

Již v roce 2000 byla postavena a certifikována první v oboru "Factory KLASUM". moderní systém management založený na požadavcích mezinárodní standard ISO 9001. Byly identifikovány hlavní procesy ovlivňující kvalitu výrobních produktů, popsán jejich algoritmus, byly identifikovány klíčové aspekty řízení všeho. životní cyklus produkt. Poté byl podnikový systém řízení recertifikován na shodu s požadavky normy ISO 9001 ve verzi 2000. Od roku 2006 jsme začali usilovně studovat principy a metody japonského managementu, protože podle našeho názoru je dnes nejúčinnější. (Zejména zkušenosti s výrobním systémem Toyota. Vedoucí představitelé této společnosti považují za svůj hlavní cíl formování uvědomělých odpovědných zaměstnanců; upřímně věří, že auta jsou jen vedlejším produktem profesionální seberealizace řádně školených a neustále školených lidí.

Každým rokem je ve světě více a více vyznavačů konceptu štíhlá výroba, a následně se zvyšuje počet lidí, kteří teoretické materiály k tématu hledají, studují je a aplikují ve svých podnicích. S japonským přístupem jsme se začali seznamovat prostřednictvím knih „Kaizen“ od Masaaki Imai a „Tao of Toyota“* od J. Likera. Dnes firemní knihovna obsahuje více než 30 knih na toto téma. Všichni zaměstnanci, včetně dělníků, studují a analyzují tuto literaturu; na jeho základě rozvíjíme vlastní přístupy k zlepšit výrobu a odstranit odpad.

V roce 2006 jsme vytvořili mezifunkční tým specialistů, který zahrnoval všechny zástupce výkonný ředitel a řada klíčových specialistů; Skupinu vedla Lina Stadnik, zástupkyně generálního ředitele pro vědeckou organizaci práce. Prvním úkolem, který byl členům skupiny přidělen, bylo vypracování praktického cvičení Programy pro zavádění principů a metod štíhlé výroby v podniku.

V souladu s Programem jsme vypracovali roční plán školení pro pracovníky oddělení společnosti a vedoucí oddělení ( slepé střevo), kteří se později stali obchodními kouči pro své podřízené. Podle plánu byli jako první vyškoleni vedoucí výroby: mistři a vedoucí dílen. Mezi jejich úkoly v budoucnu patřilo školení a neustálé školení pracovníků. Nyní jsou to dělníci a mistři, kteří se zabývají udržováním dosažených výsledků ve výrobě, zaváděním vyvinutých standardů, aplikací metod štíhlé výroby na každém pracovišti. Dnes je výchozím bodem Programu implementace principů a metod štíhlé výroby v podniku školení veškerého personálu v teorii štíhlé výroby- úspěšně dokončeno!

Při hodnocení průběhu tří let jsme ocenili důležitost této etapy. Hlavní výsledky implementace principu všeobecného vzdělávání jsou, že v současné době téměř všichni zaměstnanci podniku:

· porozumět důležitosti a efektivitě japonského přístupu k řízení, jehož hlavní věcí je identifikace a eliminace ztrát;

· Znát techniky a metody štíhlé výroby a také je aplikovat v praxi.

Naše zkušenosti z minulých let a úspěšné výsledky implementace japonského přístupu v podniku (5S, 4M, kanban, systém obecné péče o zařízení, paralelní design atd.) dokazují, že jde o univerzální učení je nejdůležitějším nástrojem štíhlé výroby.

Sada nástrojů štíhlé výroby ( Štíhlá výroba) je určen pro komplexní analýzu, neustálé hledání rezerv a příležitostí ke zlepšení výkonnosti podniku. Mezi tyto nástroje patří: 5S - systém racionalizace pracoviště pro zvýšení produktivity práce, vyvinutý Toyotou (cesta k výrobě bez plýtvání). Hlavní myšlenky přístupu jsou: 1) vše, co lze optimalizovat, by mělo být optimalizováno; 2) odstranění ztrát je dosaženo aktivním zapojením pracovníků do procesu neustálého zlepšování výroby. Základní pojmy: "třídění", " racionální uspořádání““, „čištění“, „standardizace“ a „zlepšení“. Cíle implementace systému 5S: snížení počtu nehod; zvýšení úrovně kvality produktu, snížení počtu vad; vytvoření pohodlného psychologického klimatu, stimulující touhu pracovat; růst produktivity práce. 4M Checklist je systém kontrolních bodů a otázek k nalezení skrytého potenciálu podniku. Japonští manažeři věří, že jediný způsob, jak skutečně řídit společnost, je zajistit stabilitu ve 4M: stroj- zařízení, Muž- zaměstnanec, Operační metoda- pracovní metoda, materiál- originální komponenty. Muž (zaměstnanec). Dodržuje normy? S jakou účinností to funguje? Je náchylný k problémům? Je to zodpovědné? Má potřebnou kvalifikaci? Je pro něj přidělená práce vhodná? Snaží se o zlepšení? Dokáže vycházet s lidmi? Stroj (zařízení). Splňuje požadavky výroby? Zajišťuje reprodukovatelnost procesu? Splňuje požadavky na přesnost? Je jeho uspořádání racionální? Je k dispozici dostatečné vybavení? Provádí se due diligence? Materiál (materiál). Jsou nějaké chyby hlasitosti? Jsou tam chyby kvality? Jsou ve značce nějaké chyby? Je úroveň zásob dostatečná? Jsou nějaké ztráty? Probíhají nějaké práce? Jsou standardy kvality uspokojivé? Operation Method (metoda práce). Jsou pracovní standardy vyhovující? Byly tyto normy aktualizovány? Je metoda bezpečná? Poskytuje kvalitní produkty? Je metoda účinná? Je posloupnost operací racionální? Je každý pracovní postup spojen se svým předchůdcem a následníkem? Kanban (původní význam tohoto japonského slova je kartotéka) je systém řízení výroby, který vám umožňuje zlepšovat se výrobní proces minimalizací zásob a dodržováním zásady „just in time“. Vyvinula Toyota v 60. letech 20. století. Na rozdíl od tradičního pojetí organizace výroby (prevence prostojů, organizace nepřetržitého toku a vytváření bezpečnostních zásob) je základem systému „kanban“ zapojení veškerého personálu do neustálého hledání příčin výpadků výroby a způsobů, jak zlepšit spolehlivost řídicího systému. Zaměstnanec nemá plán výroby a harmonogram na určité období, ale je pevně vázán objednávkami spotřebitelů. Harmonogram plánování a výrobní sekvence výrobků se „odvíjí“ od konce: od linky / místa konečné montáže; v důsledku toho je výroba neustále ve stavu samoregulace – za měnících se tržních podmínek. Tradiční systém funguje na principu „tlačení“ dávek výrobků (dílů/sestav) zpracovaných podle plánovaného úkolu do prostor, kde se provádějí další operace – bez ohledu na to, zda jsou tam v současné době skutečně potřeba. Systém kanban funguje v souladu s opačným principem – „pull“: „vstup“ je přiváděn (s mírným předstihem) pouze to, co je v danou chvíli potřeba na „výstupu“ (klientovi). Pokud dokážete „protlačit“ vše, co se vyrábí, pak „vytáhnout“ je pouze to, co je právě teď skutečně potřeba. Tento přístup k výrobní logistice snižuje potřebu zásob a skladovacích prostor, snižuje objem rozpracované výroby atd., což znamená snížení nákladů snížením nákladů na skladování a potřeby pracovního kapitálu. Zároveň se zvyšují požadavky na dodavatele – ti musí garantovat dodávku vysoce kvalitních komponent „just in time“. Základní pravidla systému kanban: 5. Pro následné procesy jsou díly dodávány předchozími procesy. 6. V předchozích procesech se vyrábí pouze to, co je staženo následnými procesy. 7. Do následných procesů se zasílají pouze nezávadné produkty. 8. Výroba musí být vyrovnaná. 9. Všechny detaily jsou doplněny účetními kartami (ve skutečnosti „kanbany“). 10. Postupem času se počet karet postupně snižuje. Systém obecné péče o zařízení ( Total Productive Maintenance, TPM) - technika pro zlepšení účinnosti zařízení, jeden z nejdůležitějších nástrojů pro snižování výrobních nákladů. Systém TPM byl vyvinut v Japonsku na přelomu 60. a 70. let minulého století společností Nippon Denso, jedním z největších dodavatelů elektrovýzbroje pro Toyotu. Tento přístup pomáhá včas identifikovat a eliminovat vznikající problémy, v důsledku čehož se výrazně prodlužuje životnost zařízení a snižují se náklady podniku v důsledku poruch a prostojů zařízení. Činnosti prováděné v rámci TRM jsou zaměřeny na eliminaci hlavních typů ztrát: doba provozu zařízení (porucha / seřízení); energetické zdroje, suroviny, materiály; pracovní čas. Jednou z klíčových oblastí TP je samoobsluha zařízení operátorem, ve kterém nejen vyrábí produkty, ale také čistí, maže, kontroluje a odstraňuje drobné poruchy jemu přiděleného zařízení. Úkolem TPM je navíc optimalizace celého výrobního procesu (snížení ztrát způsobených nevyváženým provozem zařízení ve složitých výrobních linkách a/nebo narušením výrobního plánu), včetně zlepšení práce podpůrných jednotek a kvality výroby. plánování. Paralelní design ( paralelní design) - proces současného vývoje projektu specialisty různých profesí, což může výrazně zkrátit jeho čas. Současně jsou různé části neustále koordinovány a ukotveny; Chyby, které se vyskytnou, jsou okamžitě opraveny. raná stadia rozvoj.

Implementace dalších etap Programu přispěla k výraznému zlepšení systému řízení jako celku. Během tří a půl roku bylo v rámci Programu v továrně realizováno několik projektů na optimalizaci výrobních procesů. Naše hlavní úspěchy:

1. Postaveno systém péče o zařízení.

2. Práce byla zahájena standardizace operací na výrobních místech (včetně složitých a nejproblematičtějších).

3. Navrženo a realizováno systém pro podávání návrhů na zlepšení činnosti který zahrnuje:

Kritéria hodnocení a metodika bodování předložených návrhů;

· postup pro načítání odměn za úspěšně realizované návrhy.

4. Vylepšený systém identifikaci a řešení problémů. Je to založeno na:

hluboká analýza situace;

· Přístup Five Whys, který pomáhá identifikovat základní příčiny problému;

Vývoj akcí k odstranění a prevenci problémů.

5. Vylepšený systém design a vývoj produktů, díky čemuž se čas na uvedení nového produktu do výroby zkrátil téměř na polovinu.

6. Optimalizovaný systém učení, včetně aspektů, jako je mentoring a hodnocení výkonu. Dnes všichni nový zaměstnanec v továrně se dostává pod kuratelu mentora – zkušeného zaměstnance, který doprovází nováčka během prvního měsíce práce: učí nejlepší metody a techniky pro provádění práce na stavbě, pomáhá adaptovat se, zapojit se do týmu. Práce mentora je hodnocena a finančně ohodnocena v závislosti na výkonu svěřence.

Dnes s uspokojením konstatujeme, že japonské metody organizace práce se v našem podniku úspěšně zabydlely. Zde jsou některé výsledky:

1. První návrh optimalizace výrobních činností začala v prosinci 2007. Zúčastnily se ho dílny zabývající se výrobou dílů z masivního dřeva. Během prvních čtyř měsíců práce novým způsobem jsme dosáhli skutečně působivých výsledků:

· produktivita práce vzrostla o 30 %;

· počet závad a nesrovnalostí ve všech procesech se snížil o 50 %;

· náklady na výrobu prvků z masivního dřeva klesly o 30 %;

· Objem produkce vzrostl o 25 %.

2. V průběhu roku 2008 bylo v podniku realizováno několik dalších projektů:

· "Optimalizace plochy pro výrobu stolů."

· "Optimalizace profilů pro řezání a přidávání dřevotřískových desek a výrobu říms."

· „Optimalizace provozu pily“.

· "Optimalizace sekce montáže skříně č. 2" atd.

3. Výsledky provedené práce:

· zvýšení produktivity práce v optimalizovaných oblastech o 50 %;

Snížení počtu vadných výrobků o 60 %;

50% snížení nákladů.

4. Po celou dobu zavádění principů štíhlé výroby (počínaje rokem 2006) závod každoročně zvyšuje výkon o 25-35%.

I přes krizi se naše společnost úspěšně vyrovnává s realizací plánovaných úkolů. Zavedení systému štíhlé výroby nám pomohlo do značné míry překonat dopad negativních faktorů tohoto období: nejen vyhnout se hromadnému propouštění, ale také udržet „předkrizovou“ úroveň. mzdy. Z vlastní zkušenosti jsme se přesvědčili o správnosti zvolené cesty: zlepšení se meze nekladou provozní účinnostčinnosti.

Samozřejmě nyní dochází k mírnému poklesu objemů výroby (hlavně kvůli poklesu výroby ve stavebnictví), ale společnost pokračuje v rytmické práci a vyrábí nábytek bezvadné kvality, aktualizuje sortiment, otevírá nové prodejny a rozšiřuje dealerská síť. Konkrétně Fabrika KLASUM LLC představila nový program „Exkluzivní typy povrchových úprav“ a uvedla na trh novou sadu nábytku do kuchyně „Amalthea“, nový salon „Interstyle“ byl otevřen na jedné z centrálních ulic Kyjeva. Naše výrobky navíc získávají ocenění na mezinárodních výstavách a soutěžích! Podle výsledků výstavy Kyivexpofurniture jaro-2009 získala hlavní cenu - Pyramidu "Nejlepší nábytek Ukrajiny-2009" a Diplom vítěze soutěže v nominaci "Kuchyně-2009".

Náš tým se tím nezastaví – „usnout na vavřínech“. Základem podnikového systému řízení je touha po transformaci, zlepšování a dokonalosti ( stůl), a to je zárukou udržení pozice lídra v oboru a nevyčerpatelným zdrojem nových příležitostí pro rozvoj, dobývání nových výšin. Vyrábíme kvalitní nábytek, pro zákazníky jsme vytvořili „kuchyňské impérium“, ve kterém vládne dobrý vkus a vysoká kvalita.

Transformace přístupu zaměstnance k práci v systému „kaizen“.

Obrázek starého dělníka	Nový obraz dělníka
Pracujte „od zavolání do zavolání“ s bolestným očekáváním konce pracovního dne	Kvalitní provedení práce a racionální využití svých dovedností
Probírání „těžkého života“, hloupých šéfů, vysokých kvót, nízkých platů s kolegy	Pozorování, analýzy, diskuse o problémech s kolegy, neustálé hledání příležitostí ke zlepšení
Zahájí práci pouze v případě výslovného pokynu od hlavy. Nedostatek jakékoli iniciativy	Touha porozumět podstatě činnosti, jejím cílům. Kreativní plnění jejich funkcí
Touha vyhnout se jakékoli odpovědnosti nebo ji přenést na bedra kolegů	Vědomá odpovědnost jako záruka vysoké pracovní kázně a stabilních pracovněprávních vztahů
Není potřeba školení. Školení je chápáno pouze jako prostředek ke zvýšení mezd, nikoli ke zvýšení příležitostí.	Vzdělávání jako způsob rozvoje schopností, získávání nových příležitostí, způsob, jak vstoupit do nového kola zdokonalování - vlastní osobnosti a produkce

Proč tolik mluvím o našich produktech? Ano, protože svou práci miluji a jsem rád, že pomáháme lidem vytvářet v jejich domovech pohodu a pohodlí. Velmi se mi líbí filozofie optimismu, na které je postaven celý japonský systém řízení podniku: pokud si člověk vybere to správné pro svůj život, určitě uspěje a přinese dobro druhým. Z vlastní zkušenosti jsem byl přesvědčen, že je to spravedlivé, a tak se o tom snažím přesvědčit své kolegy.

Plán štíhlého učení
v celém výrobním toku na všech úrovních
(červen–září 2008)

TÉMA 1: „Používejte pouze spolehlivou a osvědčenou technologii“

Technologie by měla zajistit:

1. Rovnoměrné rozložení zátěže v celém výrobním procesu.

2. Zaměnitelnost výkonných umělců – kvůli:

informační podpora procesu - včasná příprava potřebných náčrtů, schémat, specifikací atd., jakož i dostupnost šablon a přípravků;

Včasné provedení krátkého výrobního briefingu.

Datum a místo konání učebna na téma 1: 11. června 2008 (středa), 13.00, 3. patro.

Vede kurzy: Náměstek generálního ředitele pro vědeckou organizaci práce Stadnik L. V.

členové: zaměstnanci OGT, OGK.

Praktické použití: při vylepšování stávající technologie a zavádění nové by se měly řídit principy řízení Toyota a pracovním standardem „Problémové prohlášení a řešení“.

Odpovědné osoby: Nikolaychuk A. I., Ruda L. A.

V Rusku stále více společností začíná využívat metody a nástroje štíhlé výroby. Dále budou zváženy zkušenosti tuzemských firem s aplikací různých Lean nástrojů a metod.

V první řadě zvažte použití systému KAIZEN. Na příkladu Volchanského strojního závodu vidíme, že pro zvýšení zájmu zaměstnanců a jejich zapojení do zvelebování firmy byly mezi odděleními organizovány soutěže o rozvoj Výrobního systému (obr. 5-6).

Obr.5.

Každý zaměstnanec může vypracovat zlepšovací návrh, autoři nejlepších realizovaných návrhů dostávají odměnu.

Například v roce 2011

Objem produkce vzrostl o 63,7 %

Zvýšení výkonu 1,56krát;

Snížení nákladů na dopravu o 19,3 milionu rublů;

Snížení nákladů na energii o 31,3 milionu rublů;

Zbytky hotových výrobků sníženy o 5,5 %;

Byl uvolněn provozní kapitál ve výši 5,5 milionu rublů;

A to na 4 měsíce roku 2012

Růst rentability výroby o 55 %;

30,6% zvýšení produktivity;

Zbytky hotových výrobků se snížily o 11,4 %;

Snížení WIP o 3,3 %

Byl uvolněn provozní kapitál ve výši 8,7 milionu rublů;

Rentabilita aktiv vzrostla 1,34krát

Všechny tyto výsledky byly dosaženy díky společné práci všech zaměstnanců závodu.

Každý zaměstnanec může předložit návrh na zlepšení jakéhokoli procesu ve společnosti. V závodě jsou vytvořeny takové podmínky, že každý pracovník má pocit, že jeho názor je brán v úvahu a že jej akceptuje Aktivní účast v životě organizace (obr. 7).

Nizhpharm vytvořil speciální boxy, do kterých zaměstnanci posílají své návrhy na zlepšení (obr. 8).

Obr.7.

(Volčanský strojírenský závod)

Obr.8.

Například standardizovaná pracoviště koncernu GAZ na místě montáže kabin GAZ 3302 (obr. 9).

Ekonomický efekt - 42 milionů rublů. Snížení WIP - 768 tisíc rublů.

STALO SE

Obr.9.

Změnila se i výroba laků (lakování kabin a karoserií). Ekonomický efekt - 31,8 milionu rublů. Snížení WIP - 14 milionů rublů. (obr. 10).

STALO SE

Obr.10.

A OAO SUAL KAZ-SUAL (pobočka OAO SUAL) byla uznána jako nejlepší mezi všemi podniky s podobným vybavením v Rusku, pokud jde o hlavní výrobní ukazatele. Firma zase využívá i principy 5S (obr. 11).

Obr.11.

Metropolitan Metro také zavádí japonský systém organizace pracovního prostoru – 5S. S jeho pomocí se zvyšuje spolehlivost opravených jednotek, čímž se snižuje počet poruch a zvyšuje se úroveň bezpečnosti.

Realizace začala ze stanic Čerkizovo a Vykhino. Systém je následující: opravna je rozdělena do zón se speciálním barevným označením: červená zóna je pro manželství, žlutá se provádí opravárenské práce, zelená - náhradní díly pro montáž na kolejová vozidla (obr. 12).

Řada velkých ruských společností zavádí JIT (Just-in-time, just in time). Například KamAZ, AVTOVAZ a Uralsvyazinform. V automobilce Uljanovsk vedla implementace systému k 20% úspoře času.

JIT se využívá také v dopravní logistice a distribuci. Od května 2003 tak Severstal OJSC začala dodávat válcované kovové výrobky společnosti Caterpillar Tosno LLC na principu Just-in-Time, jinými slovy, podle potřeby v konkrétním materiálu.

Obr.12.

Kromě toho Master-SNAB (přední dodavatel průmyslového vybavení a lídr v oblasti integrovaného zásobování na trzích regionů Tver, Tver a Moskva) dodává v Rusku pomocí systému JIT. Společnost EUROSIB-Logistics nabízí dodávky automobilových komponentů a velkoprůměrových trubek prostřednictvím systému JIT.

V maloobchodě systém just-in-time předpokládá, že zboží dorazí do regálů „přímo od kol“. Například v Moskvě existuje řetězec samoobslužných prodejen "ABK", do kterých jsou dodávky prováděny pomocí systému JIT. Využití tohoto principu umožnilo zvětšit objem prodejní plochy redukcí skladovací prostory, vyvarujte se přezásobení a zajistěte vysokou míru naplnění deklarovaného sortimentu.

OJSC "ZMZ" používá "kanban" karty typu znázorněného na obr. 14.

Obr.14.

Existuje zajímavý příklad použití kanbanu v kanceláři Grand Grift. Na kartě kanban je uvedeno, že zde by měla být „adresa“ tohoto místa (obr. 15).

V podniku jsou také vizuální obrazy zaměřené na aktivaci pocitu nebezpečí (zónování, malování podlah, vybavení, bezpečnostní značky atd.). To pomáhá zaměstnancům zvýšit jejich pozornost a snižuje počet chyb (obr. 18).

Obr.17.

Obr.18.

V závodě "Baltika - Samara" jsou informační stojany fixující odpovědnost a odrážející stav provedené práce (obr. 19-20).

Obr.19.

Obr.20.

Samostatně stojí za zmínku použití takového nástroje jako Poka-Yoke (ochrana před "bláznem").

Například v kanceláři Grand Grift má každý předmět své vyhrazené místo, je uvedeno jméno předmětu, který by měl na tomto místě ležet (ve formě obrázku) (obr. 21).

Obr.21.

Novocherkassk Electric Locomotive Plant tento princip využívá při vychystávání, takže zaměstnanec nemůže vložit další díl do vychystávacího vozíku (obr. 22).

Obr.22.

Všechny nástroje jsou uloženy na svých místech v samostatných buňkách (obr. 23).

Obr.23.

A na závěr uvažujme takový nástroj, jako jsou mapy toku hodnot na příkladu Novočerkasského závodu elektrických lokomotiv (obr. 24-25).

Obr.24.

Obr.25.

Tyto příklady ukazují, že ruské společnosti aktivně uplatňují metody a nástroje štíhlé výroby bez ohledu na obor činnosti společností.

V Rusku se systém štíhlé výroby začal zavádět až v roce 2004. Jeho relativní novost a úzká příbuznost s ostatními prvky japonské filozofie řízení výroby často vedou ke zmatkům. Nyní domácí průmyslníci a guruové optimalizace podnikových procesů aktivně diskutují o systémech jako Six Sigma, Five Cs, TQM (total quality management system), TPM (total production assurance system), JIT (just in time). To vše jsou prvky globálního systému řízení, který se v Japonsku nazývá kaizen (neustálé zlepšování). Další obchodní koncepty jako BSC (Balanced Scorecard), ABC (Process Based Accounting), BPR (Business Process Reengineering), Agile Manufacturing System (Responsive Manufacturing System), Synchronous Manufacturing System (Synchronous Manufacturing System) – jen variace na stejné téma.

Samotná štíhlá výroba je ve skutečnosti systematický přístup k optimalizaci výrobního procesu snižováním nákladů a ztrát v nejširším slova smyslu. Zvláštností štíhlých technologií (od štíhlé výroby - štíhlé výroby) je, že jejich implementace nevyžaduje velké náklady a téměř okamžitě dává skutečný efekt, který lze vyjádřit konkrétní úsporou hotovosti.

Typické pokyny, šablony a algoritmy pro spuštění LEAN projektu naleznete vpraktický průvodce implementací štíhlé výroby .

Ty ruské podniky, které důsledně implementují myšlenky japonských obchodních guru, již zažívají konkrétní výsledky (viz tabulka).

Stůl. Průměrný výkon štíhlých technologií byl ověřen desítkami tisíc projektů po celém světě

Typické ukazatele výkonnosti implementovaných štíhlých technologií	Konkrétní příklady výsledků v ruské praxi*	Průmysl
30% snížení nákladů	Roční úspora 11,5 milionu rublů - dosaženo za 2 týdny	Produkce ropy
	Úspora 52 milionů rublů za 6 měsíců	Instrumentace
	Úspora 65 milionů rublů za 1 týden	Montáž automobilových komponentů
Uvolněte výrobní plochu o 30 %	Uvolnění 25 % výrobního prostoru	Instrumentace
Snížení nedokončené výroby o 50 %	Vyloučení prostojů vrtů - dodatečný příjem 130 milionů rublů ročně	Produkce ropy
Snížení výrobního cyklu o 60 %	Zkrácená dodací lhůta z 16 měsíců na 16 týdnů	Letecký průmysl
	Zkrácení výrobního cyklu z 9 na 1 den	Instrumentace
Zvyšte účinnost zařízení o 45 %	Zvýšení produktivity lisu o 2 kt o 35 %	Neželezná metalurgie
Uvolnění porodu o 25 %	Snížení mzdových nákladů — více než 1,3 milionu rublů ročně	Produkce ropy
70% zkrácení doby přechodu	Snížení doby výměny tří 500tunových lisů ze 4,5 na 1,5 hodiny (o 67 %)	Hutnictví železa

* — názvy společností nejsou zveřejněny

Zdroj: OrgProm.

japonský zázrak

Koncept „štíhlé výroby“ vznikl v Japonsku v 50. letech minulého století. Obyvatelé Země vycházejícího slunce, nakloněni ke všemu přistupovat zásadně, povýšili myšlenku neustálého zlepšování výroby a dalších obchodních procesů na úroveň zákona. Nejvýraznějším příkladem využití Lean je fenomén Toyota, který je předmětem desítek vědeckých prací a tisíců publikací. V nejtěžší době pro Japonsko po druhé světové válce umožnilo Toyotě pouze přísné a důsledné sledování cesty neustálého zlepšování nejen přežít, ale také se stát druhým výrobcem automobilů na světě po General Motors (mimochodem, vedení japonského koncernu nedávno oznámilo své plány na další 2-3 roky dosáhnout absolutního vedení). Mnozí dokonce ztotožňují výrobní techniky společnosti se samotným konceptem Lean.

Výchozím konceptem systému štíhlé výroby jako celku byl nový přístup k analýze celého procesu – z pohledu klienta. Ukázalo se, že ve většině případů vytvoření skutečné hodnoty produktu pro spotřebitele zabere několik procent (nebo dokonce zlomky procent) z celkového výrobního cyklu. Všechno ostatní je z Linina pohledu ztráta. Nevyužité zařízení, jeho předčasná údržba, vedoucí ke zvýšení procenta závad, nedomyšlená organizace pracovního prostoru a výrobního řetězce, práce „do skladu“, negramotná logistika – to vše nepřidává produktu na hodnotě, což znamená škodí to. Filozofie štíhlé výroby hovoří o nutnosti přesně identifikovat klienta, pečlivě ho prostudovat, identifikovat jeho potřeby a modernizovat celý výrobní proces v souladu s těmito potřebami.

U nás již delší dobu fungují některé prvky moderních systémů řízení výroby. Například racionalizaci a socialistickou soutěž lze považovat za sovětský ekvivalent takového nezcizitelného základní částištíhlá výroba, jako neustálé zlepšování výrobních procesů a princip horizontální komunikace (kdy vrcholový management komunikuje přímo s pracovníky a nezanedbává jejich představy o možných zlepšeních). Jiná věc je, že japonský systém tyto věci povyšuje na úroveň zákona, a ne dobrovolnou, ale bohužel málo častou iniciativou jednotlivých zaměstnanců.

Průmysloví průkopníci

Mezi ruské podniky, které jako první zavedly štíhlou výrobu, jsou především velké průmyslové podniky. Tento seznam zahrnuje KamAZ, GAZ Group, VSMPO-AVISMA, Rusal, EvrazHolding, Eurochem atd. Nejčastějším důvodem pro zahájení spolupráce s konzultanty jsou bohužel problémy podniků. Teprve když ziskovost klesá, zákazníci vyjadřují nespokojenost, zvyšuje se úroveň manželství, začínají domácí průmyslníci hledat způsoby, jak zlepšit svou produkci. Dobrou zprávou je, že poté, co dosáhli prvního efektu, nekončí u toho, protože si uvědomují, že pouze neustálé dodržování zásad nového systému povede k maximálním výnosům.

Například automobilka Ural (Miass), která je součástí skupiny GAZ, začala Lean zavádět po krizi v roce 2003, kdy se objem prodeje společnosti během dvou let snížil téměř na polovinu. Jak řekl pro magazín Expert Volga generální ředitel závodu Viktor Korman, využití technologií štíhlé výroby nebylo pomalé, aby ovlivnilo všechny ukazatele. Zejména úspory nákladů dosahují 300-400 milionů rublů ročně. Nyní společnost nadále pracuje na zavádění štíhlých technologií, zapojuje se do ní stále více zaměstnanců. Tím je splněn ještě jeden požadavek systému - účast všech členů týmu od generálního ředitele až po uklízečku prostor.

Automobilka KamAZ se od roku 2005 řídí zásadami štíhlé výroby. Ještě dříve ve skupině to začaly dělat KamAZ-Metalluria a KamAZ-Diesel. Nyní probíhají práce v různých odděleních a společnostech koncernu. Speciálně vyškolení manažeři, kteří loni obhájili přes 50 zlepšovacích projektů najednou technologický cyklus, nyní vyškolí jejich podřízené a zapojí je do práce. Již existují konkrétní výsledky. Například v lisovně OJSC KamAZ-instrumentspetsmash bylo identifikováno a zlikvidováno devět nepotřebných strojů, čímž se počet neplánovaných odstávek snížil téměř třikrát.

Na příkaz výkonného ředitele KamAZ Vasila Kayumova probíhají práce na optimalizaci využití půdy v rozvaze podniku (v celkový 1900 ha). Nevyužité plochy se vyklízejí a budou pronajaty nebo prodány, což přináší zisky namísto nákladů na údržbu.

EPO "Signal" (Saratov region) vyrábí přístroje pro letecký průmysl a zařízení pro plynových zařízení. Jedním z hlavních problémů bylo aktuální téma téměř všech podniků bývalého obranného komplexu - stav techniky. S pomocí outsourcovaných specialistů na štíhlé technologie byli zaměstnanci společnosti během několika dní schopni identifikovat nedostatky a poruchy zařízení a vyvinout program pro udržení vozového parku v efektivním stavu. Tajemství je jednoduché: tuto práci by neměly provádět pouze opravárenské týmy, ale také obsluha strojů, která lépe než kdokoli jiný znají vlastnosti a problémy konkrétního stroje.

Vše tváří v tvář

Nejen průmysloví giganti, ale také jakékoli podniky, bez ohledu na velikost majetku a rozsah činnosti, mohou a měly by se řídit konceptem štíhlé výroby, říká Alexej Baranov, ředitel centra OrgProm (Jekatěrinburg). Jeho centrum je dnes jedním z předních poskytovatelů štíhlých technologií v Rusku. OrgProm uspořádal v roce 2006 první štíhlé fórum, kterého se zúčastnili zástupci tuzemských firem zavádějících metody štíhlé výroby a zahraniční hosté - odborníci na štíhlé technologie. Fóra se zúčastnilo přes 300 ruských podniků, které již přizpůsobují své podnikání filozofii kaizen. „Za poslední dva roky se počet společností ovládajících štíhlé technologie v Rusku řádově zvýšil. Takto rychle rostoucí zájem ukazuje, že štíhlá výroba je dnes nejefektivnější z hlediska ceny – výsledku – podmínek, způsobu rozvoje a růstu jak jednotlivého podniku, tak ruské ekonomiky jako celku,“ zdůrazňuje pan Baranov.

Nový přístup pro Rusko platí nejen pro průmyslový dopravník. Jakýkoli aspekt moderní obchodní činnosti lze optimalizovat a učinit tak ziskovým, jak je to jen možné. Například optimalizace pracovního postupu někdy zkracuje dodací lhůty dvakrát až třikrát – více, než lze obvykle dosáhnout samotným výrobním procesem Lean-aligned. Co se týče oborové příslušnosti firem, které dodržují štíhlou výrobu, jsou velmi odlišné. Například skupina společností PF DSK (Tolyatti a Dimitrovgrad), závody KamAZ OJSC (Naberezhnye Chelny), Evrokhim MCC (Moskva), Asociace Versivo (Samara a Brjanská oblast), Uralsvyazinform (Jekatěrinburg) a desítky dalších.

Věřte a přesvědčujte ostatní

Ti, kteří již „věřili“ štíhlé výrobě, věří, že dříve nebo později k ní přijdou všechny ruské podniky. Pro majitele závodu je příliš atraktivní výrazně snížit náklady a zvýšit efektivitu s minimem investic. Nikdo se samozřejmě nebude moci stát přes noc tak úspěšným jako Toyota (s pomocí kaizen šel japonský koncern na 50 let na vrchol úspěchu), ale neustálá práce na zlepšování jeho podnikání rozhodně přinese výsledky.

Hlavní podmínka (a hlavní obtíž) efektivní aplikace lean technologie je základem samotné filozofie kaizen – týmové práce. Podle odborníků lze úspěchu v rozvoji principů systému dosáhnout pouze tehdy, pokud jsou vedeny všemi zaměstnanci podniku. Jsou zde dva úkoly: přesvědčit zaměstnance, že implementace lean je prospěšná pro každého z nich, a vyrovnat se s odporem k novému. Inovace jsou totiž často vnímány skepticky („Ano, na tomto stroji pracuji 30 let, co to znamená ''potřeba zvýšit efektivitu''“?) . Proto je nutná neustálá „výchovná“ práce manažerů a spolupráce pracovníků na všech úrovních. Je zajímavé, že již v samotném konceptu štíhlé výroby jsou i možnosti řešení problémů v personální politice. Uvolnění zaměstnanci se mohou například zapojit do dalšího vývoje programů pro zlepšení výroby nebo rozvoje nového oboru podnikání s ušetřenými zdroji. Snížení počtu zaměstnanců, pokud je to nevyhnutelné, lze provádět postupně, jednoduše bez náboru dalších zaměstnanců na místo uvolněné z přirozených důvodů (odchod do důchodu, změna zaměstnání atd.).

Podle Alexeje Baranova z OrgProm se nyní všechny ruské podniky a společnosti v té či oné míře snaží optimalizovat své výrobní a obchodní procesy. Trh dospěl do stádia vývoje, kdy za každý krok „navíc“ již neplatí klient, ale výrobce. V souladu s tím naberou na síle programy odstraňování odpadu a snižování nákladů. Jedinou otázkou je, jak systematicky a kompetentně bude možné toto dílo vybudovat.

Pro úspěšnou obchodní organizaci je důležité aplikovat systém štíhlé výroby. Samotný název tohoto systému obsahuje hlavní princip - organizovat práci tak, aby byly vyloučeny zbytečné pracovní, časové, finanční a jiné náklady. Pokud se budeme bavit o tom, co je to štíhlá výroba v kostce, pak je to koncept kompetentního managementu, který vám umožní optimalizovat jakékoli podnikové procesy.

Klíčové cíle štíhlé výroby

Aplikace konceptu umožňuje dosáhnout několika cílů. Obecným cílem zavedení štíhlé výroby je úplné snížení nákladů na všechny zdroje využívané v podnikání, aniž by byla ohrožena kvalita produktů, zboží nebo služeb.

Identifikovat, na kterou implementaci se orientuje štíhlá výroba, znepokojení:

• Nadprodukce, kdy se vyrábí produkty, které nikdo nepotřebuje, nebo se vyrábí příliš mnoho produktů;
• Zásoby, kdy do výrobního procesu vstupuje nadbytečné množství materiálů nezbytných pro výrobu produktu;
• Přepracování - úsilí, které neovlivňuje konečnou hodnotu produktu pro zákazníka-spotřebitele;
• Extra pohyby při přesunu pracovníků, nástrojů, zařízení, které neovlivňují zlepšování výrobků;
• Vady, sňatky výrobků, které jsou zkontrolovány, tříděny, v případě potřeby zlikvidovány nebo dojde ke změně jeho třídy, jeho opravě, výměně;
• Očekávání - časové náklady, které jsou spojeny s očekáváním pracovníků, materiálů, zařízení, informací;
• Doprava - pohyb dílů nebo materiálů v rámci výrobní organizace.

Principy a nástroje Lean

Každý koncept je založen na principech definovaných svými vlastnostmi. Hlavní principy štíhlé výroby v podniku jsou:

1. Stanovení hodnoty vyrobeného produktu pro koncového zákazníka-spotřebitele.
2. Stanovení toku hodnot pro vyrobené produkty.
3. Zajištění kontinuity aktualizované výroby produktu.
4. Touha dělat jen to, co koncový uživatel potřebuje.
5. Neustálé zlepšování podnikání.

Pojďme se blíže podívat na každý z výše uvedených 5 principů pro zavádění štíhlé výroby.

Zásada č. 1 umožňuje identifikovat, co je na vybraném produktu cenné pro konečného spotřebitele. Podnik často vynakládá mimořádné úsilí, které neovlivňuje hodnotu produktu. Právě ty je potřeba určit, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku z implementovaného systému.

Princip č. 2 umožňuje stanovit ztráty při výrobě produktu. K tomu je nutné popsat všechny kroky podniknuté, jejichž výsledkem je dodání produktu konečnému spotřebiteli.

Princip č. 3 zajišťuje modernizaci činností ve výrobním řetězci tak, aby byly vykonávány nepřetržitě. Mezi akcemi by neměly být žádné časové nebo jiné ztráty.

Uplatněním principu č. 4 je možné dosáhnout výroby pouze takového druhu a množství produktu, které je požadováno spotřebitelskými zákazníky. Účtování o jejich potřebách je povinné, pokud je cílem organizace štíhlé výroby v podniku.

Zásada č. 5 je velmi důležitá při používání technologie štíhlé výroby. Výroba zůstane štíhlá pouze tím, že ji bude neustále zdokonalovat, snižuje zbytečné úsilí a náklady.

V důsledku uplatnění všech základních principů bude možné dosáhnout výrazného snížení nákladů. Výsledek implementace umožní:

• Nabídněte spotřebiteli produkt, který potřebuje;
• V případě potřeby snižte náklady na produkt;
• Zvýšit objem prodeje díky spokojenému zákazníkovi v jeho potřebách.

Metody, nástroje pro zavádění štíhlé výroby

Hlavními metodami a jsou praktické prvky pro efektivní dosažení cíle.

Rozsah nástrojů štíhlé výroby

Metodika štíhlé výroby se dnes uplatňuje v různých výrobních oblastech. Používá se v různých průmyslových odvětvích, ve velkých i menších podnicích. Aplikace metody štíhlé výroby je sledována v činnostech společností zabývajících se:

• Výroba
• Poskytování logistických služeb;
• Bankovnictví a obchod;
• Tvorba a implementace informačních technologií;
• Konstrukce;
• zdravotní péče;
• Těžba ropy, různých minerálů atd.

Je důležité, aby štíhlá výroba v podniku zabývajícím se určitým typem činnosti podléhala přizpůsobení konkrétním výrobním podmínkám. V tomto případě je vždy možné dosáhnout zvýšení úrovně efektivity práce, snížení různých typů ztrát.