"مشرف مؤسسة مستقلة"، 2011 ، رقم 3

يحاول القائد المتمرس أن يكون دائمًا على دراية بمزاج مرؤوسيه. هذا لا يساعد فقط في تجنب الأزمات الداخلية التي تشكل خطورة على نزاهة المنظمة وأداء الفريق ، ولكن أيضًا يقوي الفكرة لدى الموظفين بأن مساهمة كل منهم مهمة من أجل القضية المشتركة. أداة موثوقة لتحديد الحالة المزاجية وأفكار الموظفين هو مبدأ التغذية الراجعة.

تتضمن طرق التغذية الراجعة الأكثر شيوعًا الاستبيانات والمقابلات والتواصل المباشر وصندوق الاقتراحات والخط الساخن وتقييم الموظفين بزاوية 360 درجة. ضع في اعتبارك ماهية هذه الأساليب ، وفي أي المواقف يكون كل منها أكثر فعالية.

استبيان

تتضمن الطريقة مسحًا للموظفين باستخدام استبيان مُعد خصيصًا (استبيان). الهدف هو الحصول على فكرة موضوعية عن رأي الموظفين حول قضية موضوعية معينة في أسرع وقت ممكن ، مع الحد الأدنى من الوقت والمال.

يمكن أن يكون الاستجواب مستمرًا (يتم مسح جميع موظفي المنظمة) أو انتقائيًا (يتم إجراء مسح من وحدة واحدة أو موظفين من فئة معينة).

المسح الانتقائييتم إجراؤها في الحالات التي يكون من الضروري فيها الحصول على تعليقات بشأن قضية محلية معينة. علي سبيل المثالوقد حقق موظفو أحد أقسام المؤسسة أعلى النتائج في نهاية العام وتعتزم الإدارة مكافأتهم على عمل جيد. سيكشف مسح العينة الذي يتم إجراؤه بين هؤلاء الموظفين عن توقعاتهم فيما يتعلق بأشكال التشجيع.

المسح المستمرسيكون مناسبًا إذا احتاجت الإدارة إلى تعلم وتحليل آراء الموظفين حول القضايا الإستراتيجية الهامة. على سبيل المثال ، تقوم المنظمة بتطوير مجموعة من القواعد التي تحكم ثقافة الشركة. باستخدام هذا النوع من الاستبيانات ، يمكنك الحصول على معلومات حول كيفية تخيل الموظفين لمهمة المؤسسة وقيمها ، ومكانها بين المنظمات الأخرى ذات الملف الشخصي المماثل ، والمزايا التنافسية ، وآفاق التنمية ، وما إلى ذلك.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن يكون المسح اسمى، صورى شكلى، بالاسم فقط(يدخل كل مستجيب اسمه الأخير واسمه الأول وعائلته في الاستبيان) و مجهول(يجيب الموظفون على الأسئلة دون الإشارة إلى أي منها معلومات شخصية).

تظهر الممارسة أن متخصصي الموارد البشرية يحاولون تجنب الاستجواب الشخصي للموظفين. ومع ذلك ، من بين المزايا التي لا جدال فيها لهذا النوع من الاستطلاعات هو أن الموظفين يدركون بشكل أكثر وضوحًا درجة مسؤوليتهم ويقدمون إجابات أكثر تفكيرًا وتوازنًا. على وجه الخصوص ، يُنصح بطرح الأسئلة الشخصية عندما يكون تقييم الخبراء لأنشطة المنظمة ضروريًا (على سبيل المثال ، من الضروري معرفة رأي عدد من الموظفين فيما يتعلق بفعالية الابتكارات والابتكارات).

من خلال الاستبيانات مجهولة المصدر ، يجيب الموظفون عادة على الأسئلة بشكل أكثر صراحة وصدق ، ولكن هناك زيادة في الإجابات المتسرعة وغير المدروسة. ومع ذلك ، من المرجح أن تقوم المنظمات بإجراء مثل هذا المسح. يتم استخدام مثل هذه الاستطلاعات ، على سبيل المثال ، لجمع المعلومات حول ظروف العمل ، ورضا الموظفين عن أنشطتهم المهنية ، ووجود أو عدم وجود "فجوة بين الأجيال" ، والأسلوب الإداري للقائد.

الأمثل ، وبالتالي الأكثر شيوعًا حجم الاستبيان من 5 إلى 12 سؤالا.الحقيقة هي أنه مع وجود عدد أقل من العناصر في الاستبيان ، سيكون من الصعب جدًا الحصول على صورة موضوعية للموضوع قيد الدراسة ، مع وجود عدد أكبر ، قد لا يتوفر للموظفين الوقت الكافي لملء الاستبيان أو سيكونون كذلك يصرف عن واجباتهم لفترة طويلة.

يحتوي الاستبيان القياسي ، كقاعدة عامة ، على نداء إلى الموظف (المستجيب) ، ووصفًا للغرض من الاستبيان ، بالإضافة إلى الشكل الذي يجب الإجابة على الأسئلة به. طريقة السؤال المفتوحيتضمن إجابات الموظفين في شكل حر. إذا كان الاستبيان يعتمد على طريقة السؤال المغلق، يجب على الموظف تحديد إجابة واحدة أو أكثر من القائمة المقدمة. بجانب، استبيانيمكن تجميعها باستخدام طريقة الأسئلة المركبة.

لتحقيق أقصى استفادة من الاستبيان (بمعنى آخر ، للحصول على أكبر عدد ممكن من الموظفين لملء الاستبيانات وإرسالها) ، اطلب من المستجيبين الرد على الأسئلة فورًا وجمع النماذج المكتملة في غضون 20 إلى 30 دقيقة. إذا قررت إعطاء استبيانات للموظفين في المنزل ، فضع في اعتبارك أن هناك خطرًا يتمثل في استعادة ما لا يزيد عن 20٪ من الأوراق المكتملة.

وبالتالي ، فإن ميزة الاستبيان هي أنه يمكن استخدامه لجمع كمية كبيرة من المعلومات في وقت قصير وكشف آراء الموظفين حول قضية ملحة معينة. تشمل العيوب الحصول على معلومات موحدة وغالبًا ما تكون سطحية (للتعويض عن ذلك ، يوصى باستخدام المسح مع المقابلة).

ومع ذلك ، يمكن أن يكون المسح ليس فقط بين موظفي المؤسسة ، ولكن أيضًا بين المستهلكين- في هذه الحالة ، يتلقى المدير أداة إضافية لمراقبة جودة تقديم خدمة معينة. خذ على سبيل المثال جامعة. زيادة المنافسة بين الأعلى المؤسسات التعليميةيجبرهم على إيلاء اهتمام كبير لجودة الخدمات التعليمية وغيرها المقدمة (على سبيل المثال ، التدريب قبل الجامعي ، وبرامج التدريب المتقدمة). سيساعد استجواب الطلاب ومتلقي الخدمات الأخرى على تقييم عمل المعلمين بشكل أكثر دقة.

على وجه الخصوص ، في المدرسة الثانويةعلم الاقتصاد ، نظام تقييم الطالب والمعلم مطبق منذ عام 2001. يتم جمع المعلومات مرة واحدة في الفصل الدراسي: يُطلب من الطلاب تصنيف كل معلم دون الكشف عن هويتهم لكل معلم قام بتدريسهم خلال هذه الفترة على مقياس مكون من خمس نقاط. تتعلق أسئلة الاستبيان بالعرض المنهجي والواضح للمادة ، والتواصل بين المعلم والجمهور ، وإمكانية التواصل خارج المنهج. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للطلاب ترك التعليقات والبيانات المتعلقة بعمل المعلمين في الاستبيان. بناءً على نتائج الاستطلاع ، يتم حساب متوسط ​​الدرجات التي سجلها كل معلم لكل عنصر من العناصر. يتم إرسال المعلومات التي تمت معالجتها إلى إدارة الجامعة ، وعمداء الكليات ، وكذلك رؤساء الأقسام ، الذين ، إذا لزم الأمر ، يوجهون انتباه المعلمين إليها.

مقابلة

هذه الطريقة عبارة عن محادثة بين مدير أو أخصائي موارد بشرية مع واحد أو أكثر من الموظفين الرئيسيين. الغرض من المحادثة هو جمع المعلومات الأكثر تفصيلاً حول المشكلة قيد المناقشة والحصول على فكرة مفصلة عن رأي أو موقف الموظفين. لنأخذ على سبيل المثال الموقف الذي سبق ذكره أعلاه: قررت إدارة المؤسسة مكافأة الموظفين الأكثر فاعلية بناءً على نتائج العمل لهذا العام. لمعرفة أفضل أشكال الحوافز التي تلبي توقعات الموظفين في هذه الأقسام ، يُنصح بالتحدث مع رؤسائهم المباشرين. أولاً ، قد يعرف رؤساء الأقسام جيدًا ما يفضلونه المرؤوسين. ثانيًا ، ستستغرق المحادثة مع مجموعة صغيرة من الأشخاص وقتًا أقل بكثير مما تستغرقه مع كل موظف في المؤسسة على حدة.

يقسم أخصائيو إدارة شؤون الموظفين المقابلة إلى رسمية (نفس الأسئلة القياسية تُستخدم لجميع من تمت مقابلتهم) وأخرى غير رسمية (تُجرى المحادثة في شكل حر). مقابلة رسميةيوصى باستخدامه عند جمع المعلومات حول سياسة الشركة وبناء نظام التحفيز. مقابلة غير رسميةيحقق نتائج جيدة عندما تحتاج إلى الحصول على معلومات حول المشكلات الفردية (على سبيل المثال ، اكتشف درجة شعبية رئيس قسم معين).

كقاعدة عامة ، يتم بناء المحادثة على النحو التالي. في بداية المحادثة ، يتم شرح الغرض من المقابلة للموظف. يمكن للمحاور تسجيل جوهر المحادثة في مفكرة أو تسجيلها على مسجل صوت. تعتمد مدة المقابلة على مدى تعقيد المشكلة التي تتم مناقشتها ، ولكنها في الغالب تستغرق من 20 إلى 40 دقيقة.

نتائج المقابلة عبارة عن تقرير يصوغ استنتاجات حول المشكلة قيد الدراسة. علي سبيل المثالإذا أجريت المقابلة من أجل التعرف طرق فعالةتحفيز الموظفين ، يصف أخصائي الموارد البشرية في تقريره هذه الأساليب ويشير إلى هؤلاء الموظفين الذين تتوافق توقعاتهم مع أساليب التحفيز المختارة.

أو مثال آخر. في مدارس التعليم العامغالبًا ما تكون هناك خلافات داخل الفريق. وبالتالي ، قد يسيء اختصاصيو التوعية تفسير دور عالم النفس في العملية التعليمية (يبدو لهم أن الطبيب النفسي يجب أن يحول الخاسر بين عشية وضحاها إلى طالب ناجح ، ومتنمر ومتنمر إلى صبي مطيع ، وما إلى ذلك). في الوقت نفسه ، يعرف كل عالم نفس في المدرسة أن المعلمين يمكن أن يكونوا غير متسامحين مع النقد ، ولديهم تقدير مرتفع أو منخفض للذات ، ويقاومون التغيير ، ويكونون ضعفاء ، ومنغلقين. كل هذه التعقيدات في التواصل بين الأشخاص ، كقاعدة عامة ، لا يتم التعرف عليها من قبل المعلمين ولا يتم تحليلها من قبل الإدارة. مؤسسة تعليمية. ستساعد طريقة المقابلة مدير المدرسة على تحديد أهم النقاط التي تؤدي إلى خلافات في الفريق وبالتالي تعيق عملية العمل العادية.

ميزة طريقة المقابلة هي أنه يمكن استخدامها للحصول على معلومات أكثر دقة حول آراء مختلف الموظفين. العيب هو استثمار كبير للوقت والجهد. بالإضافة إلى ذلك ، ستكون نتائج المقابلة أكثر موضوعية إذا تم إجراؤها من قبل استشاري مستقل.

التواصل فوق الرأس

غالبًا ما لا يمتلك رئيس منظمة (خاصة كبيرة) معلومات كاملة وموثوقة حول أنشطة وحداتها ، وبالتالي لا يمكنه تقييم الوضع على الأرض بشكل موضوعي. للوهلة الأولى ، قد يبدو أن التواصل مع رؤساء الأقسام مبني جيدًا ، وفي الاجتماعات يتحدثون بشكل مقنع تمامًا. ومع ذلك ، فإن التواصل فقط مع أولئك المرؤوسين مباشرة لا يسمح للمدير بتحديد جميع المشاكل الحالية ، لمعرفة القضايا التي تهم الموظفين العاديين.

يحدث هذا لأن رؤساء الأقسام غالبًا ما يقدمون لرئيسهم أخبارًا ومعلومات جيدة فقط تفيدهم ، ويفضلون التزام الصمت بشأن المشكلات. يساعد التواصل المباشر مع الموظفين "من خلال رئيس" قادتهم في الحصول على صورة أكثر موضوعية ، وفكرة جديدة ودقيقة للأحداث التي تجري في المنظمة. لهذا أي "رئيس" يجب أن "يذهب إلى الفريق بشكل دوري".ومع ذلك ، من أجل تحقيق نتائج جيدة للمحادثة "فوق الرأس" ، يجب على المدير التصرف بشكل منفتح وديمقراطي مع الموظف ، والاستماع إلى رأيه والتأكيد بكل طريقة ممكنة على حقيقة أنهم يعملون معًا في نفس المنظمة.

هناك عدة أشكال لتنفيذ الاتصال بتنسيق مماثل: زيارة الأقسام للتحدث مع الموظفين ، وتنظيم اجتماعات أو اجتماعات خاصة مع الموظفين ، ودعوة موظف أو أكثر إلى مكتب المدير لإجراء محادثة غير رسمية ، ورحلات عمل مشتركة مع المرؤوسين لحل أي إنتاج. مشاكل. على وجه الخصوص ، في إحدى المنظمات متوسطة الحجم ، كان المدير يتجول في جميع الأقسام كل صباح ، ويصافح رؤساء الأقسام ، ويتحدث بشكل انتقائي مع الموظفين العاديين. سمح له ذلك بأن يكون على دراية دائمًا بما إذا كان الموظفون راضين أم لا عن ظروف العمل ، وما يفكرون به حول آفاق تطوير المنظمة ، وما إلى ذلك.

صندوق الاقتراحات

جوهر هذه الطريقة بسيط: يتم وضع مربع في مكان واضح ، حيث يتم دعوة الموظفين لترك رسائل مع مقترحات لتحسين ظروف العمل ، والعلاقات في الفريق ، وأنشطة المؤسسة ككل ، وكذلك مع معلومات "حول قرحة". إذا كنت تشعر بالرضا تجاه عدم الكشف عن هويتك في الرسائل ، فمن الأفضل عدم إلزام الموظفين بالتوقيع على العروض.

تظهر الممارسة ذلك فعالية هذه الطريقة تعتمد بشكل مباشر على موقع الصندوق.لا تعلقها بأي حال من الأحوال بالقرب من مكاتب الرؤساء أو بالقرب من كاميرات الدوائر التلفزيونية المغلقة. أفضل مكان هو ردهة المؤسسة. ولكن حتى مع وجود موقع مناسب للمربع ، لا تعتمد على الفور عدد كبير منملاحظات ، لأن صياغة العروض سوف تتطلب وقتًا إضافيًا من الموظفين.

تعتمد فعالية هذه الطريقة أيضًا على طريقة أخرى نقطة مهمة: لا ينبغي تجاهل أي من الاقتراحات الواردة في المربع. يجب مناقشتها في اجتماعات منفصلة (يفضل أن يكون ذلك في غرفة اجتماعات ، بحضور الفريق بأكمله) والتدابير اللازمة المتخذة.

يعمل صندوق الاقتراحات بشكل جيد في المؤسسات الكبيرة حيث لا تستطيع الإدارة العليا التواصل فعليًا مع جميع الموظفين. هذه طريقة رخيصة وسهلة لتقييم الموقف في الفريق ، لأنه في معظم الحالات يكون من الأسهل على الموظفين تكليف أوراقهم بأفكارهم بدلاً من تقديمها للمدير وجهًا لوجه. ميزة أخرى لهذه الطريقة هي أنها "طويلة اللعب" ، لأن الصندوق يمكن أن يظل معلقًا في المؤسسة طوال الوقت.

الخط الساخن

يوفر الخط الساخن للموظفين الفرصة اطرح سؤالاً سريعًا حول حالة مشكلة واحصل على إجابة سريعة لها. يمكن إجراؤها عن طريق الهاتف ومن خلال وسائل الاتصال الإلكترونية. على وجه الخصوص ، يتم تنظيم خط الهاتف على النحو التالي. رقم الخط الساخنويتم توجيه انتباه جميع الموظفين إلى موضوعها ، وفي غضون فترة زمنية معينة (عدة ساعات ، يوم عمل) يتم جمع المعلومات على الرقم المحدد (على جهاز الرد على المكالمات أو تحت سجل المشغل). بعد المعالجة الأولية ، يتم نقل المعلومات إلى الرئيس ، الذي ، في اجتماع خاص ، الأصوات طرح الأسئلةويجيب عليهم.

يتطلب الخط الإلكتروني شبكة إلكترونية محلية. يتم إنشاء صفحة على موقع الويب الداخلي للمؤسسة ، حيث يمكن للجميع طرح سؤال على المدير.

طريقة "360 درجة"

يوفر تقييم 360 درجة فرصة للحصول على معلومات حول تصرفات متخصص في مواقف العمل الحقيقية وحول الصفات المهنية التي أظهرها. في الوقت نفسه ، يتم جمع المعلومات من الأشخاص الذين يتواصلون مع متخصص من مواقع مختلفة: رئيسه ، أو زميله ، أو المرؤوس ، أو العميل ... اكتمال المعلومات الواردة من مجموعة واسعة من الأشخاص (ومن هنا جاءت "360 درجة") يجعل هذه الطريقة تقديرات أداة فعالة إلى حد ما.

يمكن استخدام الطريقة لحل معظم مجال واسعالمهام ، ولكن في المقام الأول تلك المتعلقة بالتطوير المهني للموظفين. يتم استخدامه للتكوين الأولي لاحتياطي الموظفين ، وتحديد الاحتياجات التدريبية ، وتقييم نتائجه ، وإنشاء خطة تنمية فردية. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تكون الطريقة مفيدة عند ترقية أخصائي إلى منصب جديد. في هذه الحالة ، بصفتك أحد المستجيبين ، يمكنك أيضًا إشراك المتقدم للوظيفة بنفسه - اطلب منه تقييم سلوكه في العمل و جودة احترافية، ثم استخدم هذه المعلومات لتصحيح تقديره لذاته ووضع خطة تنمية فردية معه.

ومع ذلك ، يرجى ملاحظة أنه عند تقييم الموظفين ، فإن فعالية طريقة 360 درجة ستعتمد إلى حد كبير على الثقافة المؤسسية للمؤسسة. في ظل نظام الحكم الاستبدادي ، عندما لا يتم الترحيب بالنقد إلا "من أعلى إلى أسفل" ، فمن غير المرجح أن تتجذر هذه الطريقة. "360 درجة" هي تقنية ديمقراطية إلى حد ما. علاوة على ذلك ، يتطلب تطبيقه العمل التحضيري: لا يحب الجميع أن يتم تقييمهم من قبل أشخاص آخرين ، بما في ذلك المرؤوسون ، بحيث بدون الإعداد المناسب للموظفين الذين يتم تقييمهم والمشاركة في التقييم ، قد يواجهون بعض الصعوبات النفسية.

في جي شباكوفسكي

خبير مجلة

"مشرف

مؤسسة مستقلة "

FinExecutive موقع روسيا 2019-07-29

هل تقدم ملاحظات لموظفيك؟ وماذا عن القادة؟

كلنا نعرف هذا الحجم الشركات الناجحةليس فقط المحترفين ، ولكن القادة. من هم القادة وما هي الصفات التي يجب أن يمتلكوها؟

التعليقات هي أداة قوية في تطوير الموظفين. يمكن أن يكون لها آثار إيجابية وسلبية. بعد كل شيء ، الصراخ في وجه أخصائي مهمل يعني أيضًا تقديم ملاحظات. ولكن إلى ماذا يؤدي عادة؟ يجتمع شخص واحد ويكون أكثر انتباهاً لعمله. والآخر - يبدأ في توخي الحذر ويفعل فقط ما يسمح لك بالحصول على موافقة الرئيس. لم يعد يجرب لتجنب الأخطاء. لن نبحث عن أوجه القصور وتصححها ، حتى لا تغضب الزملاء. نتحدث عن كيفية تقديم ردود الفعل الصحيحة مع داريا رودنيك ، مدير الموارد البشرية في ATOL.

كما أظهرت دراسة أجرتها جامعة أوكلاند عام 2007 ، فإن الطلاب الذين يتلقون تعليقات بتنسيق معين يحققون أقصى قدر من النتائج. في الواقع ، يتعلق الأمر بذكر ما فعلوه والتوصية بما كان بإمكانهم القيام به بشكل أفضل. تم إعطاء أقل تأثير من خلال المكافآت والثناء والعقاب - لم يكن لها أي تأثير تقريبًا على نجاح الطلاب. علاوة على ذلك ، في بعض الحالات ، تصرفت المكافآت المادية بشكل سلبي ، لأنها قللت من الدافع الداخلي. كان هذا ملحوظًا بشكل خاص في مثال المهام الإبداعية والممتعة.

إذا كانت التعليقات ذات جودة عالية ، فإنها تساعد الشخص على التطور. بمعرفة ذلك ، يقوم العديد من المديرين بإعطاء الموظفين ملاحظاتهم في نهاية العام. وهم يفعلون ذلك عبثا ، بالمناسبة. لاحظت ديلويت في استطلاع اتجاهات الموارد البشرية لعام 2017 أنه على مدى السنوات الخمس الماضية ، قامت الشركات بمراجعة جذرية لنهج تقييم الموظفين. على نحو متزايد ، يتم استخدام ممارسة إدارة الأداء المستمر.

هذا يعني أن جدولة المهام المرنة تحل محل الجدول السنوي. ويتم استبدال التقييم في نهاية العام بملاحظات مستمرة. بعد كل شيء ، يمكن للشركة الآن مراجعة أهدافها في غضون عام وستة أشهر وحتى ربع. ولن تواكب ممارسات تقييم الموظف القياسية التحولات الجديدة. لهذا السبب قامت Deloitte و Adobe و Accenture ، على سبيل المثال ، بإسقاط التقديرات السنوية. يوصون بأن يتواصل مديروهم بشكل فردي مع المرؤوسين كل 2-4 أسابيع.

الهدف هو تحديد أولويات المهام ، وإعطاء التغذية الراجعة للموظف ، ومناقشة إمكانيات تطوره. كل ثلاثة أشهر ، ينظر الرؤساء إلى إنجازات المستوى الأعلى للمتخصصين ، مع مراعاة التعليقات الواردة من الزملاء. في الوقت نفسه ، يكون الموظف مسؤولًا أيضًا عن التحديث في الوقت المناسب للأهداف المحددة له. يمكنه طلب التعليقات بشكل مستقل من الزملاء والمدير بناءً على نتائج أفعاله - فورًا أو في اجتماعات منتظمة مع الأخير.

كيف تعطي تغذية راجعة فعالة للموظف؟

1. كن محددًا جدًا.خيارات "تقريرك غير قابل للقراءة!" أو "تقوم بعمل رائع" ليست مناسبة. لا يفهم الشخص ببساطة ما يفعله جيدًا أو سيئًا ، وما إذا كان التحسين مطلوبًا وماذا. وهذا يعني أنه لن يرى فرصًا للتصحيح والتطوير.

بدلاً من ذلك ، قل ، "هناك الكثير من البيانات في التقرير الذي أعددته. في المرة القادمة أود أن أرى الاستنتاجات المتعلقة بها في شكل عرض تقديمي ". أو ، "لقد تعاملت مع ضعف عدد العملاء عبر الهاتف كما طلبت هذا الأسبوع. لم تكن هناك شكوى واحدة ضدك ، فقد تلقى جميع العملاء إجابات صحيحة وشاملة. شكرا لعملك الجيد!".

2. لا تنتظر طويلا.في عام 2000 ، أجرى فاجنر ومورفي دراسة بين الطلاب. اتضح أن ردود الفعل السريعة على مهام بسيطةيشجعهم على أن يكونوا أكثر كفاءة في المرة القادمة.

من ناحية أخرى ، هناك مهام معقدة ، ويحتاج فناني الأداء أحيانًا إلى وقت لفهم النتائج في تنفيذها. على أي حال ، فإن التغذية الراجعة هي الأمثل عندما لا يزال الشخص يتذكر النتيجة التي حققها. لذلك ، يمكن أن تكون الاجتماعات المنتظمة كل 2-4 أسابيع سببًا جيدًا للتقييم.

3. قاعدة واحد لواحد.لا تنتقد الموظف أبدًا أمام الآخرين. بالنسبة للبعض ، حتى المديح العام يمكن أن يكون مرهقًا. قدم دائمًا ملاحظات فردية حتى تتمكن من التحدث عن التحسينات والتطوير في جو مريح.

4. انتهي بملاحظة إيجابية.يمكن أن تكون الملاحظات السلبية صعبة على كل من المانح والمتلقي. عند الانتهاء من الاجتماع بـ "استخلاص المعلومات" ، قد تتسبب في عدم ارتياح داخلي لنفسك وعدم الرغبة في تكرار ذلك مرة أخرى. لذلك ، استرشد بقاعدة "+ / - / +": أولاً ، نلاحظ الإيجابيات في أنشطة الشخص ، ثم نقدم ملاحظات حول مناسبة معينة ، وفي النهاية ، نشكره على العمل الذي يقوم به من أجل نحن.

التعليقات هي أداة تسمح لك بإدارة الموظفين وفعالية العمليات التجارية. يعد نظام التفاعل الجيد البناء مع الموظفين هو مفتاح نجاح الشركة بأكملها. ما الذي تبحث عنه ، اقرأ مادة المقال.

من المقال سوف تتعلم:

ردود الفعل: معلومات عامة

تساعد التعليقات المدير في تلقي معلومات محدثة حول جميع العمليات في المؤسسة. بمساعدتها ، يتحكمون في فعالية قرارات الإدارة وعواقبها ، ويقومون بتعديل عمل الموظفين والإدارات. يعتبر المديرون التغذية الراجعة أداة قوية للتأثير ، والتي يستحيل الاستغناء عنها.

تنزيل المستندات ذات الصلة:

يجب أن يفهم المدير كيفية تقديم التغذية الراجعة للموظف. إذا لم يتم بناء المحادثة بشكل صحيح ، فبدلاً من التحفيز والإلهام ، سيشعر الموظف بأنه غير ضروري. في المنظمات ذات أسلوب الإدارة الاستبدادي ، يتم إيلاء الحد الأدنى من الاهتمام للتواصل مع الفريق. لهذا السبب ، يعاني المناخ النفسي وثقافة الشركة ، كما أن معدل دوران الموظفين آخذ في الازدياد. ردود الفعل الوقحة هي ما يحرم الشخص تمامًا من الرغبة في العمل لصالح الشركة.

بنيت بشكل صحيحنظام ملاحظات الموظفيسمح للقائد بما يلي:

• الاعتراف الصريح للمرؤوس ؛
• الحفاظ على الحافز العالي.
• تغيير التوقعات والتقييم الجماعي والتقييم الذاتي للموظف ؛
• زيادة كفاءة وإنتاجية العمل ؛
• تحديد الأهداف وتوضيح المهام التي تواجه الأخصائي ؛
• فهم أسباب احتجاج الموظف ؛
• تعديل سلوك المرؤوس وتوقعات الاستخدام الرشيد للفرص ؛
• توجيه الناس للتطور في الاتجاه الصحيح ؛
• تطوير التفاهم والثقة المتبادلة ؛
• الحفاظ على جو إيجابي في الشركة ؛
• لتطوير التماسك والتناغم بين المتخصصين وتشكيل نهج الفريق ؛
• تحديد أن عملية أو أداة معينة لا توفر النتيجة المرجوة ؛
• تحديد المجالات التي تتطلب التحديث أو التعديل أو التطوير من أجل ضمان نمو الشركة وتقدمها ؛
• تحديد مستوى الرضا الوظيفي في الشركة والفريق.

قد تكون مهتمًا بمعرفة:

قواعد ملاحظات الموظف

يتبع المديرون المحترفون قواعد التغذية الراجعة للموظف حتى لا يتأثر المناخ النفسي ولا يزيد معدل دوران الموظفين ويزيد كفاءة العمل. إذا لم يكن المدير مستعدًا للتواصل مع الزملاء ، فمن الأفضل رفض الحوار.

كيفية إعطاء ملاحظات للموظف:

1. يدرس المدير جوهر المشكلة ويستعد للمحادثة. يجب ألا يتعارض أي شيء مع التواصل مع الموظف.
2. أولاً ، يتحدثون عما يناسب الاختصاصي في العمل ، وبعد ذلك ينتقلون إلى النقد. يوجه الرأس عاملفي الاتجاه الصحيح ، والتمسك بالتواصل البناء. يقول ما يجب تغييره ، لكنه لا ينتقد.
3. أثناء المحادثة ، يعتمدون على الحقائق وليس على التخمين أو القيل والقال. من غير المرغوب فيه التركيز على المواقف التي كانت قبل بضعة أشهر. في الوقت نفسه ، لا يمكنك وضع الموظف في وضع غير مريح ، توبيخه.
4. الملاحظات الواضحة هي مفتاح كفاءة الموظف. يجب أن يفهم الشخص ما يريده بالضبط وليس التخمين. يساعد إشراك الموظف في المناقشة على حل المشكلات المعقدة.
5. الاستنتاجات واضحة. بعد ذلك ، يتم رصد نتيجة الاتفاقات ، ما تغير في العمل.

لا يتم تقديم التعليقات فقط عند الانتهاء من القضية أو المشروع ، ولكن أيضًا في سياق العمل. إذا طلب أخصائي المساعدة ، فلا ينبغي رفضه. في ظل وجود ردود فعل تواصلية ومستمرة ، يتم الكشف عن إمكانات الموظفين ، ويصل العمل إلى مستوى جديد.

تتمثل المهمة الرئيسية للتغذية الراجعة بناءً على نتائج التقييم في إظهار المشارك
نتائجها وتساعد على قبولها ، بحيث يعتمد عليها الموظف في المستقبل
إلى نقاط قوته ، وتطوير الكفاءات التي تحتاج إلى الاهتمام ، وتفويض العمل الذي لم يُظهر من أجله الإمكانات ولا المهارات المتقدمة. ومع ذلك ، يحدث أنه بناءً على التعليقات ، يتعين على المستشار أن يتصرف في دور غير عادي - على سبيل المثال ، سفير شركة العميل.

تتذكر تمارا سومينا ، مديرة المشروع في مراكز التقييم والتطوير ، ثلاث حالات عندما تجاوزت التعليقات مناقشة نتائج التقييم ، وكان الاستشاري يواجه مهامًا يتعين على المديرين حلها عادةً.

ستكون المقالة مفيدة للمديرين والموارد البشرية. سيساعد المديرين على ملاحظة اللحظات في العلاقات مع المرؤوسين التي عادة لا تملك الوقت.
أو القوى ، على الرغم من أن تأثيرها على أداء الموظف يمكن أن يكون كبيرًا.
سيُطلب من المتخصصين في الموارد البشرية ما يجب الانتباه إليه عند بناء محادثة بين المدير ومرؤوسه.

التعليقات كفرصة لتوضيح لحظات العمل غير السارة في الماضي

بمجرد أن قمنا بتشغيل مركز تقييم وتطوير لشركة تعدين.
كان أحد المشاركين في حالة تأهب شديد والتوتر أثناء التقييم. بطبيعة الحال ، فإن وضع التقييم دائمًا ما يكون مرهقًا ، لذلك غالبًا ما نواجه عدم الثقة والتوتر. ومع ذلك ، خلال مقابلة الكفاءة ، تصرف المشارك بشكل غريب بشكل خاص.

طرحت أسئلة قياسية: "أخبرنا كيف تختار الأدوات لتحفيز مرؤوسيك" ، "أعطني مثالاً عندما كان عليك حل حالة تعارض في فريق" ، إلخ. وبدأ المشارك كل إجابة بسؤاله الخاص: "لماذا تسأل هذا؟".

أشارت نتائج القياس النفسي إلى حالة من عدم اليقين العميق ،
وهنا بدأت محادثتنا في جلسة التعليقات. اتضح أنه قبل عام من التقييم ، كتب المرؤوسون شكوى ضد المشارك إلى الإدارة العليا للشركة وطالبوا بإقالته من منصبه. تم نقل المشارك إلى منصب آخر: منصب مرتفع أيضًا ، لكن ليس منصبًا إداريًا ، ولكن منصب خبير.

لذلك ، ربط كل سؤال من أسئلتي في مقابلة حول الكفاءات
مع هذا الوضع. وعلى الرغم من أنه تم حلها وبقي المشارك في الشركة ، إلا أن الإدارة لم تعتبر أنه من الضروري التحدث مع الموظف وتوضيح هذا الموقف غير السار والاعتراف بقيمة عمله: فقد كانت خبرة المشارك ذات قيمة عالية في الشركة.

غالبًا ما يعتقد المدراء أن قرار ترك الموظف أهم من المحادثات.

أعطت الملاحظات للمشاركين الفرصة للتحدث - للتحدث عن مخاوفهم وشكوكهم ومخاوفهم. والأهم من ذلك ، أن تسمع.

إذا ارتكب موظفك خطأ جسيمًا أو واجه انتكاسة لكنه بقي مع الشركة ، خذ وقتك للتحدث ومناقشة الموقف غير السار بالتفصيل. ربما يكون الموظف قلق للغاية بشأن المشكلة
وهذا يؤثر على مهام عمله الحالية. المناقشة المفتوحة للأخطاء والاعتراف بقيمة عمله سيساعد الموظف على التغلب على الموقف ، وإدراكه على أنه تجربة مفيدة ويمنع حدوث أخطاء مماثلة في المستقبل.

ردود الفعل كطريقة لمناقشة الصعوبات الحالية في العمل

بمجرد تقييم موظفي شركة كبيرة من أجل تقديم توصيات بشأن تكوين احتياطي موظفين. أثناء التقييم ، أظهر أحد المشاركين عدم ثقة كبيرة في الإجراء: لم يرغب في المشاركة في برنامج احتياطي الموظفين ، لأنه لم يكن مهتمًا بتطوير الصفات الإدارية.

كان الأهم من ذلك بكثير بالنسبة للمشارك أن يظل في منصبه وأن يتطور في دور الخبير. لذلك ، بناءً على التعليقات ، بدلاً من الحديث عن آفاق تطوير الصفات الإدارية ، ناقشنا الصعوبات الحالية في العمل بالإشارة إلى الكفاءات التي تم تقييمها أثناء التقييم.

لذلك ، على سبيل المثال ، فهم المشارك سبب صعوبة الاتفاق مع قسم مجاور - اختصاص "التفاعل متعدد الوظائف"
كان عمليا غير مطور. وقد ظهر ذلك من خلال نتائج القياسات النفسية والتقييم وجهاً لوجه: أكد المشارك بشكل مستقل عن وجهة نظره ، ولم يأخذ في الاعتبار اعتراضات الزملاء وأصر من تلقاء نفسه. لم يهتم بأوضاع ومصالح الوحدات الأخرى.

من جلسة التعليقات ، توقع المشارك أنه "سيضطر إلى التطور" ، لذلك كان علي أن أقوم ببناء المحادثة بأكبر قدر ممكن من اللطف وإظهار
أن الملاحظات التي قدمناها أثناء التقييم يمكن أن تكون مفيدة ليس فقط للتقدم الوظيفي ، ولكن أيضًا للعمل اليومي. "شكرًا ، اعتقدت أن الأمر سيكون أسوأ" ، اعترف المشارك في نهاية المحادثة.

لا يحتاج جميع الموظفين ويريدون تطوير الصفات الإدارية والارتقاء في السلم الوظيفي. إذا كنت تخطط لإرسال شخص من مرؤوسيك للتقييم ، فاكتشف ما إذا كان الموظف يريد التقدم كمدير أو إذا كان من المهم بالنسبة له أن يتطور في دور خبير.

التعليقات كأداة للتكيف في فريق جديد

يحدث أن يذهب الموظف إلى مركز التقييم فور وصوله إلى الشركة. في الوقت نفسه ، غالبًا ما لا تتوافق المتطلبات التي وضعها صاحب العمل السابق منه مع الصفات التي يتم تقييمها في الشركة الجديدة. وأثناء التقييم ، يتصرف المشارك خارج العادة كما هو مشجع في مكان العمل السابق.

على سبيل المثال ، في شركة سابقة ، كان اتباع القواعد والإجراءات من الكفاءات الأساسية ، ولم يتم تقييم المبادرة بشكل خاص. وفي موقف جديد ، على العكس من ذلك: الإجراءات والمواعيد النهائية في الخلفية ، بينما الانفتاح على الجديد والاستعداد للتغيير مطلوب في المقام الأول.

في هذه الحالة ، يلعب مستشار الملاحظات دور سفير العميل ونموذج الكفاءة المعتمد في شركته ، أي أنه يقوم بإعادة توجيه المشارك من نظام إحداثي إلى آخر. يشرح أن الدرجات المنخفضة
- هذه ليست علامة على أن المشارك ليس محترفًا بدرجة كافية أو لم يتعامل بشكل جيد مع الحالات ، بل يقولون إنه أثناء التقييم استرشد بنموذج الكفاءة السابق. وفي مكان العمل الجديد ، يتم تقدير الكفاءات الأخرى والمطلوبة.

تساعد هذه التعليقات الموظف على التكيف بسرعة مع مكان جديد.

تتمثل مهمة الموارد البشرية في مثل هذه الحالة في لفت انتباه الموظف إلى الاختلاف بين تلك الكفاءات التي تم تقييمها في المنصب السابق وتلك المطلوبة منه في الشركة الجديدة. كونه وسيطًا في محادثة بين المدير ومرؤوسه ، من المهم أن يُظهر أخصائي الموارد البشرية المهارات والصفات التي سيحتاجها الموظف في مكان جديد ، والأهم من ذلك ، كيفية تطويرها.