التقنيات الخالية من الهدر هي طرق يتم تطبيقها في إطار مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر والإدارة الرشيقة. إنها مجموعة أدوات يمكنك من خلالها زيادة الكفاءة الاقتصادية للإنتاج بشكل كبير:

• يتم تقليل وقت التوقف عن العمل بمقدار 5-20 مرة ،
• انخفض عدد ناتج الزواج بمقدار 5-50 مرة ،
• يتم تقليل وقت دورة الإنتاج بمقدار 10-100 مرة ، إلخ.

يمكن تطبيق بعض هذه الطرق (على سبيل المثال ، 5s) محليًا في مختلف الصناعات: من الإنتاج والتشييد إلى قطاع الخدمات وحكومة الولاية أو البلدية. تدعي بعض تقنيات Lean - على سبيل المثال ، Kaizen - بشكل عام حالة المفهوم المستقل. ومع ذلك ، فمن الأصح اعتبار اللين نظامًا متكاملًا ، حيث العناصر التكنولوجية مترابطة وغالبًا ما تعتمد على بعضها البعض. عندما تم إنشاء مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر في مصانع تويوتا في النصف الثاني من القرن العشرين (واستكمل لاحقًا من قبل المنظرين والممارسين الأمريكيين) ، تطلب إدخال طريقة واحدة تطوير وتنفيذ الطريقة التالية ، والتي بدونها يتضح وضوح السابق كان من المستحيل.

اثنان من "الركائز" لنظام الإنتاج الليّن

المهمة الرئيسية هي تقليل الخسائر والتكاليف التي تنشأ أثناء التحضير لعمليات الإنتاج وتنفيذها. لكن هذه المهمة تنشأ نتيجة تحقيق الهدف الرئيسي - خلق قيمة للمستهلك في منتجك أو خدمتك.

تركز جميع العمليات على إنشاء هذه القيمة ، وهي (القيمة للمستهلك) هي نقطة انطلاق النظام:

• أولاً ، يتم تقييم طلب واحتياجات المشترين ،
• ثم يتم تحديد تلك العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار من أجل تلبية الاحتياجات ،
• ثم يتم إنتاج المقدار المطلوب بالضبط لتنفيذ المهمة - تقوم المرحلة السابقة من العملية بتجديد العديد من العناصر مثل العنصر التالي "المسحوب" ،
• أثناء عملية الإنتاج ، يتم التخلص من الخسائر ويتم تحسين نشاط جميع الروابط في السلسلة.

يؤدي مثل هذا المخطط إلى الحاجة إلى استخدام نظامين أساسيين ، أطلق عليهما Taiichi Ohno ، أحد المؤلفين الرئيسيين والأيديولوجيين لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر ، أساس نظام إنتاج Toyota. نحن نتحدث عن تقنية Pull وأداة Just in Time.

"سحب"

طريقة تحدد فيها عمليات السحب في المراحل اللاحقة من عملية الإنتاج كمية ومعدل الإنتاج في المراحل السابقة. ينشأ أمر تحكم عكسي ، مشابه للترتيب المستخدم ، على سبيل المثال ، على أرفف السوبر ماركت. هناك ، يتم استبدال منتج جديد فقط عندما يتم سحب المنتج القائم بالفعل من قبل المشتري. علاوة على ذلك ، يتم استبدال نفس كمية البضائع التي تم الحصول عليها أثناء الشراء. نتيجة لذلك ، تمتلئ الأرفف دائمًا ، ولكن لا يتم تحميلها بشكل زائد.

يحدث شيء مشابه في الإنتاج ، وكما في مثال السوبر ماركت ، يبدأ العد التنازلي طلب المستهلك. أولاً ، يتم تقييم احتياجات المشتري ، ومن ثم يتم التخطيط لتدفق يلبي هذه الاحتياجات دون فائض. إذا كانت المراحل اللاحقة ترسم وحدة واحدة في الدفق ، فإن المرحلة السابقة تنتج وحدة واحدة فقط وفقط في اللحظة التي تنتقل فيها إلى المرحلة التالية.

الحالة المثالية هنا هي تحديد التدفق "في منتج واحد" (تدفق قطعة واحدة هندسية). حتى يسحب المستهلك الموجود على الخط المنتج ، لا ينتج المورد منتجًا جديدًا. هذا يعني أنه ليست هناك حاجة لإهدار المواد ، وموارد الطاقة ، وصيانة المستودعات بمنتجات "إضافية" ، وحل المشكلات المتعلقة بالخدمات اللوجستية ، وما إلى ذلك ، أي يتم تقليل الخسائر والتكاليف.

"في الوقت المناسب" (JIT)

في أدب اللغة الإنجليزية ، يشار إلى ممارسة إدارة المواد هذه عادةً بالاختصار JIT - Just-In-Time. باستخدام هذه التقنية ، تظهر مكونات عملية الإنتاج من المرحلة السابقة أو من مصانع مورد خارجي في مكان العمل في موعد لا يتجاوز المطلوب.

من الواضح أن التأخر في توفير المواد والأجزاء محفوف بالتوقف عن العمل ، لكن "تقدم" العملية يعد أيضًا أقل ربحية مقارنة بالتسليم في الوقت المناسب. يؤدي إدخال ممارسة JIT إلى انخفاض حاد في حجم العمل الجاري ، وانخفاض في المخزونات في مستودعات المواد و المنتجات النهائية. وهذا بدوره يقلل من تكاليف الصيانة. مرافق التخزينويستثنى من ذلك الحركات الوسيطة إلى المستودع والعودة إلى ورش العمل.

تدل ممارسة "في الوقت المناسب" على قدرة المورد على ضمان ظروف التسليم المستمر وفي الوقت المناسب للمكونات عالية الجودة. وهذا يشير إلى أن نهج التعاون مع هؤلاء الموردين يتطلب معايير اختيار محددة. لذلك ، عندما يتم تقديم هذه الممارسة ، يتم تقليل عدد الموردين الخارجيين بأكثر من مرتين ، ويتم إنشاء روابط اقتصادية قوية مع أولئك الذين تمكنوا من اجتياز الاختيار.

كانبان

Canban هو نظام يجيب على السؤال المتعلق بكيفية ضمان التدفق المستمر للمواد دون إجراء جرد. في الواقع ، هذه خوارزمية عملية لتنفيذ فكرة Just in Time. لتنفيذ مثل هذا النظام ، يتم استخدام بطاقات المعلومات - في اليابانية"كانبان" ، وهو أمر عمل لكمية منتج معين. تخبرك البطاقات من أين أتت السلعة وأين يجب تسليمها.

بفضل هذا الدعم ، تتلقى جميع الأقسام الموارد المادية فقط بالقدر المطلوب لإكمال الطلب وبحلول الموعد النهائي المحدد في كانبان. في الترتيب العكسي للإدارة ، يتم تقديم الطلب من المستخدم النهائي أولاً إلى المرحلة النهائية ، وهناك يتم حساب حجم العمل المطلوب الجاري ، والذي يأتي من المرحلة قبل الأخيرة. وهكذا أسفل السلسلة من النهاية إلى البداية. وتصبح البطاقة (كانبان) هنا وسيلة لنقل البيانات:

• يحتوي النوع الأول من البطاقات على معلومات حول عدد الأجزاء أو المنتجات غير النهائية التي تطلبها المرحلة التالية من سابقتها (كانبان أمر الإنتاج).
• النوع الثاني من البطاقات - كانبان السحب - يظهر الحركة الفعلية للموارد المادية (الكمية والتوقيت).

لا تقتصر حركة البطاقات على مؤسسة واحدة أو فروعها. عند تنفيذ نظام واحد خارج شركة واحدة ، يتم أيضًا استخدام وظائف كانبان بفعالية للتسليم الخارجي. مع إدخال هذا النظام ، يزداد عدد الإمدادات اليومية من الموارد بترتيب من حيث الحجم. بالمقارنة ، تتطلب MAP تجديدًا كاملاً للموارد حوالي 20 مرة في السنة ، بينما يتطلب Canban 200 أو أكثر.

كايزن

تتكون كلمة "kaizden" من حرفين يعنيان "جيد" و "تغيير". تشكل الحركة من أجل التغييرات الجيدة الأفضل والثابتة عقيدة فلسفية كاملة ، والتي تقوم ماديًا على أدوات تحفيز الموظفين ونظام لإدراك إمكاناتهم الإبداعية.

يتكون النظام من خمسة مكونات أساسية:

1. تفاعل.
2. الانضباط الذاتي.
3. الحالة الأخلاقية (التوازن العقلي).
4. دوائر الجودة.
5. مقترحات ترشيد لتحسين العمليات.

لا تظهر كل ثقافات الإنتاج استعدادها لتغيير تفكيرهم. لقبول مفهوم كايزن ، يجب أن يشعر الموظف بأنه جزء لا يتجزأ من فريق كبير. ينبغي سماع كلمته ، ورأيه يجب أن يكون ذا قيمة. في ظل هذه الظروف ، تجري مراجعة الاستراتيجيات القديمة القائمة على "دوران الموظفين" وسهولة استبدال الموظفين. أضاف الباحثون الأمريكيون ثُمنًا إلى الأنواع السبعة الكلاسيكية للنفايات (بما في ذلك العيوب ، والمعالجة غير الضرورية ، والنقل وإعادة التوطين ، والانتظار والإفراط في الإنتاج مع المخزونات الزائدة): تجاهل إمكانات الموظفين. في عقيدة كايزن ، يتم استبعاد هذا النوع من النفايات في المقام الأول ، مما يستلزم استبعاد التكاليف الأخرى.

مكان العمل: 5S وخلايا على شكل حرف U.

لا توجد تفاهات في مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر ، وحتى أبسط مبادئ تنظيم مكان العمل إلزامية لجميع الموظفين ، بغض النظر عن مناصبهم.

5S

تبدأ أسماء المبادئ الخمسة التي تحدد حالة مكان العمل ، وكذلك الانضباط والمسؤولية تجاه القوى العاملة بأكملها ، بالحرف "S". يعتمد كل مبدأ من المبادئ التالية على مراعاة المبادئ السابقة ، وتتكون السلسلة بأكملها من العناصر التالية:

1. فرز. مهمة الموظف هي التعامل مع "القمامة" التي تتعارض مع نقاء وشفافية عملية الإنتاج. يجب على كل موظف أن يحدد من بين جميع الأشياء في مكان العمل ما هو مطلوب حقًا في العمل اليومي وما يمكن إزالته. يتم تمييز الأشياء الاختيارية ونقلها إلى الحوض.
2. حفظ النظام. يشير "الطلب" هنا إلى ترتيب الأدوات أو المواد التي تسمح للموظف بالعثور بسهولة على ما يحتاج إليه ، وإخراجها ووضعها في مكانها الصحيح. ويترتب على ذلك أنه من الخطأ ، على سبيل المثال ، وضع الآلة في مكان ظاهر ، ولكن بطريقة تتطلب سلمًا لاستعادتها في كل مرة. لكن الترتيب ، الذي ستكون فيه الأداة "في متناول اليد" ، ولكن يتم دفعها إلى زاوية بعيدة وغير مرئية ، يعتبر أيضًا غير صحيح. إذا أخذ التحول في نفس مكان العمل ، فلن يتمكن ببساطة من العثور بسرعة على "المخفي". لذلك ، غالبًا ما يتضمن إدخال المبدأ الثاني إنشاء رفوف وخلايا إضافية.
3. حافظ على نظافة. التنظيف البسيط لمكان العمل ، بالإضافة إلى حقيقة أنه يجب أن يكون منتظمًا ومجدولًا ، غالبًا ما يتطلب تخطيطًا إضافيًا وتحسينًا للمعدات. على سبيل المثال ، وفقًا للخطة ، إذا لم تشتري المنظف مسبقًا ولم تزود الموظفين به ، فلن يكون هناك مكان للحصول على "الكيمياء" وخرقة. وإذا لم يتم إنشاء خزانة خاصة لتخزين هذه الملحقات ، فسيتم تناثر المكان ، وهو ما يتعارض مع المبدأين الأولين.
4. يأتي التوحيد القياسي إلى مراعاة المبادئ السابقة وتحديد ترتيبها على مستوى القواعد الإلزامية. أولاً ، لا تسمح لك القواعد المكتوبة برفض الواجبات (على سبيل المثال ، عن طريق تحويل مسؤولية النظافة إلى عمال النظافة) ، وثانيًا ، هذا يسهل تناوب الموظفين - كل موظف في المؤسسة داخل نظام 5S يفعل الشيء نفسه ، لذا فهو سهل بالنسبة له الامتثال للقواعد العامة الواضحة.
5. تحسين. بمرور الوقت ، يمكن التخلي عن العادات الجيدة ، ونادرًا ما يكون أي تحول شاملًا. لذلك ، فإن مهمة كل موظف في المؤسسة هي التحسين بطريقة منضبطة بما يتوافق مع المبادئ المعمول بهادون التوقف عند هذا الحد.

يعتبر نظام 5S هو الأكثر وضوحًا أثناء التنفيذ ، لكن هذا لا يضمن سهولة التنفيذ. الجمود في التفكير في بعض ثقافات الإنتاج يمنع تكييف النظام ، بدءًا من الخطوة الأولى: يبدو للموظف أن كل شيء على الطاولة ضروري له ولا يمكن التخلي عن أي شيء.

الحرف "U" في اسم الطريقة هو شكل مريح وعقلاني لترتيب المعدات. وما أن يدخل العامل داخل "حدوة الحصان" ، فإنه يؤدي العمليات بالتتابع ، منتقلًا من نهاية إحدى "الساق" U إلى نهاية الأخرى.

علاوة على ذلك ، في المرحلة الأخيرة من معالجة الجزء ، يكون المشغل هو الأقرب إلى المرحلة الأولى ، وبالتالي يتم تقليل وقت الانتقال إلى بداية دورة جديدة.

عند "مدخل" الدورة على شكل حرف U ، يتم تحميل الجزء للمعالجة ، ثم ، على سبيل المثال ، الشحذ واللف والمعالجة الحرارية والتنظيف وإزالة الأزيز عند "الخروج". بعد ذلك ، تبدأ الدورة مرة أخرى.

SMED

اختصار SMED يرمز إلى "Single Minute Exchange of Die" - "يتغير الموت في دقيقة واحدة" ، وتعرف هذه التقنية بأنها طريقة لتغيير المعدات بسرعة "بلمسة واحدة". يتيح إدخال التكنولوجيا تقليل وقت دورة التغيير عشرات المرات.

يستغرق إصلاح القوالب وإزالتها في الحجم الإجمالي للعمليات حوالي 5٪ من الوقت ، وتركيز الأداة ووضعها - 15٪ أخرى ، وتستغرق المعالجة التجريبية والتعديل حوالي 50٪ من الوقت. إذا اعتبرنا كل هذه العمليات على أنها مجموعة من العمليات الخارجية (حيث يتم تحضير القوالب والتركيبات بنسبة 30٪ من الوقت) ومجموعة من العمليات الداخلية التي تستغرق 70٪ من الوقت ، عندها يتم تقليل المهمة إلى الحد الأقصى للتحول من الإجراءات الداخلية إلى الخارجية.

يتم تحقيق ذلك من خلال استخدام أجهزة تقنية إضافية: استخدام المشابك الآلية ، والمثبتات الوظيفية التي تبسط الاستبدال ، وما إلى ذلك. ولكن على الرغم من بعض التكاليف ، فإن التأثير الاقتصادي يتجاوز الاستثمار بشكل كبير.

TPM

يُعرّف نظام الصيانة الإنتاجية الإجمالية ، أو نظام TPM ، بأنه تقنية للصيانة العامة للمعدات. يتم تنفيذه من خلال الصيانة الوقائية للمعدات والقضاء المبكر على العيوب التي يمكن أن تؤدي إلى أضرار جسيمة.

في أغلب الأحيان ، يتم التحكم من قبل المشغل نفسه ، ولكن بالتعاون مع موظفي الصيانة والمصلحين. في كثير من الأحيان ، من أجل تقييم الطبيعة المنهجية للمشكلة واتخاذ قرار بسرعة ، يتم تضمين ممثل مفوض للإدارة في المجموعة. يتم تبسيط مهمة التحكم من خلال حقيقة أن المشكلات الرئيسية تنشأ إما عند تشغيل معدات جديدة ، أو عند تلف المعدات القديمة.

المؤشر الرئيسي لـ TPM هو OEE - الفعالية الشاملة للمعدات (المهندس بشكل عام فعالية المعدات). توجد صيغة لحساب مؤشر OEE ، والتي ، بعد الحسابات ، يمكن التعبير عنها كنسبة مئوية.

الرؤية: رسم الخرائط ، التصور ، شجرة الأسباب ، إلخ.

في مفهوم اللين ، يجب أن يكون كل شيء واضحًا في لمحة وبصرية. لهذا ، يتم استخدام الرسوم التوضيحية والخرائط والرسوم البيانية على نطاق واسع.

• يعتبر التعيين (رسم الخريطة) إنشاء تدفق القيمة أداة بسيطة ولكنها فعالة. إنه رسم تخطيطي للمعلومات وتدفقات المواد التي تتصل المراحل الأوليةالإنتاج مع المنتجات أو الخدمات للمستهلك النهائي. يجب أن تخلق أي عمليات في هذا المخطط قيمة للمنتج. بفضل الرؤية ، من الواضح في أي "الاختناقات" يمكن مقاطعة هذا التدفق. عند تحليل الخريطة ، تظهر الخسائر وتكاليف غير الإنتاج ، مما يسمح لك بوضع خطة للتخلص منها.

• شجرة الأسباب هي تمثيل رسومي منظم للعلاقات المنطقية بين عواقب المشاكل المحددة وأسبابها. يبدو الرسم البياني الناتج مثل شجرة ، ولكن في بعض الأحيان يتم تقديم الارتباط في شكل إيشيكاوا - رسم تخطيطي يتم فيه تجميع جميع الأسباب وتنتمي إلى واحد من خمسة أنواع ثابتة: الأشخاص ، والآلات ، والمواد ، والأساليب ، والبيئة.

• مخطط باريتو هو أداة لتحديد أولويات حل المشكلات. مبدأ باريتو ، الذي يقول أن 20٪ من الجهود تعطي 80٪ من النتائج ، يتم تطبيقه على النحو التالي. يتم رسم محورين ، حيث يحدد المحور X سهولة القضاء على سبب المشكلة ، والمحور Y هو تأثير القضاء عليه. شبكة الإحداثيات مقسمة إلى أرباع (4 مناطق). وتوضع أسباب المشكلات المرقمة في هذه المناطق حسب مراسلاتهم معها محاور X-Y. تلك الأسباب الموجودة في الربع العلوي الأيمن هي الأسهل للقضاء عليها وسيكون لها أكبر تأثير ، لذا فهي تعتبر ذات أولوية.

بالإضافة إلى الأدوات المدرجة ، تدعم الأدوات الأخرى ممارسة التصور: مصفوفة التوافق ، مصفوفة المخاطر ، إلخ.

أدوات لجمع المعلومات

تحتوي كل مرحلة على مجموعة الأدوات المثلى الخاصة بها ، على الرغم من استخدام بعض الأدوات في العديد من العمليات في وقت واحد أو ضمان فعالية تطبيق Lean ككل. في مرحلة جمع المعلومات ، غالبًا ما يُنصح المحسنون المبتدئون باستخدام مجموعة الأدوات التالية.

يتطلب إتقان كل من هذه الأدوات تقريبًا تدريبًا خاصًا ، وأحيانًا استخدام أدوات أخرى أبسط تبسط تنفيذ التكنولوجيا.

الفروق الدقيقة العملية

غالبًا ما تحتوي بعض التقنيات التي تبدو واضحة على تعقيدات خفية. لذلك ، يُنصح بالاستعداد بشكل خاص للمقابلة ، نظرًا لأن الشخص الذي تتم مقابلته قد لا يفهم ببساطة الأسئلة الغامضة ، ولن يكون من الممكن إجراء مقابلة ثانية بسبب ارتفاع توظيف العامل. وهذا يعني أنه في غضون ساعة من الزمن (حوالي 10 أسئلة) ، ستحتاج إلى معرفة مشاكل الموظفين ، ولكن عرض التحدث ببساطة عن المشاكل من المرجح أن يربك الموظف. لذلك ، يُنصح بتكوين أسئلتك خطوة بخطوة لتحليل جميع الأنشطة اليومية للموظف. لذلك في محادثة طبيعية ، يتم اكتشاف "اختناقات" العمليات ، لكنك تحتاج إلى تحقيق التوازن بين المحادثة الخاضعة للرقابة والمرتاحة.

علاوة على ذلك ، من أجل خلق علاقة ثقة بين القائم بإجراء المقابلة والمستفتى عليه ، لا يوصى باستخدام كلمات "مخيفة" لها دلالات سلبية. يُعتقد ، على سبيل المثال ، أن كلمة "التحسين" في روسيا أصبحت واحدة من هؤلاء ، حيث يربط الناس بين تسريح العمال وتسريحهم وبين التحسين.

من الأفضل تدوين ردود الموظفين. إذا لم يكن بالإمكان القيام بذلك بسرعة ، فمن الأفضل إشراك محاور آخر و / أو استخدام مسجل صوت ، والذي يجب تحذير الموظف بشأنه مسبقًا. سيساعد الشريك في المقابلة أيضًا إذا توقفت المقابلة أو إذا كان السائل يتناقض مع النمط النفسي مع المجيب.

مع كل الأساليب المتنوعة ، يلاحظ خبراء تقنية Lean أن إتقان أدوات التصنيع الخالي من الهدر يعد جزءًا ضروريًا ولكنه رسمي من التنفيذ. يتضمن جزء المحتوى تغيير التفكير ، وإعادة هيكلته وفقًا لنموذج مفهوم اللين ، وإدراك أنه يمكن تحسين جميع العمليات إذا تم التعامل مع المهمة برغبة في حل المشكلة ، وليس برغبة في شرح سبب عدم إمكانية القيام بذلك.

التصنيع الخالي من الهدر ، المفاهيم الأساسية

الخالية من(الإنتاج الخالي من الهدر) - نظام لتنظيم وإدارة تطوير المنتجات والعمليات والعلاقات مع الموردين والعملاء ، حيث يتم تصنيع المنتجات وفقًا لاحتياجات المستهلكين مع وجود عيوب أقل مقارنة بالمنتجات المصنوعة باستخدام تقنية الإنتاج الضخم. هذا يقلل من تكلفة العمالة والمساحة ورأس المال والوقت.

مشروع العجاف(Lean Enterprise) هو نظام أعمال لتنظيم وإدارة تطوير المنتجات والعمليات والعلاقات مع الموردين والعملاء ، باستخدام مبادئ وممارسات وأدوات التصنيع الخالي من الهدر لإنشاء قيمة محددة جيدًا للعملاء (سلع وخدمات ذات جودة أعلى وعيوب أقل ، بعمالة أقل ، في منطقة إنتاج أصغر ، برأس مال أقل ووقت أقل مقارنة بنظام الإنتاج الضخم التقليدي).

تعمل الشركات الخالية من الهدر التي تشارك في إنتاج مجموعة معينة من المنتجات على أساس اتفاقية تحدد بموجبها قيمة المنتجات من منظور المستهلك النهائي ، وتزيل الأنشطة غير الإنتاجية من تدفق القيمة ، وتؤدي الأنشطة التي تخلق قيمة في شكل تدفق مستمر لأنها "تسحب" المنتجات من قبل العميل. تقوم الشركات المتعاونة بتنفيذ الإجراءات المذكورة بشكل مستمر في جميع أنحاء دورة الحياةعائلة هذا المنتج.

إن التعريف المقدم لنظام التصنيع الخالي من الهدر يعبر بإيجاز شديد عن جوهر هذا المفهوم. دعونا نحاول الكشف عن بعض أحكام هذا التعريف.

من المبادئ المهمة لمفهوم الإنتاج الخالي من الهدر التحسين المستمر والمشاركة في هذه العملية للفريق بأكمله.

"إنشاء قيمة محددة جيدًا للعملاء"يتضمن فهم ما هي القيمة للمستهلك. وهنا لا يمكنك الاعتماد على معرفتك فقط. يجب أن يتم العمل لتحديد جميع مكونات قيمة العميل ، وأحيانًا بشكل مباشر مع المستهلك النهائي للمنتج / الخدمة. يعد هذا ضمانًا لتلبية متطلبات المستهلك على أكمل وجه وبأقل تكلفة (يتم استبعاد العمل الزائد).

إذا كانت الشركة تعمل في مجال التصنيع الخالي من الهدر ، فإنها تضع مصالح العميل والمشتري والعميل والشريك وموظفيها في المقدمة ، ويستفيد الجميع من ذلك. لذلك ، فإن إدخال lean manufacturing هو أفضل بطاقة عمل لتقديم الشركة للشركاء والعملاء.

"مع عمالة أقل ، في مساحة أقل ، برأس مال أقل ووقت أقل"- في مفهوم التصنيع الخالي من الهدر ، هذا يعني استثناء جميع أنواع الخسائر(الإفراط في الإنتاج ، الإفراط في المعالجة ، خسائر الانتظار ، خسائر النقل ، تحركات الأفراد ، الخسائر بسبب العيوب / إعادة العمل ، إلخ).

2. يستند مفهوم lean manufacturing إلى خمسة مبادئ توجه المديرين في الانتقال إلى lean manufacturing:

تعريف القيمةكل عائلة منتج من وجهة نظر العميل.

تعريف الكل مراحل تدفق القيمةلكل مجموعة منتجات والقضاء ، إلى أقصى حد ممكن ، على العمليات غير ذات القيمة المضافة.

محاذاة العمليات التي تخلق قيمة في تسلسل صارم يضمن الحركة السلسة للمنتج في الدفق ،موجهة للعميل.

في نهاية تكوين التدفق - خلق إمكانية "سحب"قيمة العملاء من المرحلة السابقة.

بمجرد تحديد القيمة ، تحديد تدفقات القيمة ، والقضاء على المراحل التي تسبب الهدر ، و تشكيل نظام الرسم- تكرار العملية برمتها من جديد عدة مرات حسب الضرورة لتحقيق حالة من الكمال تنشأ فيها القيمة المطلقة ولا يكون هناك هدر.

من الضروري شرح ما هو دفع الإنتاج وسحب الإنتاج.

دفع الإنتاج - معالجة المنتجات على دفعات كبيرة بأقصى سرعة بناءً على الطلب المتوقع ، متبوعًا بنقل المنتجات إلى مرحلة الإنتاج التالية أو المستودع ، بغض النظر عن الوتيرة الفعلية للعملية التالية أو احتياجات العميل (المستهلك).ضمن مثل هذا النظام ، يكاد يكون من المستحيل تنفيذ أدوات التصنيع الخالية من الهدر.

سحب الإنتاج- طريقة لإدارة الإنتاج تشير فيها العمليات اللاحقة إلى احتياجاتها للعمليات السابقة.

هناك ثلاثة أنواع من إنتاج السحب:

نظام سحب السوبر ماركت (نظام السداد / التجديد) هو نوع نظام السحب.

نظام سحب متتابع - نظام سحب من النوع ج.

نظام سحب مختلط - نظام سحب من النوع C.

نظام سحب السوبر ماركت- الاكثر شهرة. مع ذلك ، يوجد في كل مرحلة من مراحل الإنتاج مستودع - سوبر ماركت ، يتم فيه تخزين حجم معين من المنتجات المصنعة في هذه المرحلة. في كل مرحلة ، يتم إنتاج العديد من المنتجات كما تم سحبها من السوبر ماركت. كقاعدة عامة ، عندما يتم سحب منتج من السوبر ماركت من خلال عملية لاحقة - المستهلك ، فإن الأخير يرسل إلى العملية السابقة معلومات حول السحب باستخدام بطاقة خاصة (كانبان) أو غير ذلك.

كل عملية مسؤولة عن إعادة تخزين السوبر ماركت الخاص بها ، وبالتالي فإن الإدارة التشغيلية والبحث عن أشياء للتحسين المستمر (كايزن) ليست مشكلة كبيرة. ومع ذلك ، فإن تطبيقه معقد بسبب الوجود عدد كبيرأنواع المنتجات

نظام سحب متتابعيُنصح باستخدامه مع مجموعة كبيرة من المنتجات التي تنتجها عملية واحدة ، أي عندما يكون من الصعب أو يكاد يكون من المستحيل الاحتفاظ بمخزون من كل نوع من المنتجات في السوبر ماركت. المنتجات مصنوعة أساسًا حسب الطلب ، مع الاحتفاظ بإجمالي المخزون في النظام عند الحد الأدنى. يتطلب النظام المتسق فترات تسليم قصيرة ويمكن التنبؤ بها ، وفهمًا جيدًا لتدفق الطلبات من العميل. يتطلب تشغيل مثل هذا النظام قيادة قوية للغاية.

نظام سحب مختلط- يتضمن مجموعة من النظامين المدرجين. يُنصح بتطبيقها عندما تكون قاعدة 80/20 سارية المفعول ، أي عندما تشكل نسبة صغيرة من أنواع المنتجات (حوالي 20٪) الجزء الأكبر من الإنتاج اليومي (حوالي 80٪).

يتم تقسيم جميع أنواع المنتجات إلى مجموعات وفقًا لحجم الإنتاج: الحجم الكبير ، الحجم المتوسط ​​، الحجم المنخفض والأوامر النادرة. بالنسبة لمجموعة "الطلبات النادرة" ، يُنصح باستخدام نظام سحب متسلسل. للمجموعات الأخرى - نظام السحب للسوبر ماركت. مع نظام السحب المختلط ، قد يكون من الصعب إدارة التحسين واكتشاف الانحرافات.

من هذه المقالة سوف تتعلم:

• ما هو التصنيع الخالي من الهدر
• ما هي أكثر أدوات التصنيع الخالية من الهدر شيوعًا؟
• كيفية تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في المنظمة
• ما هي أمثلة التنفيذ الناجح لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر في الخارج وفي روسيا

تتمثل المهمة الرئيسية لنظام الإنتاج في التكوين المستمر "لتيار القيمة" للمستهلكين. أساسها هو مزيج مختص من عمليات الإنتاج ، مما يسمح بإنتاج منتجات بأقل تكاليف العمالة. أيضًا ، هذا النهج له تأثير إيجابي على الأداء الاقتصادي وأداء الشركة ، بما في ذلك تكلفة السلع ، وربحية العمل ، والأرباح ، ورأس المال العامل ، إلخ. يساهم الإنتاج الخالي من الهدر في كل هذه التغييرات الإيجابية.

ما هو نظام التصنيع الخالي من الهدر

التصنيع الخالي من الهدر (في اللغة الإنجليزية يوجد تصنيفان: "التصنيع الخالي من الهدر" و "الإنتاج الخالي من الهدر") هو مفهوم خاص لإدارة الشركة ، حيث يتم زيادة مستوى العمل عن طريق تقليل الخسائر. وتجدر الإشارة إلى أن كل ما يؤثر سلبًا على كفاءة الإنتاج يعتبر خسارة. تشمل أنواعها الرئيسية ما يلي:

• التحركات (الإجراءات غير المبررة للمعدات والمشغلين ، مما يؤدي إلى زيادة الوقت المستغرق وتكلفة البضائع) ؛
• النقل (الحركات غير المجدية التي تسبب التأخير والتلف وما إلى ذلك) ؛
• التكنولوجيا (أوجه القصور في التكنولوجيا ، بسبب عدم تمكن المنتج من تلبية جميع متطلبات الجمهور المستهدف) ؛
• فائض الإنتاج (المنتجات المتبقية غير المباعة ، للمحاسبة والتخزين والتي يجب أيضًا دفعها) ؛
• الانتظار (المنتجات غير المكتملة في قائمة الانتظار للمعالجة ، مما يؤدي أيضًا إلى زيادة التكلفة النهائية) ؛
• العيوب (الأضرار التي تسبب تكاليف إضافية) ؛
• المخزون (الحجم الزائد للبضائع الجاهزة).

يُعد تطبيق lean manufacturing مقبولاً في كل من عملية التصميم وإدارة المشروع وأثناء تصنيع البضائع وحتى في بيع المنتجات.

ظهر نظام الإنتاج الخالي من الهدر في 1980-1990 بفضل المهندسين اليابانيين Taiichi Ono و Shigeo Shingo (في الواقع ، كان أول ذكر لهذا النهج بالفعل في منتصف القرن العشرين ، ولكن بحلول نهاية القرن فقط كان هناك نظام واحد اخذ الشكل). سعى المهندسون للتخلص من الأنشطة غير ذات القيمة المضافة طوال دورة حياة المنتج. حولليس فقط حول التكنولوجيا ، إنه مفهوم إداري كامل ، موجه إلى أقصى حد للسوق. شرطه الأساسي هو الاهتمام بعملية جميع موظفي الشركة.

أظهرت ممارسة استخدام (حتى المكونات الفردية) مدى كفاءة الإنتاج الهزيل والواعدة ، لذلك وجد هذا النهج اليوم تطبيقًا في مجموعة متنوعة من المجالات. في البداية ، كانت موجودة فقط في مصانع تويوتا ، هوندا ، إلخ ، وهذا هو السبب في أن الاسم كان نظام إنتاج تويوتا. في الوقت الحالي ، من السهل الالتقاء في مناطق أخرى ، مثل:

• الدواء؛
• تجارة؛
• الخدمات اللوجستية؛
• خدمات بنكية؛
• التعليم؛
• انتاج البترول؛
• اعمال بناء؛
• تكنولوجيا المعلومات.

بغض النظر عن التطبيق ، يتيح التصنيع الخالي من الهدر تحقيق إنتاجية أكبر مع نفايات أقل. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أنه يجب تكييف هذا النظام مع ظروف شركة معينة.

المؤسسات التي يعتمد عملها على مفهوم التصنيع الخالي من الهدر تسمى أيضًا "العجاف". هناك عدد من الخصائص التي تميزهم عن الآخرين:

• يعتبر العمال العامل الرئيسي لعملية الإنتاج العادية. إن الأفراد هم الذين تم تكليفهم بدور القوة الإبداعية ، في حين أن التكنولوجيا ليست سوى وسيلة لحل المشكلة. يُعتقد أنه حتى أفضل التقنيات والخطط والنظريات غير قادرة على قيادة الشركة إلى النجاح. فقط الأشخاص ذوو الإمكانات الإبداعية والفكرية هم القادرون على ذلك.
• تهدف أنظمة الإنتاج إلى القضاء على الحد الأقصى من النفايات والتحسين المستمر. يتم تضمين كل عضو في الفريق في هذه العمليات على المستوى اليومي: من عامل بسيط إلى الإدارة العليا.
• عند اتخاذ أي قرارات ، تأخذ الإدارة في الاعتبار احتمالات المزيد من التطوير ، وليس المصالح المادية الحالية. لا ينخرط المديرون في أمر إداري عديم الفائدة ، ويحظر فرض رقابة صارمة للغاية ، وتقييم الموظفين بمساعدة عدد كبير من المؤشرات.

تتمثل المهمة الأساسية للإدارة في تنظيم عملية العمل ، لاكتشاف المشكلات وحلها ومنعها في الوقت المناسب. لاحظ أنه في أي متخصص ، يتم تقدير القدرة على اكتشاف الصعوبات والخروج منها بشكل خاص.

إن إدخال نظام التصنيع الخالي من الهدر أمر مستحيل دون تقديم مبادئه الأساسية وامتلاك المهارات اللازمة للعمل مع الأدوات المستخدمة هنا. لنتحدث عن المبادئ أولاً.

ما مدى فعالية تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة

يمكن أن يكون العمل باستخدام أساليب Lean أمرًا جادًا تأثيرات:

• زيادة الإنتاجية بنسبة 3-10 مرات ؛
• تقليل وقت التوقف عن العمل بمقدار 5-20 مرة ؛
• تقليل دورة الإنتاج بمقدار 10-100 مرة ؛
• تقليل الأحجام المخزنة في المستودعات بمقدار 2-5 مرات ؛
• تخفيض الزواج بمقدار 5 - 50 مرة ؛
• إصدار أسرع للمنتجات الجديدة بنسبة 2-5 مرات.

تُظهر أفضل الأمثلة على الممارسات الأجنبية والمحلية لاستخدام تقنية التصنيع الخالي من الهدر النتائج التالية في الصناعات المختلفة:

• صناعة الإلكترونيات: تقليل عدد خطوات الإنتاج من 31 إلى 9 ، وتسريع تصنيع المنتج من 9 إلى 1 يوم ، وتحرير ربع مساحة الإنتاج ، وتوفير 2 مليون دولار في نصف عام.
• صناعة الطيران: تنفيذ الطلبات في غضون 16 أسبوعًا بدلاً من 16 شهرًا.
• صناعة السيارات: 40٪ زيادة في الجودة.
• علم المعادن غير الحديدية: زيادة في الإنتاجية بنسبة 35٪.
• إصلاح السفن ذات السعة الكبيرة: إطلاق ربع مساحة الإنتاج ، تنفيذ أسرع لإحدى العمليات الرئيسية - في ساعتين بدلاً من 12 ، توفير 400 ألف دولار في 15 يومًا.
• تجميع قطع غيار السيارات: حرر 20٪ من مساحة الإنتاج ، وتجنب بناء مبنى جديد ، وفر 2.5 مليون دولار في الأسبوع.
• صناعة الأدوية: تقليل الفاقد من 6٪ إلى 1.2٪ ، تقليل استهلاك الطاقة بنسبة 56٪ ، توفير 200000 دولار كل عام.
• تصنيع السلع الاستهلاكية: زيادة الإنتاجية بنسبة 55٪ ، وانخفاض المهلة بنسبة 25٪ ، وانخفاض المخزون بنسبة 35٪ ، وتوفير حوالي 135000 دولار في الأسبوع.

يعاني السوق الروسي من نقص حاد في المتخصصين ذوي الخبرة في التحسين باستخدام تقنية التصنيع الهزيل. الحقيقة هي أنه من موقع "Lean" ، يجب تنفيذ التحسين من قبل جميع أعضاء الفريق. ينطوي مثل هذا النهج واسع النطاق على الصعوبة الرئيسية - يجب أن يمتلك المتخصص مهارات المعلم والقائد والمتنبئ والمحلل.

المبادئ والأهداف الأساسية للتصنيع الخالي من الهدر

يقسم مفهوم التصنيع الخالي من الهدر الأنشطة في المؤسسة إلى نوعين: العمليات والعمليات التي تضيف قيمة إلى المنتج للعميل المحتمل ، والعمليات والعمليات التي لا تضيف قيمة إلى المنتج. كل ما تم تضمينه في المجموعة الثانية يشير إلى الخسائر ، مما يعني أنه يجب القضاء عليها.

دعنا نذكر الأهداف الرئيسية للتصنيع الخالي من الهدر:

• تخفيض أي تكاليف ، بما في ذلك العمالة ؛
• تخفيض شروط إنتاج السلع ؛
• تقليل مساحة الإنتاج والتخزين ؛
• ضمان تسليم الطلب إلى العميل ؛
• أقصى جودة بتكلفة معينة / أدنى تكلفة بجودة معينة.

كما قلنا سابقًا ، لن يكون من الممكن إدخال التصنيع الخالي من الهدر دون فهم مبادئ هذا النظام. قد تبدو بسيطة بما فيه الكفاية ، ولكن على المنظمة بذل الكثير من الجهد لتنفيذها.

فيما يلي المبادئ الأساسية لهذا النظام:

• اكتشف مدى أهمية المنتج من وجهة نظر مستخدمه النهائي. الحقيقة هي أن الشركة يمكنها إجراء العديد من التلاعبات التي لا تحقق قيمة للعميل. فقط من خلال معرفة ما يريده المستهلك ، ستفهم أيًا من عملياتك ذات قيمة بالنسبة له وأيها غير مجدية بهذا المعنى.
• سلط الضوء على الإجراءات اللازمة في سلسلة العمل وتجاهل تلك التي تتعلق بالخسائر. للقيام بذلك ، تحتاج إلى وصف كل شيء بالتفصيل ، من مرحلة استلام الطلب وانتهاءً بتسليم البضائع إلى العميل. بهذه الطريقة سوف تحدد مجموعة من الفرص لتحسين عملك.
• قم بتغيير تسلسل الإجراءات في سلسلة تصنيع المنتج - من الناحية المثالية يجب أن يكون هناك سير عمل. لا يمكن أن يكون هناك وقت انتظار أو توقف أو خسائر أخرى بين العمليات. قد تحتاج إلى إعادة تصميم العمليات والبدء في استخدام التقنيات الجديدة. تذكر: فقط تلك الإجراءات التي تزيد من قيمة المنتج مقبولة.
• افعل ما يحتاجه المستهلك النهائي ، أي إنتاج المنتجات والأحجام التي يحتاجها عملاؤك حقًا.
• اسعَ لتحقيق الكمال من خلال التخلي باستمرار عن الأنشطة غير المجدية. غير ممكن العمل لمرة واحدةوفقًا لنظام التصنيع الخالي من الهدر - إذا قررت تنفيذ هذا المبدأ ، فسيتعين عليك تحسين العمليات في شركتك باستمرار.

8 أدوات العجاف

• SMED("تغيير القوالب في دقيقة واحدة") هو نظام للتبديل السريع للمعدات ، حيث تنطبق قاعدة واحدة: يجب أن يستغرق الأمر بضع دقائق فقط ، ويفضل ثوانٍ ، لتغيير الأداة أو تغييرها.

يمكن استيفاء هذا الشرط إذا:

1. تقسيم جميع عمليات الإعداد إلى خارجية وداخلية ؛
2. ترجمة الداخلية إلى الخارجية ؛
3. استبدال السحابات بمشابك وظيفية ؛
4. استخدام أجهزة إضافية.

• TPM ، أو Total Productive Maintenance- تقنية الصيانة الفعالة للمعدات بمشاركة الفريق بأكمله. نظرًا للصيانة الوقائية وصيانة المعدات في حالة العمل ، يتم تحقيق استخدامها الأكثر إنتاجية واقتصادية.

  تتمثل المهمة الرئيسية في TPM في تحديد عيوب الأجهزة وإصلاحها قبل أن تتسبب في حدوث مشكلات. يتطلب استخدام هذه الأداة جداول الصيانة الوقائية ، مثل التنظيف والتشحيم وما إلى ذلك. ونتيجة لذلك ، يرتفع OEE ، أي مقياس الكفاءة الكلية للمعدات.

• JIT ، أو Just-In-Time("في الوقت المناسب") - طريقة اقتصادية لاستخدام المواد والمواد الخام. يتم تسليم جميع المكونات اللازمة لمرحلة معينة من الإنتاج في الوقت المناسب ، ولكن ليس قبل ذلك. لذلك من الممكن تجنب فائض المستودعات وتراكم البضائع غير المكتملة.

ما يجب مراعاته عند تنظيم نظام التصنيع الخالي من الهدر في مؤسسة

إذا كنت تنوي تنفيذ تقنيات التصنيع الخالي من الهدر في شركتك ، فمن الأفضل أن تبدأ صغيرًا. على سبيل المثال ، فإن التركيز على منتج أو مشروع أو طلب معين ونقله إلى مبادئ العجاف هو كيفية تقييمك لفرص وفوائد هذا النهج.

عند إعادة التنظيم ، سيتعين عليك التخلي تمامًا عن الأفكار التقليدية حول عملية العمل والمشاركين فيها. من الأفضل اختيار أخطر الخسائر وتحملها. ستؤدي النتيجة الإيجابية لهذا العمل إلى زيادة ثقة موظفيك في أسلوب التصنيع الخالي من الهدر.

الشركات التي تجمع بين عدة تدفقات في وقت واحد وتنتج المنتج النهائي المجمع منها هي الأفضل في التعامل مع الانتقال إلى الوضع الخالي من الهدر. يمكن أن يكون مصنع تجميع - يستقبل أجزاء السيارة ويجمعها ويطرحها للبيع. إذا بدأت عملية التحول في مثل هذه الشركة ، فيمكن أن تنتشر لاحقًا إلى الموردين والموزعين.

غالبًا ما تكون الصعوبة الرئيسية في تكوين منظمة "ضعيفة" هي شرط شفافية المشاركين. لن يحقق النهج الخالي من الهدر أقصى فائدة إلا إذا كان جميع المشاركين في الدفق على مرمى البصر. بمعنى أنه سيتعين عليك الكشف عن الأسرار التجارية والبيانات المالية وغالبًا ما ترفض الشركات القيام بذلك. للتغلب على عدم الثقة سيسمح بمراعاة عدة شروط:

• يتم تحديد قيمة كل مجموعة منتجات بواسطة المشاركين في الدفق معًا ؛
• يجب أن تحصل جميع الشركات في الدفق على مزايا تتناسب مع حجم استثماراتها ؛
• يجب على أعضاء التدفق فحص جميع أجزاء التدفق بشكل جماعي ومستمر لاكتشاف الخسائر والقضاء عليها.

كما تبين الممارسة ، تقع أكبر الاستثمارات في المراحل الأولى من التدفق (استبدال الإنتاج الضخم لإنتاج السلع على دفعات صغيرة). والفوائد الرئيسية تعود على الشركات في المرحلة الأخيرة من التدفق ، أي البائعين. لتجنب مثل هذا الظلم ، يجب على الشركات إيجاد آليات تعويض ، مثل الاستثمار المشترك في مرافق الإنتاج الجديدة.

لبدء استخدام lean manufacturing في مؤسسة ، يلزم وجود شروط معينة:

• نحن بحاجة إلى "عامل تغيير" ، أي اسم شخص يتمتع بسلطة كافية ، ومستعد للصراعات والنضال من أجل إدخال مبادئ جديدة.
• يجب أن يكون لدى الشركة ككل ، وليس "وكيل التغيير" فقط ، فهم أساسي لجوهر التصنيع الخالي من الهدر وعملياته.
• يجب أن يكون العمل في حالة أزمة ، لأن الشركات التي يكون كل شيء فيها سيئًا بشكل واضح هي الوحيدة التي تكون جاهزة للتغييرات الأساسية.
• من الضروري أن يكون لديك فهم واضح وكامل لتدفقات قيمة المؤسسة.

لتنفيذ طريقة تنظيم البث ، يجب عليك اتباع الخطوات التالية:

1. قسّم الإنتاج إلى خلايا حسب مجموعات المنتجات وشكل فرقًا للعمل مع كل منها.
2. أنشئ وحدة تكون مسؤولة عن التجمع معًا وتحليل تجربة مجموعات العمل. بهذه الطريقة ، سيكون من الممكن تحديد الممارسات الأكثر إنتاجية وتعليمها لبقية المجموعات.
3. تخطيط وتنفيذ الأنشطة التي من شأنها تحويل العمل التقليدي على دفعات إلى تدفق سلس ، وتنفيذ إعادة التنظيم الفني. من الضروري أيضًا تحديد عمليات إنشاء القيمة التي لا تستطيع المنظمة التأثير عليها في الوقت الحالي (إن وجدت) ، وتحديد كيفية التكيف معها.
4. ضع أهدافًا ستصبح الأهداف الرئيسية للشركة: تقليل المخزون ودورات العمل وما إلى ذلك.

غالبًا ما يكون الموظفون قلقين بشأن الانتقال إلى Lean ، لأن التحسين يستلزم عادةً تسريح العمال. لا تريد أن تفقد الناس ، تقوم بعض المنظمات بزيادة حجم إنتاج السلع. هذا النهج له ما يبرره بسبب تأثير التوفير ، أي زيادة القدرة التنافسية ومبيعات الشركة. لكننا نوصي بإعداد إستراتيجية نمو مسبقًا.

مهما كان الأمر محزنًا ، ولكن في أغلب الأحيان يجب تقليل عدد الموظفين. يجب أيضًا إجراء التخفيضات فيما يتعلق بمزايا وخسائر التصنيع الخالي من الهدر - أولاً وقبل كل شيء ، وداعًا للموظفين الذين لا يضيفون قيمة.

يجب توجيه الموارد المحررة من خلال إدخال مبادئ عمل جديدة للاحتياجات الجديدة للشركة ، لتحفيز الطلب أو تطوير مجالات جديدة.

مثال جيد على التطبيق المرن خارج اليابان

من الأمثلة الكلاسيكية على التصنيع الخالي من الهدر خارج اليابان قصة بورش. وصلت ذروة مبيعاتها في عام 1986 ، عندما باعت الشركة 50000 سيارة ، لكنها تمكنت بالفعل في عام 1992 من بيع 14000 نسخة فقط. في ذلك الوقت ، استخدمت الشركة النهج الألماني التقليدي: كانت الرهانات الرئيسية على المهارات الهندسية ، وتميزت الشركة بهيكل إداري معقد وصارم.

لفترة طويلة ، كان المدراء ينظرون إلى انخفاض المبيعات على أنه تقلب مؤقت في السوق ، ولكن عندما خسرت بورش 40 مليون دولار في عام 1991 ، ظهرت أزمة خطيرة. لإنقاذ الشركة ، شارك Wendelin Wiedeking - في ذلك الوقت كان أحد قادة أكبر شركة لتصنيع قطع غيار السيارات. كان هو الذي حصل على دور "وكيل التغيير" في الانتقال إلى التصنيع الخالي من الهدر.

قرر Wiedeking دراسة واستعارة تجربة الشركات المصنعة اليابانية التي تمكنت من التقاط الوسط شريحة السعرالسوق الأوروبي. في غضون عامين فقط ، زار اليابان أربع مرات ، حيث التقى بالخبراء ، ودرس بالتفصيل مبادئ تشغيل أكبر شركات السيارات.

نتيجة لذلك ، أبرمت بورش اتفاقية مع معهد كايزن الياباني (تدريب وتنفيذ التصنيع الخالي من الهدر حول العالم). أظهرت الدراسات أن الخسائر الكبيرة مرتبطة بنظام غير مرن للتصميم والإنتاج ، وتحفظ المهندسين ، والروابط الضعيفة بين مراحل تيار القيمة. والأكثر إثارة للدهشة بالنسبة للعلامة التجارية الألمانية ، أن سببًا آخر للأزمة هو وجود نسبة كبيرة من العيوب في المنتج النهائي ، والتي تم القضاء عليها بعد ذلك من قبل مراكز الخدمة.

مثل أي قديم شركة ألمانية، "بورش" بالكاد قبلت أي تغييرات. لذلك ، كان على Wiedeking تنظيم تدريب في اليابان لموظفي الإدارة والهندسة والإنتاج ودعوة خبراء من Kaizen إلى ألمانيا.

اقترح فيدكينغ ونفذ الخطوات التالية:

1. لقد قلل عدد مستويات الإدارة من ستة إلى أربعة ، مبسطًا التسلسل الهرمي لمتخصصي الإنتاج - تم تقسيمهم إلى فرق مكونة من 10 أشخاص بقيادة رئيس عمال واحد.
2. لقد أنشأت "لوحة العار" لمراقبة الجودة المرئية - تم تسجيل جميع العيوب المكتشفة هنا. كما تقرر تشجيع الكشف عن الزواج يوم المراحل الأولىبينما تكلفتها لا تزال ضئيلة. تم شرح كل موظف أنه يتعين على الشركة أن تدفع أكثر بكثير مقابل عيب وصل إلى المستهلك أكثر مما تدفعه مقابل العيوب التي تم تحديدها في مرحلة التكوين. لقد أذهل معظم الموظفين المعنيين بالتكلفة الحقيقية لأخطائهم.
3. وضع نظام لتقديم العروض يمكن من خلاله لجميع الموظفين تقديم العروض الأفكار الخاصةلتحسين العمل. إذا أدى الاقتراح إلى تحسين الجودة والإنتاجية حقًا ، فقد تم تنفيذه ، وتمت مكافأة مؤلفي الأفكار الجيدة. بالطبع ، كان مثل هذا النظام موجودًا حتى قبل الانتقال إلى الأساليب الخالية من الهدر (التصنيع الخالي من الهدر) ، ولكن بعد ذلك قوبل أي اقتراح بالعداء ، مما يعني أنه لا معنى له.
4. تنفيذ نظام مراقبة الجودة الخاص ببورشه. لكل فريق من العمال ، تم وضع قائمة بالمؤشرات المخططة ، والتي يمكن أن يراها أي موظف في الشركة. تتكون هذه البيانات من النسبة المئوية للرفض في كل مرحلة ، ودقة توقيت تسليم الأجزاء إلى المرحلة التالية ، والانضباط.

بالإضافة إلى تنفيذ هذه الخطوات ، اتبعت Porsche توصيات متخصصي Kaizen ، الذين كانت أهدافهم الرئيسية هي تقليل المخزون وتنظيم الحركة السلسة للأجزاء من معالجة المواد الخام إلى تجميع المنتج النهائي. لكن العمل داخل الشركة لم يكن الخطوة الوحيدة لشركة بورش ؛ فقد قررت الشركة الترويج للتصنيع الخالي من الهدر بين مورديها ، الأمر الذي يتطلب عمليات تسليم في الوقت المناسب. نتيجة لذلك ، في غضون عامين ، غيّر 30 من أصل 60 مصنعًا إمدادًا نهجًا جادًا في العمل.

بفضل الإدارة الجيدة والإنتاج الخالي من الهدر ، من 1991 إلى 1997 ، خضعت مؤشرات بورش الرئيسية للتغييرات التالية:

• تم تقليل الوقت من إنشاء المفهوم إلى إطلاقه في سلسلة من 7 إلى 3 سنوات ؛
• تم تقليل الوقت من بدء أعمال اللحام إلى إطلاق السيارة من 6 أسابيع إلى 3 أيام ؛
• انخفض مستوى المخزونات 6 مرات ؛
• تم تقليل مستوى العيوب في الأجزاء الموردة بمقدار 100 مرة بمقدار خط الإنتاج- 4 مرات؛
• انخفضت تكاليف العمالة لتصنيع المنتجات بنسبة 3 مرات.

عادت بورش إلى الأداء المربح ، وتمكنت من الحفاظ على استقلاليتها ومكانتها في سوق السيارات الرياضية باهظة الثمن.

أمثلة على تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في روسيا

يعد إدخال نظام الإنتاج الخالي من الهدر في بلدنا مهمة صعبة تتطلب تكاليف طاقة كبيرة. ودائمًا ما يكون أحد السيناريوهات المحتملة لتطور الأحداث هو الفشل في التنفيذ. العامل الرئيسي هنا هو العقلية التي تختلف جذريًا عن اليابانية. ومع ذلك ، فإن الروس أكثر إبداعًا من اليابانيين ، لذلك يجب إدارة أي تطبيق بطريقة إبداعية بدلاً من الرسوم البيانية الجافة والقواعد والنظام المثالي.

كثير كبير الشركات الروسيةيطبقون بالفعل أساسيات التصنيع الخالي من الهدر ، والتي من خلالها يمكنهم التباهي بمزايا ملموسة على المنافسين. وبالتالي ، تعمل مجموعة GAZ على نظام Lean لمدة 14 عامًا وحققت انخفاضًا بمقدار الثلث في حجم العمل الجاري ، وزيادة في إنتاجية العمل بنسبة 20-25 ٪ كل عام ، وتقليل وقت تغيير المعدات بنسبة تصل إلى 100٪ وتخفيض بمقدار ثلث دورة الإنتاج.

في عام 2013 ، قررت شركة RUSAL اتخاذ خطوة أكثر جدية وتضمنت الموردين في نظام الإنتاج الخالي من الهدر - أولاً وقبل كل شيء ، كانت الإدارة قلقة بشأن شركات النقل. الحقيقة هي أن نصيب الأسد من تكلفة منتجات RUSAL هو تكاليف لوجستية ، لذا فإن النهج المختار جعل من الممكن توفير 15٪ من التكاليف على مدى خمس سنوات.

أتاح الاستخدام المتكامل للطرق الخالية من الدهون من قبل جمعية كاماز تقليل وقت الدورة بمقدار 1.5 مرة ، وإطلاق 11 ألف قطعة من الحاويات كبيرة الحجم ، وتقليل المخزونات بمقدار 73 مليون روبل ، وتقليل مناطق الإنتاج بمقدار الثلث.

قضت كل هذه الشركات ما بين 7 إلى 15 عامًا لتحقيق النجاح ، ولكن اليوم لا تزال مواقعها في السوق بعيدة المنال عن المنافسين المحليين. لذلك ، إذا كنت قد بدأت للتو في العمل بأساليب بسيطة ، فلا تتخلى عن مساعيك إذا لم تكن هناك نتائج في الأشهر الأولى وحتى السنوات.

أفضل الكتب العجاف

لقد كتب الكثير عن التصنيع الخالي من الهدر ومنهجياته الرشيقة. فيما يلي أربعة كتب ستساعدك على فهم هذا المفهوم والبدء في استخدامه.

• جيمس ب. ووماك ، دانيال جونز. التصنيع الخالي من الهدر: كيف تتخلص من النفايات وتجعل شركتك تزدهر.

المؤلفون هم من مؤسسي Lean وشعبيتها ، لذلك ستجد في هذا الكتاب نظرية مفصلة ووصفًا للخطوات العملية. كما يحتوي على العديد من الأمثلة من ممارسات الشركات في مختلف البلدان. نوصي الممارسين بهذا الكتاب.

• تايتشي أونو. نظام إنتاج تويوتا.

Taiichi Ohno هو مبتكر النظام في مصانع Toyota ، التي أصبحت سلفًا لمنهجيات Kanban و Lean وغيرها من المنهجيات. هنا سوف تقرأ عن هيكل النظام وتاريخ الثلاثين عامًا لتطور العلامة التجارية ونجاحها. سيكون الكتاب مفيدًا لكل من الممارسين والأشخاص المهتمين بفلسفة التصنيع الخالي من الهدر.

• يقدم فريق تطوير مطبعة الإنتاجية البرنامج التعليمي "التصنيع غير المهدر للعمال".

تفاصيل عنه الأنواع الموجودةالخسائر وكيفية تحديدها. يعلم المؤلفون كيفية تقسيم جميع العمليات إلى تلك التي تضيف وتلك التي لا تضيف قيمة إلى المنتج ، وبعد ذلك يقترحون كيفية التخلص من هذا الأخير. يمكن أن يكون الكتاب المدرسي كتاب الجدولالمديرين والمديرين وأصحاب المؤسسات ، وسيكون مفيدًا مع Lean ومن تلقاء نفسه.

• اريك ريس. عمل من الصفر. بدء التعلم.

سيكون الكتاب محل اهتمام رواد الأعمال المبتدئين والأكثر خبرة ، وكذلك الأشخاص الذين يتابعون اتجاهات الاقتصاد الحديث. يشرح إريك ريس: تتطور الأعمال وجميع المجالات الأخرى بسرعة كبيرة لدرجة أن الخطط الواضحة لعدة أشهر أصبحت شيئًا من الماضي. وبدلاً من ذلك ، جاءت شركة Lean Startup. ننصح كل صاحب عمل أو أي شخص يفكر فقط في أعماله بالتعرف على هذا المفهوم.

من أجل منظمة تجارية ناجحة ، من المهم تطبيق نظام التصنيع الخالي من الهدر. يحتوي اسم هذا النظام المبدأ الرئيسي- ترتيب العمل بطريقة تستبعد العمل غير الضروري والوقت والتكاليف المالية وغيرها. إذا تحدثنا عن ماهية التصنيع الخالي من الهدر باختصار ، فإن مفهوم الإدارة المختصة هو الذي يسمح لك بتحسين أي عمليات تجارية.

الأهداف الرئيسية للتصنيع الهزيل

يسمح تطبيق المفهوم بتحقيق عدة أهداف. يتمثل الهدف العام لتطبيق lean manufacturing في إجراء تخفيض شامل في تكاليف جميع الموارد المستخدمة في الأعمال التجارية ، دون المساس بجودة المنتجات أو السلع أو الخدمات.

تحديد الذي يركز عليه إدخال الإنتاج الخالي من الهدر ، يتعلق بما يلي:

• الإفراط في الإنتاج ، عندما يتم إنتاج منتجات لا يحتاجها أحد أو يتم إنتاج الكثير من المنتجات ؛
• الأسهم عندما تكون في عملية التصنيعوصول كمية زائدة من المواد اللازمة لتصنيع المنتج ؛
• المعالجة الزائدة - جهد لا يؤثر على القيمة النهائية للمنتج بالنسبة للمستهلك الزبون ؛
• حركات إضافية عند نقل العمال والأدوات والمعدات ، والتي لا تؤثر على تحسين المنتجات ؛
• العيوب أو زواج المنتجات التي يتم فحصها وفرزها عند الضرورة أو التخلص منها أو حدوث تغيير في درجتها أو إصلاحها أو استبدالها ؛
• التوقعات - تكاليف الوقت المرتبطة بتوقعات العمال والمواد والمعدات والمعلومات ؛
• النقل - حركة الأجزاء أو المواد داخل منظمة التصنيع.

مبادئ وأدوات العجاف

أي مفهوم يقوم على مبادئ تحددها ميزاته. المبادئ الرئيسية للتصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة هي:

1. تحديد قيمة المنتج المصنّع للمستهلك النهائي.
2. تحديد تدفق القيمة للمنتجات المصنعة.
3. ضمان استمرارية الإنتاج المحدث للمنتج.
4. الرغبة في فعل ما يحتاجه المستخدم النهائي فقط.
5. التحسين المستمر للأعمال.

دعنا نلقي نظرة فاحصة على كل من المبادئ الخمسة المذكورة أعلاه لتنفيذ التصنيع الخالي من الهدر.

يسمح لك المبدأ رقم 1 بتحديد ما هو ذي قيمة في المنتج المحدد للمستهلك النهائي. في كثير من الأحيان ، تبذل المؤسسة جهودًا إضافية لا تؤثر على قيمة المنتج. هم الذين يحتاجون إلى تحديد من أجل تحقيق النتيجة المرجوة من النظام المنفذ.

يتيح المبدأ رقم 2 تحديد الخسائر أثناء إنتاج المنتج. للقيام بذلك ، من الضروري وصف جميع الإجراءات التي تتخذها المؤسسات ، والنتيجة هي تسليم المنتج إلى المستهلك النهائي.

يضمن المبدأ رقم 3 تحديث الأنشطة في سلسلة الإنتاج بحيث يتم تنفيذها بشكل مستمر. يجب ألا يكون هناك وقت أو خسائر أخرى بين الإجراءات.

من خلال تطبيق المبدأ رقم 4 ، من الممكن تحقيق إنتاج نوع وكمية المنتج الذي يطلبه العملاء المستهلكون فقط. يعتبر حساب احتياجات الأخير إلزاميًا إذا كان الهدف هو تنظيم الإنتاج الخالي من الهدر في المؤسسة.

المبدأ رقم 5 مهم جدًا عند استخدام تقنية التصنيع الخالي من الهدر. سيظل التصنيع ضعيفًا فقط من خلال التحسين المستمر له ، مما يقلل من الجهد والتكلفة غير الضروريين.

نتيجة لتطبيق جميع المبادئ الأساسية ، سيكون من الممكن تحقيق خفض كبير في التكاليف. ستمكّن نتيجة التنفيذ من:

• تقدم للمستهلك المنتج الذي يحتاجه ؛
• تقليل تكلفة المنتج إذا لزم الأمر ؛
• لزيادة حجم المبيعات بسبب رضا العملاء في احتياجاتهم.

طرق وأدوات تنفيذ الإنتاج الخالي من الهدر

الطرق الرئيسية والعناصر العملية لتحقيق الهدف بشكل فعال.

نطاق أدوات التصنيع الخالية من الهدر

اليوم ، يتم تطبيق منهجية lean manufacturing في مجالات الإنتاج المختلفة. يتم استخدامه في مختلف الصناعات ، في المؤسسات الكبيرة والصغيرة. يُلاحظ تطبيق أسلوب التصنيع الخالي من الهدر في أنشطة الشركات العاملة في:

• إنتاج
• تقديم الخدمات اللوجستية ؛
• البنوك والتجارة؛
• إنشاء وتنفيذ تقنيات المعلومات ؛
• بناء؛
• رعاية طبية
• استخراج النفط والمعادن المختلفة ، إلخ.

من المهم أن يخضع الإنتاج الخالي من الهدر في مؤسسة تعمل في نوع معين من النشاط للتكيف مع ظروف إنتاج محددة. في هذه الحالة ، من الممكن دائمًا تحقيق زيادة في مستوى كفاءة العمل عن طريق التخفيض أنواع مختلفةخسائر.