Lean technologie jsou metody aplikované v rámci konceptu štíhlé výroby a štíhlého managementu. Jedná se o sadu nástrojů, jejichž použití může výrazně zvýšit ekonomickou efektivitu výroby:

• prostoje se zkrátí 5-20krát,
• počet manželských výstupů se sníží 5-50krát,
• doba výrobního cyklu se zkrátí 10-100krát atd.

Některé z těchto metod (například 5s) lze aplikovat lokálně v různá průmyslová odvětví: od výroby a stavebnictví po sektor služeb a státní či obecní správu. Některé z Lean technologií – například Kaizen – si obecně nárokují status nezávislého konceptu. Správnější je však považovat Lean za ucelený systém, jehož technologické prvky jsou vzájemně propojené a často na sobě závislé. Když ve 2. polovině 20. století vznikl v továrnách Toyota koncept štíhlé výroby (a následně doplněn americkými teoretiky a praktiky), zavedení jedné metody si vyžádalo vývoj a implementaci metody následující, bez níž by byla přehlednost předchozí by bylo nemožné.

Dva „pilíře“ výrobního systému Lean

Hlavním úkolem je minimalizovat ztráty a náklady, které vznikají při přípravě a provádění výrobních operací. Ale tento úkol vyvstává v důsledku dosažení hlavního cíle - vytvoření hodnoty pro spotřebitele ve vašem produktu nebo službě.

Všechny procesy jsou zaměřeny na tvorbu této hodnoty, ta (hodnota pro spotřebitele) je výchozím bodem systému:

• nejprve se posoudí poptávka a potřeby kupujících,
• pak jsou určeny faktory, které je třeba vzít v úvahu, aby byly uspokojeny potřeby,
• pak se vyrábí přesně tolik, kolik je potřeba k realizaci úkolu – předchozí fáze procesu doplní tolik prvků, kolik je „vytaženo“ v další fázi
• během výrobního procesu jsou eliminovány ztráty a optimalizována činnost všech článků řetězce.

Z takového schématu vyvstává potřeba použít dva základní systémy, které Taiichi Ohno, jeden z hlavních autorů a ideologů konceptu štíhlé výroby, nazval základem Toyota Production System. Řeč je o technologii Pull a nástroji Just in Time.

"tahání"

Metoda, ve které odběry v následujících fázích výrobního procesu určují množství a rychlost výroby v předchozích fázích. Vzniká obrácený kontrolní příkaz, podobný pořadí, které se používá například na regálech supermarketů. Tam je nový produkt nahrazen pouze v případě, že již stojící produkt byl kupujícím stažen. Navíc je nahrazeno stejné množství zboží, jaké bylo odebráno při nákupu. Díky tomu jsou police vždy zaplněné, ale ne přetížené.

Něco podobného se děje ve výrobě a jako v příkladu supermarketu se odpočítává spotřebitelská poptávka. Nejprve se posoudí potřeby kupujícího a poté se naplánuje tok, který tyto potřeby uspokojí bez přebytku. Pokud následující stupně čerpají jeden celek do proudu, pak předchozí stupeň vyrábí pouze jeden celek a to až v okamžiku, kdy přešel do dalšího stupně.

Ideálním případem je zde nastavení průtoku "v jednom produktu" (angl. single piece flow). Dokud spotřebitel na lince výrobek nevytáhne, dodavatel nevyrobí nový. To znamená, že není potřeba plýtvat materiálem, energetickými zdroji, udržovat sklady s „extra“ produkty, řešit problémy s logistikou atd. To znamená, že se snižují ztráty a náklady.

"Právě včas" (JIT)

V anglicky psané literatuře je tato praxe správy materiálů běžně označována zkratkou JIT – Just-In-Time. S touto technologií se komponenty výrobního procesu z předchozí etapy nebo z továren externího dodavatele objevují na pracovišti nejdříve a nejpozději, než jsou požadovány.

Je jasné, že zpoždění v poskytování materiálů a dílů je plné prostojů, ale „předstih“ procesu je také méně ziskový ve srovnání s včasnou dodávkou. Zavedení praxe JIT vede k prudkému poklesu objemu nedokončené výroby, poklesu zásob ve skladech materiálu a hotové výrobky. A to zase snižuje náklady na údržbu. skladovací prostory a nezahrnuje mezistěny do skladu a zpět do dílen.

Praxe „Just in time“ znamená schopnost dodavatele zajistit podmínky pro nepřetržité a včasné dodávky vysoce kvalitních komponentů. A to naznačuje, že přístup ke spolupráci s takovými dodavateli vyžaduje specifická výběrová kritéria. Při zavedení této praxe se tedy počet externích dodavatelů více než dvojnásobně sníží a vytvoří se silné ekonomické vazby s těmi, kterým se podařilo projít výběrem.

Kanban

Canban je systém, který odpovídá na otázku, jak zajistit nepřetržitý materiálový tok bez inventarizace. Ve skutečnosti se jedná o praktický algoritmus pro implementaci myšlenky Just in Time. K implementaci takového systému se používají informační karty - in japonský"Kanban", což jsou pracovní příkazy pro množství konkrétního produktu. Karty vám říkají, odkud zboží pochází a kam by mělo být doručeno.

Díky této podpoře dostávají všechna oddělení materiální prostředky pouze v množství, které je potřeba k dokončení zakázky a v termínu uvedeném v kanbanu. V obráceném pořadí řízení se nejprve zadá do konečné fáze zakázka od koncového uživatele a tam se vypočítá požadovaný objem rozpracované výroby, který pochází z předposlední fáze. A tak dále v řetězci od konce k začátku. A karta (kanban) se zde stává prostředkem přenosu dat:

• První typ karet obsahuje informace o počtu dílů nebo polotovarů, které si další fáze vyžádá od předchozí (kanban výrobní zakázky).
• Druhý typ karet - výběrový kanban - zobrazuje skutečný pohyb materiálových zdrojů (množství a načasování).

Pohyb karet není omezen na jeden podnik nebo jeho pobočky. Při implementaci jednoho systému mimo jednu společnost jsou kanbany efektivně využívány i pro externí dodávky. Zavedením tohoto systému se řádově zvyšuje počet denních zásob zdrojů. Pro srovnání, MAP vyžaduje úplnou obnovu zdrojů asi 20krát ročně, zatímco Canban vyžaduje 200 nebo více.

Kaizen

Slovo „kaizden“ se skládá ze dvou znaků, které znamenají „dobrý“ a „změna“. Pohyb k lepšímu a neustálé změny dobra tvoří celou filozofickou doktrínu, která je materiálně založena na motivačních nástrojích zaměstnanců a systému realizace jejich tvůrčího potenciálu.

Systém se skládá z pěti základních komponent:

1. Interakce.
2. Sebekázeň.
3. Morální stav (duševní rovnováha).
4. Kvalitní kruhy.
5. Racionalizační návrhy na zlepšení procesů.

Ne všechny produkční kultury prokazují připravenost změnit své myšlení. Aby přijal koncept Kaizen, musí se zaměstnanec cítit jako nedílná součást velkého týmu. Jeho slovo by mělo být slyšet a jeho názor by měl být cenný. Za těchto podmínek se revidují staré strategie založené na „obměně zaměstnanců“ a snadné výměně personálu. Američtí vědci přidali k sedmi klasickým druhům plýtvání osmý (včetně defektů, zbytečného zpracování, přepravy a stěhování, čekání a nadprodukce s přebytečnými zásobami): ignorování potenciálu zaměstnanců. V doktríně Kaizen je tento druh plýtvání vyloučen na prvním místě, což s sebou nese vyloučení dalších nákladů.

Pracoviště: buňky ve tvaru 5S a U

V konceptu štíhlé výroby nejsou žádné maličkosti a i ty nejjednodušší principy organizace pracoviště jsou povinné pro všechny zaměstnance bez ohledu na jejich pozici.

5S

Názvy pěti zásad, které určují stav pracoviště, ale i disciplínu a odpovědnost vůči celé pracovní síle, začínají písmenem „S“. Každý následující princip je založen na dodržování předchozích a celý řetězec se skládá z následujících prvků:

1. Řazení. Úkolem zaměstnance je vypořádat se s „odpadky“, které narušují čistotu a transparentnost výrobního procesu. Každý zaměstnanec si mezi všemi věcmi na pracovišti musí určit, co je při každodenní práci skutečně potřeba a co lze odstranit. Nepovinné věci se označí a přesunou do žumpy.
2. Udržování pořádku. „Objednávka“ zde znamená uspořádání nástrojů nebo materiálů, které zaměstnanci umožní snadno najít to, co potřebuje, dostat to ven a umístit na místo. Z toho vyplývá, že je špatné např. umístit nástroj na nápadné místo, ale tak, že k jeho aportu bude potřeba pokaždé žebřík. Ale uspořádání, ve kterém bude nástroj „po ruce“, ale zatlačen do vzdáleného, ​​neviditelného rohu, je také považováno za nesprávné. Pokud směna zabere stejné místo výkonu práce, jednoduše nebude schopen rychle najít "skryté". Proto často zavedení druhého principu zahrnuje vytvoření dalších stojanů a buněk.
3. Udržujte čistý. Jednoduchý úklid pracoviště, kromě toho, že musí být pravidelný a naplánovaný, často vyžaduje dodatečné plánování a zdokonalování vybavení. Pokud například podle plánu nenakoupíte prací prostředek předem a nezajistíte ho zaměstnancům, nebude prostě kde sehnat „chemii“ a hadr. A pokud není pro uložení tohoto příslušenství postavena speciální skříňka, pak bude místo poseté, což je v rozporu s prvními dvěma zásadami.
4. Standardizace spočívá v dodržení předchozích zásad a stanovení jejich pořadí na úrovni závazných pravidel. Za prvé vám psaná pravidla neumožňují odmítnout povinnosti (například přesunem odpovědnosti za čistotu na uklízečky) a za druhé to usnadňuje rotaci zaměstnanců - každý zaměstnanec podniku v systému 5S dělá totéž, takže je snadné pro něj dodržovat obecná jasná pravidla.
5. Zlepšení. Postupem času lze opustit i dobré návyky a jakákoli transformace je zřídka vyčerpávající. Úkolem každého zaměstnance podniku je proto disciplinovaně se zlepšovat v souladu s zavedené zásady aniž byste se tam zastavili.

Systém 5S je během implementace považován za nejzřetelnější, ale to nezaručuje snadnost implementace. Setrvačnost myšlení v některých výrobních kulturách brání přizpůsobení systému, počínaje prvním krokem: zaměstnanci se zdá, že vše na stole je pro něj nezbytné a nic nelze opustit.

Písmeno "U" v názvu metody je ergonomickou a racionální formou uspořádání zařízení. Pracovník, jakmile je uvnitř „podkovy“, provádí operace postupně, přičemž se pohybuje od konce jedné „nohy“ U na konec druhé.

Navíc v poslední fázi zpracování součásti je operátor nejblíže k první fázi, takže se zkrátí doba přechodu na začátek nového cyklu.

Na „vstupu“ do cyklu ve tvaru U se díl naloží ke zpracování, poté následuje např. ostření, válcování, tepelné zpracování, čištění a odjehlování na „výjezdu“. Poté cyklus začíná znovu.

SMED

Zkratka SMED znamená „Single Minute Exchange of Die“ – „výměna kostky za minutu“ a tato technologie je známá jako způsob rychlé výměny zařízení „one touch“. Zavedení technologie umožňuje několikanásobně zkrátit dobu přepínacího cyklu.

Upevnění a odstranění matric v celkovém objemu operací zabere asi 5 % času, centrování a umístění nástroje - dalších 15 %, zkušební zpracování a seřízení zabere asi 50 % času. Pokud všechny tyto procesy považujeme za soubor externích operací (kde příprava razidel a přípravků tvoří 30 % času) a soubor interních operací, které zabírají 70 % času, pak je úkol redukován na maximální transformaci vnitřních akcí na vnější.

Toho je dosaženo použitím dalších technických zařízení: použití automatických svorek, funkčních spojovacích prvků, které zjednodušují výměnu atd. Ale i přes určité náklady ekonomický efekt výrazně převyšuje investici.

TPM

Total Productive Maintenance, neboli TPM systém, je definován jako technologie pro všeobecnou údržbu zařízení. Provádí se preventivní údržbou zařízení a včasným odstraňováním závad, které mohou vést k vážným škodám.

Kontrolu nejčastěji provádí obsluha sama, ale ve spolupráci s pracovníky údržby a opraváři. Často za účelem posouzení systémové povahy problému a rychlého rozhodnutí je do skupiny zařazen pověřený zástupce vedení. Úkol ovládání je zjednodušen tím, že hlavní problémy vznikají buď při záběhu nového zařízení, nebo při opotřebování starého zařízení.

Hlavním ukazatelem TPM je OEE – celková efektivita zařízení (Eng. Total Equipment Effectiveness). Existuje vzorec pro výpočet ukazatele OEE, který lze po výpočtech vyjádřit v procentech.

Viditelnost: mapování, vizualizace, strom příčin atd.

V konceptu Lean by mělo být vše jasné na první pohled i vizuálně. K tomu se hojně používají ilustrace, mapy a grafy.

• Mapování (kreslení mapy) vytváření hodnotového toku je považováno za jednoduchý, ale účinný nástroj. Jde o grafický diagram s informačními a materiálovými toky, které se propojují počáteční fáze výroba s výrobky nebo službami pro konečného spotřebitele. Jakékoli operace v tomto schématu musí vytvářet hodnotu pro produkt. Díky viditelnosti je jasné, v jakých „úzkých hrdlech“ lze tento tok přerušit. Při analýze mapy jsou viditelné ztráty a nevýrobní náklady, což umožňuje vypracovat plán na jejich odstranění.

• Strom příčin je strukturované grafické znázornění logických vztahů mezi důsledky identifikovaných problémů a jejich příčinami. Výsledný diagram vypadá jako strom, ale někdy je korelace prezentována ve formě ishikawa - diagramu, ve kterém jsou všechny příčiny seskupeny a patří k jednomu z 5 zavedených typů: lidé, stroje, materiály, metody, prostředí.

• Paretův diagram je nástroj pro stanovení priorit při řešení problémů. Paretův princip, který říká, že 20 % úsilí dává 80 % výsledků, je implementován následovně. Jsou nakresleny dvě osy, kde osa X určuje snadnost odstranění příčiny problému a osa Y je účinek jeho odstranění. Souřadnicová mřížka je rozdělena na kvadranty (4 oblasti). A očíslované příčiny problémů jsou umístěny v těchto oblastech podle jejich korespondence osy X-Y. Ty příčiny, které jsou v pravém horním kvadrantu, se nejsnáze eliminují a budou mít největší účinek, takže jsou považovány za prioritní.

Kromě uvedených nástrojů podporují vizualizaci další nástroje: Matice kompatibility, Matice rizik atd.

Nástroje pro sběr informací

Každá fáze má svou optimální sadu nástrojů, i když některé nástroje se používají ve více procesech najednou nebo zajišťují efektivitu implementace Lean jako celku. Ve fázi shromažďování informací se začínajícím optimalizátorům často doporučuje následující sada nástrojů.

Zvládnutí téměř každého z těchto nástrojů vyžaduje speciální školení a někdy i použití jiných, jednodušších nástrojů, které zjednodušují implementaci technologie.

Praktické nuance

Některé zdánlivě zřejmé techniky často obsahují skryté složitosti. Doporučuje se proto se na pohovor speciálně připravit, protože dotazovaný prostě nemusí rozumět vágním otázkám a druhý pohovor nebude možné provést kvůli vysoké zaměstnanosti pracovníka. To znamená, že za hodinu času (to je přibližně 10 otázek) se budete muset dozvědět o problémech personálu, ale nabídka jednoduše mluvit o problémech zaměstnance s největší pravděpodobností zmátne. Proto je vhodné své otázky konkretizovat krok za krokem a rozebrat všechny každodenní činnosti zaměstnance. Takže v přirozené konverzaci se objeví „úzká místa“ procesů, ale musíte najít rovnováhu mezi kontrolovanou a uvolněnou konverzací.

Kromě toho se pro vytvoření důvěryhodného vztahu mezi tazatelem a respondentem nedoporučuje používat „děsivá“ slova, která mají negativní konotaci. Například se věří, že v Rusku se slovo „optimalizace“ stalo jedním z nich, protože lidé spojují propouštění a propouštění s optimalizací.

Odpovědi zaměstnanců je lepší zapisovat. Pokud to nelze provést rychle, je lepší zapojit dalšího tazatele a / nebo použít hlasový záznamník, na který by měl být zaměstnanec předem upozorněn. Partner v rozhovoru také pomůže, pokud se rozhovor zastaví nebo pokud je tazatel v kontrastu psychotypu s odpovědným.

Odborníci na štíhlé technologie poznamenávají, že se všemi různými metodami je zvládnutí nástrojů štíhlé výroby nezbytnou, ale formální součástí implementace. Obsahová část zahrnuje změnu myšlení, jeho restrukturalizaci podle paradigmatu konceptu Lean, pochopení, že všechny procesy lze zlepšit, pokud se k úkolu přistupuje s touhou vyřešit problém, a ne s touhou vysvětlit, proč to nelze udělat.

Štíhlá výroba, základní pojmy

Opírat se(Lean Production) - systém pro organizaci a řízení vývoje produktů, operací, vztahů s dodavateli a zákazníky, ve kterém jsou produkty vyráběny v přísném souladu s potřebami spotřebitelů a s menším počtem vad ve srovnání s produkty vyráběnými technologií hromadné výroby. To snižuje náklady na práci, prostor, kapitál a čas.

štíhlý podnik(Lean Enterprise) je obchodní systém pro organizaci a řízení vývoje produktů, operací, vztahů s dodavateli a zákazníky, využívající principy, postupy a nástroje štíhlé výroby k vytvoření přesně definované hodnoty pro zákazníka (zboží a služby s vyšší kvalitou a menším počtem vad s menší pracovní silou, na menší výrobní ploše, s menším kapitálem a za kratší dobu ve srovnání s tradičním systémem hromadné výroby).

Štíhlé podniky, které se zabývají výrobou určité skupiny produktů, fungují na základě dohody, podle které určují hodnotu produktů z pohledu konečného spotřebitele, vylučují z hodnotového toku nevýrobní činnosti a provádějí činnosti, které vytvářet hodnotu ve formě nepřetržitého toku, když „tahají“ produkty od klienta. Spolupracující podniky provádějí uvedené postupy průběžně po celou dobu životní cyklus této produktové rodiny.

Předkládaná definice systému štíhlé výroby velmi výstižně vyjadřuje podstatu tohoto pojmu. Pokusme se odhalit některá ustanovení této definice.

Důležitým principem konceptu štíhlé výroby je neustálé zlepšování a účast celého týmu na tomto procesu.

"Vytvoření dobře definované hodnoty pro zákazníka" zahrnuje pochopení toho, co je hodnota pro spotřebitele. A zde se nelze spoléhat pouze na své vlastní znalosti. Měla by být provedena práce na identifikaci všech složek hodnoty pro zákazníka, někdy přímo s konečným spotřebitelem produktu/služby. Jedná se o záruku, že požadavky spotřebitele budou uspokojeny co nejúplněji a s nejnižšími náklady (nadměrná práce je vyloučena).

Pokud se firma zabývá štíhlou výrobou, znamená to, že staví do popředí zájmy zákazníka, nákupčího, klienta, partnera a vlastních zaměstnanců a profitují z toho všichni. Proto je zavedení štíhlé výroby tou nejlepší vizitkou pro prezentaci firmy partnerům a zákazníkům.

"S menším množstvím práce, na menším prostoru, s menším kapitálem a za kratší dobu"- v pojetí štíhlé výroby to znamená výjimku všechny druhy ztrát(nadprodukce, přepracování, čekací ztráty, přepravní ztráty, přesuny personálu, ztráty v důsledku vad/přepracování atd.).

2. Koncept štíhlé výroby je založen na pěti principech, které vedou manažery při přechodu na štíhlou výrobu:

Definice hodnoty každá produktová rodina z pohledu zákazníka.

Definice všech etapy hodnotového toku pro každou produktovou skupinu a v co největší míře eliminovat činnosti nepřinášející přidanou hodnotu.

Sladění operací, které vytvářejí hodnotu přísná sekvence, která zajišťuje hladký pohyb produktu v proudu, směrován na klienta.

Na konci tvorby toku - vytvoření možnosti "tahu" hodnotných zákazníků z předchozí fáze.

Jakmile byla hodnota určena, identifikování hodnotových toků, eliminace fází, které způsobují plýtvání, a tvorba kreslicího systému- opakování celého procesu znovu tolikrát, kolikrát je potřeba k dosažení stavu dokonalosti, ve kterém se vytváří absolutní hodnota a nedochází k plýtvání.

Je třeba vysvětlit, co je push production a pull production.

Push výroba - zpracování produktů ve velkých sériích maximální rychlostí na základě předpokládané poptávky s následným přesunem produktů do další výrobní fáze nebo skladu, bez ohledu na skutečné tempo dalšího procesu nebo potřeby zákazníka (spotřebitele). V rámci takového systému je téměř nemožné implementovat nástroje štíhlé výroby.

Tahová výroba- způsob řízení výroby, při kterém následné operace signalizují své potřeby předchozím operacím.

Existují tři typy výroby tahu:

Supermarket pull systém (systém úhrady/doplňování) je typu pull systém.

Sekvenční tahový systém - tahový systém typu c.

Systém smíšeného tahu – tahový systém typu c.

Supermarket pull systém- nejpopulárnější. S ním je v každé fázi výroby sklad - supermarket, ve kterém je skladován určitý objem výrobků vyrobených v této fázi. V každé fázi se vyrábí tolik produktů, kolik bylo staženo ze supermarketu. Je pravidlem, že při stažení produktu ze supermarketu následným procesem – spotřebitelem, zašle tento předchozímu procesu informaci o stažení pomocí speciální karty (kanbanu) nebo jinak.

Každý proces je zodpovědný za doplňování zásob svého supermarketu, takže operativní řízení a hledání objektů neustálého zlepšování (kaizen) není velký problém. Jeho aplikaci však komplikuje přítomnost velký počet typy výrobků

Systém sekvenčního tahu je vhodné používat s velkým spektrem produktů vyráběných jedním procesem, tzn. když je obtížné nebo téměř nemožné udržovat zásoby každého druhu produktu v supermarketu. Produkty jsou v podstatě vyráběny na zakázku, přičemž celkové zásoby v systému jsou minimální. Konzistentní systém vyžaduje krátké a předvídatelné dodací lhůty a dobré porozumění toku objednávek od zákazníka. Provoz takového systému vyžaduje velmi silné vedení.

Mixed Pull System- zahrnuje kombinaci dvou uvedených systémů. Je vhodné jej aplikovat, když platí pravidlo 80/20, tzn. kdy malý podíl druhů výrobků (cca 20 %) tvoří největší část denní produkce (cca 80 %).

Všechny druhy produktů jsou rozděleny do skupin podle objemu výstupu: velký objem, střední objem, nízký objem a vzácné objednávky. Pro skupinu "vzácné objednávky" je vhodné použít sekvenční pull systém. Pro ostatní skupiny - tahový systém supermarketu. Se smíšeným systémem tahu může být obtížnější řídit zlepšení a odhalit odchylky.

Z tohoto článku se dozvíte:

• Co je štíhlá výroba
• Jaké jsou nejoblíbenější nástroje štíhlé výroby?
• Jak zavést štíhlou výrobu v organizaci
• Jaké jsou příklady úspěšné implementace konceptu štíhlé výroby v zahraničí a v Rusku

Hlavním úkolem výrobního systému je neustálé vytváření „toku hodnot“ pro spotřebitele. Jeho základem je kompetentní kombinace výrobních procesů, která umožňuje vyrábět produkty s minimálními mzdovými náklady. Také tento přístup má pozitivní vliv na ekonomickou výkonnost a výkonnost podniku, včetně nákladů na zboží, rentability práce, zisků, pracovního kapitálu atd. Ke všem těmto pozitivním změnám přispívá štíhlá výroba.

Co je to systém štíhlé výroby

Štíhlá výroba (v angličtině jsou dvě označení: „lean production“ a „lean production“) je speciální koncept řízení společnosti, při kterém se zvyšuje úroveň práce snižováním ztrát. Je třeba si uvědomit, že vše, co negativně ovlivňuje efektivitu výroby, je považováno za ztrátu. Mezi jejich hlavní typy patří:

• pohyby (neoprávněné akce zařízení, operátorů, vyvolávající zvýšení vynaloženého času a nákladů na zboží);
• přeprava (zbytečné pohyby způsobující zpoždění, poškození atd.);
• technologie (nedostatky v technologii, kvůli kterým produkt nemůže splnit všechny požadavky cílového publika);
• nadprodukce (zbývající neprodané produkty, pro účetnictví, jejichž skladování je také třeba zaplatit);
• čekání (nedokončené výrobky ve frontě na zpracování, což také zvyšuje konečné náklady);
• vady (škody, které způsobují dodatečné náklady);
• zásoby (přebytečný objem hotových výrobků).

Uplatnění štíhlé výroby je přijatelné jak v procesu navrhování, tak v projektovém řízení, při výrobě zboží a dokonce i při prodeji výrobků.

Systém štíhlé výroby se objevil v letech 1980-1990 díky japonským inženýrům Taiichi Ono a Shigeo Shingo (ve skutečnosti byly první zmínky o tomto přístupu již v polovině 20. století, ale teprve koncem století byl vytvořen jediný systém dostal tvar). Inženýři se po celou dobu životního cyklu produktu snažili zbavit činností, které nepřidávají hodnotu. Je to o nejen o technologii, jde o celý koncept managementu, maximálně orientovaný na trh. Jejím předpokladem je zájem o proces celého personálu firmy.

Praxe používání (i jednotlivých komponent) ukázala, jak efektivní a perspektivní je štíhlá výroba, takže dnes tento přístup našel uplatnění v nejrůznějších oblastech. Zpočátku existoval pouze v továrnách Toyota, Honda atd., a proto se jmenoval Toyota Production System. V současné době je snadné se setkat v jiných oblastech, jako jsou:

• lék;
• obchod;
• logistika;
• Bankovní služby;
• vzdělání;
• produkce ropy;
• konstrukce;
• Informační technologie.

Bez ohledu na aplikaci umožňuje štíhlá výroba dosáhnout vyšší produktivity s menším množstvím odpadu. Je však třeba si uvědomit, že tento systém je nutné přizpůsobit podmínkám konkrétní společnosti.

Podniky, jejichž práce je založena na konceptu štíhlé výroby, se také nazývají „štíhlé“. Řada vlastností je odlišuje od všech ostatních:

• Pracovníci jsou považováni za hlavní faktor pro normální výrobní proces. Právě personálu je přidělena role tvůrčí síly, zatímco technologie je pouze způsob řešení problému. Věří se, že ani ty nejlepší technologie, plány a teorie nedokážou dovést společnost k úspěchu. Toho jsou schopni pouze lidé s tvůrčím a intelektuálním potenciálem.
• Výrobní systémy jsou zaměřeny na eliminaci maximálního podílu plýtvání, neustálé zlepšování. Každý člen týmu je do těchto procesů zapojen na denní úrovni: od jednoduchého pracovníka až po vrcholové vedení.
• Při rozhodování bere management v úvahu perspektivu dalšího rozvoje, nikoli aktuální materiální zájmy. Manažeři se nepouštějí do zbytečné administrativy-velení, přehnaně přísná kontrola, hodnocení zaměstnanců pomocí velkého množství ukazatelů jsou zakázány.

Prvořadým úkolem managementu je organizovat pracovní proces, včas odhalovat, řešit a předcházet problémům. Všimněte si, že u každého specialisty je zvláště ceněna schopnost odhalit obtíže a dostat se z nich.

Zavedení systému štíhlé výroby není možné bez představení jeho základních principů a dovedností pracovat s nástroji, které se zde používají. Nejprve si povíme o principech.

Jak efektivní je implementace štíhlé výroby v podniku

Práce s metodami Lean může dát vážně efekty:

• zvýšení produktivity 3-10krát;
• snížení prostojů 5–20krát;
• snížení výrobního cyklu 10–100krát;
• snížení objemů skladovaných ve skladech 2–5krát;
• snížení sňatku 5–50krát;
• rychlejší uvolňování nových produktů 2-5krát.

Nejlepší příklady zahraniční i domácí praxe využití technologie štíhlé výroby ukazují následující výsledky v různých odvětvích:

• Elektronický průmysl: snížení počtu výrobních kroků z 31 na 9, zrychlení výroby produktu z 9 na 1 den, uvolnění čtvrtiny výrobní plochy, úspora 2 milionů dolarů za půl roku.
• Letecký průmysl: vyřízení objednávky za 16 týdnů místo 16 měsíců.
• Automobilový průmysl: 40% nárůst kvality.
• Neželezná metalurgie: 35% nárůst produktivity.
• Generální opravy velkokapacitních plavidel: uvolnění čtvrtiny výrobního prostoru, rychlejší realizace jedné z hlavních operací – za 2 hodiny místo 12, úspora 400 tisíc dolarů za 15 dní.
• Montáž automobilových dílů: Uvolněte 20 % výrobního prostoru, vyhněte se stavbě nové budovy, ušetřete 2,5 milionu $ týdně.
• Farmaceutický průmysl: Snížení odpadu z 6 % na 1,2 %, snížení spotřeby energie o 56 %, úspora 200 000 USD každý rok.
• Výroba spotřebního zboží: 55% zvýšení produktivity, 25% zkrácení dodací lhůty, 35% snížení zásob, úspora asi 135 000 USD za týden.

Ruský trh akutně pociťuje nedostatek specialistů se zkušenostmi s optimalizací pomocí technologie štíhlé výroby. Faktem je, že z pozice „Lean“ by optimalizaci měli provádět všichni členové týmu. Takovýto rozsáhlý přístup s sebou nese hlavní problém - specialista musí mít dovednosti učitele, vůdce, prognostika a analytika.

Základní principy a cíle štíhlé výroby

Koncept štíhlé výroby rozděluje činnosti v podniku na dva typy: operace a procesy, které přidávají hodnotu produktu pro potenciálního zákazníka, a operace a procesy, které nepřidávají hodnotu. Vše, co je zahrnuto do druhé skupiny, se týká ztrát, což znamená, že to musí být odstraněno.

Jmenujme klíčové cíle štíhlé výroby:

• snížení jakýchkoli nákladů, včetně práce;
• snížení výrobních podmínek zboží;
• zmenšení výrobních a skladovacích prostor;
• garance doručení objednávky klientovi;
• maximální kvalita při určité ceně / minimální náklady při určité kvalitě.

Jak jsme již řekli, bez pochopení principů tohoto systému nebude možné zavést štíhlou výrobu. Mohou se zdát dostatečně jednoduché, ale organizace bude muset vynaložit velké úsilí na jejich implementaci.

Zde jsou základní principy tohoto systému:

• Zjistěte, jak hodnotný je produkt z pohledu jeho koncového uživatele. Faktem je, že společnost může provádět mnoho manipulací, které klientovi nepřinášejí hodnotu. Pouze tím, že budete vědět, co spotřebitel chce, pochopíte, které z vašich procesů jsou pro něj cenné a které jsou v tomto smyslu zbytečné.
• Zvýrazněte nezbytná opatření v pracovním řetězci a vyřaďte ty, které se týkají ztrát. K tomu je potřeba vše podrobně popsat, od fáze přijetí objednávky až po dodání zboží klientovi. Tímto způsobem zjistíte řadu příležitostí pro optimalizaci vaší práce.
• Změňte sled akcí ve výrobním řetězci produktu – v ideálním případě by měl existovat pracovní postup. Mezi operacemi nemůže dojít k žádné čekací době, prostojům nebo jiným ztrátám. Možná budete muset přepracovat procesy a začít používat nové technologie. Pamatujte: přijatelné jsou pouze akce, které zvyšují hodnotu produktu.
• Dělejte to, co koncový spotřebitel potřebuje, tedy vyrábějte produkty a objemy, které vaši zákazníci skutečně potřebují.
• Usilujte o dokonalost neustálým opouštěním zbytečných činností. Nemožné jednorázová práce podle systému štíhlé výroby – pokud se rozhodnete tento princip zavést, budete muset procesy ve vaší firmě neustále zlepšovat.

8 Lean nástrojů

• SMED(„Výměna matrice za minutu“) je systém pro rychlou výměnu zařízení, ve kterém platí jedno pravidlo: výměna nebo výměna nástroje by měla trvat jen několik minut, nejlépe sekund.

Tento požadavek lze splnit, pokud:

1. rozdělit všechny operace nastavení na externí a interní;
2. převést vnitřní na vnější;
3. vyměnit upevňovací prvky za funkční svorky;
4. používat přídavná zařízení.

• TPM neboli Total Productive Maintenance- technika pro efektivní údržbu zařízení se zapojením celého týmu. Díky preventivní údržbě a údržbě zařízení v provozuschopném stavu je dosaženo jeho nejproduktivnějšího a hospodárného využití.

  Klíčovým úkolem TPM je identifikovat a opravit hardwarové závady dříve, než způsobí problémy. Použití tohoto nástroje vyžaduje plány preventivní údržby, jako je čištění, mazání atd. V důsledku toho stoupá OEE, tedy měřítko celkové účinnosti zařízení.

• JIT neboli Just-In-Time(„just in time“) – způsob hospodárného využívání materiálů a surovin. Všechny komponenty potřebné pro určitou fázi výroby jsou dodávány právě včas, ne však dříve. Takže je možné se vyhnout přetečení skladů, hromadění nedodělků.

Co je třeba vzít v úvahu při organizaci systému štíhlé výroby v podniku

Pokud se chystáte zavést ve vaší firmě techniky štíhlé výroby, je lepší začít v malém. Například zaměření na konkrétní produkt, projekt nebo zakázku a její posun k štíhlým principům je způsob, jakým hodnotíte příležitosti a přínosy tohoto přístupu.

Při reorganizaci budete muset zcela opustit tradiční představy o procesu práce a jejích účastnících. Je lepší vybrat si ze všech ztrát tu nejvážnější a vzít ji na sebe. Pozitivní výsledek takové práce zvýší důvěru vašich zaměstnanců v metodu štíhlé výroby.

S přechodem na štíhlý režim se nejlépe vypořádají společnosti, které kombinují více proudů najednou a vyrábějí z nich sestavený finální produkt. Může to být montovna – přijme díly, auto sestaví a dá do prodeje. Pokud se v takové společnosti nastartuje transformační proces, může se později rozšířit i na dodavatele a distributory.

Hlavním problémem při vytváření „štíhlé“ organizace je často podmínka transparentnosti účastníků. Lean přístup přinese maximální užitek pouze v případě, že budou všichni účastníci streamu na dohled. To znamená, že budete muset zveřejnit obchodní tajemství, finanční údaje a společnosti to často odmítají. Překonání nedůvěry umožní dodržení několika podmínek:

• hodnotu každé skupiny produktů stanoví účastníci toku společně;
• všechny firmy v toku by měly získat výhody odpovídající objemu jejich investic;
• členové toku musí kolektivně a neustále kontrolovat všechny části toku, aby odhalili ztráty a odstranili je.

Jak ukazuje praxe, největší investice připadají na počáteční fáze toku (náhrada hromadné výroby za výrobu zboží v malých sériích). A hlavní výhody plynou společnostem v poslední fázi toku, tedy prodejcům. Aby se společnosti vyhnuly takové nespravedlnosti, musí najít kompenzační mechanismy, jako jsou společné investice do nových výrobních zařízení.

Chcete-li začít používat štíhlou výrobu v podniku, jsou vyžadovány určité podmínky:

• Potřebujeme „agenta změny“, to je jméno člověka s dostatečnou autoritou, který je připraven na konflikty a zápas o zavedení nových principů.
• Společnost jako celek, nejen „agent změny“, by měla mít základní pochopení podstaty štíhlé výroby a jejích procesů.
• Byznys by měl být v krizové situaci, protože na zásadní změny jsou připraveny jen firmy, ve kterých je zjevně všechno špatně.
• Je nutné mít jasnou a úplnou představu o hodnotových tocích podniku.

Chcete-li implementovat metodu organizace streamování, budete muset provést následující kroky:

1. Rozdělte výrobu do buněk podle produktových skupin a vytvořte týmy pro práci s každou z nich.
2. Vytvořte jednotku, která bude zodpovědná za shromažďování a analýzu zkušeností pracovních skupin. Tímto způsobem bude možné identifikovat nejproduktivnější postupy a naučit je ostatní skupiny.
3. Plánujte a realizujte činnosti, které přemění tradiční práci v dávkách na plynulý tok, proveďte technickou reorganizaci. Je také nutné identifikovat ty procesy tvorby hodnoty, které organizace v dané chvíli není schopna ovlivnit (pokud existují), a rozhodnout se, jak se jim přizpůsobit.
4. Vypracujte cíle, které se pro společnost stanou hlavními: snížit zásoby, pracovní cykly atd.

Zaměstnanci se často přechodu na Lean obávají, protože optimalizace obvykle znamená propouštění. Některé organizace, které nechtějí přijít o lidi, zvyšují objem výroby zboží. Tento přístup je opodstatněný vlivem šetrnosti, tedy zvýšením konkurenceschopnosti a tržeb společnosti. Doporučujeme ale předem připravit strategii růstu.

Bez ohledu na to, jak smutné to může být, ale nejčastěji se musí snížit počet zaměstnanců. Je třeba také snížit přínosy a ztráty štíhlé výroby – v první řadě se rozlučte se zaměstnanci, kteří nepřidávají hodnotu.

Zdroje uvolněné zavedením nových principů práce by měly směřovat na nové potřeby společnosti, stimulovat poptávku nebo rozvíjet nové oblasti.

Dobrý příklad štíhlé implementace mimo Japonsko

Klasickým příkladem štíhlé výroby mimo Japonsko je příběh Porsche. Jeho prodejní vrchol přišel v roce 1986, kdy firma prodala 50 000 vozů, ale již v roce 1992 se jí podařilo prodat pouze 14 000 exemplářů. V té době společnost používala tradiční německý přístup: hlavní sázky byly na inženýrské dovednosti a společnost se vyznačovala složitou a pevnou strukturou řízení.

Pokles tržeb byl dlouho manažery vnímán jako dočasný výkyv trhu, ale když Porsche v roce 1991 ztratilo 40 milionů dolarů, projevila se vážná krize. Na záchraně firmy se podílel Wendelin Wiedeking – v té době byl jedním z lídrů největšího výrobce automobilových dílů. Právě on dostal roli „agenta změny“ při přechodu na štíhlou výrobu.

Wiedeking se rozhodl prostudovat a vypůjčit si zkušenosti japonských výrobců, kterým se podařilo zachytit střed cenový segment evropský trh. Během pouhých dvou let čtyřikrát navštívil Japonsko, kde se setkal s odborníky, podrobně studoval principy fungování největších automobilek.

V důsledku toho Porsche uzavřelo dohodu s japonským institutem Kaizen (školení a zavádění štíhlé výroby po celém světě). Studie ukázaly, že velké ztráty jsou spojeny s nepružným systémem designu a výroby, konzervatismem inženýrů, slabými vazbami mezi fázemi hodnotového toku. A co je pro německou značku nejpřekvapivější, dalším důvodem krize byl velký podíl vad na finálním produktu, který následně odstraňovala servisní střediska.

Jako každý starý německá společnost„Porsche“ téměř nepřijímalo žádné změny. Wiedeking proto musel v Japonsku zorganizovat školení pro manažerský, inženýrský a výrobní personál a pozvat do Německa odborníky z Kaizenu.

Wiedeking navrhl a provedl následující kroky:

1. Snížil počet úrovní řízení ze šesti na čtyři, čímž zjednodušil hierarchii výrobních specialistů – ti byli rozděleni do týmů po 10 lidech vedených jedním mistrem.
2. Vytvořil jsem "tabuli hanby" pro vizuální kontrolu kvality - zde byly zaznamenány všechny zjištěné závady. Bylo také rozhodnuto podpořit odhalování manželství na raná stadia přičemž jeho cena zůstává minimální. Každému zaměstnanci bylo vysvětleno, že společnost musí zaplatit mnohem více za vadu, která se dostala ke spotřebiteli, než za vady zjištěné ve fázi vzniku. Většina zaměstnanců koncernu byla ohromena skutečnou cenou jejich chyb.
3. Zaveden systém podávání návrhů, jehož prostřednictvím mohli všichni zaměstnanci podávat návrhy Vlastní nápady zlepšit práci. Pokud návrh skutečně zlepšil kvalitu a produktivitu, byl realizován a autoři dobrých nápadů byli odměněni. Takový systém samozřejmě existoval i před přechodem na štíhlé metody (štíhlá výroba), ale tehdy se jakýkoli návrh setkal s nevraživostí, což znamená, že nedával smysl.
4. Implementováno vlastní systém kontroly kvality Porsche. Pro každý tým pracovníků byl vypracován seznam plánovaných ukazatelů, které může vidět každý zaměstnanec společnosti. Tato data se skládala z procenta zmetků v každé fázi, přesnosti načasování dodání dílů do další fáze a disciplíny.

Kromě implementace těchto kroků se Porsche řídilo doporučeními specialistů Kaizen, jejichž hlavním cílem bylo snížit zásoby a zorganizovat hladký pohyb dílů od zpracování surovin až po montáž hotového výrobku. Interní práce však pro Porsche nebyla jediným krokem, společnost se rozhodla prosadit u svých dodavatelů štíhlou výrobu, která vyžaduje dodávky just-in-time. Výsledkem je, že za dva roky 30 ze 60 dodávajících závodů vážně změnilo svůj přístup k práci.

Díky dobrému řízení a štíhlé výrobě prošly od roku 1991 do roku 1997 klíčové ukazatele Porsche následujícími změnami:

• doba od vytvoření konceptu do uvedení v sérii se zkrátila ze 7 na 3 roky;
• doba od zahájení svářečských prací do uvolnění vozu se zkrátila ze 6 týdnů na 3 dny;
• úroveň zásob klesla 6krát;
• úroveň vad dodaných dílů byla snížena 100krát, o výrobní linka- 4 krát;
• mzdové náklady na výrobu produktů se snížily 3krát.

Porsche se vrátilo k ziskovým výkonům, dokázalo si udržet nezávislost a pozici na trhu drahých sportovních vozů.

Příklady implementace štíhlé výroby v Rusku

Zavedení systému štíhlé výroby u nás je nelehký úkol, který vyžaduje velké energetické náklady. A vždy jedním z pravděpodobných scénářů vývoje událostí je selhání implementace. Hlavním faktorem je zde mentalita, která je radikálně odlišná od Japonců. Rusové jsou však mnohem kreativnější než Japonci, takže jakákoliv implementace musí být řízena kreativně spíše než suchými diagramy, pravidly a dokonalým řádem.

Mnoho velkých ruské společnosti již uplatňují základy štíhlé výroby, díky čemuž se mohou pochlubit hmatatelnými výhodami oproti konkurenci. Skupina GAZ tedy pracuje na systému Lean již 14 let a dosáhla třetinového snížení objemu rozpracované výroby, zvýšení produktivity práce o 20-25 % každý rok, zkrácení doby výměny zařízení až o 100 % a snížení o třetinu výrobního cyklu.

V roce 2013 se RUSAL rozhodl pro vážnější krok a zařadil dodavatele do systému štíhlé výroby – v první řadě se vedení obávalo dopravních společností. Faktem je, že lví podíl nákladů na produkty RUSAL tvoří náklady na logistiku, takže zvolený přístup umožnil během pěti let ušetřit 15 % nákladů.

Integrované využití štíhlých metod sdružením KAMAZ umožnilo zkrátit dobu cyklu 1,5krát, uvolnit 11 tisíc kusů velkoobjemových kontejnerů, snížit zásoby o 73 milionů rublů a snížit výrobní plochy o třetinu.

Všechny tyto společnosti strávily 7-15 let dosažením úspěchu, ale dnes jsou jejich pozice na trhu pro domácí konkurenty nedosažitelné. Pokud tedy s štíhlými metodami teprve začínáte, nevzdávejte své snažení, pokud se v prvních měsících a dokonce letech nedostaví žádné výsledky.

Nejlepší štíhlé knihy

O štíhlé výrobě a jejích agilních metodikách toho bylo napsáno mnoho. Níže jsou čtyři knihy, které vám pomohou pochopit tento koncept a začít jej používat.

• James P. Womack, Daniel Jones. Štíhlá výroba: Jak se zbavit odpadu a zajistit prosperitu vaší společnosti.

Autoři patří mezi zakladatele a popularizátory Leanu, proto v této knize najdete podrobnou teorii a popis praktických kroků. Obsahuje také mnoho příkladů z praxe firem v různých zemích. Tuto knihu doporučujeme praktikům.

• Taiichi Ohno. Výrobní systém Toyota.

Taiichi Ohno je tvůrcem systému v továrnách Toyota, které se staly předchůdcem metod Kanban, Lean a dalších. Zde se dočtete o struktuře systému a třicetileté historii vývoje a úspěchu značky. Kniha bude užitečná jak pro odborníky z praxe, tak pro zájemce o filozofii štíhlé výroby.

• Vývojový tým Productivity Press představuje výukový program Wasteless Manufacturing for Workers.

Podrobnosti o stávající typy ztráty a jak je určit. Autoři učí, jak rozdělit všechny procesy na ty, které přidávají, a ty, které nepřidávají hodnotu produktu, načež navrhují, jak se toho druhého zbavit. Učebnice může být stolní kniha manažerům, ředitelům, majitelům podniků a bude to užitečné jak společně s Lean, tak i samostatně.

• Eric Rees. Podnikání od nuly. Štíhlý start.

Kniha bude zajímat začínající i zkušenější podnikatele, ale i lidi sledující trendy moderní ekonomiky. Eric Rees vysvětluje: podnikání a všechny ostatní oblasti se rozvíjejí tak rychle, že jasné plány na několik měsíců jsou minulostí. Místo toho přišel Lean Startup. Doporučujeme každému majiteli firmy nebo komukoli, kdo o svém podnikání teprve uvažuje, aby se s tímto pojmem seznámil.

Pro úspěšnou obchodní organizaci je důležité aplikovat systém štíhlé výroby. Samotný název tohoto systému obsahuje hlavní princip- zařídit práci tak, aby byly vyloučeny zbytečné pracovní, časové, finanční a jiné náklady. Pokud se budeme bavit o tom, co je to štíhlá výroba v kostce, pak je to koncept kompetentního managementu, který umožňuje optimalizovat jakékoli podnikové procesy.

Klíčové cíle štíhlé výroby

Aplikace konceptu umožňuje dosáhnout několika cílů. Obecným cílem zavedení štíhlé výroby je úplné snížení nákladů na všechny zdroje využívané v podnikání, aniž by byla ohrožena kvalita produktů, zboží nebo služeb.

Identifikace, na kterou se zavádění štíhlé výroby zaměřuje, se týká:

• Nadprodukce, kdy se vyrábí produkty, které nikdo nepotřebuje, nebo se vyrábí příliš mnoho produktů;
• zásoby, když v výrobní proces přichází nadměrné množství materiálů nezbytných pro výrobu produktu;
• Přepracování - úsilí, které neovlivňuje konečnou hodnotu produktu pro zákazníka-spotřebitele;
• Extra pohyby při přesunu pracovníků, nástrojů, zařízení, které neovlivňují zlepšování výrobků;
• Vady, sňatky výrobků, které jsou zkontrolovány, tříděny, v případě potřeby zlikvidovány nebo dojde ke změně jeho třídy, jeho opravě, výměně;
• Očekávání - časové náklady, které jsou spojeny s očekáváním pracovníků, materiálů, zařízení, informací;
• Doprava - pohyb dílů nebo materiálů v rámci výrobní organizace.

Principy a nástroje Lean

Každý koncept je založen na principech definovaných svými vlastnostmi. Hlavní principy štíhlé výroby v podniku jsou:

1. Stanovení hodnoty vyrobeného produktu pro koncového zákazníka-spotřebitele.
2. Stanovení toku hodnot pro vyrobené produkty.
3. Zajištění kontinuity aktualizované výroby produktu.
4. Touha dělat jen to, co koncový uživatel potřebuje.
5. Neustálé zlepšování podnikání.

Pojďme se blíže podívat na každý z výše uvedených 5 principů pro zavádění štíhlé výroby.

Zásada č. 1 umožňuje identifikovat, co je na vybraném produktu cenné pro konečného spotřebitele. Podnik často vynakládá mimořádné úsilí, které neovlivňuje hodnotu produktu. Právě ty je potřeba určit, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku z implementovaného systému.

Princip č. 2 umožňuje stanovit ztráty při výrobě produktu. K tomu je nutné popsat všechny kroky podniknuté, jejichž výsledkem je dodání produktu konečnému spotřebiteli.

Princip č. 3 zajišťuje modernizaci činností ve výrobním řetězci tak, aby byly vykonávány nepřetržitě. Mezi akcemi by neměly být žádné časové nebo jiné ztráty.

Uplatněním principu č. 4 je možné dosáhnout výroby pouze takového druhu a množství produktu, které požadují zákazníci-spotřebitelé. Účtování o jejich potřebách je povinné, pokud je cílem organizace štíhlé výroby v podniku.

Zásada č. 5 je velmi důležitá při používání technologie štíhlé výroby. Výroba zůstane štíhlá pouze tehdy, bude-li se neustále zlepšovat, snižovat zbytečné úsilí a náklady.

V důsledku uplatnění všech základních principů bude možné dosáhnout výrazného snížení nákladů. Výsledek implementace umožní:

• Nabídněte spotřebiteli produkt, který potřebuje;
• V případě potřeby snižte náklady na produkt;
• Zvýšit objem prodeje díky spokojenému zákazníkovi v jeho potřebách.

Metody, nástroje pro zavádění štíhlé výroby

Hlavními metodami a jsou praktické prvky pro efektivní dosažení cíle.

Rozsah nástrojů štíhlé výroby

Metodika štíhlé výroby se dnes uplatňuje v různých výrobních oblastech. Používá se v různých průmyslových odvětvích, ve velkých i menších podnicích. Aplikace metody štíhlé výroby je sledována v činnostech společností zabývajících se:

• Výroba
• Poskytování logistických služeb;
• Bankovnictví a obchod;
• Tvorba a implementace informačních technologií;
• Konstrukce;
• zdravotní péče;
• Těžba ropy, různých minerálů atd.

Je důležité, aby štíhlá výroba v podniku zabývajícím se určitým typem činnosti podléhala přizpůsobení konkrétním výrobním podmínkám. V tomto případě je vždy možné snížením dosáhnout zvýšení úrovně efektivity práce různé typy ztráty.