otevírací 

Štíhlá výroba jako faktor snižování nákladů. Štíhlá výroba začíná respektem k zaměstnancům 5s štíhlá výroba pro ochranu práce

Jak může štíhlá výroba pomoci snížit počet úrazů na pracovišti

Při realizaci projektů v různých odvětvích často slýchám, že ochrana práce je úkolem odboru ochrany práce. Je to tak? Abychom na tuto otázku odpověděli, uvažujme něco jako nehodu, nebo spíše pravděpodobnost jejího výskytu.

  • Nehoda a riziko jejího vzniku.

Pravděpodobnost pracovního úrazu lze vizualizovat formou Heinrichova „trojúhelníku nehod“. Podle Heinrichovy teorie „trojúhelníku úrazů“ připadá na každý úraz, který má za následek nepřítomnost v práci delší než tři dny, velký počet drobných úrazů a také incidentů, které neskončily zraněním (obr. 1). Jeden smrtelný případ odpovídá 10-30 těžkým poraněním, asi 100-300 lehkým (se ztrátou pracovní schopnosti na jeden den nebo déle), 1 000 až 3 000 mikrotraumat nebo 10 000-30 000 případům ohrožení, které neskončilo zraněním.

Rýže. 1. Heinrichův nehodový trojúhelník

V souladu s trojúhelníkem nehod existují v oblasti BOZP dva diametrálně odlišné přístupy:

  1. Reaktivní – zvládání nehod (často těžkých zranění a někdy smrtelných) – tato práce je blíže vrcholu trojúhelníku.
  2. Proaktivní – systematické sledování rizik bezpečnosti práce a práce na snížení pravděpodobnosti nehod bez zranění – tato práce je na samém konci trojúhelníku.

Abych řekl pravdu, jak odbor ochrany práce, tak linioví manažeři ve výrobě jsou zapojeni do práce v souladu s každým z výše popsaných přístupů. Pokud je však reaktivní přístup spíše regulován státní legislativou při vyšetřování nehod a další Aktivní účast v těchto činnostech se ujímá odbor BOZP, pak má proaktivní přístup menší souvislost s legislativou, ale větší hodnotu zde osvědčené postupy a srovnávací hry.

  • Cílové ukazatele při realizaci projektů rozvoje výrobních systémů

Při implementaci projektů pro nasazení Lean nástrojů v moderních podnicích jsou cíle obvykle rozděleny do několika následujících oblastí: Bezpečnost (S-Safety), Vybavení (M-Machine), Kvalita (Q-Quality), Timing (D- Datum), Náklady (С -Cost), Standardy (S-Standard), Personál (HR-Humain Ressourses). Jak vidíte, bezpečnostní cíle jsou v této struktuře na prvním místě. Je zřejmé, že na cestě zlepšování kvality, nákladů a termínů se lze pohybovat kamkoli je libo, ale pokud není věnována dostatečná pozornost bezpečnosti personálu, lze hovořit o efektivitě právě této výroby, kde dochází pravidelně k úrazům a nepracuje se systematicky na prevenci jejich rizik?

Není žádným tajemstvím, že pro hodnocení efektivity práce v konkrétní oblasti se používají klíčové ukazatele výkonnosti. Jedním z klíčových kritérií v tomto ohledu je tedy měřitelnost (podle metodiky SMART).

Podívejme se na příklady klíčových ukazatelů ochrany práce, které se používají v řadě vyspělých podniků.

  1. Četnost nehod
  2. N =N n.s. se zastávkou / N odpracovaných hodin * 10 6
  3. Míra závažnosti nehod
  4. N soc. \u003d N dní na pracovní neschopnosti po úrazu / N odpracovaných hodin * 10 3
  5. Míra participace personálu na práci prevence rizik
  6. N at. = N účastníků v problematice bezpečnosti práce / N pracovníků přítomných na práci v tomto perimetru * 100 %

Pokud mluvíme o osvědčených postupech v souvislosti s těmito cíli na příkladu jedné ze světově proslulých korporací v odvětví pneumatik, pak současná úroveň každého z ukazatelů k roku 2010 byla přibližně:

  1. N = 0,9
  2. N soc. = 0,14
  3. N at. = 83 %

Systematická práce na sledování ukazatelů BOZP, jakož i na snižování rizik úrazů v Heinrichově trojúhelníku povede k výraznému pokroku ke zlepšení pracovních podmínek, a tím k úspoře nákladů spojených s vyšetřováním úrazů a nepřítomností personálu z důvodu nehody.

  • Zohlednění cílů BOZP při implementaci projektů k nasazení nástrojůOpírat se

Když mluvíme o jakémkoli projektu nasazení Lean nástrojů, obvykle máme na mysli boj se 7 druhy plýtvání (nadprodukce, zbytečný pohyb, nadměrné zpracování, ...). Boj s těmito ztrátami znamená zvýšení přidané hodnoty (hodnoty). Často však při lovu zbytečných výdajů zapomínají, že na každém pracovišti pracují konkrétní lidé, zapomínají, že každý zaměstnanec má na pracovišti své osobní cíle. A pokud chceme aktivně zapojit zaměstnance do projektů nasazování LEAN nástrojů (ať už 5S, SMED atd.), pak je v první řadě potřeba zohlednit osobní cíle zaměstnanců na pracovišti.

Podíváte-li se blíže na jakékoli pracoviště a na konkrétního člověka, který na něm pracuje, tak bez ohledu na specifika vykonávané práce, provozní režim atd., každý ze zaměstnanců provádí pohyby a také zvedá a přemisťuje objektů. Lze tato čísla vyčíslit? Nepochybně.

Prvním z nástrojů je Špagetová tabulka. Tento nástroj pomáhá určit vzdálenost, kterou člověk ujde během pracovního dne, aniž by dělal práci na přidané hodnotě produktu. Ukazatel se často měří v kilometrech. Tento nástroj je široce známý a je zmíněn téměř v každé publikaci o štíhlé výrobě. Není proto třeba se jím v tomto článku podrobně zabývat.

Druhým nástrojem je metodika posuzování ergonomie pracoviště.

  • Zjednodušený systém hodnocení ergonomie pracoviště

Existuje zjednodušená technika, která pomáhá „nespecialistům“ určit, jak ergonomické je pracoviště. Základem je, že ergonomie se hodnotí podle tří ukazatelů: nesená hmotnost v kg, poloha, ve které jsou pohyby prováděny, počet opakování za směnu. List papíru schematicky znázorňuje lidské tělo, rozdělené na různé části (hlava, krční, nejlepší část trup, ramena, lokty, zápěstí, ruce, kyčle, kolena, kotníky). Pro každé z oddělení je uvedeno hodnocení pro každý ze tří uvedených ukazatelů. Hodnocení se provádí tříbodovým systémem:

1 - Uspokojivé

2 - Existují problémy, které vyžadují analýzu v provozním stavu

3 – Špatné, existují problémy, které vyžadují okamžitou akci ke zlepšení.

Pro každé z oddělení lidského těla se všechny tři odhady mezi sebou vynásobí, poté se tyto produkty pro každé z oddělení sečtou. Výstupem je konkrétní měřitelný ukazatel náročnosti porodu (ergonomie) na daném pracovišti.

Začleněním těchto dvou metrik do kteréhokoli z našich projektů nasazení Lean zapojujeme zaměstnance do procesu neustálého zlepšování.

  • Školení bezpečných pracovních postupů

Každý podnik poskytuje školení a instruktáže BOZP. Poměrně často však řada ruských podniků dělá to, čemu se říká „na parádu“, protože to vyžaduje ruská legislativa.

Vezmeme-li však v úvahu současné trendy ve vývoji podniků, pak stále častěji náklady na školení bezpečných metod výkonu práce, systematické práce na snižování rizik úrazů a preventivních opatření zaměřených na zlepšení pracovních podmínek v pracoviště jsou považovány za investici. Je to investice do lidí, investice do lepší (a bezpečnější) technologie. Obecně se uznává, že častěji mají tyto investice dlouhou dobu návratnosti a podle logiky finančníků by mohly být považovány za neefektivní. Neměli bychom však zapomínat, že v první řadě jakoukoli práci v podniku vykonávají lidé, konkrétní zaměstnanci na konkrétních pracovištích. A jejich spokojenost, jejich motivace, jejich zapojení do procesu přímo určí, jak dokonalý je podnik, jak efektivní jsou obchodní procesy a zejména výrobní proces. tento podnik. To znamená, že se jedná o investice, které se jistě vyplatí a s největší pravděpodobností ve velmi blízké budoucnosti.

Vladimír PUPKOV, školitel-konzultant skupiny společností Orgprom

Jedna z hlavních součástí mnohostranné práce Obchodní a průmyslové komory Naberezhnye Chelny a regionu Zakamye, z iniciativy předsedy jejího představenstva a výkonný ředitel Yu. I. Petrushin dnes byla propagace konceptu štíhlé výroby v obchodní komunitě Republiky Tatarstán a přilehlých územích. Vzhledem k tomu, že se 21. století stane, zejména v Rusku, stoletím obezřetného ekonomického řízení a ekonomického řízení, jeví se jako nezbytné ovládat nástroje štíhlé výroby ve strukturách malých a středních podniků – bez ohledu na profil jejich činnosti.

Požadavek na to ukázaly reprezentativní fóra pořádaná Komorou společně s OJSC KAMAZ za účasti renomovaných štíhlých trenérů z Japonska a USA i relevantní tematické prezentace.
V budoucnu se začalo systematicky a systematicky rozvíjet školicí a certifikační centrum „Prof-Intech Obchodní a průmyslová komora“ vytvořené při komoře a vedené ředitelem S. M. Tereščenkem, které spolu s obdobným centrem na Kazaňské státní technické univerzitě pojmenovaný po A.N. Tupolev je podle vyhlášky Kabinetu ministrů Republiky Tatarstán základem šíření a implementace metod štíhlé výroby. Konkrétně to dělají certifikovaní specialisté oddělení " Opírat se“- vůdce mezi šesti zde operujícími.
Pro relativně krátký čas USC "CCI Prof-Intech" pořádalo školicí semináře a kurzy pro zaměstnance Ministerstva průmyslu a obchodu Republiky Tatarstán, řady podniků v Naberezhnye Chelny a také v dalších městech Tatarstánu a Udmurtia. V poslední době centrum vyhrálo tři výběrová řízení najednou, když získalo právo školit personál v technologiích štíhlé výroby ve velkých podnicích a organizacích nacházejících se na území tří městských částí republiky - Almetyevsk, Yelabuga a Menzelinsky.

U počátků

Krize, která vypukla v roce 2008, přiměla každého přemýšlet, jak z této situace ven. Největším podnikům, zejména těm městotvorným, vláda poskytuje veškerou možnou podporu. Je možné si být jisti, aniž bychom chápali podstatu krize, že nejpostiženější automobilový průmysl a finanční sektor (banky) z ní vyjdou důstojně?
Podle našeho názoru nemá současná krize čistě ekonomický charakter. Svět se nachází v obtížné a dlouhé fázi přechodu z „trhu výrobců“ na „trh spotřebitele“.
První signál o tom zazněl již na počátku 80. let, kdy japonská auta rychle vtrhla na americký domácí trh. Američtí výrobci automobilů, zmatení tímto fenoménem, ​​vytvořili fond a zorganizovali výzkumný projekt. Celý světový automobilový trh byl pět let pečlivě prozkoumán. V procesu takového hledání se zrodil termín „štíhlá výroba“, který se dnes překládá jako „štíhlá výroba“.
Autoři studie došli k závěru, že rozhodnutí významné části amerického spotřebitele dát přednost japonským vozům znamená změnu v ekonomické formaci. Odchází doba „sériové výroby“, přichází „doba štíhlé výroby“. Z provedené analýzy vyplynulo, že pro přechod na nový typ výroby by se musely změnit minimálně dvě věci, které se mění vlastně jen velmi těžko: management a mentalita.
Koncept štíhlé výroby je zaměřen na boj s plýtváním všeho druhu a ve všech oblastech činnosti. A ačkoliv jeho hlavní myšlenky hlásal H. Ford, nebylo tomu rozumět mluvíme o zásadně odlišném stylu řízení, o odlišném stylu uvažování mezi vyššími i nižšími vrstvami ve struktuře organizace.
Svět na to nebyl připraven. Koncepce odpovědnosti za kvalitu vůči spotřebiteli ještě nevznikla, rozhodující role lidského faktoru v žádné firmě se ještě neprojevila. Bohužel pro většinu podniků tato fáze ještě nenastala.
Jeden ze zakladatelů štíhlé výroby Norman Bodek tak v rozhovoru pro časopis Quality Progress v roce 2001 odhadl počet amerických společností, které jsou štíhlé, na zhruba 2 %. Světoví automobiloví giganti se chystají opět snížit náklady zvýšením počtu zaměstnanců, i když je dobře známo, že tato cesta je slepá ulička. Například "AvtoVAZ" v roce 2005 pokračoval ve výrobě produktů pro skladování, jako by si nevšiml poklesu poptávky.

Od inhibičních faktorů k principům přechodu

Přechod na systém štíhlé výroby není zdaleka snadný.
Toyotě trvalo asi 30 let, než se jako první vydala touto cestou. Nyní to lze provést mnohem rychleji.
Faktem je, že přechod z hromadné výroby na štíhlou výrobu v některých případech nevyžaduje zvlášť vážné investice, není vždy nutné kupovat drahé zařízení a není třeba přecházet na nové technologie. Je třeba pouze změnit kulturu řízení podniku, systém vztahů mezi různými úrovněmi a divizemi podniků, systém hodnotové orientace zaměstnanců a jejich vztahů.
To však vyvolává řadu problémů nebo „polí nevědomosti“.
Za prvé, úplně neznáme rozdíl mezi štíhlou a tradiční výrobou. Nemáme úplné pochopení tržních vztahů. Pokračujeme v tom, co umíme, ne co potřebuje kupující. Ve spotřebiteli nevidíme svého partnera.
Za druhé, s přechodem na štíhlou výrobu, který zahrnuje dynamickou změnu procesů, norem, standardů, si zachováváme schválené pracovní povinnosti a funkční odpovědnosti a pleteme se v kategoriích „fungování“ a „vývoj“.
Vedení se v praxi často domnívá, že zavedení návrhů Kaizen je funkční odpovědností zaměstnance, což vede k vzájemnému nedorozumění a v důsledku toho brání aktivnímu zapojení zaměstnanců do rozvoje metod štíhlé výroby.
Za třetí, nemáme specialisty, kteří by mohli předávat nové znalosti zaměstnancům.
V současné praxi pořádání soutěží na školení zaměstnanců pro další vzdělávání (které legitimně zahrnuje směr „štíhlé výroby“) preferenci v souladu s federálním zákonem ze dne 21. července 2005 č. obecní potřeby“ není dána školicím střediskům. specializující se na pokročilé školení, ale na jakékoli vzdělávací instituce dávat nižší cenu. Přitom vzdělávací organizace, které nemají ani kvalifikované učitele, resp osnovy.
Za čtvrté, nemáme metody pro rekvalifikaci pracovníků v oblasti štíhlé výroby.
Při řešení problematiky zavádění principů a metod štíhlé výroby je nejdůležitější práce s personálem. Metodicky by se měly rozlišovat tři formy práce s personálem: osvěta, školení a kultivace.
Pro osvětu jsou typické prezentace, krátkodobé semináře odborných poradců.
Při přípravě zaměstnanců na plnění konkrétních úkolů jsou vhodné přednášky, problémové praktické semináře, v některých případech i školení.
Praxe však ukazuje, že ani v prvním, ani ve druhém případě není možné dosáhnout vážného úspěchu.
Aby principy a metody štíhlé výroby byly personálem efektivně osvojeny a postupně se staly novým standardem pro organizaci spotřeby intelektuálních, materiálových a energetických zdrojů, je zapotřebí cílevědomá, nepřetržitá činnost personálu při uplatňování štíhlé výroby. nástroje ve všech částech podniku bez výjimky.

Stanovte si nové cíle

Práce na zavádění principů a nástrojů štíhlé výroby je proces rozvoje výrobního systému podniku. Začíná stanovením cílů podniku a jeho strukturálních jednotek. Navíc, pokud dříve byly cíle určovány především plněním výrobních plánů (často za každou cenu), pak s výhradou přechodu organizace na principy štíhlé výroby jsou cíle vyjádřeny ukazateli zaměřenými na identifikaci a eliminaci ztrát. (z hlediska pracnosti, materiálové náročnosti, energetické náročnosti, snižování nákladů na nápravu vad atd.) d.). Podobný princip přechodu z tradiční formy řízení na štíhlý je úspěšně implementován v tak velkých podnicích jako KAMAZ a GAZ a v mnoha dalších firmách a společnostech.
K dosažení cílů je vypracován velmi jasný plán opatření (akcí), který určuje složení týmu jako celku a odpovědné osoby za každý z ukazatelů cíle.
Tým je tvořen z přímých vykonavatelů procesu. Ideologem a organizátorem práce týmu je vedoucí organizace (podniku), který týmu stanoví úkol „Co dělat?“.
Výrobní pracovníci, zvyklí na provádění zadaných procesů, nevědí, jak identifikovat ztráty ani při zapojení funkčních servisních specialistů (technologů, dělníků, energetiků atd.) do řešení tohoto problému. Jsou přívrženci tradičního managementu a nevědí, kde začít, jak vybudovat samostatně se rozvíjející výrobní systém zaměřený na dosažení stanovených cílů.

Mistrovská praxe

Tyto a mnohé další otázky lze zodpovědět procvičováním principů a nástrojů produkčního systému Toyota s odborníky na profesionální rozvoj nebo změnu.
Na Obr. 1 ukazuje oblasti odpovědnosti a v obecném prostoru (stínovaném) se hledají odpovědi na otázku „Jak na to?“.
Vedoucí oddělení s pomocí vývojových specialistů organizují průběžnou diskusi o implementaci akčního plánu k dosažení cílů. V průběhu týdenní diskuse (nejracionálnější forma organizace společných aktivit) se účastní přímí vykonavatelé procesů a specialisté funkčních služeb.

V důsledku toho:
- osvojit si dovednosti společné práce (práce mezifunkčních skupin) a postupně se utváří typ horizontálních vazeb a horizontálního myšlení;
- rozšířit obraz světa (vytváří se porozumění jejich zapojení do cílů jednotky, podniku, spotřebitelských zájmů);
- získat cit pro poptávku po svém tvůrčím potenciálu, což jim umožňuje postupně posilovat víru v dosažitelnost cílů a aktivovat zvyšování své profesní úrovně.
Taková organizace společných aktivit, nejdůležitější podmínka pro zvyšování kvalifikace pracovníků i odborníků, nazýváme „kultivace“.
Pokud měl pracovník v tradiční formě výroby hotovou technologii, striktní popis funkčních povinností, schválený standard procesů a stál před ním pouze jeden úkol - implementace programu, pak pracovník provedl pouze role objektu.
Zavedení konceptu štíhlé výroby toto omezení odstraňuje a dává každému zaměstnanci status subjektu nejen s právem, ale i nutností jeho účasti na zjišťování ztrát, podávání návrhů na transformace, podílení se na rozvoji pracovního postup, pracovní standard, který značně snižuje konflikt mezi pracovníkem a manažerem. Pozice „šéf-podřízený“ přechází v partnerský vztah. Budování partnerství je náročný a zdlouhavý proces, ale v těchto vztazích se odhaluje tvůrčí potenciál pracovníků i manažerů a je jednou z důležitých podmínek pro rozvoj podnikového výrobního systému.
Pro úspěšné vyřešení problému převedení podniku na implementaci principů a nástrojů štíhlé výroby je vytvořena speciální struktura pro rozvoj výrobního systému, která organizuje a řídí mechanismus pro identifikaci a eliminaci ztrát ve všech částech výroby. procesy. To je možné pouze s přesným popisem každého procesu, v důsledku čehož jsou vystaveny ztráty, jejichž odstranění je možné odstraněním chyb, kterých se v procesu přípravy výroby dopustili konstruktéři, technologové, dělníci, dodavatelé atd.
Struktura pro rozvoj výrobního systému na základě získaných dat o příčinách ztrát při tvorbě hodnoty informuje odbory školení a dalšího vzdělávání o cílové náplni vzdělávacích programů pro funkční oddělení.
Právě přesný popis každé akce ve výrobních procesech (mapování) aktualizuje jak potřebu, tak udržení cíleného vzdělávání funkčních specialistů.

Mimo podnik

Tím je nepřímo určen objednatel činnosti školicího střediska a školicích jednotek. Pracujte na přesném popisu každé akce a na tomto základě získává identifikace a eliminace ztrát při tvorbě hodnoty „příspěvek“ k dosažení cílů podniku organizací, které nejsou součástí jeho struktury. Jedná se o dodavatele materiálů a komponentů. Organizace činností pro transformaci a snížení ztrát umožňuje určit, který dodavatel a do jaké míry neumožňuje spotřebitelskému podniku dosáhnout jeho cílů.
Rozvoj výrobního systému podniku předurčuje revizi vztahů s dodavateli, včetně požadavků ve smluvních vztazích nejen na dodržování dodacích termínů, ale i na zajištění kvality a snižování cen.
Tržní vztahy „výrobce-spotřebitel“ rozšiřují svůj záběr a „zajímají“ stále větší počet výrobců v prostoru štíhlé výroby. Je nemožné vyřešit problém výrobního systému v samostatném podniku, byť velmi velkém.
Relevance zlepšování kultury výroby, zlepšování kvality svých produktů se zaměřením na spotřebitele je možná pouze se změnou myšlení o funkčním účelu jakéhokoli podniku v jakékoli oblasti. Relevance při změně myšlení spočívá ve změně vztahu mezi výrobcem a spotřebitelem. Vzorec tržních obchodních vztahů „buy-sell“ je třeba nahradit vzorcem „passed-accepted“, idealizující navazování partnerství a odpovědnosti.
Celkově je tedy třeba zdůraznit, že význam zlepšování dovedností každého zaměstnance přesahuje rámec podniku. Zaměstnanec si musí být vědom své odpovědnosti za včasné a kvalitní plnění svého úřední povinnosti nejen svému vůdci, ale i spotřebiteli.
Poslání spojené se zlepšováním kultury řízení, s rozvojem nových forem vztahů mezi podniky a organizacemi mohou převzít obchodní a průmyslové komory, protože jsou na rozhraní výrobní a směnné sféry. Relevantní je zejména podpora, kterou jsou obchodní a průmyslové komory schopny poskytnout při zavádění nástrojů štíhlé výroby pro malé a střední podniky, které si pro to prostě nemohou dovolit mít speciální strukturu. Komory jsou schopny takové problémy řešit, např. školit manažery na všech úrovních a specialisty ve vhodných metodách a podporovat proces jejich zvládnutí až do dosažení konkrétního výsledku.
Právě tyto zkušenosti dnes získává Hospodářská a průmyslová komora Naberezhnye Chelny a region Zakamye, která pro tyto účely vytvořila školicí středisko soustřeďující v něm kvalifikované specialisty, kteří byli vyškoleni na 3.-5. v posledních letechškola stavebních výrobních systémů ve velkých společnostech. Jejich interakce s malými a středními podniky a státními institucemi se osvědčila.
To vše vzbuzuje důvěru, že takové formy školení v ekonomickém řízení a pomoc při zavádění jeho nástrojů jak v průmyslové výrobě, tak i v dalších sektorech (včetně např. zdravotnictví, školství a veřejné správy) způsobí revoluci v myšlení lídrů, manažerů a všichni zaměstnanci, podniky a organizace. A pak promyšlené do nejmenších detailů, pečlivý přístup k organizaci jejich práce se samozřejmě stane normou.

"Ti, kteří berou nehody jako osobní urážku, nemají nehody." Mario Puzo "Kmotr".

Služba ochrany práce v podniku je často vnímána jako služba, jejíž činnost je zaměřena spíše na kontrolu a trestání. Zaměstnanci tohoto oddělení proto nejsou mezi „továrníky“ příliš oblíbení. Ve skutečnosti se jedná o nesprávný úsudek vycházející z nesprávného posouzení významnosti činnosti zaměstnanců odboru BOZP (ochrany práce a bezpečnosti práce). Navíc při hodnocení procesů z hlediska „hodnoty pro koncového uživatele“ jsou činnosti oddělení HSE okamžitě připisovány ztrátám, které vynakládají/spotřebovávají zdroje a nepřidávají hodnotu. Navrhuji se s tím vypořádat jednou provždy!

Zavedení přístupů Lean a Six Sigma umožňuje společnostem provozovat procesy efektivněji snížením jiný druh ztráty a v důsledku toho zlepšení procesů. Časem se to vyplatí – zvýšení zisku snížením nákladové části a zvýšením propustnosti procesů. To vše se děje bez zapojení lidí a změn v jejich pracovních podmínkách. Ve výrobních podnicích zároveň existuje divize, jejíž činnost je zaměřena na vytváření bezpečných pracovních podmínek, snižování rizik a potenciálních škod pro zaměstnance i pro společnost jako celek. Péče o nejcennější zdroj společnosti, lidi, je klíčovou funkcí, která by měla stírat hranice mezi aktivitami týmů zapojených do vytváření produktové dokonalosti a ochrany práce v podniku.

Další věcí jsou přístupy k realizaci účelů každého z příkazů. Pokud je činnost BOZP plně regulována požadavky státních norem, pak je sice norma pro štíhlou výrobu vypracována, ale otázka její relevance a efektivity aplikace je stále otevřená. Poslední poznámku lze připsat mému osobnímu názoru, protože si stále neumím představit, že by bylo možné „vrazit do kádru“ to, co podléhá neustálým změnám – zlepšování na základě hromadění zkušeností, průmyslové praxe a zvláštností národní mentality. . Máme tedy dva systémy, které se od sebe liší: první je flexibilní a závisí na mnoha faktorech pro každý konkrétní podnik; druhá je přísně regulována, protože mluvíme o normách, jejichž dodržování závisí na životě a zdraví lidí.

Jak najít rozumný kompromis a dosáhnout pro firmu výrazných výsledků? Hlavní rozdíl mezi kampaněmi na nasazení strategií Lean a BOZP spočívá v rozsahu zapojení zaměstnanců společnosti a kupodivu v úrovni podpory managementu. Bohužel je zatím zapojeno jen málo vrcholových manažerů, kteří aktivně podporují otázky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Peníze jsou přiděleny, pohodlnější OOPP (tj Osobní ochrana) se kupují, ale demonstrace osobního nasazení často přichází ve formě sloganů a to vše sestupuje na úroveň jednotky pouze v podobě požadavků a pokynů. Proto ten vztah! Je zřejmé, že obraz se drasticky změní, když se pro špičky objeví skutečná příležitost získat různé výhody změnou designu procesů, postojů k nim. Na takových akcích, a je to zcela přirozené, jsou připraveni a ochotni se zúčastnit. Můžete spojit síly a dosáhnout vynikajících výsledků v projektech k vytvoření produkčních systémů v podniku, pokud:

  • Zaměstnanci HSE budou součástí týmů pro zlepšování procesů. Zároveň také musí projít školením a certifikací pro Bílý a Zelený pás. Získat potřebné znalosti, které mohou následně uplatnit pro splnění požadavků na zlepšování svých procesů (GOST R 12.0.230-2007 stanoví obecné požadavky na systém managementu ochrany práce v organizaci).
  • Veškeré změny, které budou provedeny v procesech údržby a provozu zařízení v důsledku prací na jejich zlepšení, musí být neprodleně v pracovní skupině podrobeny přezkoušení na shodu s požadavky BOZP. Zároveň platí, že pokud se na pracovišti objeví OPL (One Point/Page Lesson) nebo SOP (Standard Operation Procedure), musí obsahovat odkaz na aktuální pokyn k ochraně práce pro zaměstnance této odbornosti.
  • Opatření k uspořádání pracovního prostoru podle metodiky 5S by měla zohledňovat výsledky SOUT (Special Assessment of Working Conditions) a jedním z kritérií pro hodnocení účinnosti vypracovaných a realizovaných opatření pro 5S by měla být změna v hodnocení. pracovních podmínek v lepší strana. Proto, mimochodem, finanční efekt - snížení výše příspěvků do různých fondů v přítomnosti pracovních míst se škodlivými pracovními podmínkami.
  • Sjednotit audity a kontroly pro BOZP a ty potřebné pro zavádění a udržování „štíhlé výroby“ do jedné společné praxe. Zároveň si z nich vezměte to nejlepší. Pokud si například vypůjčíte doporučení ke komunikaci zaměstnanců z metodiky provádění Auditů chování BOZP, můžete získat velké množství informací od přímých vykonavatelů operace a vytvořit si pozitivní obraz o celé akci.

Je jasné, že tomu tak není úplný seznam nové příležitosti a „plusy“ ze spojení sil ve směru „Lean and Six Sigma“ a HSE. Pro mě je to jen příležitost ukázat, že synergie přístupů je možná a potřebná. V příštím článku se podělím o příklad, jak lze nástroje a přístupy Lean Six Sigma použít ke zlepšení procesů BOZP.

Gennadij Kuzin zástupce generálního ředitele
Andrej Kulikov Vedoucí Centra pro manažerské technologie a štíhlou výrobu
Poradenská laboratoř "Otevřené inovace"

LEAN systémy (které obvykle zahrnují filozofii štíhlé výroby, její nástroje (LEAN technologie) a vyškolený personál) se po výrazném úspěchu v automobilovém průmyslu již používají ve všech ostatních průmyslových odvětvích (včetně energetiky, dopravy, hutnictví, ropy a zemního plynu , atd.), v obchodě, službách, bydlení a komunálních službách. Navíc se LEAN systémy dnes využívají i v neziskových oblastech – například ve zdravotnictví, veřejné správě a dokonce i v armádě. To není překvapivé, protože Tento přístup je založen na zdravém rozumu a jednoduchých vizuálních nástrojích, které pomáhají vyvíjet produktivní řešení i pro ty nejzanedbanější případy. LEAN technologie se však tolik rozšířily na Západě, zatímco u nás jsou teprve v plenkách. Zpravidla se u nás jedná buď o maličké ostrůvky ještě sovětského vývoje (v SSSR stále sledovali novinky ve zlepšování organizace výroby, snažili se přejímat zahraniční inovace a dělat vlastní vývoj), nebo o lokalizované divize západních společnosti.

Místo LEAN systému – samostatné LEAN technologie

S plnohodnotným využitím přístupů Lean production vzniká ve firmě plnohodnotný LEAN systém, který prostupuje všemi úrovněmi a subsystémy řízení. V rámci tohoto systému provádějí zaměstnanci podniku pracovní operace optimálními metodami (replikace best practices). Linioví manažeři denně monitorují ztráty ve výrobě a přijímají okamžitá opatření k jejich prevenci, odstranění nebo snížení. V tom jim pomáhají optimalizátori – zaměstnanci speciální služby, kteří mají hluboké znalosti o přístupech a nástrojích štíhlé výroby. Management plánuje a provádí své činnosti z hlediska efektivity výroby, která je sledována denně, někdy i hodinově. To vše je samozřejmě podpořeno běžnou LEAN kulturou (která se mimochodem dá zvládnout i u nás - příklady jsou), kdy je například pro postup na kariérním žebříčku potřeba vyvinout a implementovat vylepšení procesu, ve kterém pracujete.

U LEAN systémů je však jeden problém. Budují se léta a jejich realizace často stojí pořádnou sumu (která se následně vyplatí, ale ne hned, postupně). Ale co když na tak velký obchod není čas a peníze, ale chcete výrazně zlepšit efektivitu provozu?

Naštěstí ve většině případů není k identifikaci a implementaci vnitřních rezerv potřeba implementovat plnohodnotný LEAN systém, můžete využít samotnou myšlenku ​​Lean výroby a některé jednoduché LEAN technologie k dosažení významných výsledků již nyní.

Možný efekt v tomto případě bude samozřejmě o něco menší než z celého LEAN systému, ale přeci jen 1,5-2násobné zvýšení produktivity práce je také velmi žádoucí výsledek. Spolu s optimalizací ostatních nákladů to může vést k výraznému zvýšení zisku.

Přístup štíhlé technologie

Obecný přístup v případě lokální aplikace LEAN technologií je cyklus 5 kroků (obr. 1). Proces optimalizace činnosti organizace začíná studiem problémů. Tito. nejprve musíme identifikovat problémy, které ve zkoumaném procesu existují a které budeme řešit pomocí LEAN technologií. Dobře formulovaný problém je totiž napůl vyřešený problém. Někdy se navíc situace vyvine tak, že se v důsledku studia ukáže, že původně stanovený úkol (resp. pojmenovaný problém) takový není, ale leží ve zcela jiné oblasti vědění.

Rýže. jeden. Obecný přístup k optimalizaci výroby

Proto v prvním kroku shromažďujeme fakta (statistiky z účetních a kontrolních systémů, zavedené standardy, odečty přístrojů, fotografie a videa atd.) a informace o problému (přítomnost a původ / příčiny incidentů, názory účastníků proces, předchozí zkušenosti, názory na problém atd.). Na základě výsledků se vytvoří seznam problémů a řada informací o nich.

Ve druhém kroku je analyzována řada informací, abychom se dostali ke kořenům hlavních příčin: „Proč k tomuto problému dochází?“. To je velmi důležitý krok, protože k dosažení udržitelného výsledku je z lékařského hlediska nutné léčit především nemoc, nikoli její příznaky.

Jakmile jsou hlavní příčiny identifikovány, je možné přejít od studia problémů k vývoji řešení pro optimalizaci. Začíná se třetím krokem, kterým je hledání možných řešení. Jak ukazuje praxe, vždy lze najít optimální vážené řešení a při použití určitých technologií (například „Optimization Funnel“, 5C atd.) jich může být několik.

Ve čtvrtém kroku jsou navržená řešení vyhodnocena z hlediska jejich účinnosti s cílem vybrat ta nejvýhodnější a následně vypracovat a implementovat akční plán pro jejich realizaci. Mimochodem, při vypracovávání akčního plánu nelze absolutně zapomenout na to, že zkoumaný a optimalizovaný proces nemůže být ve vzduchoprázdnu, tzn. Změny v jednom procesu obvykle zahrnují změny v sousedních procesech.

Mnoho domácích podniků zapomíná na krok 5, ale je velmi důležitý při optimalizaci procesů, protože. v rámci tohoto kroku je zafixován výsledek realizace. Pomocí standardizace činností, sledování parametrů a dalších technologií pro fixaci rozhodnutí není umožněno, aby se situace časem vrátily do původního stavu. Výsledkem pátého kroku by mělo být stabilní funkční řešení. Poté, co je proces vylepšen, jeho obsah a parametry jsou změněny, můžete znovu přejít ke kroku 1. Tento cyklus obsahuje iterativní povahu optimalizace: zlepšení neexistuje!

Tento přístup je podobný vědecké metodě. Alespoň to má své výhody v objektivitě, měřitelnosti, prokazatelnosti atp. Ale zároveň je to docela jednoduché, protože. ve skutečnosti jde jen o řazení vlastních myšlenek a hledání myšlenek, které může dělat každý rozumný člověk. Není v tom nic těžkého, poradíme si v projektech bez Newtonova binomu a dokonce i bez kvadratických rovnic. Vyžaduje to však disciplínu v používání nástrojů, odmítání pokušení klamat sám sebe při konfrontaci se skutečnými fakty fungování organizace a ochotu k inovacím v myšlení.

"Obchodní diagnostika" nebo "Tým pro optimalizaci"?

Využití LEAN technologií lze rozdělit do 2 přístupů:

  • Obchodní diagnostika
  • Tým pro optimalizaci

Za týmem našich specialistů stojí projekty realizované as na vlastní pěst konzultanty („Business Diagnostics“) a zaměstnanci klienta pod vedením konzultantů („Optimalizační tým“). Každý z těchto přístupů má své výhody.

Například Business Diagnostics umožňuje podívat se na organizaci nezávislým (expertním) pohledem. Díky zkušenostem jsou výsledky měření konzultantů přesnější a samotný projekt je realizován rychleji.

V průběhu projektu Business Diagnostics mohou být zapojeni zaměstnanci klienta ke sběru informací nebo objasňování jednotlivých nuancí řešení problémů. Ve zvláštních případech mohou být přizváni také externí odborníci na konkrétní otázky.

Výsledkem projektu je, že zákazník obdrží řešení problémů (deklarovaných zákazníkem samotným nebo identifikovaných při diagnostice) - například soubor opatření ke zlepšení provozní efektivity nebo produktivity práce. Kromě toho jsou v případě potřeby vyvíjeny materiály, které replikují nalezené nebo vyvinuté osvědčené postupy.

Na druhou stranu, zná někdo procesy organizace zevnitř lépe než lidé, kteří tam pracují? V projektech řady „Tým pro optimalizaci“ je proto pozornost zaměřena na zaměstnance organizace. Lépe rozumí svému podnikání, takže jim stačí pomoci vidět rezervy. Termíny projektů jsou zároveň omezené, proto je vhodné je naučit ty nejjednodušší optimalizační nástroje, které lze zvládnout za týden školení.

Zaměstnanci klienta v průběhu projektu absolvují teoretická školení základů Lean výroby, po kterých spolu s konzultanty studují problémy organizace a vyvíjejí optimalizační řešení. Jak vývoj postupuje, optimalizátoři obhajují své iniciativy před vedením podniku.

Po dokončení projektu „Tým pro optimalizaci“ získává podnik kromě řešení svých problémů také skupinu specialistů, kteří mohou podobné projekty realizovat sami, bez konzultantů.

Funguje to, pokud se to dělá správně

Nabízí se však otázka – pokud je vše tak jednoduché, co pak brání zavádění LEAN technologií v podnicích všude?

Každý krok má nástroje, které je vhodné na něm použít (i když v některých případech je lze použít i na jiné kroky). Takových nástrojů je mnoho a rozhodnutí o tom, co je lepší použít pro výzkum, závisí na specifikách problému a úrovni školení optimalizátorů.

Například ve fázi shromažďování faktů a informací doporučujeme začínajícím optimalizátorům používat nástroje zobrazené na Obr. 2.

Rýže. 2. Nástroje pro shromažďování faktů a informací

Všechny nástroje v jakékoli fázi však musí být používány moudře. Používání nástrojů „pro jistotu“ nebo „bez rukávů“ není jen „plýtváním“ zdroji optimalizátorů, ale také chybami v rozhodování, které mohou organizaci stát příliš mnoho.

V našem týmovém školení pro optimalizaci se zaměřujeme na praxi a zároveň vysvětlujeme nuance konkrétního nástroje. Například při provádění pohovorů za účelem optimalizace doporučujeme provést následující:

  1. Rozhodněte se o účelu pohovoru a připravte se.
    • Osoba, se kterou jdete pohovor, bude mít asi hodinu na to, aby vám odpověděla, protože je obvykle v práci. Příště nemusí být brzy vůbec volný. Abyste tento čas využili efektivně, nejprve si sami určete, co přesně chcete zjistit. „Učení se o problémech“ není cílem. O problémech koho nebo čeho? Tento den nebo tento měsíc? A když řekne, že žádné problémy nejsou, tak co dál?
    • Na základě účelu rozhovoru si sepište seznam otázek (dotazník, průvodce rozhovorem). Během jedné hodiny bude možné položit maximálně 10-15 otázek. Tento seznam vám pomůže kontrolovat průběh pohovoru. Není však nutné to striktně dodržovat, pokud jste během rozhovoru „vykopali“ něco rozumného - můžete se odchýlit a položit několik doplňujících otázek.
    • Termín a čas rozhovoru koordinujte s dotazovaným tak, aby mu to vyhovovalo. Z hlediska délky trvání se nedoporučuje dělat rozhovor déle než hodinu, protože. po hodině rozhovoru se člověk unaví, snaží se odpovědět stručně a výstižně, někdy se začne zlobit.
  2. V rozhovoru nejprve mluvte o rozhovoru samotném.
    • Každý se v té či oné míře bojí neznámého. S největší pravděpodobností to bude první pohovor s optimalizátorem pro vašeho partnera, takže nejprve vysvětlete dotazovanému, co s ním budete dělat: řekněte mu o účelu rozhovoru, na co se budete ptát a co vás zajímá. První místo.
    • Snažte se nepoužívat „nebezpečná“ slova. Bohužel slovo „optimalizace“ získalo v Rusku negativní konotaci a je často přímo spojeno s hromadným propouštěním, i když tomu tak není vždy. Používejte „eufonický“ jazyk: zvýšení produktivity práce, snížení nákladů, zlepšení procesů atd.
  3. Rozhovor v páru (alespoň poprvé)
    • Riziko ztráty informací se výrazně snižuje, zvláště pokud dotazovaný rád hodně a rychle mluví.
    • Riziko emocionálního odmítnutí partnera je také sníženo, protože existuje něco jako mezilidská nekompatibilita (prostě proto, že každý je jiný). Když jdete spolu mluvit, pravděpodobnost nekompatibility dotazovaného s oběma optimalizátory se drasticky sníží.
    • Každý z nás má filtry psychologického vnímání. Někdo má rád fotbal a někdo má rád dubstep. Co nás zajímá – pozorně posloucháme a pamatujeme a nezajímavé nám občas proletí ušima. Aby toho nebylo málo, jdou na pohovor dva lidé.
  4. Veďte rozhovor, nenechte se unášet
    • Někdy dotazovaní rádi rozšíří svou „myšlenku na strom“ a vydají se do divočiny, která není pro případ relevantní. Jemně, taktně, ale vytrvale přiveďte partnera zpět k tématu rozhovoru.
    • Někdy naopak odpovídají extrémně střídmě a neochotně. Nebojte se opakovat stejnou otázku, ale jinými slovy (použijte HCGCCSP – viz postranní panel)
    • Pokud jste slyšeli název nějaké dokumentace, která byla dříve neznámá, požádejte o její ukázku nebo si zapište její podrobnosti, abyste ji mohli později najít.
  5. Zapsat
    • Vždy nahrávejte. Procento lidí s fenomenální pamětí je velmi malé, pravděpodobně nebudete jedním z nich. Pocit, že si všechno dokážete zapamatovat, je proto s největší pravděpodobností sebeklam.
    • Pokud je to možné a dotazovanému to nevadí, použijte hlasový záznamník. Určitě ho na to ale upozorněte (z etických důvodů).
    • Po rozhovoru napište zprávu o rozhovoru, ve které systematizujete obdržené informace. Pokud jste byli na pohovoru společně, ověřte si to navzájem.
  6. Uložte kontakt (na konci rozhovoru)
    • Děkuji dotazovanému
    • Vezměte si jeho kontaktní údaje (obzvláště cenné je číslo mobilního telefonu)
    • Požádejte o povolení klást konkrétní otázky později.
    • Pokud existuje mnoho nezodpovězených otázek nebo se objevily nové otázky, domluvte si další pohovor.

Zdálo by se, že rada je jednoduchá a zdánlivě „samozřejmá“. Pokud ale zanedbáte alespoň jeden z nich, může efektivita rozhovoru značně utrpět. Optimalizátor má příliš málo času na výzkum, aby si dovolil takové svobody.

Popis problémů

V důsledku první fáze optimalizace budou shromážděna fakta a informace o problému. To je velmi důležité, protože vývoj konkrétních řešení je možný až po podrobné analýze výchozích dat. Z tohoto pohledu je důležitý pojem „problém“ a jeho správná interpretace.

V každodenním chápání se problém nazývá nedostatek něčeho a různé nepříjemné situace a důsledky takových situací a celkové nepohodlí. Proto je potřeba definice problému, aby mezi optimalizátory (a těmi, kteří jsou optimalizováni) došlo k jednoznačnému porozumění tomu, co je myšleno (co nakonec zlepšujeme).

V rámci projektů optimalizace výrobních a administrativních procesů se domníváme, že problémem je kvantifikovatelná delta mezi požadovaným (cílový, normální, normalizovaný) a aktuálním stavem procesu.

Například problém nazýváme:

  • Produkce ropy je 90 tun/den namísto plánovaných 100 tun/den.
  • Náklady na výrobu chemických produktů jsou 15 rublů / kg namísto plánovaných 12.
  • Posouzení dokumentace pro nákup materiálně-technických prostředků trvá v průměru 10 dnů, i když norma požaduje maximálně 5.

Proč je lepší psát problémy v této formě? Faktem je, že tento přístup má řadu výhod, které umožňují efektivnější optimalizační práci. Mezi nimi:

Přesnost Měřitelný indikátor umožňuje přesně určit problémovou oblast bez použití "přibližných" odhadů ("špatné", "dobré", "nedostatečné" atd.)

Objektivnost Konkrétní měření nezávisí na názorech jednotlivců, ale jsou skutečně objektivní.

Oprava výchozího stavu V optimalizačních projektech je důležité zohlednit výchozí bod transformací, aby bylo možné toto zohlednit v budoucnu při vytváření možností změny a výběru té nejlepší.

Prokázání účinnosti vyvinutého řešeníŘešení by mělo směřovat k odstranění zjištěného problému. V tomto ohledu je každé řešení hodnoceno z hlediska toho, do jaké míry eliminuje mezeru mezi požadovaným stavem a výchozím stavem. To bude důkazem správnosti provedené volby.

Vyhodnocení průběhu optimalizace V průběhu implementace zvoleného řešení je možné sledovat jeho úspěšnost se změnou indikátoru problému. Jakmile se dostane do požadovaného (cílového, normativního) stavu, je důvod se domnívat, že problém je vyřešen.

Ve světle výše uvedeného by každé konkrétní řešení mělo mít nejvhodnější konfiguraci pro problémovou oblast. Obrazně řečeno je potřeba zvolit takový klíč, aby nejlépe vyhovoval identifikovaným problémům (obr. 1). Často to není tak snadné, a proto se doporučuje použít speciální nástroje pro analýzu problémů.

Například řešení, jako je outsourcing, je na první pohled velmi atraktivní řešení, ale je třeba mít na paměti, že může být plné úskalí. K ověření jeho účinnosti by měla být provedena řada předběžných studií.

Nástroje pro analýzu problémů

Pečlivý přístup hraje důležitou roli ve fázi analýzy problému, protože pro dosažení udržitelného výsledku je z lékařského hlediska nutné léčit především nemoc, nikoli její symptomy.

Rýže. 3. Nástroje pro analýzu problémů

Mezi tyto nástroje:

Strom příčiny- strukturované grafické znázornění logických vztahů od identifikovaného problému k příčinám jeho vzniku. Výsledkem je stromový diagram. Tento nástroj pomáhá dostat se ke kořenovým příčinám problémů, které vznikají.

Popis obchodního procesu, zjednodušeně řečeno, je vyjádřením sledu operací prováděných zaměstnanci k přeměně vstupních zdrojů (suroviny, materiály, komponenty) na očekávaný výsledek pomocí pracovních nástrojů v souladu se zavedenou technologií. V závislosti na specifikách problému lze k vytvoření obchodního procesu použít například notaci ARIS, IDEF0, Gilbreath. Obchodní proces pomáhá nacházet nesrovnalosti v rozdělení pravomocí zaměstnanců, duplicitu nebo naopak propadávání odpovědnosti za jednotlivé operace.

Schéma toku výroby- zjednodušený popis pohybu polotovarů na místě výroby a operací na nich prováděných. Všechny operace jsou přitom rozděleny na ty, které klientovi přinášejí hodnotu, a ztráty. Díky tomu je možné analyzovat, jaká je účinnost toku, kde jsou hlavní ztráty a jaká opatření mohou pomoci se jich zbavit.

Teorie ohraničených systémů předpokládá, že v každé pracovní činnosti reprezentované jako tok existuje úzké místo – pracoviště s co nejnižší produktivitou. Výkon celého proudu je navíc určen výkonem úzkého místa. Pokud je tedy úkolem zvýšit výrobu, měla by optimalizace začít „šitím“ takového pracoviště. Teorii systémových omezení kdysi vypracoval E. Goldratt a v poslední době je stále častěji zařazována do základní sady optimalizačních nástrojů.

riziková matice- jedná se o odraz možných rizik na souřadnicové rovině s osami "pravděpodobnost rizika" a "kritičnost rizika" (tedy, jak závažné budou důsledky rizika). Při absenci spolehlivých údajů mohou posouzení těchto hodnot provést odborníci. Je logické, že v první řadě je nutné s nejvyšší pravděpodobností a kritičností řešit rizika.

Matice kompatibility umožňuje analyzovat kvalifikaci zaměstnanců. Fáze jsou zobrazeny vodorovně produkční proces(provozy), vertikálně - zaměstnanci. Jedna ze značek je umístěna na křižovatce:

  • "Ví, protože. zapojený do operace
  • "Ví, i když není zapojen do operace"
  • "Nevím, ale dá se to snadno naučit"
  • "Nevím a je těžké to naučit"

Matice kompatibility umožňuje identifikovat „překryvy“ kvalifikací mezi zaměstnáními a vyhodnocovat možnost a efektivitu spojování profesí, spojování zaměstnání nebo specializace pracovníků na konkrétní provozy.

Prioritizace řešení problémů

Existuje jeden aspekt týkající se kultivačního procesu. Faktem je, že zdroje činitelů změny nejsou neomezené, proto je důležité upřednostňovat řešení problémů a odstraňování příčin, které k nim vedou. Tito. optimalizátory musí optimalizovat své úsilí sami, aby dosáhli maximálního účinku.

Jak to udělat? K tomu můžete použít nástroj, jako je Paretův diagram (obr. 4), který obsahuje podél dvou os: účinek odstranění příčiny a snadnost jejího odstranění. Každá příčina problému může být umístěna jako bod na této souřadnicové rovině.

Rýže. 4. Příklad posouzení priority odstraňování příčin (označeno čísly) pomocí Paretova diagramu

Dostáváme tak jakousi „konstelaci“ příčin. Které z nich je třeba vzít jako první? Očividně pro ty v pravém horním kvadrantu, protože Jejich odstranění přinese maximální efekt s minimem vynaloženého úsilí.

Někdy vyvstává otázka, jak lze porovnávat parametry heterogenních příčin. K tomu lze použít dva přístupy:

  • Odborná recenze
  • Překlad do jednotných ukazatelů (rubly, osoba * hodina)

Po odstranění některých příčin po implementaci řešení můžete problém znovu analyzovat podle Pareta a přistoupit k odstranění zbývajících.

Osobní náklady jsou klíčové

Pracovníci konzultační laboratoře „Otevřené inovace“ na základě zkušeností ze spolupráce s předními tuzemskými podniky (ropný a plynárenský, železniční, chemický, energetický, strojírenský a další průmysl) určili typickou strukturu hlavních nákladových prvků charakteristických pro průměrný tuzemský průmyslový podnik, stejně jako potenciál snížení těchto nákladů a možnost jeho realizace (obr. 5). Z hlediska efektu a možnosti realizace byly prioritní náklady spojené s personálem (jak výrobním, tak administrativním a manažerským).

Rýže. 5. Typické rozložení nákladů tuzemského průmyslového podniku

Je důležité, aby snížení počtu zaměstnanců kromě snížení nákladů na mzdový fond a sociální příspěvky také umožnilo snížit:

  • výdaje na nákup, údržbu a opravy zařízení;
  • náklady na kombinézy, ochranu práce atd.;
  • výdaje na VHI a jídlo (pokud existují);
  • náklady na údržbu prostor (elektřina, topení, voda atd.);
  • správní a administrativní náklady (náklady na kancelář, dopravu atd.).

Důležitým efektem snižování počtu zaměstnanců je také zvýšení transparentnosti řízení podniku. Navíc je možné se zbavit „balastu“ a nechat jen ty nejlepší zaměstnance (při správné optimalizaci). Ve světle toho se osobní náklady stávají klíčem k řešení problému zvyšování ziskovosti tuzemských podniků.

Štíhlá výroba vznikla v Japonsku po druhé světové válce. Prvních 35–40 let se koncept štíhlé výroby vyvíjel v Japonsku, aniž by měl vážný dopad na zbytek světa. A teprve na počátku 80. let minulého století, po expanzi high-tech a vysoce kvalitního japonského zboží, především automobilů a televizorů, na americký trh, nový styl management přitáhl pozornost po celém světě a jeho distribuce začala nejprve na Západě a nyní v Rusku.

Štíhlá výroba(angl. štíhlá výroba, štíhlá výroba z štíhlého - „hubený, štíhlý“, existují i ​​možnosti překladu – „štíhlý“, „šetrný“, „rozvážný“, existuje varianta s přepisem – „lin“) – koncept řízení výrobní závod založené na neustálé snaze eliminovat všechny druhy plýtvání. Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podnikání a maximální orientaci na zákazníka.

Základem konceptu štíhlé výroby je posouzení hodnoty produktu pro konečného spotřebitele, a to v každé fázi jeho tvorby. Jako hlavní úkol má vytvořit proces průběžné eliminace ztrát, tzn. odstranění jakýchkoli činností, které spotřebovávají zdroje, ale nevytvářejí hodnotu (nejsou důležité) pro konečného spotřebitele. Termín z výrobního systému Toyota, muda (jap. muda), což znamená všechny druhy nákladů, ztráty, plýtvání, odpadky. V důsledku eliminace odpadu se snižují výrobní náklady:

NÁKLADY = NÁKLADY + ZTRÁTA

Ztráty lze nalézt jak ve výrobě, tak v managementu. Rozlišujte mezi explicitními (snadno zjistitelné, v organizacích zohledněny) a skrytými ztrátami (vyskytují se v operacích, které musí být provedeny za daných podmínek nebo podle těchto metod, ale kterým lze předejít zlepšením technologie nebo změnou podmínek). Tyto ztráty výrobce velmi často nezaznamenává, a proto se s nimi nepočítá, což vytváří falešný obraz o jeho skutečných nákladech. Implicitní ztráty se nejobtížněji hodnotí, ale jsou klíčové pro budování procesu neustálého zlepšování.

Můžeme tedy hovořit o „ledovce“ ztrát, kdy jejich viditelná část (explicitní ztráty) tvoří čtvrtinu nebo pětinu celkového objemu celkových ztrát (obrázek 19).

Obrázek 19 - Ledovec neefektivity.

V souladu s koncepcí štíhlé výroby jsou všechny činnosti podniku rozděleny na operace a procesy, které přidávají hodnotu spotřebiteli, a operace a procesy, které hodnotu pro spotřebitele nepřidávají. Cílem „štíhlé výroby“ je systematické snižování procesů a činností, které nepřinášejí přidanou hodnotu.


Taiichi Ohno (1912-1990), jeden z tvůrců Toyota Production System, identifikoval 7 druhů odpadu:

  • ztráty v důsledku nadprodukce;
  • ztráta času v důsledku čekání;
  • ztráty v důsledku zbytečné přepravy;
  • ztráty v důsledku zbytečných kroků zpracování;
  • ztráty v důsledku nadměrných zásob;
  • ztráty v důsledku zbytečných pohybů;
  • ztráty v důsledku uvolnění vadných výrobků.

Jeffrey Liker, výzkumník zkušeností se systémem Toyota Production System (spolu s Jamesem Womackem a Danielem Jonesem), přidal další druh odpadu do The Toyota Way:

  • nerealizovaný tvůrčí potenciál zaměstnanců.

Hlavní nástroje štíhlé výroby:

Budování hodnotového toku - rozdělení všech akcí kteréhokoli zaměstnance podniku na akce, které přidávají a nevytvářejí hodnotu z pohledu spotřebitele;

· Pull výroby metodou Kanban - informování předchozího výrobního stupně, že je potřeba zahájit práce;

celková produktivní údržba (TPM)

Systém 5S (organizace pracoviště)

· "Kaizen" (kaizen) (trvalá vylepšení) - neustálé zlepšování výroby prostřednictvím malých změn;

"Právě včas"

"Poka Yoke" (ochrana proti neúmyslným chybám);

Rychlý přechod (SMED)

Poka - jho ("ochrana proti chybám, ochrana proti bláznům") - způsob prevence chyb - speciální zařízení a

Podíl veškerého personálu na zlepšování systému, znalostním managementu (schopnost pracovní síly se samoprogramovat, neustálé získávání nových znalostí a dovedností) atd.

Efektivita zavádění štíhlé výroby:

Snížení nákladů práce, zvýšení produktivity práce;

Snížení doby vývoje nových produktů;

Snížení termínů tvorby produktu;

Urychlete dobu uvedení nových produktů na trh

Redukce výrobních a skladovacích ploch;

Snížení prostojů;

Snížená doba cyklu;

Snížení skladových zásob;

Redukce manželství

Nejlepší zahraniční a ruská praxe zavádění nástrojů štíhlé výroby (podle profesora O. S. Vikhlenskyho) dává následující výsledky:

· Elektronický průmysl: s snížení fází výrobního procesu z 31 na 9; zkrácení výrobního cyklu z 9 na 1 den; uvolnění 25 % výrobních ploch; úspora asi 2 milionů dolarů za šest měsíců.

· Letecký průmysl: od zkrácení dodací lhůty z 16 měsíců na 16 týdnů.

· Neželezná metalurgie: zvýšení výkonu o 35 %.

· Farmaceutický průmysl: s snížení odpadu z 6 % na 1,2 %; snížení spotřeby elektřiny o 56 %; úspora 200 tisíc dolarů ročně.

· Výroba spotřebního zboží: zvýšení produktivity o 55 %; snížení výrobního cyklu o 25 %, snížení zásob o 35 %; úspora asi 135 tisíc dolarů za týden.