التصنيع الهزيل كعامل لخفض التكاليف. يبدأ الإنتاج الخالي من الهدر مع احترام الموظفين للإنتاج الخالي من الهدر لحماية العمال

كيف يمكن أن يساعد التصنيع الهزيل في تقليل الإصابات في مكان العمل

عندما أقوم بتنفيذ مشاريع في صناعات مختلفة ، كثيرًا ما أسمع أن حماية العمال هي عمل إدارة حماية العمال. هو كذلك؟ للإجابة على هذا السؤال ، لنفكر في شيء مثل حادث ، أو بالأحرى احتمال حدوثه.

• الحادث وخطر حدوثه.

يمكن تصور احتمال وقوع حادث في العمل في شكل "مثلث الحوادث" لهينريش. وفقًا لنظرية "مثلث الحوادث" التي وضعها هاينريش ، فإنه مقابل كل حادث نتج عن التغيب عن العمل لأكثر من ثلاثة أيام ، هناك عدد كبير من الحوادث البسيطة ، بالإضافة إلى الحوادث التي لم تنته بالإصابة (الشكل 1). حالة قاتلة واحدة تقابل 10-30 إصابة خطيرة ، حوالي 100-300 إصابة خفيفة (مع فقدان القدرة على العمل ليوم واحد أو أكثر) ، من 1000 إلى 3000 مجهرية أو 10000 إلى 30.000 حالة من المخاطر التي لم تنتهي بالإصابة.

أرز. 1. حادث مثلث هاينريش

وفقًا لمثلث الحوادث ، هناك طريقتان متعارضتان تمامًا في مجال السلامة والصحة المهنية:

1. رد الفعل - إدارة الحوادث (غالبًا إصابات خطيرة وأحيانًا مميتة) - هذه الوظيفة أقرب إلى قمة المثلث.
2. استباقي - مراقبة منهجية لمخاطر الصحة والسلامة المهنية والعمل على تقليل احتمالية وقوع حوادث غير إصابات - يقع هذا العمل في أسفل المثلث.

لقول الحقيقة ، يشارك كل من إدارة حماية العمال والمديرين المباشرين في الإنتاج في العمل وفقًا لكل من الأساليب الموضحة أعلاه. ومع ذلك ، إذا كان من المرجح أن يتم تنظيم النهج التفاعلي من خلال تشريعات الدولة في التحقيق في الحوادث ، وأكثر من ذلك المشاركة النشطةفي هذه الأنشطة يأخذ قسم السلامة والصحة المهنية ، ثم النهج الاستباقي له صلة أقل بالتشريعات ، ولكن قيمة أكبرأفضل الممارسات والمعايير هنا.

• المؤشرات المستهدفة في تنفيذ مشاريع تطوير أنظمة الإنتاج

عند تنفيذ مشاريع لنشر أدوات Lean في المؤسسات الحديثة ، يتم عادةً تقسيم الأهداف إلى عدد من المجالات التالية: الأمان (S-Safety) ، المعدات (M-Machine) ، الجودة (Q-Quality) ، التوقيت (D-Date) ، التكلفة (С -Cost) ، المعايير (S-Standard) ، الأفراد (الموارد البشرية - الموارد البشرية). كما ترى ، تأتي أهداف السلامة أولاً في هذا الهيكل. من الواضح أنه يمكن للمرء أن يتحرك بقدر ما يحب على طريق تحسين الجودة والتكاليف والمواعيد النهائية ، ولكن إذا لم يتم إيلاء الاهتمام الكافي لسلامة الموظفين ، فهل من الممكن التحدث عن فعالية هذا الإنتاج المعين ، حيث تقع الحوادث بشكل دوري ولا يوجد عمل منظم للوقاية من مخاطرها؟

ليس سراً أنه من أجل تقييم فعالية العمل في مجال معين ، يتم استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية. وفقًا لذلك ، فإن أحد المعايير الرئيسية في هذا الصدد هو القابلية للقياس (وفقًا لمنهجية SMART).

دعونا ننظر في أمثلة على مؤشرات حماية العمل الرئيسية المستخدمة في عدد من المؤسسات المتقدمة.

1. معدل تكرار الحوادث
2. ن = N n.s. مع توقف / N ساعات عمل * 10 6
3. معدل خطورة الحوادث
4. N soc. \ u003d N أيام في إجازة مرضية بعد الإصابة / عدد ساعات العمل * 10 3
5. معدل مشاركة العاملين في أعمال الوقاية من المخاطر
6. N في. = N مشاركين في مسألة سلامة العمل / N أفراد حاضرون في العمل في هذا المحيط * 100٪

إذا تحدثنا عن أفضل الممارسات في سياق هذه الأهداف ، باستخدام مثال إحدى شركات صناعة الإطارات المشهورة عالميًا ، فإن المستوى الحالي لكل من المؤشرات اعتبارًا من عام 2010 كان تقريبًا:

1. ن = 0.9
2. N soc. = 0.14
3. N في. = 83٪

سيؤدي العمل المنهجي لرصد مؤشرات الصحة والسلامة ، وكذلك للحد من مخاطر الحوادث في مثلث هاينريش ، إلى تقدم كبير نحو تحسين ظروف العمل ، وبالتالي توفير التكاليف المرتبطة بالتحقيق في الحوادث وتغيب الموظفين بسبب الحوادث.

• مراعاة أهداف الصحة والسلامة المهنية عند تنفيذ المشاريع لنشر الأدواتيستند

عندما نتحدث عن أي مشروع لنشر أدوات Lean ، فإننا عادة ما نضع في اعتبارنا النضال ضد 7 أنواع من النفايات (الإفراط في الإنتاج ، والحركة غير الضرورية ، والمعالجة المفرطة ، ...). إن مكافحة هذه الخسائر تعني زيادة القيمة المضافة (القيمة). ومع ذلك ، في كثير من الأحيان عند البحث عن نفقات غير مجدية ، ينسون أن أشخاصًا معينين يعملون في كل مكان عمل ، وينسون أن لكل موظف أهدافه الشخصية في مكان العمل. وإذا أردنا إشراك الموظفين بشكل فعال في المشاريع لنشر أدوات LEAN (سواء كانت 5S أو SMED أو ما إلى ذلك) ، فعندئذ أولاً وقبل كل شيء ، نحتاج إلى مراعاة الأهداف الشخصية للموظفين في مكان العمل.

إذا ألقيت نظرة فاحصة على أي مكان عمل وعلى شخص معين يعمل فيه ، فبغض النظر عن تفاصيل العمل المنجز ، وطريقة التشغيل ، وما إلى ذلك ، يقوم كل موظف بحركات ، كما أنه يرفع ويتنقل شاء. هل يمكن قياس هذه الأرقام؟ مما لا شك فيه.

أول الأدوات هو مخطط السباغيتي. تساعد هذه الأداة في تحديد المسافة التي يمشيها الشخص خلال يوم العمل ، دون القيام بعمل لإضافة قيمة للمنتج. غالبًا ما يتم قياس المؤشر بالكيلومترات. هذه الأداة معروفة على نطاق واسع وهي مذكورة في كل منشور تقريبًا عن lean manufacturing. لذلك ، ليست هناك حاجة للنظر فيها بالتفصيل في هذه المقالة.

الأداة الثانية هي منهجية تقييم بيئة العمل في مكان العمل.

• نظام مبسط لتقييم بيئة العمل في مكان العمل

هناك أسلوب مبسط يساعد "غير المتخصص" على تحديد مدى راحة مكان العمل. خلاصة القول هي أنه يتم تقييم بيئة العمل وفقًا لثلاثة مؤشرات: الوزن المحمل بالكيلوغرام ، والموقع الذي تتم فيه الحركات ، وعدد مرات التكرار لكل نوبة. ورقة تصور بشكل تخطيطي جسم الإنسان ، مقسمة إلى أقسام مختلفة (الرأس ، عنق الرحم ، الجزء العلويالجذع والكتفين والمرفقين والمعصمين واليدين والوركين والركبتين والكاحلين). لكل قسم من الأقسام ، يتم تقديم تقييم لكل من المؤشرات الثلاثة المدرجة. يتم إجراء التقييم على نظام من ثلاث نقاط:

1 - مرضية

2 - هناك قضايا تتطلب التحليل في ترتيب العمل

3 - سيء ، هناك قضايا تتطلب إجراءات فورية لتحسينها.

لكل قسم من أقسام جسم الإنسان ، يتم ضرب جميع التقديرات الثلاثة فيما بينها ، ثم يتم إضافة هذه المنتجات لكل قسم من الأقسام. الناتج هو مؤشر محدد قابل للقياس لشدة العمل (بيئة العمل) في مكان عمل معين.

من خلال دمج هذين المقياسين في أي من مشاريع نشر Lean الخاصة بنا ، فإننا نشرك الموظفين في عملية التحسين المستمر.

• التدريب على ممارسات العمل الآمنة

توفر كل مؤسسة تدريبات وإيجازات بشأن الصحة والسلامة المهنية. ومع ذلك ، غالبًا ما يقوم عدد من الشركات الروسية بما يسمى "العرض" ، لأن هذا مطلوب بموجب التشريع الروسي.

ومع ذلك ، إذا أخذنا في الاعتبار الاتجاهات الحالية في تطوير المؤسسات ، فغالبًا ما تكون تكاليف التدريب على الأساليب الآمنة لأداء العمل ، والعمل المنهجي لتقليل مخاطر الحوادث ، والتدابير الوقائية التي تهدف إلى تحسين ظروف العمل في مكان العمل يعتبر استثمارات. إنه استثمار في الأشخاص ، استثمار في تكنولوجيا أفضل (وأكثر أمانًا). من المقبول عمومًا أن هذه الاستثمارات غالبًا ما يكون لها فترة استرداد طويلة ، ووفقًا لمنطق الممولين ، يمكن اعتبارها غير فعالة. ومع ذلك ، لا ينبغي لأحد أن ينسى ، أولاً وقبل كل شيء ، أن أي عمل في المؤسسة يتم تنفيذه بواسطة أشخاص وموظفين محددين في أماكن عمل محددة. وسيحدد رضاهم ودوافعهم ومشاركتهم في العملية بشكل مباشر مدى الكمال في المؤسسة ومدى كفاءة العمليات التجارية وعملية الإنتاج على وجه الخصوص. هذا المشروع. هذا يعني أن هذه استثمارات ستؤتي ثمارها بالتأكيد ، وعلى الأرجح في المستقبل القريب جدًا.

فلاديمير بوبكوف ، مدرب واستشاري لمجموعة شركات Orgprom

أحد المكونات الرئيسية في العمل متعدد الأوجه لغرفة التجارة والصناعة في نابريجني تشيلني ومنطقة زاكامي ، بمبادرة من رئيس مجلس إدارتها و المدير التنفيذيكان Yu. I. Petrushin اليوم هو الترويج لمفهوم الإنتاج الخالي من الهدر في مجتمع الأعمال في جمهورية تتارستان والأقاليم المجاورة. نظرًا لأن القرن الحادي والعشرين سيصبح ، خاصة في روسيا ، قرن الإدارة الاقتصادية الحكيمة والإدارة الاقتصادية ، يبدو أنه من الضروري إتقان أدوات الإنتاج الهزيل في هياكل الأعمال الصغيرة والمتوسطة الحجم - بغض النظر عن خصائص أنشطتها.

تم عرض الطلب على ذلك من خلال المنتديات التمثيلية التي نظمتها الغرفة بالاشتراك مع OJSC KAMAZ بمشاركة مدربين خفيفي السمعة من اليابان والولايات المتحدة الأمريكية ، بالإضافة إلى العروض التقديمية المواضيعية ذات الصلة.
في المستقبل ، بدأ مركز التدريب والشهادات "غرفة التجارة والصناعة Prof-Intech" الذي تم إنشاؤه في الغرفة برئاسة مدير S. M. سمي على اسم A.N. Tupolev ، وفقًا لمرسوم مجلس وزراء جمهورية تتارستان ، هي القاعدة في نشر وتنفيذ أساليب الإنتاج الخالي من الهدر. على وجه التحديد ، يتم ذلك من قبل متخصصين معتمدين من القسم " يستند"- الرائد بين الستة العاملين هنا.
نسبيًا وقت قصيرعقدت USC "CCI Prof-Intech" ندوات ودورات تدريبية لموظفي وزارة الصناعة والتجارة في جمهورية تتارستان ، وعدد من الشركات في نابريجني تشيلني ، بالإضافة إلى مدن أخرى في تتارستان وأدمورتيا. في الآونة الأخيرة ، فاز المركز بثلاث عطاءات دفعة واحدة ، بعد أن حصل على الحق في تدريب الموظفين على تقنيات الإنتاج الهزيل في المؤسسات والمنظمات الكبيرة الواقعة على أراضي ثلاث مناطق بلدية في الجمهورية - ألميتيفسك ، ويلابوغا ومينزلينسكي.

في الاصول

الأزمة التي اندلعت في عام 2008 جعلت الجميع يفكر في كيفية الخروج من هذا الوضع. تقدم الحكومة أكبر قدر ممكن من الدعم ، وخاصة تلك التي تشكل المدن. هل من الممكن التأكد ، دون فهم طبيعة الأزمة ، أن صناعة السيارات الأكثر تضرراً والقطاع المالي (البنوك) سيخرج منها بكرامة؟
في رأينا ، الأزمة الحالية ليست اقتصادية بحتة في طبيعتها. يمر العالم بمرحلة انتقال صعبة وطويلة من "سوق المصنّع" إلى "سوق المستهلك".
بدت الإشارة الأولى لهذا في أوائل الثمانينيات ، عندما اقتحمت السيارات اليابانية بسرعة السوق المحلية الأمريكية. في حيرة من هذه الظاهرة ، أنشأ صانعو السيارات الأمريكيون صندوقًا ونظموا مشروعًا بحثيًا. لمدة خمس سنوات ، تم البحث بعناية في سوق السيارات العالمي بأكمله. في عملية مثل هذا البحث ، وُلد مصطلح "الإنتاج الخالي من الهدر" ، والذي يُترجم الآن باسم "الإنتاج الخالي من الهدر".
خلص مؤلفو الدراسة إلى أن قرار جزء كبير من المستهلك الأمريكي بإعطاء الأفضلية للسيارات اليابانية يعني تغيير في التكوين الاقتصادي. حان وقت "الإنتاج الضخم" ، و "وقت الإنتاج الهزيل" آت. من التحليل الذي تم إجراؤه ، تبع ذلك أنه من أجل الانتقال إلى نوع جديد من الإنتاج ، يجب تغيير شيئين على الأقل ، يصعب تغييرهما في الواقع: الإدارة والعقلية.
يركز مفهوم lean manufacturing على مكافحة الهدر بجميع أنواعه وفي جميع مجالات النشاط. وعلى الرغم من أن أفكاره الرئيسية قد طرحها إتش. فورد ، لم يكن هناك فهم لذلك نحن نتكلمحول أسلوب إدارة مختلف اختلافًا جوهريًا ، حول أسلوب تفكير مختلف بين الطبقات العليا والسفلى في هيكل المنظمة.
لم يكن العالم مستعدًا لذلك. لم يظهر مفهوم المسؤولية عن الجودة تجاه المستهلك بعد ، ولم يتضح بعد الدور الحاسم للعامل البشري في أي شركة. لسوء الحظ ، بالنسبة لمعظم الشركات ، لم تصل هذه المرحلة بعد.
وهكذا ، قدّر أحد مؤسسي lean manufacturing ، نورمان بودك ، في مقابلة مع مجلة Quality Progress في عام 2001 ، عدد الشركات الأمريكية الضعيفة بنحو 2٪. ستعمل شركات صناعة السيارات العملاقة في العالم مرة أخرى على خفض التكاليف من خلال زيادة العمال ، على الرغم من أنه من المعروف جيدًا أن هذا المسار هو طريق مسدود. على سبيل المثال ، واصلت شركة "AvtoVAZ" في عام 2005 إنتاج منتجات للتخزين ، وكأنها لا تلاحظ انخفاض الطلب.

من العوامل المثبطة لمبادئ الانتقال

الانتقال إلى نظام التصنيع الخالي من الهدر ليس بالأمر السهل.
لقد استغرقت شركة تويوتا حوالي 30 عامًا لتكون أول من يسلك هذا الطريق. الآن يمكن القيام بذلك بشكل أسرع.
الحقيقة هي أن الانتقال من الإنتاج الضخم إلى العجاف في بعض الحالات لا يتطلب استثمارات جادة بشكل خاص ، وليس من الضروري دائمًا شراء معدات باهظة الثمن ، وليست هناك حاجة للتبديل إلى التقنيات الجديدة. من الضروري فقط تغيير ثقافة إدارة المؤسسة ، ونظام العلاقات بين المستويات المختلفة وأقسام الشركات ، ونظام توجيه القيمة للموظفين وعلاقاتهم.
ومع ذلك ، فإن هذا يثير عددًا من المشكلات أو "مجالات الجهل".
أولاً ، لا نعرف تمامًا الفرق بين التصنيع الخالي من الهدر والتصنيع التقليدي. ليس لدينا فهم كامل لعلاقات السوق. نواصل القيام بما يمكننا القيام به ، وليس ما يحتاجه المشتري. لا نرى شريكنا في المستهلك.
ثانيًا ، مع الانتقال إلى الإنتاج الخالي من الهدر ، والذي يتضمن تغييرًا ديناميكيًا في العمليات والقواعد والمعايير ، فإننا نحتفظ بواجبات الوظيفة المعتمدة والمسؤوليات الوظيفية ونشوش في فئتي "الأداء" و "التطوير".
في كثير من الأحيان في الممارسة العملية ، تعتقد الإدارة أن تقديم مقترحات Kaizen هو المسؤولية الوظيفية للموظف ، مما يؤدي إلى سوء فهم متبادل ، ونتيجة لذلك ، يعيق المشاركة النشطة للموظفين في تطوير أساليب الإنتاج الهزيل.
ثالثًا ، ليس لدينا متخصصون يمكنهم نقل المعرفة الجديدة للموظفين.
في الممارسة الحالية لعقد مسابقات لتدريب الموظفين في التدريب المتقدم (الذي يتضمن بشكل شرعي اتجاه "الإنتاج الخالي من الهدر") التفضيل وفقًا للقانون الاتحادي الصادر في 21 يوليو 2005 رقم الاحتياجات البلدية "لا يتم منحه لمراكز التدريب متخصص في التدريب المتقدم ، ولكن لأي مؤسسة تعليميةإعطاء سعر أقل. في الوقت نفسه ، فإن المؤسسات التعليمية التي ليس لديها معلمين مؤهلين أو مناهج.
رابعًا ، ليس لدينا طرق لإعادة تدريب العاملين في مجال الإنتاج الخالي من الهدر.
عند حل مشكلة إدخال مبادئ وأساليب الإنتاج الخالي من الهدر ، فإن الأمر الأكثر صلة هو العمل مع الموظفين. من الناحية المنهجية ، يجب التمييز بين ثلاثة أشكال من العمل مع الموظفين: التنوير ، والتدريب ، والزراعة.
يتميز التنوير بالعروض التقديمية وندوات قصيرة الأجل من المستشارين المحترفين.
عند إعداد الموظفين لأداء مهام محددة ، تكون المحاضرات والندوات العملية للمشكلات ، وفي بعض الحالات التدريبات مناسبة.
ومع ذلك ، تظهر الممارسة أنه لا يمكن تحقيق نجاح جاد في الحالة الأولى ولا في الحالة الثانية.
من أجل إتقان مبادئ وأساليب الإنتاج الهزيل بشكل فعال من قبل الموظفين وتصبح تدريجيًا معيارًا جديدًا لتنظيم استهلاك الموارد الفكرية والمادية وموارد الطاقة ، والنشاط الهادف والمستمر للموظفين في تطبيق الإنتاج الهزيل الأدوات في جميع أجزاء المؤسسة دون استثناء ضرورية.

ضع أهدافًا جديدة

العمل على تنفيذ مبادئ وأدوات التصنيع الخالي من الهدر هو عملية تطوير نظام الإنتاج للمؤسسة. يبدأ بتحديد أهداف المؤسسة ووحداتها الهيكلية. علاوة على ذلك ، إذا تم تحديد الأهداف في وقت سابق بشكل أساسي من خلال تحقيق خطط الإنتاج (غالبًا بأي تكلفة) ، فعندئذٍ ، مع مراعاة انتقال المنظمة إلى مبادئ التصنيع الهزيل ، يتم التعبير عن الأهداف من خلال مؤشرات تهدف إلى تحديد الخسائر والقضاء عليها (من حيث كثافة اليد العاملة ، وكثافة المواد ، وكثافة الطاقة ، وتقليل تكلفة تصحيح العيوب ، وما إلى ذلك). د.). يتم تنفيذ مبدأ مماثل للانتقال من الشكل التقليدي للإدارة إلى الشكل الخالي من الهدر بنجاح في مؤسسات كبيرة مثل KAMAZ و GAZ ، وفي العديد من الشركات والشركات الأخرى.
لتحقيق الأهداف ، يتم وضع خطة واضحة جدًا للإجراءات (الإجراءات) ، والتي تحدد تكوين الفريق ككل والمسؤولين عن كل من مؤشرات الهدف.
يتكون الفريق من المسؤولين المباشرين للعملية. الأيديولوجي ومنظم عمل الفريق هو رئيس المنظمة (المؤسسة) ، الذي يحدد مهمة الفريق "ماذا أفعل؟".
اعتاد عمال الإنتاج على تنفيذ عمليات محددة ، ولا يعرفون كيفية تحديد الخسائر حتى مع إشراك متخصصي الخدمات الوظيفية (التقنيون ، وعمال العمالة ، ومهندسو الطاقة ، وما إلى ذلك) في حل هذه المشكلة. إنهم من أتباع الإدارة التقليدية ولا يعرفون من أين يبدأون ، وكيف يبنون نظام إنتاج ذاتي التطوير يهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة.

إتقان الممارسة

يمكن الإجابة على هذه الأسئلة والعديد من الأسئلة الأخرى من خلال ممارسة مبادئ وأدوات نظام إنتاج Toyota مع محترفي التطوير المهني أو التغيير.
على التين. 1 يوضح مجالات المسؤولية ، وفي الفضاء العام (المظلل) يوجد بحث عن أجوبة لسؤال "كيف نفعل ذلك؟".
بمساعدة متخصصي التنمية ، ينظم رؤساء الأقسام مناقشة مستمرة لتنفيذ خطة العمل لتحقيق الأهداف. في سياق المناقشة الأسبوعية (الشكل الأكثر عقلانية لتنظيم الأنشطة المشتركة) ، يشارك المنفذون المباشرون للعمليات والمتخصصون في الخدمات الوظيفية.

ونتيجة لذلك فإنهم:
- اكتساب مهارات العمل المشترك (عمل المجموعات متعددة الوظائف) ويتشكل تدريجياً نوع الوصلات الأفقية والتفكير الأفقي ؛
- توسيع صورة العالم (يتم تكوين فهم لمشاركتهم في أهداف الوحدة أو المؤسسة أو مصالح المستهلك) ؛
- اكتساب شعور بالطلب على إمكاناتهم الإبداعية ، مما يسمح لهم بتعزيز إيمانهم تدريجياً بتحقيق الأهداف وتفعيل تحسين مستواهم المهني.
مثل هذا التنظيم للأنشطة المشتركة ، وهو الشرط الأكثر أهمية لتحسين مهارات كل من العمال والمتخصصين ، نسميه "الزراعة".
إذا كان لدى العامل ، في الشكل التقليدي للإنتاج ، تقنية جاهزة ، ووصف صارم للواجبات الوظيفية ، ومعيار معتمد للعمليات ، وكان يواجه مهمة واحدة فقط - تنفيذ البرنامج ، ثم قام العامل بأداء فقط دور الشيء.
إن إدخال مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر يزيل هذا القيد ويمنح كل موظف مكانة موضوع ليس فقط مع الحق ، ولكن أيضًا مع الحاجة إلى مشاركته في تحديد الخسائر ، وتقديم مقترحات للتحولات ، والمشاركة في تطوير العمل الإجراء ، وهو معيار عملي ، مما يقلل بشكل كبير من الصراع بين العامل والمدير. يتحول منصب "الرئيس المرؤوس" إلى علاقة شراكة. يعد بناء الشراكات عملية صعبة وطويلة ، ولكن في هذه العلاقات يتم الكشف عن الإمكانات الإبداعية لكل من العمال والمديرين ، وهي واحدة من الشروط المهمة لتطوير نظام الإنتاج في المؤسسة.
لحل مشكلة نقل المؤسسة إلى تنفيذ مبادئ وأدوات الإنتاج الهزيل بنجاح ، يتم إنشاء هيكل خاص لتطوير نظام الإنتاج ، والذي ينظم ويتحكم في آلية تحديد الخسائر في جميع أجزاء الإنتاج والقضاء عليها. العمليات. هذا ممكن فقط مع وصف دقيق لكل عملية ، ونتيجة لذلك يتم الكشف عن الخسائر ، والتي يمكن القضاء عليها من خلال القضاء على الأخطاء التي ارتكبت في عملية إعداد الإنتاج من قبل المصممين والتقنيين وعمال العمالة والموردين ، إلخ.
يقوم هيكل تطوير نظام الإنتاج ، بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها حول أسباب الخسائر في خلق القيمة ، بإعلام أقسام التدريب والتدريب المتقدم بالمحتوى المستهدف لبرامج التدريب للأقسام الوظيفية.
إن الوصف الدقيق لكل إجراء في عمليات الإنتاج (رسم الخرائط) هو الذي يحقق كلاً من الحاجة والحفاظ على التدريب المستهدف للمتخصصين الوظيفيين.

خارج المؤسسة

وبالتالي ، يتم تحديد عميل أنشطة مركز التدريب والوحدات التدريبية بشكل غير مباشر. العمل على وصف دقيق لكل إجراء ، وعلى هذا الأساس ، فإن تحديد الخسائر في خلق القيمة والقضاء عليها يكتسب "مساهمة" في تحقيق أهداف مؤسسة المنظمات التي لا تشكل جزءًا من هيكلها. هؤلاء هم موردي المواد والمكونات. يسمح لك تنظيم الأنشطة لتحويل وتقليل الخسائر بتحديد أي مورد وإلى أي مدى لا يسمح للمؤسسة الاستهلاكية بتحقيق أهدافها.
يحدد تطوير نظام الإنتاج للمؤسسة مسبقًا مراجعة العلاقات مع الموردين ، بما في ذلك في العلاقات التعاقدية المتطلبات ليس فقط للوفاء بمواعيد التسليم ، ولكن أيضًا لضمان الجودة وخفض الأسعار.
توسع علاقات السوق "بين المصنع والمستهلك" نطاقها و "تلتقط" عددًا متزايدًا من الشركات المصنعة في مجال الإنتاج الخالي من الهدر. من المستحيل حل مشكلة نظام الإنتاج في مؤسسة منفصلة ، حتى ولو كانت كبيرة جدًا.
إن أهمية تحسين ثقافة الإنتاج وتحسين جودة منتجاتها مع التركيز على المستهلك لا يمكن تحقيقها إلا بتغيير التفكير في الغرض الوظيفي لأي مؤسسة في أي مجال. تكمن الأهمية في تغيير التفكير في تغيير العلاقة بين الشركة المصنعة والمستهلك. يجب استبدال صيغة العلاقات التجارية للسوق "البيع والشراء" بصيغة "مقبول مقبول" ، مما يجعل إقامة الشراكات والمسؤولية مثالية.
وبالتالي ، بإيجاز ، يجب التأكيد على أن أهمية تحسين مهارات كل موظف تتجاوز المؤسسة. يجب أن يكون الموظف على دراية بمسؤوليته عن الأداء في الوقت المناسب وعالي الجودة الواجبات الرسميةليس فقط لقائدهم ، ولكن أيضًا للمستهلك.
إن المهمة المرتبطة بتحسين ثقافة الإدارة ، مع تطوير أشكال جديدة من العلاقات بين الشركات والمنظمات ، يمكن أن تقوم بها غرف التجارة والصناعة ، لأنها تقع في مفترق طرق الإنتاج والتبادل. ومن الأمور ذات الصلة بشكل خاص الدعم الذي تستطيع غرف التجارة والصناعة تقديمه في تنفيذ أدوات الإنتاج الخالي من الهدر للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي لا تستطيع ببساطة امتلاك هيكل خاص لهذا الغرض. الدوائر قادرة تمامًا على حل مشكلات مثل تدريب المديرين على جميع المستويات والمتخصصين في الأساليب المناسبة ودعم عملية إتقانها حتى يتم الحصول على نتيجة محددة.
هذه هي التجربة التي تكتسبها غرفة التجارة والصناعة في نابريجني تشيلني ومنطقة زاكامي اليوم ، والتي أنشأت مركزًا للتدريب لهذه الأغراض ، مع التركيز فيه على المتخصصين المؤهلين الذين تم تدريبهم لمدة 3-5 السنوات الأخيرةمدرسة بناء نظم الإنتاج في الشركات الكبيرة. وقد نجح تفاعلهم مع الشركات الصغيرة والمتوسطة ومؤسسات الدولة.
كل هذا يوحي بالثقة في أن مثل هذه الأشكال من التدريب في الإدارة الاقتصادية والمساعدة في تنفيذ أدواتها في كل من الإنتاج الصناعي وفي القطاعات الأخرى (بما في ذلك ، على سبيل المثال ، الرعاية الصحية والتعليم والإدارة العامة) ستحدث ثورة في أذهان القادة والمديرين وجميع الموظفين والمؤسسات والمنظمات. ومن ثم التفكير بأدق التفاصيل ، فإن الموقف الحكيم لتنظيم عملهم ، بالطبع ، سيصبح هو القاعدة.

"أولئك الذين يعتبرون الحوادث إهانة شخصية ليس لديهم حوادث". ماريو بوزو "العراب".

غالبًا ما يُنظر إلى خدمة حماية العمال في المؤسسة على أنها خدمة تهدف أنشطتها بشكل أكبر إلى السيطرة والعقاب. هذا هو السبب في أن موظفي هذا القسم لا يتمتعون بشعبية كبيرة بين "عمال المصانع". في الواقع ، هذا حكم غير صحيح يعتمد على تقييم غير صحيح لأهمية أنشطة موظفي إدارة الصحة والسلامة المهنية (حماية العمال والسلامة الصناعية). علاوة على ذلك ، عند تقييم العمليات لـ "القيمة للمستخدم النهائي" ، تُنسب أنشطة قسم الصحة والسلامة والبيئة على الفور إلى الخسائر التي تستهلك / تستهلك الموارد ولا تضيف قيمة. أقترح التعامل مع هذا مرة واحدة وإلى الأبد!

يتيح إدخال منهجي Lean و Six Sigma للشركات تشغيل العمليات بشكل أكثر كفاءة عن طريق تقليلها نوع مختلفالخسائر ، ونتيجة لذلك ، تحسينات العملية. مع مرور الوقت ، هذا يؤتي ثماره - زيادة الأرباح عن طريق تقليل جزء التكلفة وزيادة إنتاجية العمليات. كل هذا لا يحدث بدون مشاركة الناس والتغيرات في ظروف عملهم. في الوقت نفسه ، يوجد قسم في شركات التصنيع تهدف أنشطته إلى خلق ظروف عمل آمنة ، وتقليل المخاطر والأضرار المحتملة للموظفين والشركة ككل. يعتبر الاهتمام بالموارد الأكثر قيمة للشركة ، الأشخاص ، وظيفة أساسية يجب أن تطمس الحدود بين أنشطة الفرق المشاركة في إنشاء التميز الإنتاجي وحماية العمال في المؤسسة.

موضوع آخر يقترب من تحقيق أغراض كل من الأوامر. إذا تم تنظيم أنشطة الصحة والسلامة المهنية بشكل كامل من خلال متطلبات معايير الدولة ، فعلى الرغم من أنه تم تطوير معيار للإنتاج الخالي من الهدر ، فإن مسألة ملاءمته وفعاليته للتطبيق لا تزال مفتوحة. يمكن أن تُعزى الملاحظة الأخيرة إلى رأيي الشخصي ، لأنني ما زلت لا أتخيل أنه من الممكن "القيادة في إطار" ما يخضع للتغيير المستمر - التحسين بناءً على تراكم الخبرة والممارسة الصناعية وخصائص العقلية الوطنية . لذلك ، لدينا نظامان مختلفان عن بعضهما البعض: الأول مرن ، ويعتمد على العديد من العوامل لكل مؤسسة محددة ؛ والثاني منظم بشكل صارم ، لأننا نتحدث عن المعايير ، التي يعتمد التقيد بها على حياة الناس وصحتهم.

كيف يمكن إيجاد حل وسط معقول وتحقيق نتائج مهمة للشركة؟ يكمن الاختلاف الرئيسي بين الحملات لنشر استراتيجيات Lean واستراتيجيات الصحة والسلامة المهنية في حجم مشاركة موظفي الشركة ، والغريب ، في مستوى دعم الإدارة. لسوء الحظ ، يشارك عدد قليل من كبار المديرين ويدعمون بشكل فعال قضايا الصحة والسلامة المهنية. يتم تخصيص الأموال ، أكثر راحة معدات الحماية الشخصية (الوسائل الحماية الشخصية) يتم شراؤها ولكن إظهار الالتزام الشخصي غالبًا ما يأتي على شكل شعارات وكل هذا ينزل إلى مستوى الوحدة فقط في شكل متطلبات وتعليمات. ومن هنا جاءت العلاقة! من الواضح أن الصورة تتغير بشكل كبير عندما تظهر فرصة حقيقية للقمم لتلقي مزايا مختلفة من خلال تغيير تصميم العمليات والمواقف تجاههم. في مثل هذه الأحداث ، وهذا أمر طبيعي تمامًا ، فهم مستعدون وراغبون في المشاركة. يمكنك توحيد الجهود وتحقيق نتائج بارزة في المشاريع لإنشاء أنظمة إنتاج في مؤسسة إذا:

• سيكون موظفو الصحة والسلامة والبيئة جزءًا من فرق تحسين العملية. في الوقت نفسه ، يجب أن يخضعوا أيضًا للتدريب والشهادة للأحزمة البيضاء والخضراء. الحصول على المعرفة اللازمة التي يمكنهم تطبيقها لاحقًا لتلبية متطلبات تحسين عملياتهم (GOST R 12.0.230-2007 يحدد المتطلبات العامة لنظام إدارة حماية العمال في المنظمة).
• يجب أن تخضع جميع التغييرات التي سيتم إجراؤها على عمليات صيانة وتشغيل المعدات نتيجة للعمل لتحسينها على الفور ، في مجموعة العمل ، لفحص الامتثال لمتطلبات الصحة والسلامة المهنية. في الوقت نفسه ، إذا ظهرت OPL (نقطة واحدة / درس الصفحة) أو SOP (إجراء التشغيل القياسي) في مكان العمل ، فيجب أن تحتوي على رابط لتعليمات حماية العمال الحالية لموظف في هذا التخصص.
• يجب أن تأخذ تدابير تنظيم مساحة العمل وفقًا لمنهجية 5S في الاعتبار نتائج SOUT (التقييم الخاص لظروف العمل) ويجب أن يكون تغيير التقييم أحد معايير تقييم فعالية التدابير المطورة والمنفذة 5S. من ظروف العمل في الجانب الأفضل. ومن ثم ، بالمناسبة ، الأثر المالي - انخفاض في مبلغ المساهمات في الصناديق المختلفة في وجود وظائف ذات ظروف عمل ضارة.
• الجمع بين عمليات التدقيق والتفتيش الخاصة بالصحة والسلامة المهنية وتلك المطلوبة لتنفيذ وصيانة "الإنتاج الخالي من الهدر" في ممارسة واحدة شائعة. في نفس الوقت ، خذ أفضل ما لديهم. على سبيل المثال ، إذا استعيرت توصيات بشأن تواصل الموظف من منهجية إجراء عمليات تدقيق سلوك السلامة والصحة المهنية ، فيمكنك الحصول على قدر كبير من المعلومات من المنفذين المباشرين للعملية ، مع تكوين صورة إيجابية عن الحدث بأكمله.

من الواضح أن هذا ليس كذلك القائمة الكاملةفرص جديدة و "إيجابيات" من توحيد الجهود في اتجاه "Lean and Six Sigma" و HSE. بالنسبة لي ، هذه مجرد فرصة لإظهار أن تآزر النهج ممكن وضروري. في المقالة التالية ، سوف أشارك مثالاً عن كيفية تطبيق أدوات وأساليب Lean Six Sigma لتحسين عمليات الصحة والسلامة المهنية.

جينادي كوزيننائب المدير العام
أندريه كوليكوفرئيس مركز تقنيات الإدارة والإنتاج الخالي من الهدر
المختبر الاستشاري "Open Innovations"

أنظمة LEAN (التي تتضمن عادةً فلسفة الإنتاج الخالي من الهدر وأدواته (تقنيات LEAN) والموظفين المدربين) ، بعد نجاح مدوٍ في صناعة السيارات ، تُستخدم بالفعل في جميع الصناعات الأخرى (بما في ذلك الطاقة والنقل والمعادن والنفط والغاز ، إلخ) ، في التجارة والخدمات والإسكان والخدمات المجتمعية. علاوة على ذلك ، تُستخدم أنظمة LEAN الآن في المجالات غير الهادفة للربح - على سبيل المثال ، في الرعاية الصحية والإدارة العامة وحتى في الجيش. هذا ليس من المستغرب ، منذ ذلك الحين يعتمد النهج على الفطرة السليمة والأدوات المرئية البسيطة التي تساعد في تطوير حلول منتجة حتى للحالات الأكثر إهمالًا. ومع ذلك ، أصبحت تقنيات LEAN منتشرة على نطاق واسع في الغرب ، بينما في بلدنا لا تزال في مهدها. كقاعدة عامة ، هذه إما جزر صغيرة من التطورات السوفييتية (في الاتحاد السوفيتي ، ما زالوا يتبعون الابتكارات في تحسين تنظيم الإنتاج ، ويحاولون تبني الابتكارات الأجنبية والقيام بالتطورات الخاصة بهم) ، أو الانقسامات المحلية للغرب. شركات.

بدلاً من نظام LEAN - تقنيات LEAN المنفصلة

مع الاستخدام الشامل لأساليب التصنيع الخالي من الهدر ، يتم إنشاء نظام LEAN كامل في الشركة ، والذي يتخلل جميع المستويات والأنظمة الفرعية للإدارة. في إطار هذا النظام ، يقوم موظفو المؤسسة بتنفيذ عمليات العمل باستخدام الأساليب المثلى (تكرار أفضل الممارسات). يراقب المديرون المباشرون خسائر الإنتاج يوميًا ويتخذون إجراءات فورية لمنعها أو القضاء عليها أو تقليلها. في هذا يساعدهم المحسنون - موظفو خدمة خاصة لديهم معرفة متعمقة بأساليب وأدوات الإنتاج الخالي من الهدر. تخطط الإدارة وتنفذ أنشطتها من حيث كفاءة الإنتاج ، والتي تتم مراقبتها يوميًا ، وأحيانًا كل ساعة. بالطبع ، كل هذا مدعوم بثقافة LEAN المشتركة (والتي ، بالمناسبة ، يمكن إتقانها في بلدنا أيضًا - هناك أمثلة) ، عندما ، على سبيل المثال ، من أجل الارتقاء في السلم الوظيفي ، من الضروري تطوير وتنفيذ تحسين للعملية التي تعمل فيها.

ومع ذلك ، هناك صعوبة واحدة مع أنظمة LEAN. لقد تم بناؤها على مر السنين ، وغالبًا ما يكلف تنفيذها مبلغًا كبيرًا (والذي يؤتي ثماره لاحقًا ، ولكن ليس على الفور ، بشكل تدريجي). ولكن ماذا لو لم يكن هناك وقت ومال لمثل هذه الصفقة الكبيرة ، لكنك تريد تحسين الكفاءة التشغيلية بشكل كبير؟

لحسن الحظ ، في معظم الحالات ، لتحديد وتنفيذ الاحتياطيات الداخلية ، ليست هناك حاجة لتنفيذ نظام LEAN واسع النطاق ، يمكنك استخدام فكرة الإنتاج الخالي من الهدر وبعض تقنيات LEAN البسيطة للحصول على نتائج مهمة الآن.

بالطبع ، سيكون التأثير المحتمل في هذه الحالة أقل قليلاً من تأثير نظام LEAN بأكمله ، ولكن بعد كل شيء ، فإن زيادة إنتاجية العمل بمقدار 1.5 إلى 2 مرات هي أيضًا نتيجة مرغوبة جدًا. إلى جانب تحسين التكاليف الأخرى ، يمكن أن يؤدي ذلك إلى زيادة كبيرة في الأرباح.

نهج التكنولوجيا الخالية من الهدر

النهج العام في حالة التطبيق المحلي لتكنولوجيات LEAN هو دورة من 5 خطوات (الشكل 1). تبدأ عملية تحسين أنشطة المنظمة بدراسة المشكلات. أولئك. يجب علينا أولاً تحديد المشكلات الموجودة في العملية قيد الدراسة والتي سنحلها بمساعدة تقنيات LEAN. بعد كل شيء ، المشكلة المصاغة بشكل جيد هي مشكلة نصف محلولة. علاوة على ذلك ، في بعض الأحيان يتطور الموقف بطريقة ، نتيجة للدراسة ، يتضح أن المهمة المحددة أصلاً (أو المشكلة المسماة) ليست كذلك ، ولكنها تكمن في مجال معرفة مختلف تمامًا.

أرز. واحد.النهج العام لتحسين الإنتاج

لذلك ، في الخطوة الأولى ، نقوم بجمع الحقائق (إحصاءات من أنظمة المحاسبة والتحكم ، والمعايير المعمول بها ، وقراءات الأدوات ، والصور ومقاطع الفيديو ، وما إلى ذلك) ومعلومات حول المشكلة (الوجود وأصول / أسباب الحوادث ، وآراء المشاركين في العملية ، الخبرة السابقة ، وجهات النظر حول المشكلة ، إلخ). بناءً على النتائج ، يتم تشكيل قائمة بالمشكلات ومجموعة من المعلومات عنها.

في الخطوة الثانية ، يتم تحليل مجموعة من المعلومات للوصول إلى الأسباب الجذرية الأساسية: "لماذا تحدث هذه المشكلة؟". هذه خطوة مهمة للغاية ، لأنه من أجل الحصول على نتيجة مستدامة ، من الضروري ، من الناحية الطبية ، علاج المرض في المقام الأول ، وليس أعراضه.

بمجرد تحديد الأسباب الجذرية ، يمكن الانتقال من دراسة المشكلات إلى تطوير حلول للتحسين. يبدأ بالخطوة الثالثة ، وهي البحث عن الحلول الممكنة. كما تبين الممارسة ، يمكن دائمًا العثور على الحل الأمثل المرجح ، وباستخدام تقنيات معينة (على سبيل المثال ، "Optimization Funnel" ، و 5 C ، وما إلى ذلك) يمكن أن يكون هناك العديد منها.

في الخطوة الرابعة ، يتم تقييم الحلول المقترحة من حيث فعاليتها من أجل اختيار أكثرها تفضيلاً ، ثم تطوير وتنفيذ خطة عمل لتنفيذها. بالمناسبة ، عند تطوير خطة عمل ، من المستحيل تمامًا نسيان أن العملية التي يتم التحقيق فيها وتحسينها لا يمكن أن تكون في فراغ ، أي. التغييرات في عملية واحدة عادة ما تنطوي على تغييرات في العمليات المجاورة.

تتجاهل العديد من الشركات المحلية الخطوة 5 ، لكنها مهمة جدًا عند تحسين العمليات ، لأن. في إطار هذه الخطوة ، يتم إصلاح نتيجة التنفيذ. بمساعدة توحيد الأنشطة ومراقبة المعلمات والتقنيات الأخرى لإصلاح القرار ، لا يُسمح للمواقف بالعودة إلى حالتها الأصلية بمرور الوقت. نتيجة للخطوة الخامسة ، يجب الحصول على حل يعمل بشكل مستقر. بعد تحسين العملية وتغيير محتواها ومعلماتها ، يمكنك الانتقال إلى الخطوة 1 مرة أخرى. تحتوي هذه الدورة على الطبيعة التكرارية للتحسين: لا يوجد حد للتحسين!

هذا النهج مشابه للطريقة العلمية. على الأقل ، لها مزاياها من حيث الموضوعية ، والقابلية للقياس ، والإثبات ، وما إلى ذلك. لكن في نفس الوقت ، الأمر بسيط للغاية ، لأنه. في الواقع ، هذا مجرد ترتيب لأفكار المرء والبحث عن أفكار يمكن لأي شخص عاقل القيام به. لا يوجد شيء صعب في هذا ، فنحن ندير مشاريع بدون ذات الحدين لنيوتن ، وحتى بدون المعادلات التربيعية. ومع ذلك ، فإنه يتطلب الانضباط في استخدام الأدوات ، ورفض إغراء خداع النفس عند مواجهة الحقائق الحقيقية لكيفية عمل المنظمة ، والاستعداد للابتكار في التفكير.

"تشخيص الأعمال" أو "فريق التحسين"؟

يمكن تقسيم استخدام تقنيات LEAN إلى طريقتين:

• تشخيص الأعمال
• فريق التحسين

خلف فريق المتخصصين لدينا هناك مشاريع تم تنفيذها لوحدكالاستشاريين ("تشخيص الأعمال") ، وموظفي العميل تحت إشراف الاستشاريين ("فريق التحسين"). كل من هذه الأساليب لها مزاياها الخاصة.

على سبيل المثال ، تسمح لك تشخيصات الأعمال بالنظر إلى المؤسسة بطريقة عرض مستقلة (خبير). بسبب الخبرة ، تكون نتائج القياس الخاصة بالاستشاريين أكثر دقة ، ويتم تنفيذ المشروع نفسه بشكل أسرع.

في سياق مشروع تشخيص الأعمال ، قد يشارك موظفو العميل في جمع المعلومات أو توضيح الفروق الدقيقة الفردية في حل المشكلات. في حالات خاصة ، يمكن أيضًا دعوة خبراء خارجيين في قضايا محددة.

نتيجة للمشروع ، يتلقى العميل حلولًا للمشكلات (أعلن عنها العميل بنفسه أو تم تحديدها أثناء التشخيص) - على سبيل المثال ، مجموعة من التدابير لتحسين الكفاءة التشغيلية أو إنتاجية العمل. بالإضافة إلى ذلك ، إذا لزم الأمر ، يتم تطوير المواد لتكرار أفضل الممارسات الموجودة أو المطورة.

من ناحية أخرى ، هل يعرف أي شخص عمليات المنظمة من الداخل أفضل من الأشخاص الذين يعملون هناك؟ لذلك ، في مشاريع سلسلة "فريق التحسين" ، ينصب التركيز على موظفي المؤسسة. إنهم يفهمون أعمالهم بشكل أفضل ، لذلك تحتاج فقط إلى مساعدتهم على رؤية الاحتياطيات. في الوقت نفسه ، المواعيد النهائية للمشروع محدودة ، لذا يُنصح بتعليمهم أبسط أدوات التحسين التي يمكن إتقانها في أسبوع من التدريب.

أثناء المشروع ، يخضع موظفو العميل لتدريب نظري على أساسيات الإنتاج الخالي من الهدر ، وبعد ذلك ، مع الاستشاريين ، يدرسون مشاكل المنظمة ويطورون حلول التحسين. مع تقدم التطوير ، يدافع المحسنون عن مبادراتهم لإدارة المؤسسة.

عند الانتهاء من مشروع "فريق التحسين" ، تستقبل المؤسسة ، بالإضافة إلى حل مشاكلها ، مجموعة من المتخصصين الذين يمكنهم تنفيذ مشاريع مماثلة بأنفسهم ، دون استشاريين.

إنه يعمل إذا تم بشكل صحيح

ومع ذلك ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه - إذا كان كل شيء بهذه البساطة ، فما الذي يمنع إدخال تقنيات LEAN في المؤسسات في كل مكان؟

تحتوي كل خطوة على أدوات مناسبة للاستخدام عليها (على الرغم من أنه في بعض الحالات يمكن استخدامها في خطوات أخرى أيضًا). هناك العديد من هذه الأدوات ، ويعتمد القرار بشأن ما هو أفضل للاستخدام في البحث على تفاصيل المشكلة ومستوى تدريب المحسّنين.

على سبيل المثال ، في مرحلة جمع الحقائق والمعلومات ، نوصي أن يستخدم المحسنون المبتدئون الأدوات الموضحة في الشكل. 2.

أرز. 2.أدوات لجمع الحقائق والمعلومات

ومع ذلك ، يجب استخدام جميع الأدوات في أي مرحلة بحكمة. إن استخدام أدوات "تحسبًا للحالة" أو "بلا أكمام" ليس فقط "إهدارًا" لمورد المحسّنين ، ولكنه أيضًا أخطاء في اتخاذ القرار يمكن أن تكلف المؤسسة الكثير.

في تدريب فريقنا من أجل التحسين ، نركز على الممارسة ، مع شرح الفروق الدقيقة في أداة معينة. على سبيل المثال ، عند إجراء المقابلات لأغراض التحسين ، نوصي بالقيام بما يلي:

1. حدد الغرض من المقابلة واستعد.
   • سيكون أمام الشخص الذي ستقابله حوالي ساعة للرد عليك ، لأنه عادة ما يكون في العمل. في المرة القادمة ، قد لا يكون حراً على الإطلاق قريبًا. لاستخدام هذا الوقت بشكل فعال ، حدد أولاً بنفسك ما تريد معرفته بالضبط. "التعلم عن المشاكل" ليس الهدف. عن مشاكل من ام ماذا؟ هذا اليوم أو هذا الشهر؟ وإذا قال أنه لا توجد مشاكل ، فماذا بعد؟
   • بناءً على الغرض من المقابلة ، قم بعمل قائمة بالأسئلة لنفسك (استبيان ، دليل المقابلة). في ساعة واحدة ، سيكون من الممكن طرح ما لا يزيد عن 10-15 سؤالاً. ستساعدك هذه القائمة على التحكم في تقدم المقابلة. لكن ليست هناك حاجة للالتزام الصارم به ، إذا كنت خلال المقابلة "تنقيب" عن شيء معقول - يمكنك الانحراف لطرح بعض الأسئلة الإضافية.
   • تنسيق تاريخ ووقت المقابلة مع الشخص الذي تتم مقابلته حتى يكون مناسبًا له. من حيث المدة ، لا ينصح بإجراء مقابلة لأكثر من ساعة ، لأن. بعد ساعة من المحادثة ، يشعر الشخص بالتعب ، ويحاول الإجابة بإيجاز وإيجاز ، وفي بعض الأحيان يبدأ في الغضب.
2. في مقابلة ، تحدث أولاً عن المقابلة نفسها.
   • الجميع يخافون من المجهول بدرجة أو بأخرى. على الأرجح ، ستكون هذه هي المقابلة الأولى مع مُحسِّن لمحاورك ، لذا اشرح أولاً للمضيف ما ستفعله معه: أخبره عن الغرض من المحادثة ، وما الذي ستسأل عنه وما الذي يثير اهتمامك في المركز الأول.
   • حاول ألا تستخدم كلمات "خطيرة". لسوء الحظ ، اكتسبت كلمة "التحسين" دلالة سلبية في روسيا وغالبًا ما ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعمليات التسريح الجماعي للعمال ، على الرغم من أن هذا ليس هو الحال دائمًا. استخدم لغة "مبهجة": زيادة إنتاجية العمل ، وخفض التكاليف ، وتحسين العمليات ، وما إلى ذلك.
3. مقابلة كزوجين (على الأقل لأول مرة)
   • يتم تقليل مخاطر فقدان المعلومات بشكل كبير ، خاصة إذا كان الشخص الذي تتم مقابلته يحب التحدث كثيرًا وبسرعة.
   • يتم أيضًا تقليل خطر الرفض العاطفي للمحاور ، لأنه هناك شيء مثل عدم التوافق بين الأشخاص (ببساطة لأن الجميع مختلفون). عندما تذهب للتحدث معًا ، تقل احتمالية عدم توافق الشخص الذي تتم مقابلته مع كلا المحسنين بشكل كبير.
   • كل واحد منا لديه مرشحات الإدراك النفسي. شخص ما يحب كرة القدم ، وشخص ما يحب دوبستيب. ما نهتم به - نستمع جيدًا ونتذكر ، وأحيانًا نمر غير مثير للاهتمام من آذاننا. لتقليل تفويتها ، يذهب شخصان إلى المقابلة.
4. قُد المقابلة ، لا تدعها تنجرف
   • في بعض الأحيان ، يحب الأشخاص الذين تمت مقابلتهم نشر "أفكارهم حول الشجرة" والذهاب إلى البراري التي لا علاقة لها بالقضية. أعد المحاور بلطف ولباقة ولكن بثبات إلى موضوع المقابلة.
   • في بعض الأحيان ، على العكس من ذلك ، يجيبون بشكل مقتصد للغاية وعلى مضض. لا تخف من تكرار نفس السؤال ، ولكن بكلمات مختلفة (استخدم HCGCCSP - انظر الشريط الجانبي)
   • إذا سمعت اسم بعض الوثائق التي كانت غير مألوفة في السابق ، فاطلب رؤية عينة منها أو اكتب تفاصيلها حتى تتمكن من العثور عليها لاحقًا.
5. اكتب
   • سجل دائما. نسبة الأشخاص ذوي الذاكرة الهائلة صغيرة جدًا ، ومن غير المحتمل أن تكون واحدًا منهم. لذلك ، فإن الشعور بأنك تستطيع تذكر كل شيء هو على الأرجح خداع ذاتي.
   • إذا كان ذلك ممكنًا ، ولا يمانع الضيف ، فاستخدم مسجل الصوت. لكن احرص على تحذيره من هذا (لأسباب أخلاقية).
   • بعد المقابلة ، اكتب تقرير مقابلة تنظم فيه المعلومات الواردة. إذا تمت مقابلتكما معًا ، تحقق مع بعضكما البعض.
6. حفظ جهة الاتصال (في نهاية المقابلة)
   • اشكر الضيف
   • خذ تفاصيل الاتصال الخاصة به (رقم الهاتف المحمول له قيمة خاصة)
   • اطلب الإذن لطرح أسئلة محددة لاحقًا.
   • إذا كان هناك العديد من الأسئلة التي لم تتم الإجابة عليها أو ظهرت أسئلة جديدة ، فقم بترتيب مقابلة أخرى.

يبدو أن النصيحة بسيطة ويبدو أنها "واضحة". ولكن إذا أهملت واحدًا منهم على الأقل ، فقد تتأثر فعالية المقابلة بشكل كبير. المحسن لديه القليل من الوقت للبحث للسماح لنفسه بمثل هذه الحريات.

وصف المشاكل

نتيجة للمرحلة الأولى من التحسين ، سيتم جمع الحقائق والمعلومات حول المشكلة. هذا مهم جدا ، لأن لا يمكن تطوير حلول محددة إلا بعد تحليل مفصل للبيانات الأولية. من وجهة النظر هذه ، فإن مفهوم "المشكلة" وتفسيرها الصحيح مهمان.

في الفهم اليومي ، تسمى المشكلة نقصًا في شيء ما ، ومجموعة متنوعة من المواقف غير السارة ، وعواقب مثل هذه المواقف ، وعدم الراحة العامة. لذلك ، هناك حاجة إلى تعريف المشكلة بحيث يكون هناك فهم لا لبس فيه بين المحسّنين (وأولئك الذين يتم تحسينهم) المقصود (ما نقوم بتحسينه بعد كل شيء).

في إطار مشاريع تحسين الإنتاج والعمليات الإدارية ، نعتقد أن المشكلة هي دلتا قابلة للقياس الكمي بين المطلوب (الهدف ، العادي ، الطبيعي) والحالة الحالية للعملية.

على سبيل المثال ، نسمي المشكلة:

• إنتاج النفط 90 طن / يوم بدلاً من 100 طن / يوم المخطط لها.
• تكلفة تصنيع المنتجات الكيماوية - 15 روبل / كجم بدلا من 12 المخطط لها.
• يستغرق النظر في الوثائق الخاصة بشراء المواد والموارد الفنية في المتوسط ​​10 أيام ، على الرغم من أن المعيار لا يتطلب أكثر من 5.

لماذا يفضل كتابة المسائل بهذا الشكل؟ الحقيقة هي أن هذا النهج له عدد من المزايا التي تسمح بعمل تحسين أكثر كفاءة. بينهم:

دقةيسمح لك المؤشر القابل للقياس بتحديد منطقة المشكلة بدقة دون استخدام تقديرات "تقريبية" ("سيئة" ، "جيدة" ، "غير كافية" ، إلخ.)

الموضوعيةلا تعتمد القياسات المحددة على آراء الأفراد ، لكنها موضوعية حقًا.

تحديد الحالة الأوليةفي مشاريع التحسين ، من المهم أن تعكس نقطة البداية للتحولات من أجل أخذ ذلك في الاعتبار في المستقبل لتشكيل خيارات التغيير واختيار الأفضل.

إثبات فعالية الحل المطوريجب أن يهدف الحل إلى القضاء على المشكلة المحددة. في هذا الصدد ، يتم تقييم كل حل من حيث مقدار ما يزيل الفجوة بين الحالة المرغوبة والحالة الأولية. سيكون هذا دليلاً على صحة الاختيار الذي تم اتخاذه.

تقييم تقدم التحسينفي سياق تنفيذ الحل المختار ، يصبح من الممكن تتبع نجاحه مع تغير مؤشر المشكلة. بمجرد دخولها إلى الحالة المطلوبة (الهدف ، المعيارية) ، هناك سبب للاعتقاد بأن المشكلة قد تم حلها.

في ضوء ما سبق ، يجب أن يكون لكل حل محدد التكوين الأنسب لمنطقة المشكلة. من الناحية المجازية ، من الضروري اختيار مثل هذا المفتاح بحيث يناسب المشكلات المحددة على أفضل وجه (الشكل 1). في كثير من الأحيان ليس من السهل القيام بذلك ، ولهذا السبب يوصى باستخدام أدوات خاصة لتحليل المشكلة.

على سبيل المثال ، حل مثل الاستعانة بمصادر خارجية هو للوهلة الأولى حل جذاب للغاية ، ولكن يجب أن نتذكر أنه يمكن أن يكون محفوفًا بالمزالق. للتحقق من فعاليتها ، يجب إجراء عدد من الدراسات الأولية.

أدوات تحليل المشكلة

يلعب النهج الدقيق دورًا مهمًا في مرحلة تحليل المشكلة ، لأنه من أجل الحصول على نتيجة مستدامة ، من الضروري ، من الناحية الطبية ، علاج المرض في المقام الأول ، وليس أعراضه.

أرز. 3.أدوات لتحليل المشكلة

من بين هذه الأدوات:

تتسبب في الشجرة- عرض رسومي منظم للعلاقات المنطقية من المشكلة المحددة إلى أسباب حدوثها. والنتيجة هي رسم تخطيطي للشجرة. تساعد هذه الأداة في الوصول إلى الأسباب الجذرية للمشاكل التي تنشأ.

وصف العملية التجاريةببساطة ، هو بيان لتسلسل العمليات التي يقوم بها الموظفون لتحويل موارد المدخلات (المواد الخام والمواد والمكونات) إلى النتيجة المتوقعة باستخدام أدوات العمل وفقًا للتقنية المعمول بها. اعتمادًا على تفاصيل المشكلة ، على سبيل المثال ، ARIS ، IDEF0 ، يمكن استخدام تدوين Gilbreath لبناء عملية تجارية. تساعد عملية الأعمال في إيجاد التناقضات في توزيع صلاحيات الموظفين أو الازدواجية أو ، على العكس من ذلك ، تراجع المسؤولية عن العمليات الفردية.

مخطط تدفق الإنتاج- وصف مبسط لحركة المنتجات شبه المصنعة في موقع الإنتاج والعمليات التي تتم عليها. في الوقت نفسه ، يتم تقسيم جميع العمليات إلى عمليات تحقق قيمة للعميل ، وخسائر. نتيجة لذلك ، من الممكن تحليل ما هي كفاءة التدفق ، وأين الخسائر الرئيسية وما هي التدابير التي يمكن أن تساعد في التخلص منها.

نظرية النظام المحدوديفترض أنه في كل نشاط عمل يتم تمثيله كتدفق ، هناك عنق زجاجة - مكان عمل بأقل إنتاجية ممكنة. علاوة على ذلك ، يتم تحديد أداء التيار بأكمله من خلال أداء عنق الزجاجة. لذلك ، إذا كانت المهمة هي زيادة الإنتاج ، فيجب أن يبدأ التحسين بـ "خياطة" مكان العمل هذا. تم تطوير نظرية قيود النظام من قبل E. Goldratt وتم تضمينها مؤخرًا بشكل متزايد في المجموعة الأساسية من أدوات المُحسِّن.

مصفوفة المخاطر- هذا انعكاس للمخاطر المحتملة على المستوى التنسيقي مع محوري "احتمالية المخاطرة" و "مدى خطورة المخاطر" (أي مدى خطورة عواقب المخاطر). في حالة عدم وجود بيانات موثوقة ، يمكن إجراء تقييم هذه القيم من قبل الخبراء. من المنطقي ، أولاً وقبل كل شيء ، أنه من الضروري التعامل مع المخاطر بأعلى احتمالية وأهمية.

مصفوفة التوافقيسمح لك بتحليل مؤهلات الموظفين. يتم عرض المراحل أفقيا عملية الإنتاج(العمليات) عموديا - الموظفون. توضع إحدى العلامات عند التقاطع:

• "يعرف لأن. تشارك في العملية
• "يعرف ، على الرغم من عدم مشاركته في العملية"
• "لا أعرف ، ولكن يمكن تعليمه بسهولة"
• "لا أعرف ويصعب التدريس"

تسمح لك مصفوفة التوافق بتحديد "التداخلات" في المؤهلات بين الوظائف وتقييم إمكانية وفعالية الجمع بين المهن أو الجمع بين الوظائف أو تخصص العمال في عمليات محددة.

تحديد أولويات حل المشكلات

هناك جانب واحد يتعلق بعملية الزراعة. الحقيقة هي أن موارد وكلاء التغيير ليست غير محدودة ، لذلك من المهم إعطاء الأولوية لحل المشكلات والقضاء على الأسباب التي أدت إلى ظهورها. أولئك. يجب أن يقوم المحسنون بتحسين جهودهم بأنفسهم ، وتحقيق أقصى قدر من التأثير.

كيف افعلها؟ للقيام بذلك ، يمكنك استخدام أداة مثل مخطط باريتو (الشكل 4) ، والذي يحتوي على محورين: تأثير القضاء على السبب وسهولة إزالته. يمكن وضع كل سبب من أسباب المشكلة كنقطة على هذا المستوى الإحداثي.

أرز. أربعة.مثال على تقييم أولوية استبعاد الأسباب (المشار إليها بالأرقام) باستخدام مخطط باريتو

وهكذا ، نحصل على نوع من "كوكبة" من الأسباب. أي منهم يجب أن يؤخذ أولاً؟ من الواضح ، بالنسبة لأولئك في الربع الأيمن العلوي ، منذ ذلك الحين سيؤدي التخلص منها إلى تحقيق أقصى قدر من التأثير بأقل جهد يبذل.

يطرح السؤال أحيانًا حول كيفية مقارنة معلمات الأسباب غير المتجانسة. يمكن تطبيق طريقتين لهذا:

• مراجعة الخبراء
• الترجمة إلى مؤشرات موحدة (روبل ، شخص * ساعة)

بعد القضاء على بعض الأسباب بعد تنفيذ الحلول ، يمكنك تحليل المشكلة مرة أخرى وفقًا لباريتو والمضي قدمًا في التخلص من الأسباب المتبقية.

تكاليف الموظفين هي المفتاح

حدد موظفو المختبر الاستشاري "الابتكارات المفتوحة" ، بناءً على خبرتهم في العمل مع الشركات المحلية الرائدة (النفط والغاز والسكك الحديدية والصناعات الكيماوية والطاقة والهندسة وغيرها) ، الهيكل النموذجي لعناصر التكلفة الرئيسية المميزة متوسط ​​المؤسسة الصناعية المحلية ، فضلا عن إمكانية خفض هذه التكاليف وإمكانية تنفيذها (الشكل 5). من وجهة نظر التأثير وإمكانية التنفيذ ، كانت الأولوية القصوى هي التكاليف المتعلقة بالموظفين (كل من الإنتاج والإداري والتنظيمي).

أرز. 5.التوزيع النموذجي لتكاليف مؤسسة صناعية محلية

من المهم أن يؤدي تخفيض عدد الموظفين ، بالإضافة إلى تقليل تكلفة صندوق الرواتب والمساهمات الاجتماعية ، إلى تقليل:

• نفقات شراء وصيانة وإصلاح المعدات ؛
• نفقات الملابس ، وحماية العمال ، وما إلى ذلك ؛
• نفقات VHI والطعام (إن وجد) ؛
• نفقات صيانة المباني (الكهرباء والتدفئة وإمدادات المياه وما إلى ذلك) ؛
• مصاريف إدارية وإدارية (مكتب ، مصاريف نقل ، إلخ).

أيضا ، من الآثار الهامة لخفض عدد الموظفين زيادة شفافية إدارة المؤسسة. بالإضافة إلى ذلك ، من الممكن التخلص من "الثقل" وترك أفضل الموظفين فقط (مع التحسين المناسب). في ضوء ذلك ، أصبحت تكاليف الموظفين هي المفتاح لحل مشكلة زيادة ربحية الشركات المحلية.

نشأ التصنيع الخالي من الهدر في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية. في أول 35-40 عامًا ، تطور مفهوم التصنيع الخالي من الهدر في اليابان دون أن يكون له تأثير خطير على بقية العالم. وفقط في أوائل الثمانينيات من القرن الماضي ، بعد انتشار السلع اليابانية عالية التقنية وعالية الجودة ، وخاصة السيارات وأجهزة التلفزيون ، إلى السوق الأمريكية ، أسلوب جديدلفتت الإدارة الانتباه في جميع أنحاء العالم وبدأ توزيعها ، أولاً في الغرب ، والآن في روسيا.

صناعة هزيلة(هندسة الإنتاج الهزيل ، التصنيع البسيط من lean - "نحيف ، نحيف" ، هناك أيضًا خيارات ترجمة - "نحيف" ، "مقتصد" ، "حكيم" ، هناك متغير مع التحويل الصوتي - "لين") - مفهوم إدارة مصنععلى أساس السعي المستمر للقضاء على جميع أنواع النفايات. يتضمن الإنتاج الخالي من الهدر مشاركة كل موظف في عملية تحسين الأعمال وتوجيه العملاء إلى أقصى حد.

أساس مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر هو تقييم قيمة المنتج للمستهلك النهائي ، في كل مرحلة من مراحل إنشائه. باعتبارها المهمة الرئيسية ، من المفترض أن تخلق عملية القضاء المستمر على الخسائر ، أي القضاء على أي أنشطة تستهلك الموارد ولكنها لا تخلق قيمة (ليست مهمة) للمستهلك النهائي. مصطلح من نظام إنتاج تويوتا ، muda (jap. مودا) أي جميع أنواع التكاليف والخسائر والهدر والقمامة. نتيجة للتخلص من النفايات ، يتم تقليل تكاليف الإنتاج:

التكاليف = التكلفة + الخسارة

يمكن العثور على الخسائر في كل من الإنتاج والإدارة. يميز بين الخسائر الصريحة (التي يسهل اكتشافها ، والتي تؤخذ في الاعتبار في المؤسسات) والخسائر المخفية (تحدث في العمليات التي يجب إجراؤها في ظل ظروف معينة أو وفقًا لطرق معينة ، ولكن يمكن تجنبها إذا تم تحسين التكنولوجيا أو تغيرت الظروف). في كثير من الأحيان لا يتم تسجيل هذه الخسائر من قبل الشركة المصنعة ، وبالتالي لا يتم احتسابها ، مما يخلق صورة خاطئة لتكاليفها الحقيقية. تعتبر الخسائر الضمنية هي الأصعب في التقييم ، ولكنها المفتاح لبناء عملية التحسين المستمر.

وبالتالي ، يمكننا التحدث عن "جبل جليدي" من الخسائر ، حيث يكون الجزء المرئي (الخسائر الصريحة) هو ربع أو خمس الحجم الإجمالي للخسائر الإجمالية (الشكل 19).

الشكل 19 - جبل جليدي من عدم الكفاءة.

وفقًا لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر ، يتم تقسيم جميع أنشطة المؤسسة إلى عمليات وعمليات تضيف قيمة للمستهلك ، وعمليات وعمليات لا تضيف قيمة للمستهلك. الهدف من "التصنيع الخالي من الهدر" هو التخفيض المنتظم للعمليات والأنشطة التي لا تضيف قيمة.

حدد Taiichi Ohno (1912-1990) ، أحد مؤسسي نظام إنتاج Toyota ، 7 أنواع من النفايات:

• خسائر بسبب فائض الإنتاج ؛
• ضياع الوقت بسبب الانتظار ؛
• الخسائر بسبب النقل غير الضروري ؛
• الخسائر بسبب خطوات المعالجة غير الضرورية ؛
• الخسائر بسبب المخزون الزائد ؛
• الخسائر بسبب الحركات غير الضرورية ؛
• الخسائر بسبب الإفراج عن المنتجات المعيبة.

أضاف جيفري ليكر ، الباحث في تجربة نظام إنتاج Toyota (جنبًا إلى جنب مع James Womack و Daniel Jones) نوعًا آخر من النفايات في طريقة Toyota:

• الإمكانات الإبداعية غير المحققة للموظفين.

الأدوات الرئيسية للتصنيع الخالي من الهدر:

بناء تدفق القيمة - تقسيم جميع تصرفات أي موظف في المؤسسة إلى أفعال تضيف ولا تخلق قيمة من وجهة نظر المستهلك ؛

· سحب الإنتاج باستخدام طريقة كانبان - إعلام مرحلة الإنتاج السابقة بضرورة بدء العمل ؛

إجمالي الصيانة الإنتاجية (TPM)

نظام 5S (تنظيم مكان العمل)

· "Kaizen" (kaizen) (تحسينات دائمة) - التحسين المستمر للإنتاج من خلال تغييرات صغيرة ؛

"في الوقت المناسب"

"Poka Yoke" (الحماية من الأخطاء غير المقصودة) ؛

التغيير السريع (SMED)

Poka - نير ("الحماية من الأخطاء ، الحماية الخادعة") - طريقة لمنع الأخطاء - جهاز خاص و

مشاركة جميع الموظفين في تحسين النظام ، وإدارة المعرفة (قدرة القوى العاملة على البرمجة الذاتية ، والاكتساب المستمر للمعرفة والمهارات الجديدة) ، إلخ.

فاعلية تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر:

خفض تكاليف العمالة ، وزيادة إنتاجية العمالة ؛

تقليل وقت تطوير المنتجات الجديدة ؛

تقليل شروط إنشاء المنتج ؛

تسريع وقت طرح المنتجات الجديدة في السوق

تقليص مناطق الإنتاج والتخزين ؛

تقليل وقت التعطل

تقليل وقت الدورة ؛

تخفيض مخزون المستودعات ؛

تخفيض الزواج

أفضل الممارسات الأجنبية والروسية في تنفيذ أدوات الإنتاج الخالي من الهدر (وفقًا للبروفيسور O. S. Vikhlensky) تعطي النتائج التالية:

· الصناعة الالكترونية: معتقليل مراحل عملية الإنتاج من 31 إلى 9 ؛ تقليل دورة الإنتاج من 9 إلى 1 يوم ؛ إطلاق 25٪ من مناطق الإنتاج ؛ توفير حوالي 2 مليون دولار لمدة ستة أشهر.

· صناعة الطيران: منتقصير المهلة من 16 شهرًا إلى 16 أسبوعًا.

· علم المعادن غير الحديدية:زيادة الأداء بنسبة 35٪.

· صناعة الأدوية: معتقليل النفايات من 6٪ إلى 1.2٪ ؛ تقليل استهلاك الكهرباء بنسبة 56٪ ؛ توفير 200 ألف دولار سنويا.

· تصنيع السلع الاستهلاكية:زيادة الإنتاجية بنسبة 55٪ ؛ خفض دورة الإنتاج بنسبة 25٪ ، وخفض المخزونات بنسبة 35٪ ؛ توفير حوالي 135 ألف دولار في الأسبوع.