لماذا تحتاج الشركات إلى إدارة فعالة؟ "الإدارة الفعالة" - ما هي ، في الواقع؟ تكامل نظام إدارة الأداء

إذا فهم الاقتصاديون حقًا الأعمال ،
سيكونون أغنياء وليسوا مستشاري أغنياء.
كيرك كركوريان,
ممول أمريكي ، ملياردير ،
مالك ومدير شركة Tracinda

ما هو المقصود بكفاءة الإدارة ، وأين الحد بين الكفاءة وعدم الكفاءة؟ إذا طرحنا هذا السؤال على الاقتصاديين والممولين وضباط شؤون الموظفين والمسوقين وعمال الإنتاج ، فسنحصل على إجابات مختلفة تمامًا. كل واحد منهم يرى المشروع "من عثرة خاصة به". قد تكون وجهة نظرهم صحيحة ، ولكنها محدودة ، ولا تخلق صورة كاملة. فقط من أعلى مستوى يمكن للمرء أن ينظر في جميع جوانب العمل ، لذلك ، تناقش هذه المقالة فعالية إدارة المؤسسة من "ارتفاع الرحلة" للإدارة العامة ، أو كما يطلق عليها عادة ، من وجهة نظر من إدارة المشاريع العامة.

كيف تقيم فعالية إدارة المشاريع؟

في أغلب الأحيان ، يتم استخدام مفهوم الكفاءة في المجال المالي والاقتصادي للإدارة - وهو نظام دقيق يعمل بالأرقام والصيغ والمعاملات. في هذا الصدد ، تم تطوير صورة نمطية معينة ، وعندما يتعلق الأمر بفعالية إدارة المؤسسة ، يتوقع الناس الحصول على صيغة تحتوي على بيانات دقيقة يتم فيها إضافة هذه البيانات ومضاعفتها وتقسيمها وطرحها. يجب أن تكون النتيجة معاملًا معينًا. يمكن استخدام هذه الطريقة لقياس فعالية الإدارة ، على سبيل المثال ، الاستثمارات ورأس المال ورأس المال العامل ، ولكن هذا النهج غير مقبول لفهم الفعالية الشاملة لإدارة المؤسسة.

من خلال دراسة الفعالية الشاملة لإدارة المنظمة ، سوف نحصل على عدد من المؤشرات ، سيتم التعبير عن بعضها بالأرقام ، والبعض الآخر في الصياغات اللفظية. ستكون هذه المؤشرات مفيدة فقط لأولئك الذين لديهم مستوى كافٍ من الخبرة والمؤهلات في الإدارة ويمكنهم التوصل إلى استنتاج عام متوازن يأخذ في الاعتبار جميع الحقائق والعوامل والاتجاهات والاتجاهات ، إلخ.

سأرسم تشبيه. إذا أحضر سكان قبيلة أفريقية رشاشًا مفككًا بخراطيش ، فسيجدون استخدامه لأجزائه في منازلهم ، لكنهم لن يفكروا في جمعه واستخدامه كسلاح. إذا تم عرض المدفع الرشاش أثناء العمل ، ثم تم تفكيكه في وجودهم ، فلن يقوموا بسحبه إلى أكواخهم ، لكنهم سيحاولون تجميعه واستخدامه ، ثم يعتمد كل شيء على ذكائهم السريع. الاستنتاج هو: إذا كان الشخص لا يعرف أي كائن يجب أن يتكون من عناصر ، ولا يفهم الغرض من كل عنصر ، فإنه يدرك هذه العناصر بشكل فردي ، ويفهم الغرض منها بطريقته الخاصة. في الوقت نفسه ، لاحظت أن المدفع الرشاش لن يطلق النار إذا تم تجميعه بشكل غير صحيح أو إذا كان جزء واحد مفقودًا.

تعتبر إدارة المؤسسة أكثر تعقيدًا من بندقية كلاشينكوف الهجومية ، لذلك ، عند تقييم فعالية الإدارة ، من الضروري مراعاة من يجري التقييم (من أي "نتوء" يعتبره المشروع) وكيف يستخلص استنتاجات عامة (هل هو قادر على توصيل العناصر بشكل صحيح في صورة متماسكة).

كفاءة إدارة المشاريع من وجهات نظر مختلفة

من المستحيل إضافة صورة شاملة لفعالية الإدارة دون النظر إلى المؤسسة من زوايا مختلفة. تتكون الكفاءة الكلية لإدارة مؤسسة (منظمة) من فعالية إدارة النظم الفرعية الوظيفية الفردية - التسويق ، والموارد البشرية ، والموارد المالية ، والإنتاج ، واللوجستيات ، وما إلى ذلك ، وتعتمد أيضًا إلى حد كبير على كيفية توازن إدارة جميع الأنظمة الفرعية في مستوى الإدارة العامة ، أي على مستوى الإدارة العامة. أيضًا ، تعتبر فعالية إدارة المؤسسة (المنظمة) من وجهة نظر استراتيجية وتشغيلية تكتيكية. بالإضافة إلى ذلك ، يجب النظر إليه في سياق أنظمة المؤسسة المختلفة ، على سبيل المثال:

• كفاءة نظام جذب الموارد.
• فعالية نظام استخدام موارد المنظمة.
• كفاءة نظام تنسيق إجراءات العمل.
• فاعلية نظام التحكم في كافة مجالات المنشأة.
• فعالية نظام التوجه نحو أهداف المؤسسة.
• فاعلية نظام اتخاذ القرار.
• فعالية نظام تحفيز الأفراد.
• فاعلية نظام تفويض وتوزيع المسؤوليات.
• مدى فاعلية النظام في تقييم أنشطة المنشأة.
• فعالية نظام التنبؤ.
• فعالية نظام تدريب العاملين.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن فعالية إدارة المؤسسة اثنين قياسات مهمة- اقتصادي ومنتج. يوضح قياس الأداء مدى نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها من حيث تلبية الحجم المطلوب من الإنتاج والمبيعات وأهداف التسويق الأخرى. ويوضح البعد الاقتصادي مدى تكلفة هذه الطريقة في تحقيق الأهداف. يجب إجراء تقسيم آخر لمناطق التحكم في فئتين: التحكم المنطقي الكائن (OLU) والتحكم الاجتماعي والنفسي (SPU).

التحكم المنطقي الكائن (OLU)

: التوقع ، التنبؤ ، التحليل ، التخطيط ، القرار ، التنظيم (التطوير والتنفيذ ، ..) الأمر ، إعطاء التعليمات ، تحديد المهام ، التنسيق ، التحكم.

كائنات التحكم: عملية ، وظيفة ، معلومات ، بالإضافة إلى شخص ، قسم فرعي - كعنصر في عملية ، أو مؤدٍ وظيفي ، إلخ.

غالبًا ما تسمى الإدارة المنطقية للكائنات بالإدارية.

الإدارة الاجتماعية والنفسية (SPU)

الإجراءات الإدارية المتخذة: التحفيز (الاتصال ، والإلهام ، والتشجيع ، والعقاب ، وما إلى ذلك) ، والتدريب ، والتطوير ، والإرشاد ، والاهتمام ، وتقديم الدعم.

كائنات التحكم: شخص (ككائن اجتماعي ، وهو شخصية عاطفية وروحية ، له وجهات نظره وقيمه ومصالحه) ، ومجموعة (كمجتمع) تشارك في العمليات ، وأداء الوظائف والمهام.

فقط مزيج متناغم من هذين المكونين يخلق في النهاية إدارة كاملة ويفتح الطريق لإدارة فعالة:

الإدارة الفعالة = OLU + SPU.

عندما يتم دمج كل هذه العوامل في نظام واحد ، يتم الحصول على نموذج متعدد الأبعاد ، حيث يمكن تتبع التداخل المعقد للعلاقات السببية. عند رؤية مثل هذه الصورة المعقدة للاعتماد المتبادل ، فإن معظم المالكين لا يحاولون حتى فهمها ، لأنهم رواد أعمال في جوهرهم ، وروتين إدارة النظام يجعلهم يشعرون بالملل. يذهبون عادة بثلاث طرق:

1. اترك المؤسسة على مستوى التطوير الذي يسمح بإدارة التوجيهات المعتادة.
2. ابتكر نموذج الإدارة المبسط الخاص بك وحاول تحسينه عن طريق التجربة والخطأ.
3. إنشاء إدارة فعالة بمساعدة متخصصين في الإدارة ونقل الإدارة العامة للمؤسسة إلى مدير محترف.

الطريقة الأولى تؤدي إلى التوهين التدريجي للمؤسسة وموتها ، لأنه إذا لم يتطور العمل في بيئة تنافسية ، فإن الشركة تخسر في المنافسة أمام المنافسين الأقوى. الاستثناء هو المنظمات التي وجدت واحتلت مكانة صغيرة جدًا في السوق غير مثيرة للاهتمام بالنسبة للمنافسين الأقوى. إذا واجهت المؤسسة مهمة الوصول إلى مستوى جديد من المنافسة ، فهذا يعني أنه من الضروري زيادة كفاءة الإدارة.

يؤدي المسار الثاني إلى خيبة الأمل ، لأنه من أجل ابتكار نظام إدارة أصلي خاص بك ، فإنك تحتاج إلى فهم عميق لمبادئ الإدارة الفعالة. إذا لم يتم انتهاك المبادئ الأساسية للإدارة الفعالة ، فمن الممكن تمامًا إنشاء نظام الإدارة الأصلي الخاص بك ، والذي أثبتته العديد من الشركات الرائدة في الممارسة العملية. لكن هذه الشركات أنشأت نماذجها الإدارية (التي تبدو سهلة الفهم للوهلة الأولى) فقط بعد أن مرت بمرحلة من الدراسة العميقة لمبادئ الكفاءة.

الطريقة الثالثة من المحتمل أن تكون مفيدة ، ولكن فقط إذا اقترب صاحب العمل بمسؤولية من نقل السيطرة. إذا لم يتم تنفيذه بكفاءة من الناحية التكنولوجية ، فإن عواقب هذا النقل يمكن أن تكون الأكثر رعبا ، حتى الخسارة الكاملة للأعمال.

تحظى فعالية إدارة المؤسسة الإستراتيجية بأولوية أعلى من الإدارة التشغيلية ، على الرغم من أن كلا هذين المكونين ضروريان لنجاح الأعمال. تشير الإدارة الإستراتيجية إلى اتجاه الحركة (ناقل الاتجاه لجميع جهود المنظمة) وتخلق أنظمة لتتبع المسار. تضمن الإدارة التشغيلية سرعة تقدم المؤسسة على طول المسار الاستراتيجي المختار. لماذا الاستراتيجية لها أولوية أعلى؟ سأحاول أن أشرح ببساطة. إذا تم اختيار الاتجاه بشكل صحيح ، فيمكن للمؤسسة ، حتى عند السرعة المنخفضة ، أن تتفوق على منافسيها. ولكن إذا تم اختيار الاتجاه بشكل غير صحيح ، فيمكن أن تتحرك المؤسسة بوتيرة سريعة ، ولكن على طول المسار الخطأ ، وبالتالي لن تحقق هدفها.

كفاءة إدارة المشاريع الإستراتيجية

يتم اتخاذ القرارات حول مصير الأعمال (مؤسسة ، منظمة) على أعلى مستوى من الإدارة وهذا ما يسمى الإدارة الإستراتيجية. في معظم الشركات الأوكرانية ، تتمثل الرؤية الإستراتيجية للمنافسة الناجحة وغزو السوق في مهمة الأفراد المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ، وأحيانا حتى مؤسس واحد. ينظر الاستراتيجيون في ضباب المستقبل إلى الهدف ويوجهون المنظمة نحوه. كيف يجب أن تكون المنظمة في السنوات N ، وماذا ستكون منتجاتها ، ولماذا ستكون مطلوبة ، ولماذا يفضلها المستهلكون على المنافسين ، وما إلى ذلك. هذه هي الرؤية الإستراتيجية (تسمى أحيانًا الرؤية).

ولكن يجب تحديد مسار للهدف - اتجاهات معينة لأعمال المنظمة. يتكون الطريق إلى هدف طويل الأجل من العديد من المراحل الانتقالية. يتم التخطيط للحركة خطوة بخطوة من مرحلة إلى أخرى مع مراعاة قدرات المنظمة وحالة السوق وتأثير المنافسين. هذه هي خطة التنمية الاستراتيجية. في الوقت الحالي ، يُنظر إلى الخطط الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي بشكل أكثر سلبية ، وهذا يصب بلسم على روح هؤلاء رواد الأعمال الذين يعد تطوير مثل هذه الخطط وإضفاء الطابع الرسمي عليها عذابًا رهيبًا. في رأيي ، الموقف السلبي من التخطيط الاستراتيجي هو تشويه آخر ، وقد نشأ كرد فعل على إخفاقات الشركات ، التي استبدلت النشاط الحي في المجال الاستراتيجي بنظام تخطيط بيروقراطي. أعرب أحد القادة العظماء عن فكرة أن الخطط في معظم الحالات تفقد أهميتها بمجرد بدء الأعمال العدائية. ولكن في الوقت نفسه ، شدد على الأهمية الكبرى لعملية التخطيط ، والتي يتم خلالها تنفيذ العديد من السيناريوهات للتطور المحتمل للأحداث ، ويتم التفكير في الموارد والقدرات وحسابها ، ويتم العمل على تفاعل الوحدات ، وبالتالي ، إعداد الجودة للعمليات العسكرية القادمة.

التخطيط الاستراتيجي ضروري على وجه التحديد لأننا لا نستطيع التنبؤ بأي شيء ... التخطيط الاستراتيجي لا يتعامل مع القرارات المستقبلية ، ولكن مع احتمالات القرارات الحالية. الحلول موجودة فقط في الوقت الحاضر. السؤال الذي يواجه صانع القرار الاستراتيجي ليس ما ستفعله منظمته غدًا ، بل ما يجب علينا فعله اليوم للاستعداد للمجهول غدًا.
بيتر دراكر

يمكن أن تصبح نفس المادة بالنسبة للإنسان سمًا ودواءًا - كل هذا يتوقف على الجرعة وطريقة التطبيق. نفس الشيء هو الحال مع التخطيط الاستراتيجي. إذا كان الموقف من الخطة الإستراتيجية يشبه وثيقة رسمية يتم وضعها مرة واحدة في السنة أو عدة سنوات ويجب الالتزام بها بدقة بعد الموافقة ، فإن هذا التخطيط يعد سامًا للمنظمة. في هذه الحالة ، ستكون فعالية إدارة المؤسسة غير مرضية وستكون كارثية على المؤسسة. وإذا تم النظر إلى التخطيط الاستراتيجي على أنه عملية تعليم منظمة للتنبؤ بالأحداث ، والتحضير لإجراء أعمال عدائية تنافسية ، وأصبحت الخطة نفسها دليلًا استراتيجيًا يجب تعديله في عملية التنفيذ ، فإن هذا النهج يكون ذا فائدة كبيرة للمؤسسة . في هذه الحالة ، يتم زيادة كفاءة إدارة المؤسسة بشكل كبير.

يحدد العديد من مؤسسي الأعمال ، الذين يمتلكون مواهب ريادية ، الأولويات الإستراتيجية لتطوير الأعمال بشكل صحيح على مستوى حدسي ، وتصبح مثل هذه الاستراتيجيات رابحة للمؤسسة. لكن لا ينبغي لأحد أن يخلط بين البصيرة البديهية والإدارة القائمة على هذه البصيرة. إذا كانت اتجاهات التطوير غير معروفة لموظفي المنظمة ، فلا يوجد إحساس بالاتجاه الاستراتيجي ، ولا يتم تقسيم الإستراتيجية إلى أهداف وغايات كل قسم وموظف ، ثم أسمي هذه الإدارة البديهية لشخص واحد. في الواقع ، هذه الإدارة الإستراتيجية البديهية ممكنة فقط إلى نطاق أعمال معين. نظرًا لأن العديد من القرارات في مجال الإدارة التشغيلية تستند إلى إرشادات إستراتيجية ، يمكن فقط للمالك الإداري للشركة اتخاذ قرارات صحيحة مستنيرة. ليس لدى مرؤوسيه معلومات كافية لاتخاذ القرارات الصحيحة. في المرحلة الأولى من تطوير المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام أسلوب إدارة توجيهية ، ويتم إغلاق جميع العمليات التجارية المهمة أمام صاحب العمل. أسلوب الإدارة التوجيهي يعني الإدارة من خلال التعليمات المباشرة (التوجيهات).

صورة نموذجية للإدارة التوجيهية. المرؤوس ، بعد أن تلقى تعليمات مباشرة (توجيه) لأداء شيء ما ، يبدأ في الوفاء به. في الوقت نفسه ، تفترض صياغة المشكلة سيناريو معينًا لتطور الوضع. إذا انحرف تطور الموقف عن السيناريو ، فإن المرؤوس يصبح في طريق مسدود ويضطر إلى إزعاج القائد مرة أخرى حتى يتخذ قرارًا ويعطيه تعليمات جديدة. في حين لا يوجد الكثير من المرؤوسين والعمليات التجارية كلها في الأفق ، فإن المالك يتعامل مع هذا التدفق من طلبات اتخاذ القرار وإصدار التوجيهات. ولكن بمجرد أن يبدأ العمل في النمو ، يصبح المالك الإداري "مكبحًا للعمليات". ينتظر المرؤوسون ساعات وأيامًا لاتخاذ القرارات ، بينما يتم تجميد العمليات في هذا الوقت ، حيث يكون مركز صنع القرار الرئيسي مثقلًا. لن أسهب في الحديث عن الجوانب العاطفية لمثل هذا الموقف ، فعندما يشعر المالك وكأنه حصان مدفوع ، سأقول فقط أن مثل هذا الموقف ضار للغاية بالعمل ويمكن أن يؤدي إلى خسائر اقتصادية خطيرة ويثير مشاكل على المستوى الاستراتيجي - تعقيدات خطيرة في العلاقات مع العملاء والموردين داخل الفريق وتدهور الصورة علامة تجاريةإلخ. تندفع فعالية الإدارة التوجيهية للمؤسسة إلى الصفر بمجرد أن تتجاوز المؤسسة حدًا معينًا للنشاط التجاري.

عندما يكون للمؤسسة رؤية إستراتيجية ، يتم الإشارة إلى الإرشادات الإستراتيجية ، فإن الشركة تحتاج إلى أن تقود على طول المسار المختار إلى الهدف المنشود في أسرع وقت ممكن وبأقل تكلفة. هذه هي مهام التحكم العملياتي التكتيكي.

كفاءة إدارة المشاريع التكتيكية

عندما تكون هناك رؤية إستراتيجية وخطة إستراتيجية ، يجب أن تقود المنظمة على طول المسار المختار إلى الهدف المنشود. من أجل توجيه قوى وموارد المنظمة لحل المشاكل الاستراتيجية ، من الضروري إدارة الموارد بشكل صحيح يوميًا وكل ساعة - بشرية ، مالية ، مادية ، مؤقتة. يتم تحقيق الأهداف الإستراتيجية طويلة المدى من خلال الجهود اليومية للعديد من الموظفين العاديين. تتكون إحدى الخطوات الكبيرة للمؤسسة من العديد من الخطوات الصغيرة لموظفيها. عندما يتحرك الموظفون بسلاسة في الاتجاه الصحيح ، فهذا يشير إلى أن الأشخاص الذين ينظمونهم هم مدراء جيدون ، وبشكل عام ، فإن كفاءة إدارة المؤسسة على مستوى عالٍ إلى حد ما.

يمكن الحكم على فعالية إدارة المؤسسة من خلال كيفية فهم الموظفين العاديين وإدراكهم للمعلومات المتعلقة بالأهداف والغايات ، والقدرة على اتخاذ القرارات الصحيحة على مستواهم ، والتصرف بشكل مناسب مع الموقف ، والتركيز على حل مشاكل المؤسسة ؛ ما هي النزاعات التي تنشأ وكيف يتم حلها ؛ كيف يتم تنسيق إجراءات الموظفين والإدارات ، وكيف يتم دعمهم من خلال تخصيص الموارد في الوقت المناسب ، وما إلى ذلك.

يوضح الجدول بعض مؤشرات فعالية الإدارة ومجالات إدارة المؤسسة التي تؤثر عليها:

مؤشرات أداء الإدارة	التأثير على مجالات إدارة المشاريع
الموظف يفهم مهامه بشكل صحيح.	· تحديد الهدف (تفسير واضح) ؛ · تطوير ونشر استراتيجية لتحقيق الأهداف ؛ · جدولة المهام · يضع اهداف؛ · مهمة الشركة ؛ · ثقافة الشركة · يفهم الموظف مساهمته في النتيجة الإجمالية ، في النتائج الوسيطة. يتم تسليم المهام إلى المنفذين مقسمة إلى كتل يفهمونها بشكل مفهوم.
أن يكون الموظف حاصلاً على المؤهلات والكفاءات اللازمة.	· الرؤية الصحيحة للحاجة إلى الموارد البشرية ؛ · تجنيد؛ · ترتيب الموظفين · تعليم مبادئ وأساليب الفعالية الشخصية ؛ · تحفيز تحسين المهارات المهنية ؛ · تعليم.
تحفيز الموظف (تتوافق مصالحه مع مصالح المنظمة).	· تطوير ووصف العمليات التجارية ؛ · التقييم المناسب للنتائج ؛ · الدافع الوظيفي · التخطيط الو ظيفي.
العامل لديه الطاقة اللازمة لإكمال المهام	· بيئة عمل مواتية ؛ · الشعور بالانتماء إلى القضية "الصحيحة" ؛ · المناخ الأخلاقي الملائم ؛ · حالة من التوتر الإيجابي · توفر الشركة فرصة لاستعادة القوة والطاقة ؛ · التدريب على تقنيات التعافي ، وتخفيف التوتر ؛ · تعزيز أسلوب الحياة الصحي والترويج له.
يتم توجيه الموظف بشكل صحيح في القواعد والمبادئ العامة (لديه شعور بالتوجه العام).	· مهمة الشركة ؛ · ثقافة الشركة · القيم والمبادئ والقواعد ؛ · القواعد التأديبية · معليير أخلاقية؛ · السيطرة على مرور المعلومات وإدراكها.
يتلقى الموظف المعلومات اللازمة في الوقت المناسب وبالكامل لإنجاز المهام.	· تطوير ووصف العمليات التجارية ؛ · نظام معلومات متطور. · الاستعداد للتعاون. · السيطرة على مرور المعلومات وإدراكها.
عند أداء المهام ، مصالح الموظف (القسم) وفقًا لمصالح الموظفين الآخرين (الإدارات)	· تطوير ووصف العمليات التجارية ؛ · نظام الحوافز المادية (المكافأة على أساس النتائج) ؛ · محاسبة الدوافع الفردية ؛ · منع النزاعات المدمرة في الوقت المناسب ؛ · القضاء على تعارضات النظام ؛ · الرغبة في التعاون.
يتم تنسيق تصرفات العمال في الزمان والمكان.	· تطوير ووصف العمليات التجارية ؛ · إنشاء مراكز تنسيق ؛ · تدريب التخطيط · تخطيط العمل؛ · السيطرة على النتائج · التحليلات؛ · التصحيح.
يتم دعم إجراءات الموظفين من خلال تخصيص الموارد في الوقت المناسب (المالية والبشرية والمؤقتة).	· التخطيط المالي والتنبؤ؛ · إدارة التدفق النقدي؛ · نظام تخطيط وتوزيع عبء العمل على الموظفين ؛ · التخصيص المناسب للموارد (الميزانية) ؛ · إدارة الميزانية التشغيلية ؛ · السيطرة على الموارد.
يتم حل المهام والمشكلات حسب أهميتها ذات الأولوية.	· تطوير ووصف العمليات التجارية ؛ · تعلم تحديد الأولويات ؛ · الاتفاق على الأولويات.
يتم اتخاذ القرارات في الوقت المناسب وبجودة عالية.	· تطوير ووصف العمليات التجارية ؛ · حيازة أحدث المعلومات لاتخاذ القرار (نظام المعلومات ، الرغبة في التعاون) ؛ · معايير اتخاذ القرار واضحة (المهمة ، والقيم ، والمواقف ، والقواعد ، وفهم أهداف وغايات المؤسسة) ؛ · التفويض (لا ينبغي أن تكون مراكز القرار مثقلة بالأعباء) ؛ · توزيع الصلاحيات والمسؤوليات ؛ · التدريب على اتخاذ القرار.

كيف تقيس فعالية إدارة المشاريع؟

إذا كان نظام الإدارة المعمول به في المؤسسة لا يلبي حتى أهداف العمل الحالية ، فإنه يصبح عائقًا كبيرًا للتنمية ، ويقلل من القدرة التنافسية ويؤثر سلبًا على الأداء. عندما تهدف المؤسسة إلى التطوير والتوسع والدخول إلى مناطق جديدة وأسواق مبيعات جديدة ، حيث ستلتقي في المعركة ضد المنافسين الأقوى ، تصبح مشكلة إعادة تنظيم نظام الإدارة مهمة للغاية. لذلك ، إذا كانت المهمة هي تقييم فعالية إدارة مؤسسة نامية ، فمن الضروري أولاً تحديد الأهداف التي تسعى المؤسسة جاهدة من أجلها ، ثم تشخيص نظام إدارة المؤسسة الحالي للامتثال للمهام المستقبلية.

يتم تقييم فعالية الإدارة وفقًا للعديد من المعايير. بالنسبة للمؤسسات المختلفة ، لا تتغير مجموعة المؤشرات هذه تقريبًا ، لكن المعلمات نفسها تكتسب أولويات مختلفة لكل مؤسسة. وفقًا لمبدأ باريتو ، يجب توجيه 80٪ من الجهود والاهتمام إلى 20٪ من الأنظمة الفرعية والوظائف والعمليات التجارية الرئيسية التي لها أكبر تأثير على الأداء. يكمن التحدي في كيفية تحديد أفضل 20٪ والتركيز عليهم.

لا يوجد معيار واحد غير قابل للتغيير يمكن من خلاله لأي منظمة أن تحصل على تصنيف لفعالية إدارة المؤسسة الخاصة بها. لا يسعنا إلا أن نقول على وجه اليقين أن الإدارة يجب أن تكون فعالة للغاية بحيث تحقق المؤسسة أهدافها. ولكل منظمة أهدافها الخاصة ، وفي كل مرحلة من مراحل دورة حياة المؤسسة ، تتغير الأهداف والغايات بسبب النمو الطبيعي للأعمال ، كما يتم تعديلها بشكل كبير من خلال أهداف أصحاب الأعمال.

يتم تحديد مشكلة إدارة أداء المؤسسة من خلال دورها الرائد في التطوير التدريجي للمؤسسة ، والجمع المتناغم لمصالح الملاك والموظفين والمجتمع. تعتمد فعالية هذه الإدارة على جودة بناء نظام إدارة في المنظمة ، ودعمها المنهجي والمعلوماتي المناسب.

إدارة الأداء والأداء: المناهج الرئيسية

في ظروف العمل الحديثة ، لكي تكون المنظمة ناجحة وتنافسية ، يجب أن تكون فعالة من حيث التكلفة وفعالة.

الكفاءة والفعالية - أحد أكثر المفاهيم الاقتصادية تعقيدًا ، والذي يثير تفسيره الكثير من النقاش بين العلماء.

الأكثر شيوعًا هو تحديد الكفاءة كمؤشر على التأثير النسبي يتم تحديده من خلال نسبة النتيجة إلى التكاليف التي ضمنت استلامها. أي أن هذه هي النسبة الأكثر ملاءمة بين إجمالي التكاليف والنتائج الاقتصادية المحققة.

يمكن قياس الكفاءة الاقتصادية وتحديد مقدارها من خلال تحديد القيمة النقدية لمدخلاتها ومخرجاتها:

ل مؤشرات أداء إدارة المنظمة غالبًا ما تشمل:

حصة تكاليف الإدارة في التكلفة الإجمالية لإنتاج ومبيعات المنتجات ؛

حصة الموظفين الإداريين من إجمالي عدد أفراد المنظمة ؛

نسبة موظفي الإدارة الخطية والوظيفية ؛

المركز المالي للمؤسسة (السيولة ، والملاءة المالية ، والاستخدام الفعال للأصول ، والاستخدام الفعال لرأس المال السهمي ، والربحية ، وما إلى ذلك).

تعتمد إدارة الكفاءة الاقتصادية على المبادئ التالية:

الارتباط بين النتائج والتكاليف ؛

إمكانية مقارنة التكاليف والنتائج ؛

إرتباطات الكفاءة

الكفاءة التراكمية.

نجاعة - هذا مقياس لدقة التحكم ، ويتسم بمستوى تحقيق الحالة المتوقعة لجسم التحكم أو هدف التحكم أو درجة التقريب له. يرتبط بالإنتاج والعمليات التكنولوجية والإدارية والمشاكل المحددة وطرق حلها.

مؤشر الأداء هو وحدة قياس مرتبطة بعامل نجاح رئيسي وهدف استراتيجي يتم من خلاله تقييم أداء العمليات والمؤسسة ككل. أي مؤشر الأداء - هذا معيار معين يسمح لك بتحديد درجة تحقيق الأهداف الإستراتيجية. قد تستند قيمها إلى توقعات نظام التحكم أو احتياجات المستهلكين أو على نتائج دراسات القيم الفعلية للمؤشرات. علاوة على ذلك ، لا ينصح باستخدام العديد من مؤشرات الأداء ، اثنان أو ثلاثة كافيين لكل هدف من الأهداف الاستراتيجية ، والتي يجب أن تفي بالمعايير التالية: أن تكون محددة ، وقابلة للقياس ، وقابلة للتحقيق ، وواقعية ، ومفهومة ، ومحددة زمنياً ، وموجهة نحو النتائج.

تتشكل فعالية النظام التنظيمي تحت تأثير العديد من العوامل: إمكانات النظام ، وتوازن مكونات المنظمة ، ومستوى تطوير جميع الأنظمة الفرعية للمنظمة ، والوضع التنافسي للمنظمة ، إلخ.

اختلاف المفاهيم "نجاعة" و "أداء" هو مبين في الشكل. 9.1

أرز. 9.1 خصائص مفهومي "الكفاءة" و "الفعالية"

ادارة الأداء في التفسير الكلاسيكي يتم تفسيره على أنه "عملية تحويل الخطط في العمل ، النتائج" ، "إدارة الإستراتيجية".

تتكون إدارة الأداء على أساس الأحكام المفاهيمية التالية:

1. الحد الأقصى من تجسيد إستراتيجية المؤسسة ، أي النشر المتسق للإستراتيجية في نظام أهداف ثانوية ذات طبيعة مطبقة بشكل متزايد في كل مستوى تالٍ.

2. الحد الأقصى لإضفاء الطابع الرسمي على الاستراتيجية ، أي إنشاء نظام للمؤشرات الكمية والنوعية لقياس درجة تحقيق كل هدف محدد ، بدءًا من الوضع الحالي وحتى المؤشر المستهدف (مؤشر الهدف ، يمثل حالة تحقيق الهدف).

3. الحد الأقصى من تجسيد الإستراتيجية ، أي جلب كل هدف تطبيقي إلى مؤدٍ معين بطريقة تجعله يفهم هدفه المحدد وطرق تحقيقه ، بالإضافة إلى مكانة هذا الهدف في استراتيجية المؤسسة ، و استراتيجية المؤسسة نفسها.

4. أدق نظام لتتبع تكاليف الموارد أثناء تنفيذ الإستراتيجية.

إدارة الأداء والأداء هو نظام معقد يغطي جميع مراحل تداول رأس المال ، وجميع عمليات تكوين واستخدام إمكانات المنظمة التي تضمن تنسيق مصالح جميع المشاركين في العلاقات الاجتماعية. وهي تشمل: إدارة الأهداف والاستراتيجيات ، والتدفقات المادية والمالية ، والأشخاص ، والعمليات ، وتدفقات المعلومات ، وروابط الاتصال.

بشكل عام ، تعتمد إدارة الأداء والفعالية على أداء أربع وظائف إدارية رئيسية (الشكل 9.2).

أرز. 9.2-

تبدأ عملية التخطيط في المنظمة بفهم واضح لما يجب القيام به من أجل تطويرها وأدائها الفعال. يتيح تحديد الأهداف العامة إمكانية اختيار المبادئ التوجيهية لعمل المنظمة بأكملها ، ويضمن تجسيدها الإضافي وتحديد معايير تقييم النتائج التي تم الحصول عليها فعالية عملية التخطيط بأكملها (الشكل 9.3).

تعتمد جودة أي خطة على:

جودة تحديد الأهداف في المجالات ذات الأولوية لتطوير المنظمة بناءً على تقييم خططها السابقة والحالية والمستقبلية ونجاح استجابتها للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

جودة التحليل الأولي الشامل لأنشطة المنظمة نفسها (تشغيلية ، مالية ، تسويقية ، مخاطر ، إلخ) ؛

التقييم الصحيح للقدرة التنافسية للمنظمة ؛

اختيار وتنفيذ استراتيجية التطوير التي من شأنها زيادة كفاءة وفعالية المنظمة.

أرز. 9.3- مراحل تخطيط الأداء التنظيمي الفعال

تتجلى فعالية التخطيط في تحديد أهداف التنمية للمؤسسة بأكملها وكل قسم من أقسامها على حدة لفترة زمنية محددة ، وتحديد الموارد المالية اللازمة لحل المهام المحددة ، مع مراعاة إمكانيات الاستخدام الأكثر كفاءة (البديل).

يتم ضمان فعالية عملية التخطيط في المنظمة باستخدام المبادئ التالية:

مشاركة أكبر عدد ممكن من موظفي المنظمة في العمل على الخطة بالفعل في المراحل المبكرة جدًا من إعدادها (سيكون الأشخاص أكثر استعدادًا لأداء المهام التي لم يتم "إطلاقها" من أعلى ، ولكن تلك التي حددوها لأنفسهم )

الاستمرارية ، التي بموجبها التخطيط ليس عملاً منفردًا ، بل هو نظام من الإجراءات المتكررة بانتظام ؛

الاستمرارية ، أي يتم تطوير الخطط الجديدة مع مراعاة تحقيق الخطط السابقة وحقيقة أنها ستكون بمثابة أساس لوضع الخطط في المستقبل

المرونة ، تسمح بإمكانية مراجعة الخطط المعتمدة مسبقًا ، ضمن حدود معينة ، عندما تتغير الظروف ؛

تنسيق الخطط من خلال تنسيق خطط الوحدات من نفس المستوى ودمج خطط الوحدات التابعة ؛

الربحية ، التي تتطلب أن تكون تكلفة وضع خطة أقل من التأثير الناتج عن تنفيذها ؛

تهيئة الظروف اللازمة لتنفيذ الخطة.

لذلك ، فإن المبادئ الأساسية للتخطيط توجه المؤسسة لتحقيق أفضل النتائج الاقتصادية. المبادئ المدرجة مترابطة وعالمية ومناسبة لمستويات مختلفة من الإدارة.

هناك ثلاثة أشكال رئيسية لتنظيم التخطيط: من الأعلى إلى الأسفل ، ومن الأسفل إلى الأعلى ، والأهداف لأسفل - والخطط لأعلى.

يعتمد التخطيط من أعلى إلى أسفل على حقيقة أن الإدارة تضع خططًا ليتم تنفيذها من قبل مرؤوسيهم. لا يمكن لهذا الشكل من التخطيط أن يؤدي إلى نتائج إيجابية إلا إذا كان هناك نظام قسر صارم وسلطوي.

يعتمد التخطيط التصاعدي على حقيقة أن الخطط يتم إنشاؤها من قبل المرؤوسين والموافقة عليها من قبل الإدارة. هذا شكل أكثر تقدمية من التخطيط ، ولكن في ظروف تعميق التخصص وتقسيم العمل ، من الصعب إنشاء نظام واحد من الأهداف المترابطة.

التخطيط "أهداف لأسفل - خطط لأعلى" يزيل أوجه القصور في الخيارين السابقين. تقوم الهيئات الحاكمة بتطوير وصياغة الأهداف لمرؤوسيها وتحفيز تطوير الخطط في الإدارات. يتيح هذا النموذج إمكانية إنشاء نظام موحد للخطط المترابطة ، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن الأهداف المشتركة إلزامية للمؤسسة بأكملها.

من الناحية المثالية ، يجب أن تكون خطط العمل أدوات عمل ملائمة يمكن مناقشتها وتصحيحها ، وليست مجرد مستندات موضوعة في أحد الأدراج ولا تحصل عليها إلا عندما تحتاج إلى إعداد تقرير عن العمل.

معظم المنظمات اليوم مبنية على مبدأ الهيكل الرأسي (الإدارة الوظيفية).

يتمتع الهيكل الوظيفي للمنظمة بعدد من المزايا وهي:

وضوح الفصل والتخصص في الوظائف ؛

متطلبات واضحة لمؤهلات ومسؤوليات الموظفين ؛

الفصل الصارم بين السلطة والتبعية ؛

درجة عالية من إدارة الشركة.

ومع ذلك ، في ظل الظروف الاقتصادية المتغيرة اليوم ، تطغى مساوئ هذا الهيكل على مزاياها. تشمل أهم العيوب ما يلي:

إدارة متعددة المستويات ، نمو في عدد الموظفين الإداريين مع تقليل الاستجابة للتغيرات البيئية ؛

التناقض بين عدد الموظفين وفعالية أنشطتها ، وزيادة عدد الموظفين وتكلفة صيانتها ؛

وجود حواجز وظيفية تعيق التفاعل بين الإدارات وتعيق الإدارة الفعالة ؛

نظام معلومات يعتمد على التدفقات الرأسية ، حيث تنخفض القرارات "إلى أسفل" ، وترتفع المعلومات "لأعلى" ، مما يتسبب في عدم ملاءمة توقيت التشخيص وحل المشكلات التنظيمية ؛

البيروقراطية المفرطة للإدارة ، مما يؤدي إلى انخفاض في مبادرة الموظفين.

لضمان التنفيذ وظائف المنظمة النشاط الفعال والفعال ، من الضروري ، إن أمكن ، تقليل مستويات التسلسل الهرمي والتحول إلى نموذج أفقي أكثر للهيكل التنظيمي (الشكل 9.4) ، أي إعطاء الأفضلية لإدارة العملية.

أرز. 9.4

من سمات نظام إدارة الأداء التركيز الواضح على تحقيق نتيجة تنفيذ الاستراتيجية من خلال الأنشطة المتكاملة والمنسقة لجميع إدارات الشركة. يقوم على الرغبة في تحسين جودة القرارات الإدارية ، لتقليل الفجوة بين القرارات والخطط والإجراءات لجميع فئات الموظفين.

يتم تحديد اختيار النوع الأفقي للهيكل من خلال الأهداف الإستراتيجية ويستند إلى الترابط بين الموظفين والمجموعات والإدارات داخل العمليات التجارية. مع الهيكل الأفقي ، تصبح الحدود بين أقسام الشركة شفافة. يتيح لك ذلك تبادل المعلومات بينهما بسرعة وكفاءة وحل المشكلات التي تنشأ في سياق الأنشطة.

التحفيز والتحفيز في منظمة فعالة، من ناحية ، ينطوي على نهج فردي ، ومن ناحية أخرى ، يجب أن يعتمد على نظام ينطبق على جميع الموظفين.

يجب تحديد المكافآت على أساس كل من التقييم الفردي للموظفين وتقييمهم كأعضاء في مجموعات العمل. معظم بالطريقة التقليديةالدافع في المنظمات هو الأجور. من حيث الحوافز ، الأجر هو مكافأة مالية تدفع للموظف بما يتناسب مع تكاليف ونتائج العمل. لذلك ، يجب أن يعتمد المبلغ المحدد للأجر للموظف على مستوى تكاليف عمله والنتائج التي تم الحصول عليها.

عند اتخاذ قرارات بشأن كيفية استخدام المكافآت المالية بشكل صحيح كحافز للموظفين ، يجب اتباع المبادئ التالية:

يجب التمييز بين الأجر النقدي حسب نتائج العمل ؛

التفاضل أجورفي حدود أقل من 10 ٪ من إجمالي الأجر غير فعال للحوافز ؛

يجب أن تكون المكافآت المالية مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالعمل بمرور الوقت ؛

ألا يواجه الموظف في عمله ظواهر سلبية أهم من مزايا الأجر ؛

يجب ألا يكون عدد مكونات الراتب كبيرًا جدًا ؛

من بين مكونات الأجور ، يجب أن يكون هناك تعويض عن النتائج الجماعية (الجماعية) ؛

من المهم ضمان اتباع نهج موضوعي وحيادي ومتكافئ لتقييم أداء الوظائف المختلفة ؛

يجب أن يعرف الموظف مسبقًا المبلغ الذي يمكن أن يكسبه ؛

مع مستوى دخل معين مرتفع بما فيه الكفاية ، لا تحفز المكافأة المالية الإضافية الموظف على تحسين كفاءة عمله.

يجب إجراء تغيير أو تحسين نظام الحوافز في منظمة فعالة مع مراعاة تحقيق النتائج ، مع التركيز على العمل الجماعي ، وليس العمل الفردي ، مع تشجيع الكفاءة متعددة الوظائف بدلاً من الكفاءة من جانب واحد.

السيطرة في منظمة فعالة هي عملية مألوفة ومنهجية تعتمد على مجموعة من وظائف التحكم وتزويد الموظفين في الوقت المناسب ردود الفعللتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة. يمكن أن تكون التعليقات دورية وعفوية.

تحسين النظام مراقبة في إطار إدارة الأداء يوفر:

تحديد المجالات الحرجة لأنشطة المنظمة لرصد وتقييم النتائج والانحرافات ؛

تحديد معايير واضحة وبسيطة للكفاءة والفعالية للمجموعات ولكل موظف على حدة.

بفضل المراقبة المنهجية ، يمكن للمدير تحديد الأداء غير المرضي في أي وقت خلال فترة التقييم وتقديم المساعدة المستهدفة في الوقت المناسب لتحقيق الأداء المطلوب.

من المعتاد تفرد مثل هذا المعمم مؤشرات الأداء، بطريقة أو بأخرى ، يمكنك التحكم في نتائج الأنشطة وتقييمها:

الكمية (مقدار العمل المنجز أو النتيجة المحققة)

الجودة (الامتثال للعمل المنجز مع المعايير المعمول بها)

المواعيد النهائية (توقيت تنفيذ العمل) ؛

التكلفة (الربحية ، وفورات التكلفة ، والأثر الاقتصادي ، والامتثال للتقديرات ، والميزانية ، وما إلى ذلك).

تتيح لك المؤشرات المعممة فهم كيفية قياس نتائج الأنشطة والتحكم فيها. تتبع المؤشرات المحددة من المؤشرات المعممة ، والتي ، مع مراعاة خصوصيات نشاط منصب معين ، تجعل من الممكن تقييم أداء الموظف.

في الأدبيات الاقتصادية ، هناك ثلاثة مناهج رئيسية لتقييم أداء منظمة - هادفة ومنهجية وانتقائية.

نهج الهدف يتضمن تقييم أداء المنظمة بناءً على تحديد قدرتها على تحقيق الأهداف المحددة مسبقًا. وفقًا لهذا النهج ، في المنظمة ، تعمل المجموعات بعقلانية لتحقيق الأهداف. العقلانية هي اختيار مثل هذا الخيار لاستخدام الموارد التي من شأنها أن تجعل من الممكن تحقيق أهداف معينة بأقل تكلفة. يُنصح باستخدام هذا النهج إذا تم تحديد الأهداف بوضوح ، ويمكن حساب التأثير بدقة.

وفقًا للنهج المستهدف ، تعتمد الفعالية على:

وضوح تعريف الأهداف ، أي امتثال الأهداف المقصودة لشروط ومتطلبات البيئة الخارجية ، وقدرات المؤسسة ومصالح المجموعات المهتمة ؛

توجيه دوافع الموظفين لتحقيق الأهداف ؛

ملاءمة الاستراتيجيات المختارة للأهداف المحددة ؛

كمية ونوعية الموارد التي تستخدمها المنظمة لتحقيق الأهداف.

نهج النظم. وفقًا لهذا النهج ، فإن معيار فعالية المنظمة هو قدرتها على التكيف. يركز هذا النهج على الخصائص الداخلية للمنظمة وعلى وسائل الحفاظ على العلاقات بين أعضاء المنظمة أكثر من التركيز على الأهداف. يحتل التوزيع الداخلي للموارد ، وتعريف التبعيات الهرمية ، ومبادئ وقواعد تفاعل المشاركين مركز الصدارة ، وتتراجع تقديرات التكلفة إلى الخلفية. هذا النهج هو نموذجي لمنظمات الميزانية.

تركيز الانتباه على "بقاء" المنظمة نتيجة لتكيفها مع التغيرات في البيئة الخارجية يتسبب في إدارة سلبية لها ، تركز فقط على رد الفعل على التغييرات. يفترض هذا النهج أن المنظمة يجب أن يكون لديها قدر معين من الموارد غير المستخدمة ، مما يسمح لها بمقاومة التغييرات في البيئة الخارجية ، لكن هذا يتعارض مع معيار تقليل التكلفة.

نهج انتقائي. لتقييم الفعالية ، يتم استخدام المعايير التي تتوافق مع المكونات الاستراتيجية للمنظمة. يعتمد هذا النهج على ضمان حد أدنى من الرضا لجميع مكونات المنظمة ، والتي تختلف دوافعها وأهدافها. إذا لم يتم الوصول إلى هذا المستوى ، فإن التوتر والصراعات تشل نشاط المنظمة وتجعلها غير فعالة. من الأمور المركزية في هذا النهج هو الحاجة إلى تحديد مكونات استراتيجية لمنظمة ما.

كل من هذه الأساليب لها عيوبها ومزاياها ، والتي تظهر في ظل ظروف مختلفة. يتم تحقيق أفضل النتائج من خلال الجمع بين جميع الأساليب الثلاثة.

السمات المميزة لمنظمة فعالة وذات كفاءة هي:

الطبيعة المستهدفة للتنمية مع الاستقرار النسبي للمبادئ التوجيهية الاستراتيجية ؛

التوجه طويل الأجل للتنمية ؛

تكييف عملية التطوير في شكل ضمان الامتثال للقدرات الداخلية والخارجية لفترة طويلة ، بما في ذلك من خلال التغييرات في البيئة الداخلية و / أو الخارجية ؛

ضمان استقرار الوضع التنافسي للمؤسسة على المدى الطويل ، مثل القدرة على تحمل العوامل السلبية للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية.

يسمح نظام إدارة الأداء باستخدام مختلف الأساليب والمفاهيم. يتم تحديد فعالية الإدارة من خلال قدرة الإدارة على اختيار مثل هذه الأساليب والأساليب التي تكون أكثر اتساقًا مع استراتيجية الشركة وشروطها.

يسمح تطبيق نظام إدارة الأداء لإدارة المنظمة بما يلي:

تقليل المخاطر التي تسببها القرارات الطوعية (العاطفية) ومحاولات إخفاء المشاكل الحقيقية ؛

التقليل من الأنشطة غير المنتجة التي لا تتعلق بتنفيذ استراتيجية الشركة ؛

لزيادة العائد على الموظفين ، وكشف إمكاناتها.

إدارة الأداء عبارة عن مجموعة من التدابير التي تسمح بتحديد وتصحيح انحرافات المنظمة عن الأهداف المحددة في الوقت المناسب.

بمقارنة أنظمة إدارة الشركات الغربية والروسية ، يمكن للمرء أن يرى العديد من الاختلافات في أنظمة الإدارة الخاصة بهم. في الإدارة الغربية ، تسمى إدارة أداء المنظمة "إدارة الأداء" - إدارة الأداء ، والتي تشمل 5 مبادئ مهمة.

تحديد الأهداف وتقييم النتائج

عند دراسة عمل الشركات الروسية ، يمكن للمرء غالبًا أن يصادف موقفًا لا تمتلك فيه الشركة خططًا معتمدة ويفهم المدير والمرؤوس أهدافهم وأهدافهم بشكل مختلف. كقاعدة عامة ، رئيس الشركة متأكد من أن موظفيه يعرفون بالضبط ما يجب عليهم فعله ، ولكن بمجرد جلوسهم على "طاولة المفاوضات" ، اتضح أن هذا ليس هو الحال على الإطلاق. في نهاية المطاف ، يمكن أن يؤدي "تحديد الهدف" هذا إلى المشاكل وسوء الفهم.

في الشركات الأجنبية التي تستخدم إدارة الأداء ، يتم تحديد أهداف العام لجميع الموظفين بمعايير واضحة لقياسها ، ويتم وصف جميع العمليات التجارية الرئيسية بالتفصيل. عادة ما ترتبط أهداف الموظفين بالأهداف الإستراتيجية للشركة. يتم إجراء تحليل الحركة حسب الأهداف وردود الفعل ثنائية الاتجاه بشكل منتظم بين الموظفين والمديرين.

في الشركات التي تم فيها تنفيذ نظام إدارة الأداء ، إذا كان الموظف لا يفي بالمؤشرات المخطط لها بانتظام ، فعندما يتم طرده ، يفهم الجميع جيدًا سبب حدوث ذلك.

في الشركات الروسية ، يحدث أحيانًا أن يفقد الموظف وظيفته دون معرفة سبب إقالته ، رغم أنه ، في رأيه ، فعل كل شيء بشكل صحيح.

ردود الفعل

في الوقت الحاضر ، بدأت بعض الشركات المحلية بالفعل في تنفيذ أدوات إدارة الأداء ، ولكن في كثير من الأحيان ، لا يفهم العديد من المديرين تمامًا ماهية الملاحظات والمهام الرئيسية التي تحلها. حتى الآن ، يمكنك العثور على الشركات التي يقوم فيها رؤساء الأقسام بتقييم عمل موظفيهم مرة واحدة فقط في السنة.

في الشركات الأجنبية ، يحتفظ الموظفون باستمرار بتعليقات مديريهم المهتمين بصدق برأي مرؤوسيهم. بعد كل اجتماع ، يسأل المدير عما يفعله بشكل خاطئ ، وما الذي يمكنه تحسينه ويسأل مرؤوسيه للحصول على المشورة.

في الشركات المحلية ، نادرًا ما يهتم أعضاء مجلس الإدارة برأي موظفيهم ، وهنا تعد التعليقات المفتوحة نادرة جدًا. الناس على استعداد لقول أي شيء لرئيسهم ، فقط حتى لا يتركوا بدون عمل. على سبيل المثال ، سيكون شكل التقييم الفعال هو تقييم 360 درجة ، والذي يتم إجراؤه بدون الكشف عن الهوية. ولكن حتى في هذه الحالة ، إذا تم تنفيذها رسميًا ، فإن المرؤوسين "فقط في حالة" يحاولون المبالغة في تقدير رئيسهم. نتيجة لذلك ، لا يتلقى المدير تقييمًا موضوعيًا لأنشطته ، مما قد يؤثر سلبًا على تطوره ونتائج عمل وحدته.

بدراسة تجربة الشركات الغربية الرائدة يمكن أن نستنتج:

يجب أن تبدأ ثقافة الشركة ، أولاً وقبل كل شيء ، مع الإدارة العليا. يحتاج القادة إلى التأكد من تلقيهم ملاحظات صادقة. هذا النهج لإدارة الأعمال والموظفين هو الأكثر فاعلية ، لأنه في هذه الحالة ، يتم إنشاء الاتصال بين المدير والموظفين.

خطوبة موظف

تبنت معظم الشركات الأجنبية ثقافة يسأل فيها المديرون بانتظام عن رأي موظفيهم. يظهر هذا النهج لإدارة شؤون الموظفين فعاليته ، حيث يتم إنشاء علاقة ثقة بين الموظف والمدير ، والتي بدورها لها تأثير إيجابي على إنتاجية العمل.

تختلف الأمور قليلاً في الشركات الروسية. خلال الدراسة ، وجد أن حوالي 45٪ من الموظفين غير راضين عن وظائفهم وإدارتهم الحالية. لا يحظى الناس بالاحترام الكافي لهم والاعتراف بمزاياهم. يحلم الكثير منهم بتغيير الوظائف.

تتمثل إحدى المهام الرئيسية لخدمة الموارد البشرية في زيادة مشاركة الموظفين في عملية العمل. عندما يشارك الموظف في العملية ويكون شغوفًا بعمله ، كقاعدة عامة ، سيتحدث جيدًا عن الشركة التي يعمل فيها ، وسيكون سعيدًا بأداء واجبات وظيفته.

يقول الخبراء البارزون في مجال الإدارة إن المديرين يحتاجون إلى مدح موظفيهم في كثير من الأحيان. للحفاظ على حماسة الناس ، ومساعدتهم على النمو مهنيًا ، وخلق أفضل ظروف العمل - هذه هي المهمة الرئيسية للقائد الحديث.

في الوقت الحاضر ، من المهم للغاية أن تكون قادرًا على دعم الأشخاص ، ومساعدتهم على التطور مهنيًا ، وتقديم ملاحظات ناعمة.

التحكم الأفقي

في معظم الشركات الروسية ، كقاعدة عامة ، هناك هيكل إداري هرمي. وكلما كبرت الشركة ، زادت صعوبة وصول الموظف البسيط إلى القمة. كلما قلت الفرصة أمامه للتحدث ونقل فكرته ، مما قد يفيد المنظمة.

في شركاتنا ، من الصعب مقابلة زعيم غير رسمي يرتدي قميصًا ويتواصل مع مرؤوسيه على الشبكات الاجتماعية.

اليوم ، لكي تكون قادرًا على المنافسة ، من الضروري التفكير خارج الصندوق ، أي "خارج الصندوق". للقيام بذلك ، تحتاج الشركة إلى خلق بيئة يمكن للموظفين فيها الشعور بالحرية والأمان. يجب أن تكون قواعد اللعبة مفهومة ومحددة بوضوح. الدعم المتبادل ضروري ، لأنه بدونه يصعب الكشف عن قدراتك وتحقيق أهدافك بشكل فعال.

على سبيل المثال ، يمكننا الاستشهاد بالشركة الكبيرة Google ، والتي توظف في الوقت نفسه أكثر من 10 آلاف فريق. يتم تشكيلها من أجل أهداف وغايات مشتركة ، وكذلك تتفكك وتعيد الإنشاء. في الوقت نفسه ، تفتقر جميع الفرق تمامًا إلى التسلسل الهرمي ، لذا فهي متعددة الوظائف وتتمتع بالحكم الذاتي.

يمكنك أن تقرأ عن كيفية تنفيذ الشركات الروسية لهيكل إدارة أفقي في المقالة:

نهج التدريب

اليوم من الصعب بالفعل مفاجأة شخص ما بكلمة "مدرب". في كل عام ، تبدأ المزيد والمزيد من الشركات الروسية في استخدام خدمات المدربين لتدريب قادتها وكبار المديرين. ومع ذلك ، لا يستخدم جميع المديرين نهج التدريب في عملهم. لا يزال العديد من قادة الأعمال وأقسام الموارد البشرية لا يفهمون من هو المدرب ولماذا يحتاجون إلى الدفع مقابل ذلك.

إذا نظرت إلى تجربة الشركات الأوروبية الناجحة ، فقد أصبح العمل مع مدرب بالنسبة لهم هو القاعدة منذ فترة طويلة. في بعض المنظمات ، بالإضافة إلى المدربين الخارجيين الذين يقومون بتدريب الإدارة العليا ، تم إنشاء مدارس منفصلة للمدربين الداخليين لتدريب موظفي الشركة. على سبيل المثال ، استثمرت نوكيا حوالي 1.2 مليون يورو في مؤسسة المدربين الداخليين.

وفقًا للشركات الروسية ، يعتبر هذا الاستثمار اليوم غير معقول وغير مربح. لماذا يحدث هذا؟

النقطة المهمة هي أن إدارة الأداء طويلة الأجل وتهدف إلى الحصول على أداء عالٍ باستمرار على المدى الطويل. وعقلية العديد من قادة الشركات الروسية تسعى جاهدة لتحقيق ربح مؤقت ولا تسمح لهم بالتخطيط على المدى الطويل.

من المهم أن نفهم أن المدرب هو متخصص يساعد الناس على تحديد الأولويات بشكل صحيح وتحديد الأهداف وتحقيق تنفيذها. هناك حاجة إلى مثل هذا المتخصص في أي شركة تسعى لتولي مكانة رائدة في السوق.

نوصي بقراءة مقالتنا: ، والتي تصف المزايا الرئيسية لهذا النهج.

لذلك ، يمكننا تلخيص أن المبادئ الخمسة التالية تؤثر بشكل كبير على إدارة أداء المؤسسة:

• وجود أهداف واضحة وتقييم النتائج
• ردود الفعل في الوقت المناسب
• خطوبة موظف
• نظام التحكم الأفقي
• نهج التدريب للإدارة

للنجاح في عالم اليوم ، تحتاج المنظمة إلى أهداف واضحة وموظفين مشاركين يفهمون كيف سيحققون هذه الأهداف وأن عملهم سيكون موضع تقدير.

لطلب الخدمة: "إنشاء قسم مبيعات فعال" و "إدارة كفاءة المؤسسة" ، يمكنك الاتصال عبر الهاتف: +7495394-33-17 أو ملء النموذج على موقعنا!

0

كلية الاقتصاد والإدارة

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

في تخصص "الإدارة"

كفاءة الإدارة

مقدمة

1. جوهر الإدارة الفعالة

1.1 تقييم ومبادئ فعالية الإدارة

1.2 معايير فعالية الإدارة

1.3 ثلاثة مستويات لفعالية نظام الإدارة

1. عوامل زيادة كفاءة إدارة منظمة تجارية

2.1 الهيكل التنظيمي وتقسيم العمل

2.2 الموارد والتكنولوجيا

2.3 الأفراد كعامل في تحسين كفاءة الإدارة

1. تأثير الرأس على كفاءة الإدارة

3.1 الصفات الرئيسية للقائد

3.3 التنظيم السليم للعمل كعامل في تحسين كفاءة الإدارة

خاتمة

مصادر

مقدمة

"نظام إدارة المنظمة" هو أحد المفاهيم الأساسية لنظرية المنظمة ، وهو وثيق الصلة بالأهداف والوظائف وعملية الإدارة وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم من أجل تحقيق أهداف معينة. في إطار هذا النظام ، تتم عملية الإدارة بأكملها ، والتي يشارك فيها مدراء من جميع المستويات والفئات والتخصصات المهنية. تم بناء نظام إدارة المنظمة لضمان تنفيذ جميع العمليات التي تحدث فيها في الوقت المناسب وبجودة عالية. ومن هنا الاهتمام الذي أولاه رؤساء المنظمات والمتخصصون ، بهدف التحسين المستمر ، وتطوير كل من النظام ككل ومكوناته الفردية. من الواضح أن دراسة وتحسين نظام الإدارة ، في إطار منظمة منفصلة والدولة ، والمجتمع ككل ، يساهم في سرعة تحقيق الأهداف والغايات.

تتضمن الإدارة كنظام إدارة حديث لشركة ، أو مؤسسة تعمل في اقتصاد السوق ، تهيئة الظروف اللازمة لعملها الفعال وتطوير أنشطة الإنتاج. نحن نتحدث عن مثل هذا النظام الإداري (المبادئ والأساليب والهيكل المنظم) ، والذي تم إنشاؤه من خلال الضرورة الموضوعية وأنماط علاقات السوق للإدارة المرتبطة بتوجيه الشركة إلى طلب واحتياجات السوق ، إلى طلبات النتائج الفردية من خلال الاستخدام الواسع لأحدث الإنجازات العلمية والتكنولوجية ، وتنظيم العلاقات بين الشركات. تتمثل خصوصية الإدارة الحديثة في تركيزها على ضمان الإدارة الرشيدة للاقتصاد على مستوى الشركة في ظروف ندرة الموارد ، والحاجة إلى تحقيق نتائج نهائية عالية بأقل تكلفة ، والتكيف الأمثل للشركة مع ظروف السوق الجديدة للإنتاج أو المستهلك السلع ، وتوافر تكنولوجيا الحوسبة الإلكترونية الحديثة ، ودرجة المشاركة في النشاط الاقتصادي الأجنبي.

الهدف من أي منظمة هو تنمية وتطوير وتعظيم نتائجها الاقتصادية. هذا يتطلب التحسين المستمر لكفاءة الإدارة. تتأثر جودة إدارة المنظمة بالعديد من العوامل الموضوعية والذاتية. من أهمها الهيكلية المبنية بشكل صحيح وتقسيم العمل ، وتوافر جميع الموارد اللازمة ، التقنيات الحديثة. تتأثر فعالية الإدارة بموقف الموظفين من العمل والمدير والمنظمة. إن صفات وقدرات القائد نفسه ، وسلطته ، والقدرة على إيجاد لغة مشتركة مع المرؤوسين وتنظيم عملية العمل هي أيضًا ذات أهمية كبيرة.

الغرض من عمل هذا المقرر الدراسي هو دراسة مفهوم فعالية الإدارة ، ومعايير وتوجهات تقييمها ، وكذلك عوامل تحسينها.

1. جوهر الإدارة الفعالة

1.1 تقييم ومبادئ فعالية الإدارة

في الوقت الحالي ، لا يوجد نهج واحد لتقييم فعالية إدارة الشركة. نظرًا لحقيقة أن أبعاد التقديرات في الممارسة العملية كبيرة جدًا ، وغالبًا ما يكون من المستحيل إجراء مقارنات كمية لمعلمات كائن مُدار (شركة) ، لا يمكن تقييم جميع جوانب الإدارة. لذلك ، في بعض الحالات ، يقتصر تقييم كفاءة الإدارة على تحليل الحالة المالية والاقتصادية للشركة.

نظرًا لأن مهمة الإدارة هي التأثير بشكل هادف على الكائن المدار لضمان تحقيق الأهداف المحددة ، يمكن تقييم فعالية الإدارة من خلال درجة تحقيق هذه الأهداف: من خلال النتائج النهائية لأنشطة الإنتاج (من حيث الربح) من خلال جودة التخطيط (تحسين مؤشرات الموازنة) ، من خلال كفاءة الاستثمارات (العائد على رأس المال) ، عن طريق زيادة معدل دوران رأس المال ، إلخ.

أبسط مثال على ذلك هو تقييم فعالية الإدارة من حيث مستوى الربح وفقا لاتجاه زيادة أو نقصان هذا المؤشر. بمعنى ، إذا قمنا بتقييم مدى امتثال نتائج أنشطة الشركة لإجراءات الإدارة ، فسيكون المؤشر الناتج معيارًا للكفاءة الاقتصادية للإدارة.

أكثر صعوبة تحليل إقتصاديتتضمن فعالية إدارة الشركة تقييم أداء الشركة باستخدام مؤشرات المقارنة التي تنعكس في تقرير مالىالشركات.

وبالتالي ، فقد طور تاريخياً أن المعيار الرئيسي للكفاءة الاقتصادية للإدارة يعتبر الربحية. معيار اقتصادي آخر للكفاءة ، يخضع لمعيار الربحية ، هو الإنتاجية ، التي تتميز بمؤشرات إنتاجية العمل الفردي والجماعي ، وحجم الإنتاج ، وجودة المنتج. ويشمل ذلك أيضًا مؤشرات استخدام الموارد المادية (مؤشرات توازن قوائم الجرد والتكاليف المباشرة والتكاليف العامة الحالية ، وما إلى ذلك) ، والموارد البشرية (تكلفة توظيف العمالة ، والتدريب والتدريب المتقدم ، ومؤشرات تنظيم العمل) ، والمقدمة من الابتكارات (توافر الطاقات المناسبة ، احتياطيات الإنتاج).

في الوقت نفسه ، يثير وجود العديد من الحلول في منظمة الإدارة مسألة مقارنة النتائج بالتكاليف. تصبح هذه المقارنة ضرورية أكثر فأكثر مع تزايد حرية الاختيار من ناحية ، ومع تكثيف استخدام الموارد من ناحية أخرى.

في هذا التفسير ، يتم تحديد كفاءة الإدارة بشكل متزايد مع الكفاءة: تتم مقارنة النتيجة المفيدة بتكاليف النشاط ، ومن بين الأخيرة هناك تكاليف تؤثر حقًا على الحصول على نتيجة مفيدة ، فضلاً عن الخسائر الحتمية (المتوقعة) وغير المبررة .

أيضًا ، يمكن التعبير عن فعالية الإدارة وتقييمها ليس فقط من خلال النتائج الاقتصادية النهائية لعمل الشركة بأكملها ، ولكن أيضًا من خلال معايير مثل سرعة اتخاذ القرار وتنفيذ خطوات محددة ، والعائد على التنفيذ من القرار ، مقاسة من حيث التكلفة. لتحديد فعالية حل معين ، يمكنك مقارنة "المدخلات" و "المخرجات" المخططة والفعلية وقياس العائد على الحل ، أي نسبة "المخرجات" إلى "المدخلات". في هذه الحالة ، يتم تعريف فعالية نظام الإدارة داخل الشركة على أنها التأثير الاقتصادي لاتخاذ القرارات الإدارية.

نظرًا لأن التحكم إعلامي بطبيعته ، فإن المعلومات هي أيضًا نتيجة للإجراء ، وبالتالي فهي "ناتج" نظام التحكم.

يجب أن تستند الإدارة الفعالة إلى مبادئ معينة. يجب أن يتم تعيينها من قبل المنظمة نفسها. على سبيل المثال ، في القانون الفيدرالي "حول الأساسيات خدمة عامةالاتحاد الروسي "أنشئ المبادئ التاليةالخدمة العامة تم وضع المبادئ التالية:

1) سيادة دستور الاتحاد الروسي والقوانين الاتحادية على القوانين المعيارية الأخرى ، وصف الوظيفةعندما يؤدي موظفو الخدمة المدنية واجباتهم الرسمية ويضمنون حقوقهم ؛

2) أولوية الحقوق والحريات للإنسان والمواطن وأثرها المباشر: واجب موظفي الخدمة المدنية في الاعتراف بحقوق وحريات الإنسان والمواطن ومراعاتها وحمايتها ؛

3) وحدة نظام سلطة الدولة ، وترسيم حدود الاختصاصات بين الاتحاد الروسي والكيانات المكونة للاتحاد الروسي ؛

4) الفصل بين السلطات التشريعية والتنفيذية والقضائية ؛

5) المساواة في وصول المواطنين إلى الخدمة العامة وفقاً لقدراتهم وتدريبهم المهني ؛

6) إلزام موظفي الخدمة المدنية بالقرارات الصادرة عن الهيئات الحكومية العليا والمديرين في حدود سلطاتهم ووفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي ؛

7) وحدة المتطلبات الأساسية للخدمة العامة ؛

8) احتراف وكفاءة موظفي الخدمة المدنية ؛

9) الدعاية في تنفيذ الخدمة العامة ؛

10) مسؤولية موظفي الخدمة المدنية عن القرارات المعدة والمعتمدة ، والفشل في أداء واجباتهم الرسمية أو أدائها بشكل غير لائق ؛

11) الخدمة المدنية غير الحزبية ؛ فصل الجمعيات الدينية عن الدولة ؛

12) استقرار موظفي الخدمة المدنية بأجهزة الدولة.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم تحديد كفاءة الإدارة من خلال كفاءة الأداء واستخدام كل عنصر من عناصر نظام الإدارة - عقلانية الهيكل ، واستخدام أساليب الإدارة العلمية المتقدمة ، وسرعة خدمات المعلومات واكتمالها ، ومؤهلات موظفي الإدارة ، قدرتهم على نهج خلاق لحل مشاكل إدارية محددة.

1.2 معايير فعالية الإدارة

ترتبط معايير فعالية الإدارة ارتباطًا وثيقًا بأهداف الشركة. تكمن خصوصية الإدارة في حقيقة أن تطوير الأهداف هو وظيفة للإدارة نفسها ، ويتم تنفيذها في إطار عمل الإدارة وفي إطار كائن مُدار.

من بين المعايير الاجتماعية والاقتصادية لفعالية المنظمة عادة ما يسمى: الاستقرار (الإنتاج ، الهيكل ، الموقع في السوق) ، النمو (معدلات نمو الإنتاج ، عدد الموظفين ، عدد الابتكارات) ، قدرة المنظمة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية (العلاقة بين مؤشرات البيئة الخارجية وأنشطة المنظمة).

مجالات التقييم هي:

تحقيق الهدف؛

جودة الأداء

الربحية

التغيير في الأساس التكنولوجي للإنتاج ؛

التغييرات في جودة القوى العاملة ؛

الظروف الاجتماعية والاقتصادية الخارجية.

تقوم مجموعة اتجاهات التقييم لتحقيق الهدف وجودة الأداء والاقتصاد بتقييم نشاط موضوع الإدارة (نظام التحكم) وتشكل كفاءة الإدارة المباشرة ، والتي تقوم بشكل أساسي بتقييم نشاط نظام الإدارة وتساهم بأكبر وزن في تقييم الفعالية الحقيقية لنظام الإدارة.

مساهمة أخرى في تقييم الفعالية الحقيقية لنظام إدارة المنظمة هي نتائج نشاط عنصر التحكم في تنفيذ إجراءات الرقابة.

يقوم النشاط الرئيسي لكائن الإدارة ، المتعلق بإنتاج المنتجات والخدمات ، بتقييم أنشطة الشركة ككل. كفاءة الإدارة المحتملة تأخذ في الاعتبار وتقيم تلك التغييرات في كائن الإدارة التي تنفذها الهيئات الرئاسية لكيان الإدارة.

أهمها: التغييرات في الأساس التكنولوجي للإنتاج ، والتغيرات في جودة القوى العاملة ، والظروف الخارجية والداخلية.

ينبغي استكمال معايير تقييم فعالية نظام الإدارة ككل بمعايير خاصة لعناصره. أولاً ، يضمن إدراجها في النظام العام لمعايير الأداء اكتمال التغطية وتعقيد التقييم.

ثانيًا ، يسمح لك بتحديد وقياس المصادر ، وعوامل تحسين كفاءة الإدارة ، وضمان نمو جودتها وخفض التكلفة. كونها في تفاعل مستمر ، بحيث يؤدي التغيير في بعض العناصر إلى تغييرات مقابلة في عناصر أخرى ، فإنها تمنح النظام ككل صفات جديدة متأصلة فيه فقط.

يتم تقييم جودة الأداء في اتجاهين:

الهياكل التنظيمية؛

دعم المعلومات.

ترتبط فعالية الهياكل التنظيمية ، أولاً وقبل كل شيء ، بالتغير التاريخي لنسبة المركزية واللامركزية ، مع زيادة مرونة الأشكال التنظيمية. تشير معايير الكفاءة بشكل أساسي إلى تقييم عدد الروابط في هيكل وتفاعل مستويات الإدارة ، ودرجة هيكلة الأهداف والعلاقة بينها وبين الهيكل ، والروابط الأفقية والرأسية.

كما يستخدم معيار إدارة المعلومات ضمن الهيكل التنظيمي ، ودرجة التفاعل بين مختلف جوانب نشاط الإدارة. هذا يعني الحاجة إلى تقليل المستويات الهرمية. يتم استخدام معيار لتقييم امتثال الهيكل والأهداف حسب مستوى التسلسل الهرمي.

تعكس معايير دعم المعلومات انتظام وموثوقية خدمة مديري الوثائق التشغيلية ويتم تحديدها في المجالات التالية:

كفاءة معالجة المعلومات الحالية ، بما في ذلك تعقيدها ؛

سرعة ودقة إصدار المعلومات بشأن الطلبات الخاصة (جودة اختيار المعلومات الضرورية وتقليل الوقت المستغرق في إعداد الرد) ؛

موثوقية وأمن المعلومات ؛

دقة توقيت المعلومات

توافر المعلومات الضرورية ؛

نقص المعلومات الزائدة عن الحاجة ؛

جودة العلاقات بين الوظائف ؛

وفورات الحجم لجمع ومعالجة ونقل البيانات.

وبالتالي ، تأتي نظرية الإدارة الحديثة إلى الحاجة ، أولاً ، إلى مواءمة مؤشرات أداء الإدارة مع مؤشرات كفاءة وإنتاجية الشركة ؛ ثانيًا ، الحاجة إلى مراعاة التأثير متعدد الأطراف للإدارة على الشركة ، باستخدام مجموعة من المعايير الإضافية.

1.3 ثلاثة مستويات لفعالية نظام الإدارة

ثم لا يعتبر نظام الإدارة وفعاليته على مستوى واحد ، بل على ثلاثة مستويات:

كجزء عضوي من نظام أعلى.

كنظام مستقل كامل.

كتركيز للمكونات المدرجة في هذا النظام ، مع خصائصها المحددة المتأصلة.

في هذه الحالة ، يمكن التعبير عن فعالية الإدارة في المستوى الأول من خلال أداء الشركة ، حيث أن نتيجة أنشطة الإدارة تتجلى بشكل غير مباشر من خلال نتائج المنظمة بأكملها ، في علاقتها بالبيئة الخارجية.

في المستوى الثاني ، يتم التعبير عن فعالية نظام التحكم من خلال خصائص قدرته على التصرف بشكل مستقل ، أي لحل المهام التي تواجهها على الفور وتحقيق الأهداف المحددة.

في المستوى الثالث ، يتم تسليط الضوء على فعالية مكونات النظام. هنا يمكن النظر إلى عمل القوى والوسائل المتضمنة في النظام بأشكال محددة من الناحيتين الفنية والتنظيمية والاجتماعية والنفسية. في الممارسة العملية ، يمكن تقليل فعالية المستوى الثالث إلى فعالية العمل الإداري ووسائله.

نتاج النشاط الإداري هو أيضًا ثلاثي الأبعاد. أولاً ، إنه يعمل كآخر نهائي ، في شكل كفاءة إنتاج واحدة أو أخرى ، وليس سوى نتيجة لكفاءة عمل كائنات الإدارة ونشاط الإدارة نفسه.

ثانيًا ، يعمل كوسيط ، في شكل جودة وكفاءة تشغيل نظام الإدارة ككل.

ثالثًا ، تجسيد جودة أداء الوظائف ومراحل العمل الإداري ، وطبيعة استخدام القوى المتاحة وأدوات الإدارة.

يسمح لنا تحليل المناهج النظرية والعملية الحالية لتقييم فعالية الإدارة داخل الشركة بتحديد المجالات التالية لتحليل مختلف جوانب الكفاءة كمكونات لفعالية الإدارة الشاملة:

المؤشرات الاقتصادية لكفاءة الإدارة.

الكفاءة في تقديم الخدمات الخارجية والداخلية السياسة الاجتماعية؛ العلاقة بين أهداف الشركة والمجتمع.

كفاءة الإدارة كنظام تنظيم ذاتي ؛ القدرة على التكيف مع متطلبات التقدم العلمي والتكنولوجي ، والتغيرات في الظروف الاجتماعية للإنتاج.

فعالية نظام المعلومات ؛ دعم المعلومات لأثر الإدارة والرقابة على الشركة.

(حسب www.avacco.ru).

2. عوامل زيادة كفاءة إدارة المنظمة التجارية

2.1 الهيكل التنظيمي وتقسيم العمل

ينبغي النظر في الهيكل التنظيمي لأي شركة أو هيئات تجارية لها أي نوع من النشاط من مواقع مختلفة مع مراعاة المعايير المختلفة. تتأثر فعاليته وكفاءته بما يلي:

علاقات حقيقية بين الناس وعملهم. ينعكس هذا في المخططات التنظيمية والتوصيف الوظيفي ؛

سياسات وممارسات الإدارة الحالية التي تؤثر على السلوك البشري ؛

صلاحيات ووظائف موظفي المنظمة على مستويات الإدارة المختلفة (الأدنى ، المتوسط ​​، الأعلى).

مع مزيج ماهر من هذه العوامل الثلاثة ، يمكن للمؤسسة إنشاء مثل هذا الهيكل العقلاني حيث توجد فرصة حقيقية ومواتية لتحقيق مستوى عالٍ من الكفاءة الإدارية.

يعكس هيكل المنظمة تخصيص الأقسام الفردية التي تطورت في المنظمة ، والصلات بين هذه الأقسام وتوحيد الأقسام في كل واحد.

هيكل المنظمة هو علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية على هذا الشكل الذي يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

التكامل هو إمكانية العمل المنسق من قبل العديد من الناس.

إن الحاجة إلى التنسيق ، التي كانت موجودة دائمًا ، تصبح ملحة حقًا عندما يتم تقسيم العمل بوضوح أفقياً ورأسياً ، كما هو الحال في المنظمات الحديثة الكبيرة. إذا لم تضع الإدارة آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من إنجاز المهمة معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على مصالحهم الخاصة ، وليس على مصالح المنظمة ككل.

وبالتالي ، يمكننا القول أن عملية التكامل هي عملية تحقيق وحدة جهود جميع الأنظمة الفرعية للمنظمة لتحقيق أهدافها وغاياتها.

إن تضافر الجهود يزيد من كفاءة الإدارة ، ولا يعطي إدارات المنظمة الفرصة لسحبها في اتجاهات مختلفة ، وتشتيت قواها وقدراتها ، وتحقيق الأهداف العامة للمنظمة.

من أجل دمج المنظمة بشكل فعال ، يجب على الإدارة العليا أن تضع في اعتبارها باستمرار الأهداف العامة للمؤسسة وتذكير الموظفين باستمرار بالحاجة إلى تركيز جهودهم بدقة على الأهداف المشتركة. لا يكفي أن يعمل كل قسم وكل موظف في المنظمة بفعالية بمفرده. يجب أن تنظر الإدارة إلى المنظمة كنظام مفتوح.

نمط عملية التكامل هو أنه كلما زادت تكامل الشركة ، زادت نجاحها.

للمنظمات المتكاملة العاملة في بيئة مستدامة بيئةواستخدام تكنولوجيا الإنتاج الضخم ، والأساليب المتعلقة بتطوير وإنشاء القواعد والإجراءات ، وهياكل الإدارة الهرمية مناسبة. غالبًا ما تجد المنظمات التي تعمل في بيئات أكثر تنوعًا وتستخدم مجموعة متنوعة من العمليات والتقنيات لإنتاج المنتجات الفردية أنه من الأنسب دمجها من خلال إقامة علاقات فردية وتنظيم عمل اللجان المختلفة وعقد اجتماعات مشتركة بين الإدارات.

إذا كان التكامل يعني وحدة الجهود والأهداف ، فإن عملية التمايز ، على العكس من ذلك ، تعني توزيع هذه الجهود والأهداف داخل المنظمة بين مكوناتها المختلفة.

يجب أن يكون التمايز بحد أقصى داخل هذه المنظمات التي تعتمد أنشطتها على الإبداع (على سبيل المثال ، معاهد البحث) ،

انتظام عملية التمايز هو أنه كلما كانت بيئة المنظمة أكثر تعقيدًا ، زاد التمايز.

يساهم تركيز الإنتاج وتوسيع الشركة في التمييز بين الوظائف بين المستويات المختلفة لنظام الإدارة.

وبالتالي ، على سبيل المثال ، يجب التعامل مع وظائف التخطيط طويل الأجل وإعادة المعدات التقنية بشكل مركزي في المستويات العليا من نظام الإدارة ، وقضايا الإدارة التشغيلية في المستويات الدنيا.

ينعكس التمييز بين المشاكل التي تم حلها مركزيًا واللامركزية في هيكل الجهاز الإداري. وبالتالي ، أدى التمايز في تطوير المؤشرات المخططة في وقت واحد إلى توسيع الخدمات الاقتصادية للمؤسسة.

يرتبط التقسيم المتخصص للعمل ارتباطًا مباشرًا بعمليات التكامل والتمايز.

لكي تحقق المنظمة أهدافها ، يجب تنسيق المهام من خلال تقسيم عمودي للعمل. يظهر التخطيط العمودي في الشكل 1.

الشكل 1. مخطط عمودي لتقسيم العمل

يدير رئيس المستوى الأعلى أنشطة قادة المستويات المتوسطة والدنيا ، أي ، بالمعنى الرسمي ، يتمتع بسلطة ومكانة أكبر. التمايز العمودي مرتبط بالتسلسل الهرمي للمؤسسة في العمق. كلما زاد عدد الخطوات بين أعلى مستوى والعاملين في التشغيل ، زادت تعقيد هذه المنظمة. يتكون الهيكل الرأسي من مستويات القوة المبنية بترتيب هرمي. تتوزع السلطة حسب المناصب والقادة الذين يشغلون هذه المناصب. يوضح الشكل أيضًا وضع العمال في هيكل عمودي. يُنظر إلى الهدف على أنه دليل لتدفق التوصيلات والطاقة.

يعكس التمايز الأفقي درجة تقسيم العمل بين الوحدات الفردية. كلما زادت المجالات المختلفة في المنظمة التي تتطلب معرفة ومهارات متخصصة ، زاد تعقيدها أفقيًا. يهدف التخصص الأفقي إلى التمييز بين الوظائف والأغلفة: تعريف العمل وتعريف العلاقة بين أنواع العمل المختلفة التي يمكن أن يؤديها شخص واحد أو عدة أشخاص مختلفين. التقسيم الأفقي للعمل هو أن المدير الأعلى لديه سيطرة مباشرة على ثلاثة مديرين: المدير المتوسط ​​(الإنتاج) ، والمدير الأوسط (المحاسبة) ، والمدير الأوسط (التسويق). في المقابل ، تمتلك RSUs (مديرو المستوى المتوسط) سيطرة مباشرة على RNUs (مديري المستوى الأدنى) ، وأولئك - مباشرة على عدد معين من المؤدين. يمكن أن يُنظر إلى هذا على أنه وظيفي (مجموعة متنوعة من المهام التي يجب إكمالها من أجل تحقيق أهداف المنظمة) ، ونتيجة لذلك يتم تشكيل وحدات متخصصة معينة.

مستوى متوسط

مستوى متوسط

مستوى متوسط

أدنى مستوى

أدنى مستوى

أدنى مستوى

أدنى مستوى

أدنى مستوى

أدنى مستوى

أدنى مستوى

أدنى مستوى

أدنى مستوى

الشكل 2. رسم تخطيطي للتقسيم الأفقي للعمل.

2.2 الموارد والتكنولوجيا

تعد الموارد المتاحة للمنظمة وكميتها وجودتها عاملاً هامًا في جودة الإدارة. تؤثر كل من الموارد المادية والروحية على إمكانيات النشاط الناجح للشركة. هذه الأخيرة لها أهمية كبيرة في مؤسسات قطاع الخدمات. عند التخطيط أو تنفيذ الأنشطة الضرورية ، من الضروري دائمًا تحديد مدى توفر الموارد ، والتي بدونها يتعذر تنفيذها. بمجرد تحديد الموارد ، من الضروري مقارنة الموارد المتاحة مع تلك اللازمة لتحقيق الخطط. سيعطي هذا صورة واقعية عن الاحتمالات. تتمثل مهمة إدارة المنظمة في ضمان إمكانية تنفيذ الخطط ، وفي نفس الوقت ، استمرارية أنشطة المنظمة على المدى القصير والطويل من خلال تطوير الموارد الموجودة وخلق جديدة.

في المرحلة الحالية من التطور ، تلعب المعلومات أهم دور لعمل المنظمة. عامل مهم للغاية في تحسين كفاءة الإدارة هو نظام معلومات مبني بشكل صحيح ويعمل بشكل موثوق به واستخدام تقنيات المعلومات الحديثة التي تضمن تداول المعلومات داخل وخارج المؤسسة ، فضلاً عن حماية البيانات المتعلقة بالأسرار التجارية.

جميع الشركات لديها كمية هائلة من البيانات والخبرة العملية المتراكمة. اليوم ، شرط نجاح ريادة الأعمال هو أولاً وقبل كل شيء المعرفة - هذا هو مفتاح العمل المربح. تعود القيادة الاقتصادية للعديد من الشركات بشكل أساسي إلى الأولوية في استخدام تكنولوجيا المعلومات. تلعب تقنيات المعلومات الحديثة المبنية على أساس ذكاء الكمبيوتر دورًا رئيسيًا في تطوير المؤسسات.

تقنيات المعلومات الإدارية هي طرق وأساليب للتفاعل بين أنظمة التحكم والأنظمة الفرعية المدارة لإنتاج البناء بناءً على استخدام الأدوات الحديثة.

تتكون مجموعة الأدوات الحديثة لإدارة حقل معلومات واحد طوال دورة الحياة الكاملة لإنشاء المبنى (الهيكل) من:

أجهزة كمبيوتر إلكترونية ،

أنظمة الاتصالات وأنظمة الحوسبة ،

بنوك البيانات والمعرفة ،

البرمجيات وأدوات المعلومات ،

الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية ،

النظم الخبيرة.

تعتبر التكنولوجيا كعامل في البيئة الداخلية أكثر أهمية بكثير مما يعتقده الكثير من الناس. يعتقد معظم الناس أن التكنولوجيا هي أمر يتعلق بالاختراعات والآلات ، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. ومع ذلك ، يصف عالم الاجتماع تشارلز بيرو ، الذي كتب على نطاق واسع عن تأثير التكنولوجيا على التنظيم والمجتمع ، التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانوا أشخاصًا أو معلومات أو المواد الفيزيائية- في المنتجات والخدمات المرغوبة.

التكنولوجيا تعني التوحيد والميكنة. أي أن استخدام الأجزاء القياسية يمكن أن يسهل بشكل كبير عملية الإنتاج والإصلاح. في الوقت الحاضر ، هناك عدد قليل جدًا من السلع التي لم يتم توحيد عملية الإنتاج فيها.

في بداية القرن ، ظهر مفهوم مثل خطوط ناقل التجميع. الآن يتم استخدام هذا المبدأ في كل مكان تقريبًا ، ويزيد بشكل كبير من إنتاجية المؤسسات.

تتطلب التكنولوجيا ، كعامل يؤثر بشدة على الفعالية التنظيمية ، دراسة وتصنيف دقيقين. هناك عدة طرق للتصنيف ، سأصف التصنيف وفقًا لـ Thompson ووفقًا لـ Woodward.

تصنيف التكنولوجيا من قبل جوان وودوارد هو الأكثر شهرة. يميز ثلاث فئات من التقنيات:

الإنتاج الفردي أو الصغير أو الفردي ، حيث يتم تصنيع منتج واحد فقط في المرة الواحدة.

يتم استخدام الإنتاج الضخم أو على نطاق واسع في التصنيع عدد كبيرمنتجات متطابقة أو متشابهة جدًا.

يستخدم الإنتاج المستمر معدات آلية تعمل على مدار الساعة لإنتاج نفس المنتج بكميات كبيرة باستمرار.

يقترح عالم الاجتماع والمنظر التنظيمي جيمس طومسون ثلاث فئات أخرى من التكنولوجيا لا تتعارض مع الفئات الثلاث السابقة:

تقنيات متعددة المستويات تتميز بسلسلة من المهام المستقلة التي يجب أداؤها بالتتابع. مثال نموذجي هو خطوط تجميع الإنتاج الضخم.

تتميز التقنيات الوسيطة باجتماعات مجموعات من الأشخاص ، مثل العملاء أو المشترين ، الذين هم أو يريدون أن يكونوا مترابطين.

تتميز التكنولوجيا المكثفة باستخدام تقنيات أو مهارات أو خدمات خاصة من أجل إجراء تغييرات معينة في مادة معينة تدخل الإنتاج.

هاتان الفئتان لا تختلفان كثيرًا عن بعضهما البعض. على سبيل المثال ، تعد التقنيات متعددة المستويات مكافئة لتقنيات الإنتاج الضخم ، وتحتل التقنيات الوسيطة مكانًا وسيطًا بين التقنيات الفردية وتقنيات الإنتاج الضخم. تعود الاختلافات في هذه التصنيفات في المقام الأول إلى مجالات تخصص المؤلفين المختلفة. وهذا يعني أن Woodward كان يعمل بشكل أساسي في التكنولوجيا المؤسسات الصناعية، بينما احتضنت طومسون جميع أنواع المنظمات.

لا يمكن تسمية نوع من التكنولوجيا أفضل من الآخر. في إحدى الحالات ، قد يكون أحد الأنواع أكثر قبولًا وفي حالة أخرى يكون العكس أكثر ملاءمة. يحدد الأشخاص الملاءمة القصوى لتكنولوجيا معينة عندما يتخذون خيارهم للمستهلك. داخل المنظمة ، يعتبر الأشخاص عاملاً حاسماً مهمًا في تحديد الملاءمة النسبية لمهمة معينة ومحتوى العمليات للتقنيات المختارة. لا يمكن لأي تقنية أن تكون مفيدة ولا يمكن إنجاز أي مهمة بدون تعاون الأشخاص ، الذين يمثلون المتغير الجوهري الخامس.

2.3 الأفراد كعامل في تحسين كفاءة الإدارة

الناس هم العمود الفقري لأي منظمة. بدون الناس ، لا توجد منظمة. يقوم الأشخاص في المؤسسة بإنشاء منتجها ، ويشكلون ثقافة المنظمة ، ومناخها الداخلي ، ويحددون ماهية المنظمة.

بسبب هذا الموقف ، فإن الأشخاص بالنسبة للمدير هم "الموضوع رقم واحد". يقوم المدير بتشكيل الموظفين ، وإنشاء نظام للعلاقات بينهم ، وإدراجهم في العملية الإبداعية للعمل المشترك ، وتعزيز تنميتهم وتدريبهم وترقيتهم في العمل.

يختلف الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة بشكل كبير عن بعضهم البعض من نواحٍ عديدة: الجنس ، والعمر ، والتعليم ، والجنسية ، والحالة الاجتماعية ، والقدرات ، إلخ. كل هذه الاختلافات يمكن أن يكون لها تأثير كبير على كل من أداء وسلوك الموظف الفرد وتصرفات وسلوك الأعضاء الآخرين في المنظمة. في هذا الصدد ، يجب أن تبني الإدارة عملها مع الموظفين بطريقة تساهم في تطوير النتائج الإيجابية لسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على النتائج السلبية لأفعاله. على عكس الآلة ، فإن الإنسان لديه رغبات ، ومن المميزات له أن يكون لديه موقف تجاه أفعاله وأفعال الآخرين. وهذا يمكن أن يؤثر بشكل خطير على نتائج عمله. في هذا الصدد ، يتعين على الإدارة حل عدد من المهام المعقدة للغاية ، والتي يعتمد عليها نجاح عمل المنظمة إلى حد كبير.

للخصائص الديموغرافية والاجتماعية والنفسية والوطنية وغيرها من الخصائص للموظفين تأثير كبير على تحسين كفاءة إدارة المنظمة.

الموظفون المتحمسون هو مفتاح العمل الناجح والحركة التقدمية للشركة لتنفيذ استراتيجيتها وتعزيز مكانتها في السوق. لذلك ، يعد تحفيز الموظفين موضوعًا عالميًا ، لا تقل أهميته ، على الرغم من الاهتمام المستمر لمنظري الإدارة والممارسين. يعد النهج المنتظم لتحفيز الموظفين شرطًا أساسيًا لإضفاء الطابع المهني على الإدارة والاستخدام الرشيد للفرص التنظيمية لتحفيز الموظفين على نشاط العمل.

يعتمد النهج المنهجي لتحفيز الموظفين على دراسة شاملة للمبادئ النفسية للعملية التحفيزية للأنشطة الفردية والجماعية ، فضلاً عن الأساليب الفعالة لتحفيز الجذب والاحتفاظ والعمل الفعال. يتضمن النهج المنهجي إدارة تحفيز الموظفين على جميع المستويات باستخدام جميع أنواع التحفيز: اعتمادًا على الإطار الزمني - طويل الأجل ، متوسط ​​الأجل ، قصير الأجل ولحظية ؛ حسب الحوافز - المادية وغير المادية والنقدية وغير النقدية. يتضمن النهج المنهجي مجموعة من إجراءات الحوافز التنظيمية والجهود المتسقة للمديرين على جميع مستويات الإدارة لتحفيز الموظفين بما يتفق بدقة مع الاستراتيجية التنظيمية.

يتم تحفيز الموظفين على ثلاثة مستويات مترابطة ، لكل منها خصائصه الخاصة.

على المستوى الشخصي ، يتم تنفيذ دافع طويل الأجل ومتوسط ​​الأجل وقصير الأجل ولحظية لكل موظف. هناك ثلاثة أنواع من التحفيز: الجاذبية والاحتفاظ والعمل الفعال. فيما يتعلق بموظف واحد ، قد يكون الدافع فعالا ، وفيما يتعلق بموظف آخر - غير فعال.

في هذا المستوى من التحفيز ، يكون للعامل الظرفية أهمية كبيرة. استخدام نفس الأساليب والأساليب لتحفيز الموظف في ظروف مختلفةيؤدي إلى نتائج مختلفة. لذلك ، فإن المبادئ الأساسية للتحفيز على المستوى الشخصي هي حسن التوقيت والنهج المتباين والاتصال بمصالح الموظف. العوامل المهمة في التحفيز الفعال للموظف على المستوى الشخصي هي وضوح المهمة وامتثالها لكفاءة وكفاءة ومصالح الموظف.

على مستوى المجموعة ، يتم تنفيذ الدافع للعمل الجماعي الفعال والكفء. يتم تقليل الدافع للعمل الجماعي إلى تعريف مجموعة من المهام ، والتنفيذ الفعال لها ممكن بطريقة جماعية ، وخلق الظروف المثلى للتفاعل الجماعي. العوامل الرئيسية في التحفيز الجماعي الفعال هي خصائص المجموعة والقيادة وأسلوب الإدارة. مبادئ الدافع الجماعي هي التفكير والثقة والانفتاح.

على المستوى التنظيمي ، يتم تنفيذ تحفيز الموظفين بمساعدة طرق الحوافز الاقتصادية والسياسية التي تدعمها جميع الأنظمة الفرعية للإدارة. العوامل المهمة في التحفيز الفعال على المستوى التنظيمي هي صورة المنظمة وسمعة كبار المديرين ، فضلاً عن ملاءمتها للأهداف الاستراتيجية والبيئة التنظيمية المتغيرة. يتم تحديد فعالية الدافع من خلال التقييم الاجتماعي وتوقعات الموظفين. مبادئ التحفيز التنظيمي هي المسؤولية والقدرة على الإدارة وتوازن المصالح لجميع فئات الموظفين.

تعمل الكفاءة الإدارية والتحفيز لتحقيق النتائج كروابط توحد جميع مستويات التحفيز في نظام واحد يمكن أن يضمن جذب الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم ، فضلاً عن الاستخدام الرشيد لإمكاناتهم الشخصية والجماعية.

يعد الجمع بين الموظفين والفرق في كل واحد شرطًا أساسيًا للإدارة الناجحة وتحقيق الأهداف الاستراتيجية وينطوي على إنشاء نظام متماسك وقوي. كلما كان النظام أكثر تكاملاً ودائمًا ، زادت قابلية إدارة الشركة. يجب أن يصبح الموظفون والمجموعات الفردية عناصر مترابطة ، يجب أن تهدف أنشطتها إلى حل الأهداف المشتركة. في هذا الصدد ، فإن فهم الموظف لأي شركة هو جزء منها يحدد إلى حد كبير دوافعه للعمل. لذلك ، يمكن للصورة والأهمية الاجتماعية للأنشطة التنظيمية أن تزيد وتقلل من تحفيز الموظفين. يؤدي عدم فهم دور الفرد والتقليل من أهمية مساهمة الفرد في القضية المشتركة إلى انخفاض في دافع العمل لدى الموظفين.

على المستوى التنظيمي ، تعتبر مشاكل الدافع طويل الأجل ومتوسط ​​الأجل لجذب الموظفين والاحتفاظ بهم ، وكذلك عملهم الفعال ، ذات صلة.

تعتمد فعالية تحفيز الموظفين على المستوى التنظيمي على قدرة الإدارة العليا على الحفاظ على قيمة الحوافز المادية وغير المادية لجميع فئات الموظفين من خلال اختيار الأشكال والأساليب المثلى ونظام الحوافز من حيث الموقف والأهداف التنظيمية وتوقعات الموظفين. الحوافز المادية العادلة للعمالة ذات أهمية خاصة.

لذلك ، فإن المهمة الرئيسية هي الحفاظ على توازن مصالح مختلف فئات المتخصصين.

يتم تحديد المستوى التنظيمي لتحفيز الموظفين من خلال الهيكل التنظيمي وثقافة الشركة ، مما يجعل من الممكن تحديد اعتماد دافع الموظفين على توازن السلطة الرسمية والمسؤولية.

من السمات المهمة للتحفيز على المستوى التنظيمي الحاجة إلى التصحيح المنتظم للمجموعة الحالية من الحوافز المادية وغير المادية وفقًا للتغييرات التنظيمية المستمرة ، بغض النظر عن طبيعتها واتجاهها.

لذلك ، فإن النهج المنتظم لتحفيز الموظفين على المستوى التنظيمي يتضمن:

الحفاظ على قيمة الحوافز المادية وغير المادية ؛

تغيير أشكال وأساليب وأساليب التحفيز كعنصر من عناصر أي تحولات تنظيمية ؛

الحفاظ على توازن سلطات ومسؤوليات الموظفين في أداء واجباتهم.

في هيئات الدولة ، من أجل تحفيز العمل ، يتم توفير موظف مدني ، اعتمادًا على ظروف خدمته العامة ، في الحالات وبالطريقة التي تحددها القوانين الفيدرالية وقوانين الكيانات المكونة للاتحاد الروسي ، مساحة المعيشة أو النقل الرسمي أو التعويض المالي لتكاليف النقل. (القانون الاتحادي "بشأن أساسيات خدمة الدولة في الاتحاد الروسي")

3. تأثير القائد على فعالية الإدارة

3.1 الصفات الرئيسية للقائد

وفقا للمؤلف، العامل الأكثر أهميةجودة الإدارة هي شخصية القائد نفسه وقدراته وخصائصه الاجتماعية والنفسية ومستوى التواصل الاجتماعي والقدرة على إيجاد لغة مشتركة مع المرؤوسين وتنظيم عملهم. تتأثر طريقة عمل المديرين وفعالية إدارة المنظمة بتقييم أنشطتهم وخبراتهم في العمل والدوافع ومستوى المهام المعينة.

لا يمكن لأي شخص أن يصبح مديرًا أو رائد أعمال أو قائدًا ، خاصة في اقتصاد السوق. للقيام بذلك ، يجب على الشخص تلبية عدد من المتطلبات.

تعتمد فعالية الأنشطة الإدارية للرأس على قدراته. وفقًا لتعريف عالم النفس أ. Leontiev ، القدرات هي مثل هذه الخصائص للفرد ، ومجموعها يحدد نجاح نشاط معين.

في رأيي ، يميز علماء نفس القدرة بين القدرات المحددة والقدرة العامة للشخص. لكن نجاح نشاط القائد يعتمد أيضًا على خبرته (المعرفة والمهارات والقدرات) ، وكذلك على سمات الشخصية.

أعتقد أن القائد القوي يتميز بدرجة عالية من عدم التجانس في أساليب وطرق الإدارة المستخدمة والمهارات الإدارية. تتضمن القدرة العامة للنشاط الإداري السمات والمهارات الإدارية التالية المتأصلة في القادة الأقوياء:

القدرة على حل المشكلات الإدارية "غير المعيارية" التي لا تحتوي على وصفات حلول جاهزة مرتبطة بحالات محددة ، وأحيانًا متضاربة. يجب أن تهدف القرارات إلى حل النزاعات. كلما كان القائد أقوى ، قل الصراع.

من وجهة نظري ، تلعب القدرة على التفكير بشكل كبير دورًا مهمًا. يرتبط مقياس تفكير القائد ارتباطًا وثيقًا بمرتبته الوظيفية ويتم تحديده من خلال المشكلات التي يعمل عليها والفئات التي يعتقدها وفقًا لمنصبه: تتمثل إحدى الصعوبات النفسية الرئيسية التي يواجهها المدير الجديد المعين في الوظيفة في جلب مقياس تفكيره يتماشى مع رتبة المنصب الجديد. تشير درجة سهولة وفعالية إعادة هيكلة مقياس التفكير السابق إلى قدرة الفرد على الإدارة. كلما كان القائد أكثر قدرة ، كان من الأسهل عليه تغيير مقياس تفكيره ، وكلما كان أقوى ، كان قادرًا على إدراك قدراته بشكل أفضل. لتصبح القائد الجيدمرتبة عالية واكتساب الوعي الذاتي لمثل هذا القائد ، من الضروري ، كقاعدة عامة ، المرور عبر جميع خطوات السلم الوظيفي. يتعامل القائد القوي بشكل خلاق مع أوامر السلطات العليا ، وإذا لم يتفق معه ، فإنه يدعم حججه المضادة بعناية.

من الضروري أيضًا أن تكون قادرًا على ضمان التنظيم الذاتي الإيجابي لنظام الإدارة. يُمنح الرئيس الحق في اتخاذ قرار بشأن اختيار الموظفين وتنسيبهم في وحدته. فعالية هذه القرارات تعتمد بشكل مباشر على القدرات الإدارية للقائد. يختار القائد القوي المرؤوسين الأقوياء ، ويختار القائد الضعيف المرؤوسين الضعفاء. في الحالة الأولى ، يمكننا التحدث عن إيجابي ، في الحالة الثانية - عن التنظيم الذاتي السلبي لنظام الإدارة. اتضح أن الضرر من القائد الضعيف مزدوج: مباشر ، من انخفاض كفاءة أنشطته الإدارية وغير مباشر ، المرتبط بالتنظيم الذاتي السلبي. يمكن تقييم كل مدير واختصاصي من خلال عمله أو صفاته المهنية فقط من قبل مدير أو متخصص مؤهل أعلى.

علاوة على ذلك ، من وجهة نظري ، فإن القدرة على تحسين الترتيب الوظيفي للأفراد ضرورية. القائد القوي قادر على تقييم أداء المرؤوسين بشكل صحيح. يحاول عدم إشراك المرؤوسين الضعفاء في حل القضايا الصعبة أو المهمة ، ويساعدهم على فهم المواقف "غير المعيارية" ، بالاعتماد على أساليب القيادة الأوتوقراطية. في بعض الأحيان يمكنه تفويض سلطته إلى مرؤوسين أقوياء ، وتحديد مهام لهم بشكل عام ، مع استخدام الأساليب الديمقراطية للقيادة والتركيز على قدراتهم ومهاراتهم.

تشمل السمات والخصائص الشخصية الهامة الأخرى للقائد ما يلي:

قدرته على الهيمنة في الفريق.

الثقة بالنفس

التوازن العاطفي

المسئولية؛

التواصل الاجتماعي والاستقلال.

3.2 السلطة والقيادة

تعتمد فعالية أنشطة القيادة إلى حد كبير على سلطة القائد. إن الرأي القائل بأنه مع استلام منصب معين يكتسب القائد السلطة تلقائيًا هو رأي خاطئ.

دعم الموظف القوي هو مفتاح القيادة الفعالة. أن تكون قائدًا جيدًا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، أن تكون على علاقة جيدة مع المرؤوسين. لديهم الفكرة الأكثر دقة عن أسلوب القيادة. تفسر الطريقة التي ينظر بها القائد في أعينهم كل نجاحاته وإخفاقاته. يدرك المرؤوسون جيدًا الفرق بين العمل مع قائد سيء وقائد جيد. مع القيادة الجيدة ، يصبح عملهم أكثر إثارة للاهتمام ، والنتائج المحققة تعزز الشعور بالفخر المهني. مع القيادة الضعيفة ، يخدم المرؤوسون خدمة عملهم.

ديمقراطية التواصل بين المدير والمرؤوسين والزملاء في العمل ؛

توافره والانتباه.

القدرة على خلق جو ودي من الثقة ؛

اللباقة والصدق في التعامل ؛

الدقة والموقف المسؤول تجاه هذه الكلمة.

يلعب الذكاء والدقة والوضوح والتنظيم في طريقة السلوك أهمية كبيرة. لكن الجانب الخارجي من الإجراءات يجب أن يتوافق مع القناعات الأخلاقية الداخلية للقائد. فقط في ظل هذه الظروف ، يمكن لقواعد آداب العمل أن تساعد القائد في التواصل مع الناس بشكل أكثر فعالية. التواصل المستمر بين القائد ومرؤوسيه يرفع من سلطته ومستوى الثقة به. يقضي المدير ما يقرب من 3/4 وقته في التواصل مع فناني الأداء ، وكذلك مع القادة ذوي المكانة الأعلى والأدنى.

يتميز التواصل الاجتماعي للشخص بسهولة التواصل مع الآخرين ، وغياب العزلة ، والعزلة. علاوة على ذلك ، يجب أن يكون التواصل الاجتماعي كصفة شخصية بالضرورة مصحوبًا بـ "خطة" تواصل إيجابية عاطفياً. يمكن تسمية الشخص الذي يتعامل بسهولة في علاقة عمل مع أشخاص آخرين ، ولكنه يتسبب في نفس الوقت في "خطة" سلبية عاطفية للتواصل بين الشركاء ، بالاتصال ، ولكن لا يمكن وصفه بأنه اجتماعي. على عكس الشخص الاجتماعي ، يتواصل الشخص الذي يمكن الاتصال به بدافع الضرورة ، اعتمادًا على ظروف وظروف إنتاج معين ، فإن اتصاله إلزامي وإجباري.

لدراسة تأثير مؤانسة شخصية القائد على فعالية إدارة الفريق من حيث الإنتاج والمؤشرات الاجتماعية والنفسية ، درس علماء النفس حوالي 200 فريق إنتاج أولي ، وكتيبة ، وأقسام من المؤسسات الصناعية وقادتها. تم طرح فرضية: يجب أن يكون لزيادة التواصل الاجتماعي تأثير إيجابي على الإنتاج وخاصة على المؤشرات الاجتماعية والنفسية لأنشطة المديرين. نتيجة للبحث حول طرق معينة والتسجيل ، تم تحديد خمسة مستويات من مظاهر التواصل الاجتماعي للمديرين (على مقياس من 24 نقطة)

منخفضة للغاية (عزل) تصل إلى 4 نقاط ؛

مؤانسة منخفضة 5-9 نقاط ؛

مؤانسة معتدلة 10-14 نقطة ؛

مؤانسة عالية 15-19 نقطة ؛

فائقة (حساسية) فوق 20 نقطة.

من بين 200 مدير شملهم الاستطلاع يتمتعون بقدرة اجتماعية منخفضة للغاية ، اتضح - 6٪ من المديرين ؛ منخفضة - 26.5٪ ؛ معتدلة - 55٪ ؛ عالية - 12.5٪ ؛ فائقة - 0٪.

اعتمادًا على مستوى مظاهر التواصل الاجتماعي ، تتجلى فعالية القيادة في مجالين: الإنتاج والمجال الاجتماعي النفسي. اتضح أن القادة الذين لديهم 8-10 و 14-15 نقطة اجتماعية يحققون كفاءة إنتاجية عالية وكفاءة اجتماعية ونفسية عالية ، مع 6-9 و14-15 نقطة ، اعتمادًا على مستوى تنظيم وانسجام الفريق.

3.3 التنظيم السليم للعمل كعامل في تحسين كفاءة الإدارة

القائد ليس فقط متخصصًا جيدًا ، ولكنه أيضًا منظم لعمل مرؤوسيه. لتنظيم عمل الآخرين هو توزيع مهام محددة بينهم. يسمى هذا الشكل من العلاقة بين الرئيس والمرؤوس بتفويض السلطة. تعتمد فعالية عمل القسم الفرعي التابع له ، وبالتالي جودة عمل القائد نفسه على مدى معرفة القائد بفن تفويض السلطة. في رأيي ، القائد الذي لا يستطيع أو لا يريد استخدام أساليب التفويض ليس قائدًا حقيقيًا. يجب أن يتعلم القيام بالعمل بأيدي مرؤوسيه. يمكنك تفويض المسؤولية والسلطة ، ولكن لا تنس أنه إذا لم يتم تنفيذ العمل أو تم بشكل سيئ ، فسيظل رئيس هذه الوحدة يعاقب كقائد وحيد.

يجب استخدام التفويض في الحالات التالية:

1) عندما يستطيع المرؤوس القيام بهذه المهمة بشكل أفضل من القائد. في الوقت نفسه ، لا ينبغي أن يخاف المرء من إدراك أن المرؤوسين أفضل في شيء ما. لا يوجد شيء رهيب في هذا بالنسبة لسمعة القائد ، خاصة وأن لا أحد ما زال يعتقد أن القائد يفهم كل شيء دون استثناء أفضل من أي شخص آخر. الشيء الرئيسي هو القدرة على استخدام معرفة مرؤوسيك بأقصى قدر من الكفاءة ؛

2) عندما لا تسمح العمالة المفرطة للمدير بالتعامل مع هذه المشكلة بنفسه ؛

3) عندما يكون من الضروري توفير الوقت والطاقة للقيام بأشياء مهمة ذات أهمية قصوى. في هذا الوقت ، يجب تفويض جميع المهام الأخرى إلى المرؤوسين.

تعتمد فعالية استخدام طرق التفويض على ما إذا كان المدير قادرًا على تجنب الأخطاء التالية:

1. عدم الشرح. يعتمد ذلك على مدى معرفة المرؤوس للمعلومات الأولية بشكل صحيح ما إذا كان سيتعامل مع المهمة أم لا. لذلك ، يجب على المدير ، بعد الشرح ، معرفة ما إذا كان المرؤوس قد فهم كل شيء. إذا طرح السؤال في نفس الوقت: "هل فهمت كل شيء؟" ، فيمكنك التأكد من أن الإجابة ستتبع: "نعم ، منذ ذلك الحين" ، حتى لو لم يكن الأمر كذلك ، فسيكون من الصعب على المرؤوس اعترف بأنه لم يفهم أي شيء حتى لا يشكك في قدراتهم الفكرية في نظر القائد. لذلك ، من الأفضل أن تسأل: "هل شرحت ذلك بوضوح كافٍ لك؟" هذه الصياغة ستسبب ردًا وقد يقول المرؤوس: "نعم ، لكني أرغب في توضيح شيء ما."
2. رفض استخدام الملاحظات. يحتاج المدير إلى إيجاد فرصة لحضور أحد الأحداث المخصصة للمرؤوس.
3. إن تذمر المدير من عدم رضاه عن العمل الذي يقوم به المرؤوسون يثير أعصابه. لذلك ، قبل الإعراب عن عدم الرضا ، ينبغي تقديم مقترحات ملموسة لتغيير الوضع.
4. الخوف من فقدان السلطة. إن اعتراف القائد الصادق بأنه لا يعرف شيئًا ما لن يوجه ضربة قوية لسلطته ، ولكن إذا قال إنه يعرف الحل الوحيد المقبول للمشاكل ، فسيكون من السهل تصديقه.
5. فقدان ضبط النفس. يجب ألا يفقد القائد السيطرة على نفسه أبدًا ، حتى في تلك الحالات (النادرة بالضرورة) عندما يقوم بترتيب خلع الملابس من المرؤوسين بغرض المنع.

يتم ضمان فعالية التفويض عندما يفهم المدير بوضوح النتائج التي يتوقعها من مرؤوسيه وفي أي شكل ينبغي تحقيق هذه النتائج ، وكذلك في أي إطار زمني. بناءً على ذلك ، يجب عليه تنظيم الرقابة ، والتي تعد ، إلى جانب الانضباط الصارم ، الشرط الأساسي للتفويض الفعال. التفويض ليس وسيلة لتجنب المسؤولية ، إنه شكل من أشكال تقسيم العمل الإداري ، مما يجعل من الممكن زيادة كفاءته ، وتسهيل عمل المدير. لكنه لا يزيل عنه القرار النهائي. الواجب الذي يجعله مسؤولا.

خاتمة

هدف أي منظمة هو تحقيق نتائج عالية. للقيام بذلك ، من الضروري تحسين كفاءة وجودة الإدارة.

نظرًا لأن مهمة الإدارة هي التأثير بشكل هادف على الكائن المدار لضمان تحقيق الأهداف المحددة ، يمكن تقييم فعالية الإدارة من خلال درجة تحقيق هذه الأهداف: من خلال النتائج النهائية لأنشطة الإنتاج (من حيث الربح) ، بجودة التخطيط (تحسين مؤشرات الموازنة) ، من خلال كفاءة الاستثمارات (العائد على رأس المال) ، عن طريق زيادة السرعة. أيضًا ، يمكن التعبير عن فعالية الإدارة وتقييمها ليس فقط من خلال النتائج الاقتصادية النهائية لعمل الشركة بأكملها ، ولكن أيضًا من خلال معايير مثل سرعة اتخاذ القرار وتنفيذ خطوات محددة ، والعائد على التنفيذ للقرار ، مُقاسًا بمؤشرات التكلفة ، ودوران رأس المال ، وما إلى ذلك.

تؤثر العديد من العوامل على فعالية الإدارة.

هيكل المنظمة هو عامل أساسي في جودة الإدارة ، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار ، لأن الهيكل المختار بشكل صحيح ويعمل بشكل جيد يسهل بشكل كبير عملية الإدارة ويزيد من كفاءتها.

تعد الموارد المتاحة للمنظمة وكميتها وجودتها عاملاً هامًا في جودة الإدارة. تؤثر كل من الموارد المادية والروحية على إمكانيات النشاط الناجح للشركة. لا تقل أهمية عن التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام إلى منتجات وخدمات مرغوبة.

لكن العامل الرئيسي في زيادة كفاءة الإدارة هو ولاء الموظفين. يجب على القائد أن يبني عمله مع الموظفين بطريقة تساهم في تطوير النتائج الإيجابية لسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على النتائج السلبية لأفعاله. الموظفون المتحمسون هو مفتاح العمل الناجح والحركة التقدمية للشركة لتنفيذ استراتيجيتها وتعزيز مكانتها في السوق. يمكن تمييز الدافع على المستوى الشخصي والجماعي والتنظيمي.

ولكن إلى حد كبير ، تعتمد فعالية وجودة الإدارة وفعاليتها على شخصية القائد نفسه وقدراته وصفاته والقدرة على إيجاد لغة مشتركة مع المرؤوسين وتنظيم العمل. يتميز القائد القوي بدرجة عالية من عدم تجانس أساليب وطرق الإدارة المستخدمة ، فضلاً عن المهارات الإدارية. تعني القدرة على إدارة الأنشطة وجود عدد من السمات والمهارات الإدارية المتأصلة في القادة الأقوياء. هذه هي القدرة على حل المهام غير القياسية ، والتفكير بشكل كبير ، والقدرة على ضمان التنظيم الذاتي الإيجابي لنظام الإدارة ، لتحسين التنسيب الوظيفي للموظفين. يمكن أيضًا تمييز الصفات النفسية: القدرة على الهيمنة في الفريق ، والثقة بالنفس ، والتوازن العاطفي ، والمسؤولية ، والتواصل الاجتماعي والاستقلال.

مع كل هذه الصفات ، سيكون القائد قادرًا على أن يصبح قائدًا وسلطة لمرؤوسيه ، وتنظيم عملية العمل بشكل صحيح ، وبناء هيكل المنظمة ، وإنشاء تداول المعلومات وعملية الاتصال ، وإيجاد طرق لتزويد الشركة بالموارد والتقنيات اللازمة.

قائمة المصادر المستخدمة

1. 30 قاعدة ذهبية لممارسة الأعمال التجارية. - مينسك: حصاد ، 2005. - 96 ص. (30 قاعدة).
2. http://prometa.ru/lib/12/print
3. http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. هتم
4. http://www.mcx.ru
5. http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
6. anrb.ru
7. hr-zone.net
8. الأمثل. su / fin / 2002/2 / rkovalishina / rkovalishina. آسيا والمحيط الهادئ
9. Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: Gardarika، 1998. - 296 ص.
10. Zaretskaya E.N. الاتصالات التجارية: كتاب مدرسي: في مجلدين - T II. - م: ديلو ، 2002. - 720 ص.
11. Ivanchenko L.A. أساسيات النجاح: النظرية والتطبيق في الإدارة. - م: الفكر 2003. - 287 ص.
12. أساسيات الإدارة. كتاب مدرسي. 2nd ed. - م: دار النشر "Dashkov and K" 2001. - 176 ص.
13. قواعد التجارة. - م: دار النشر "امتحان" 2006. - 319 ص. (سلسلة "وثائق وتعليقات")
14. Stettner M. مهنة مدير مبتدئ: مراحل النمو والمزالق / موري ستيتنر. - لكل. من الانجليزية. م. Kotelnikova. - م: FAIR-PRESS، 2003. - 224 ص. - (المدرسة الابتدائية للأعمال).
15. أوتكين إي. دورة الإدارة. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. - م: دار النشر "زيرتسالو" 2001. - 448 ص.
16. خوخلوفا ت.تحديد الجوانب الجنسانية للإدارة - عامل في تحسين كفاءة الإدارة الإدارة في روسيا والخارج رقم 2/2001.

تحميل: ليس لديك حق الوصول لتنزيل الملفات من خادمنا.

يجب التفكير في كل حالة وتوضيحها بأدق التفاصيل إذا كنت تسعى جاهدة من أجل إدارة فعالة لأداء المنظمة.

في أي عمل تجاري تقريبًا ، يوجد موردون ومؤسسات مختلفة ، بدونها يكون القيام بالأعمال التجارية مشكلة. نعم ، حتى لطباعة بطاقات العمل للمخرج ، لكن عليك الاتصال بشخص ما. حتى بالنسبة للشركات الصغيرة ، فإن الاستقرار وشفافية العلاقات مهمان. لا تترك هذا العمل لإرادة مدير معين ، وعلاوة على ذلك ، للصدفة. بناء استراتيجية العلاقة.

العمليات التجارية الرئيسية لأنشطة المنظمة هي شؤون الموظفين والمبيعات وإدارة العملاء وإدارة المشاريع.

تصنيف أساليب الإدارة. في أي ظروف يكون من الأفضل أن يتحمل القائد المسؤولية عن نفسه ، ومتى يكون من الأفضل تفويض السلطة إلى مرؤوسيه؟

تحليل ودراسة أنشطة المنظمة. النظم الفرعية وعناصر نظام إدارة المنظمة. مبادئ الإدارة الفعالة للمنظمة.

تأثير أنشطة الإدارة على حياة المنظمة. مكونات النظام الفرعي للمنظمة. إنشاء هيئة إدارية في المنظمة. ما هي عملية الإدارة.

طرق إدارة التنظيم الحديث. نقوم بتحسين أنشطة الإدارة وفقًا لمتطلبات السوق.

تحسين أساليب إدارة المنظمة وتطوير نظام فعال لإدارة المنظمة. نهج لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة في إدارة المنظمة.

التخطيط في إدارة المنظمة

التخطيط هو أحد وظائف الإدارة. إنكارًا لهذه الوظيفة ، يحرم المدير عملية إدارة الأعمال من مكون مهم. يمكن مقارنة عدم استخدام التخطيط في عملك بتصوير فيلم بدون سيناريو. لكن هذا ليس كل شيء ...

يجب هيكلة خطة تنظيم العمل الشاملة. ستساعدك هذه المعلومات في تحديد اتجاه التخطيط ، وبالتالي اتجاه عمل القائد.

كل خضرة لها وقتها الخاص ، ولكل مهمة وهدف خطتها الخاصة. يمكنك استخدام التخطيط حسب النوع لهيكلة وتنظيم أعمال إدارة الأعمال الخاصة بك بشكل فعال.

هل تعتقد أن التخطيط الاستراتيجي مخصص فقط للشركات الكبيرة ، والشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم لا تحتاج إليه؟ إذن فهو ليس تخطيطًا استراتيجيًا. يمكنك أن تقرأ عن ماهية التخطيط الاستراتيجي ولماذا وكيفية استخدامه هنا.

الجنرال السيئ هو الذي لا يعرف كيف يسيطر على القوات أثناء المعركة ، أي أن يطبق التكتيكات. وماذا عن رجل أعمال يخوض "معارك السوق" كل يوم؟ حاول استخدام التخطيط التكتيكي لإدارة عملك.

يعتمد نجاح الشركة بشكل كبير على تخطيط المهام اليومية وتنفيذها. تنظيم عمل الموظفين في إطار التخطيط التشغيلي.

التخطيط هو إحدى وظائف إدارة الأعمال. إذا كانت هذه الميزة لا تعمل كما ينبغي ، فهناك أسباب وجيهة لذلك. تعلم المزيد عن هذه الأسباب.

إذا كنت تتوقع ، فلا تسميها تخطيطًا. تخلص من كتب الاقتصاد المخطط لها وانزل إلى تخطيط المبيعات الحقيقي لشركتك. الكثير من الأدبيات حول تخطيط المبيعات ببساطة لا تجيب على هذه الأسئلة.

السيطرة في المنظمة

غالبًا ما تُفهم وظيفة التحكم بشكل ضيق للغاية ، وفقًا لمبدأ "تم أو لم يتم". لذلك ، يجب مناقشة دور الرقابة بمزيد من التفصيل حتى يتمكن المديرون من استخدام التحكم بشكل أكثر فعالية في عملهم.

يمكن تسهيل عمل المدير إذا كان جزء من العمليات مؤتمتًا. هل من الممكن أتمتة التحكم؟ جزئيًا على الأقل ، لكنه ممكن ، وفي بعض الأحيان ضروري. للحصول على معلومات حول كيفية القيام بذلك ، اقرأ هذه المقالة.

السيطرة ، كوظيفة للإدارة ، لا تقتصر على السيطرة على الأرقام. هناك مجموعة من المؤشرات التي يصعب قياسها لكنها مهمة. على سبيل المثال ، سيكون مؤشر نظافة الأرضية بمثابة تقييم لعمل المنظف. ولكن ما هي الكلمة النظيفة؟ كيفية تثبيت؟

إن تطوير بطاقة أداء الشركة ليس بالأمر السهل ، لكن لا ينبغي أن يكون شديد التعقيد أيضًا. يجب أن يساعد نظام المؤشرات على ممارسة السيطرة ، أي لتحقيق الهدف.

بطريقة أو بأخرى ، يستخدم الجميع الاستراتيجية. الإستراتيجية هي أساس أي عمل تجاري. إنها مجرد مسألة مهارة ومعرفة للباني. كُتب في هذه المقالة كيف يمكنك تحويل إستراتيجية إلى أداة لبناء عمل فعال.

في المستوى الأول ، يدير القائد بشكل مستقل ، وفي المستوى الثاني يدير الأشخاص ، وفي المستوى الثالث يدير المعلومات. الموازنة بين المستويات الثلاثة للإدارة من أجل الكفاءة هي موهبة. بعد قراءة المقال ، ستعرف أن لديك موهبة أيضًا.

إذا لم يكن لديك موهبة الاستبصار ، فعليك التفكير في مدى مرونة نظام الإدارة. كيفية جعل نظام التحكم مرنًا للقراءة في هذه المقالة. إنه أسهل من أن تصبح مستبصرًا.

يمكن أن يساعد أسلوب القيادة في تنمية الأعمال التجارية. أو ربما العكس ، يعيق التنمية. للتطوير ، من الضروري استخدام أسلوب الإدارة وفقًا للحالة. الأفضل من ذلك ، استخدم الأتمتة لإدارة عملك.

ما هي مسؤولية موظفيك؟ هل يعرفون ما هو المسؤولون عنه وما نوع العمل الذي تتوقعه منهم؟ تتمثل نقطة مجالات المسؤولية في التأكد من أن موظفيك يؤدون واجباتهم بفعالية. حول هذا في المقال.

يواجه العديد من القادة في عملهم مشاكل مختلفة. لكن حلهم ليس دائمًا فعالًا. لماذا ا؟ اقرأ في هذا المقال.

معظم مشاكل الشركة لها سبب واحد - مشكلة رئيسية. حول ماهية المشكلة الرئيسية وكيف تؤثر على عمل الشركة في هذا المقال.

جميع مشاكل العمل هي نتائج لمشكلة رئيسية. لكن المشكلة الرئيسية لا تكمن على السطح ، يجب العثور عليها. كيف تفعل هذا ، في هذه المقالة.

في مجال الأعمال ، الصراع أمر لا مفر منه. للأفضل أو للأسوأ ، لا يهم حقًا ما إذا كان القائد يعرف كيفية تحويل الصراع إلى مهمة. لأنه يمكن حل المشكلة دائمًا. اقرأ عن ماهية التعارضات وكيفية تحويلها إلى مهام للحل.

تنظيم أنشطة الشركة

الانضباط يتفوق على الطبقة الفردية. إحدى الطرق ليس فقط لاستخدام الموارد والفرص بشكل رشيد ، ولكن أيضًا لتحقيق النجاح هي تنظيم عملك. لنتحدث عن التنظيم بعبارات بسيطة ...

هيكلة العمليات في تنظيم الشركة. يبدو الأمر معقدًا ، ولكن إذا كنت لا تزال تقوم بهيكلة ، فسيكون من الأسهل العمل والإدارة. بكلمات بسيطةحول ما ينظمه القائد ولماذا.

يمكن تنظيم إدارة الأعمال بطرق مختلفة. السؤال الوحيد هو ما نوع إدارة الشركة الأنسب لك اليوم.

الوثائق التنظيمية الداخلية الرئيسية هي اللوائح والتعليمات والأوامر. باختصار حول تدفق المستندات لإدارة الأعمال الفعالة.

كيف ترى إدارة عملك؟ كيف ستقيم علاقات مع الموظفين؟ كل هذا يتوقف على صفاتك الشخصية التي تشكل أسلوب الإدارة. من خلال التعرف عليهم ، ستتمكن من الاقتراب بمرونة من تنظيم العمل.

هل تعتبر عملك منظم؟ ثم تحقق من الامتثال لمبادئ تنظيم الأنشطة.

لقد كتب الكثير عن إدارة مشروع الشركة والأعمال. لذلك ، لم نتمكن من مقاومة إغراء الكتابة عن هذا النوع من تنظيم العمل. علاوة على ذلك ، يعد هذا أحد أفضل الخيارات لإدارة الأعمال الفعالة.

عند الكتابة عن أتمتة الأعمال ، تتلخص الحجة في تشبيه قيادة السيارة والمشي. هل الأفضل قطع مسافة 5-100 كم مشياً على الأقدام أم بالنقل؟ بالطبع ، باستخدام النقل.

الاتصال ليس مجرد عملية تبادل المعلومات. هذا اتصال ثنائي الاتجاه. لذلك ، عند التحويل معلومات مهمةاستخدام الوسائل الحديثة للاتصالات التجارية.

قروض واستثمارات لأولئك الذين يبدأون الأعمال التجارية

بغض النظر عن مدى إشراق احتمالات استخدام أموال الآخرين ، لا تنس أنه سيتعين عليك دفع ثمنها بأموال الآخرين. فكر في الخيارات الممكنة التي من شأنها أن تساعد في تقليل مبلغ القرض أو رفضه. دروس في التخطيط المالي.

هناك العديد من البنوك وشروط الإقراض التجاري أيضًا. كيف تختار أفضل بنك؟ أيهما أفضل ، بنك كبير أم بنك صغير؟ لا يستحق المخاطرة ، فمن الأفضل اختيار بنك وفقًا للمعايير.

نحن بحاجة إلى استثمارات ، مما يعني أننا بحاجة إلى البحث عن مستثمر للعمل. من هم المستثمرون وأفضل السبل لبناء علاقات لكسب المال. الإيجابيات والسلبيات المحتملة في جذب المستثمرين.

لا تريد التعامل مع القروض المصرفية؟ ربما عبثا. ضع في اعتبارك اقتراض الأموال من أحد البنوك وقارن بينها وبين الخيارات الأخرى.

عند بدء عمل تجاري ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه دائمًا هو: "من أين تحصل على المال؟" ستساعدك المعلومات حول أنواع القروض وجمع الأموال في اختيار الخيار الأفضل.