التكنولوجيا المتتالية الهدف. طرق المتتالية. الأهداف الإستراتيجية المتتالية

المشكلة النموذجية للإدارة الإستراتيجية هي جهل الإستراتيجية من قبل أولئك الذين يطلب منهم تنفيذها. وبطبيعة الحال، فإن مجرد الوعي لا يعني أن كل موظف سيقيم أفعاله من حيث الفوائد التي تعود على القضية المشتركة. يمكنك زيادة استعداد الموظفين للمشاركة في تنفيذ الإستراتيجية إذا قمت بإشراكهم في تطوير الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة، وكذلك إذا قمت بربط الدوافع المادية وغير المادية بتحقيق الأهداف الإستراتيجية . بمعنى آخر، سوف يركز الموظف على تنفيذ استراتيجية الشركة إذا كان:

• يعرف ويفهم استراتيجية الشركة ككل؛
• ويرى مساهمته في تنفيذ الإستراتيجية؛
• يمثل مساهمة الزملاء في تنفيذ الاستراتيجية؛
• شارك في تطوير الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية؛
• شارك في وضع نظام الأهداف والمؤشرات لوحدته الهيكلية (المنصب)؛
• دوافع (مالية و/أو غير مادية) لتحقيق القيم المستهدفة للمؤشرات المقبولة؛
• تمتلك الموارد والمعرفة والمهارات والبنية التحتية اللازمة لتحقيق أهدافها.

تم تطوير نظام بطاقة الأداء المتوازن (BSC) من قبل البروفيسورين كابلان ونورتون على وجه التحديد كأداة لتنفيذ الإستراتيجية. بعد تحديد الأهداف الرئيسية في توقعات "التمويل" و"العملاء" و"العمليات التجارية" و"البنية التحتية/الموظفين"، يتم وضع مجموعة من المؤشرات لرصد تحقيقهم وتحديد القيم المستهدفة لهذه المؤشرات. بعد ذلك، يفكرون في الأنشطة الرئيسية التي تهدف إلى تحقيق الأهداف. يتم عرض الإصدار الأساسي لنظام BSS في الجدول. 1. والموسع يشمل مؤشرات ليس فقط للأهداف، بل للأنشطة أيضًا، ويتضمن الإشارة إلى الوحدات المشاركة في تنفيذها، وكذلك الموازنات وتوقيت تنفيذها (الجدول 2).

الجدول 1.النسخة الأساسية لنظام بطاقة الأداء المتوازن
(الشركة - مزود خدمة الإنترنت)

يجب أن نتذكر أن هذا الهدف أو ذاك (على سبيل المثال، "ضمان تدفق العملاء الجدد") لا يتحقق فقط من خلال الأحداث الخاصة. ومن الضروري أيضًا مراعاة تأثير الأنشطة المرتبطة بالأهداف الأخرى لنفس الإسقاطات وأهداف الإسقاطات الأخرى (على سبيل المثال، "عمليات الأعمال" و"البنية التحتية/الموظفين"). في الوقت نفسه، فإن تكرار ذكر حدث معين في القائمة العامة في سياق أهداف مختلفة ينتهك مبدأ الاكتناز - وهو أحد المبادئ الأساسية عند بناء نظام BSC. لذلك، يوصى بربط هذا الحدث أو ذاك بهدف واحد - وهو الهدف الذي يساهم فيه إلى أقصى حد.

الجدول 2.نسخة موسعة من نظام بطاقة الأداء المتوازن
(شركة - تصنيع هياكل البناء)

خيار نظام BSC الموضح في الجدول. 2، يشرح للوحدات الهيكلية الفردية بالضبط ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف الإستراتيجية التي يشاركون فيها وما هي المؤشرات التي سيتم تقييم نتائج هذه الأنشطة. كما يحتوي على معلومات حول ميزانية الأنشطة الفردية وتوقيت تنفيذها.

ومع ذلك، هناك نسخة أكثر تفصيلاً من BSC، والتي تتضمن بناء نظام من الأهداف والمؤشرات والأنشطة للوحدات الهيكلية الفردية (أي المتتالية). ونتيجة لذلك، فإن كل وحدة هيكلية في الشركة (إدارة، فرع، قسم، إلخ) لديها نظام BSC خاص بها ("الخريطة")، مما يعكس الأهداف الرئيسية لهذه الوحدات ومؤشراتها وأنشطتها اللازمة لتحقيقها. تشرح "الخريطة" للموظفين مشاركتهم في تنفيذ استراتيجية الشركة، وتساعد الإدارة على تقييم عمل كل موظف (قسم) وتكون بمثابة الأساس لنظام التحفيز.

دعونا ننظر في المشاكل الرئيسية التي تواجهها الشركات التي تقرر نقل نظام BSC إلى مستويات الأقسام الهيكلية وما دونها.

التوقعات على مستوى الأقسام الهيكلية

عادةً، يقدم نظام BSC عالي المستوى أربع وجهات نظر: التمويل، والعملاء، والعمليات التجارية، والبنية التحتية/الموظفين. عادة ما تشكل الأهداف العامة للشركة، والتي تمت صياغتها في إطار هذه التوقعات، سلسلة من الأسباب والنتيجة. منطق المنطق هو أن الموظفين المؤهلين والمتحمسين، باستخدام بنية تحتية متطورة (المعدات والبرمجيات وأسطول النقل، وما إلى ذلك)، قادرون على توفير جودة وسرعة العمليات التجارية التي تتطلبها الشركة. توفر العمليات التجارية المبسطة ميزة على المنافسين وتساهم في تحقيق رضا العملاء. يعد رضا العملاء والمزايا التنافسية، بدورهم، من المتطلبات الأساسية لتحقيق الأهداف المالية (الشكل 1).

الصورة 1.

كيفية تطبيق هذا في الممارسة العملية؟ تتم كتابة الأهداف في "الخريطة" ذات المستوى الأعلى بدءًا من إسقاط "المال". بادئ ذي بدء، يجب على الشركة الإجابة على السؤال: "كم نريد أن نكسب وكم سننفق؟" والسؤال الثاني هو: “ماذا يجب علينا أن نفعل لعملائنا لتحقيق أهدافهم المالية؟” أما الثالث فيتعلق بإسقاط "العمليات التجارية": "كيف ينبغي هيكلة عمل الشركة من أجل تحقيق الأهداف في إطار توقعات "العميل" و"التمويل"؟" وأخيرًا، السؤال الرابع يدور حول نوع الموظفين والبنية التحتية التي تحتاجها الشركة لتحقيق الأهداف ضمن التوقعات الثلاثة الأولى.

أما بالنسبة لعدد التوقعات على مستوى الشركة ككل، فقد يختلف الأمر من الناحية العملية. كقاعدة عامة، نحن نتحدث عن عزل الجانب الذي له أهمية خاصة بالنسبة للشركة في إسقاط منفصل (على سبيل المثال، "الموردون"، "الحكومة") وإضافته إلى العناصر "الكلاسيكية" الأربعة. بالطبع، إذا رغبت في ذلك، يمكن رؤية علاقات الشركة مع الموردين في إسقاط "العمليات التجارية"، ومع الدولة - في إسقاط "السوق / العملاء".

نظام BSC على مستوى الأقسام الهيكلية عادة ما يكرر نموذجه على مستوى الشركة ككل. عادة ما يكون لكل قسم "تمويلاته" الخاصة (على سبيل المثال، ميزانية القسم والمبلغ المخصص للمكافآت)، و"عملائه" (الزملاء)، و"عمليات الأعمال" الخاصة به (العمليات "العالمية" للشركة ككل ، والتي تشارك فيها الوحدة الهيكلية، والعمليات "المحلية" التي تحدث داخل الوحدة الهيكلية)، بالإضافة إلى "البنية التحتية / الموظفين" الخاصة بها. وبالتالي، يقوم نظام BSC بتحويل الوحدة الهيكلية (قسم الإنتاج، قسم الخدمات اللوجستية، القسم المالي، قسم تكنولوجيا المعلومات، وما إلى ذلك) إلى شركة صغيرة داخل الشركة. تدرك كل وحدة هيكلية أنها تحتاج إلى موظفين مؤهلين وبنية تحتية متطورة من أجل تنفيذ عملها بسرعة وكفاءة (إسقاط "العمليات التجارية"). تعد العمليات التي تعمل بشكل جيد ضرورية للوحدة الهيكلية للتفاعل بنجاح مع العملاء الداخليين (الزملاء من الأقسام الأخرى أو إدارة الشركة). تعتمد النتائج المالية للقسم (الامتثال للميزانية، واستلام مبلغ المكافأة المخطط لها) أيضًا على مدى نجاح هذا التفاعل. بمعنى آخر، يقوم كل قسم هيكلي للشركة ببيع منتجه (خدمته) للعملاء الداخليين (والخارجيين)، محاولًا تلبية توقعاتهم قدر الإمكان. ولذلك، فإن مؤشر رضا العملاء الداخلي (درجة الزملاء) في الشركات بناءً على منطق العمل هذا هو مؤشر قياسي في جميع الإدارات تقريبًا.

من الممكن أيضًا إجراء تعديلات على نموذج BSC "الكلاسيكي" للوحدات الهيكلية. على سبيل المثال، في نظام BSC لأحد مصانع أوروبا الشرقية ذات الاهتمام الكبير بالسيارات، لا يوجد سوى ثلاثة توقعات: "التمويل"، و"العمليات التجارية"، و"البنية التحتية/الموظفين". يسقط إسقاط "العملاء": لا ينبغي للمصنع نفسه أن يبحث عن العملاء، لأن جميع الطلبات تأتي إليه من الاهتمام، ولا يتم توفير التفاعل مع عملاء الطرف الثالث في نموذج الأعمال. بالمعنى الدقيق للكلمة، فإن عملاء هذا المصنع هم مؤسسات أخرى تزودها بمنتجاتها (قطع غيار السيارات). لكن إدارة المصنع اعتبرت أنه من الممكن متابعة جوانب العلاقات مع المؤسسات الأخرى ضمن الاهتمام في إطار توقعات "العمليات التجارية". وكانت المؤشرات الرئيسية التي تم تحليلها هي نسبة العيوب، وعدد الطلبات المنجزة في الوقت المحدد، وعدد الشكاوى من العملاء الداخليين.

في بعض الأحيان يتم استخدام الخيارات التي تحتوي على عدد كبير من التوقعات. في "الخريطة" عالية المستوى لشركة هندسة وإنشاءات واحدة - وهي تاجر إقليمي لشركة تصنيع عالمية كبيرة لهياكل البناء - تم تحديد ستة توقعات: "التمويل"، و"العملاء"، و"المورد" (نظرًا لأهميتها الخاصة بالنسبة لـ استراتيجية الشركة)، "العمليات التجارية"، "البنية التحتية"، و"الموظفون". يتضمن تتالي نظام BSC إلى المستوى الثاني تطوير الأهداف والمؤشرات والأنشطة الرئيسية، من ناحية، لتنفيذ مشاريع الشركة، ومن ناحية أخرى، للوحدات الهيكلية المشاركة في هذه المشاريع (المبيعات والخدمات اللوجستية والتصميم والإدارات الإنشائية والمالية). كما كانت هناك ستة توقعات في "الخريطة" لمستوى المشروع ومستوى التقسيمات الهيكلية. بمعنى آخر، كان الهدف الأعلى (على سبيل المثال، الحفاظ على العلاقة مع المورد الرئيسي وتحسينها) هو هدف الشركة ككل وكل موظف على حدة. وينطبق الشيء نفسه على ضمان رضا العملاء الداخليين، والحفاظ على معايير الشركة، وتحقيق أهداف الأداء المالي.

كيف يتم إنشاء "خرائط" أهداف ومؤشرات الوحدات الهيكلية؟ إن بناء "خريطة" للأهداف والمؤشرات والأنشطة للوحدات الهيكلية (المتتالية) هو الجزء الأقل تطوراً (سواء من الناحية النظرية أو العملية) في نظام BSC. ويرجع ذلك جزئيًا إلى العصر "الطفولي" للمفهوم نفسه، وبالتالي نقص الخبرة. ولكن هناك خوارزمية متتالية عامة: بعد إنشاء نظام الأهداف الإستراتيجية ومؤشرات المستوى الأعلى (الشركة ككل)، يتم تطوير حزمة من الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. بالنسبة لكل حدث، يتم تحديد المؤشرات التي يتم من خلالها تحديد مدى نجاح تنفيذه، وعمل المشاركين (بما في ذلك المسؤولين)، وإذا لزم الأمر، الميزانية والمواعيد النهائية. يتم تشكيل مصفوفة، على محور واحد تقع جميع الأنشطة، وعلى الآخر - جميع الوحدات الهيكلية. بناءً على هذه المصفوفة يمكنك تحديد: أ) ما هي الوحدات الهيكلية المشاركة في تنفيذ نشاط معين؛ ب) في أي الأنشطة تشارك هذه الوحدة الهيكلية أو تلك. واستنادا إلى المصفوفة التي تم إنشاؤها، يتم رسم "خرائط" الأهداف والمؤشرات والأنشطة للوحدات الهيكلية. من وجهة نظر المدير العام، غالبًا ما تكون الأنشطة أهدافًا لوحدة هيكلية معينة. يتم تحديد قائمة التوقعات التي سيتم من خلالها تطوير أهداف ومؤشرات وأنشطة الأقسام الهيكلية (عادةً ما تكون هذه توقعات "كلاسيكية": "التمويل" و"العملاء" و"العمليات التجارية" و"البنية التحتية/الموظفين" ). ويجب على كل وحدة هيكلية، بناءً على مصفوفة الأنشطة المطورة والاعتبارات الخاصة بها، أن تحدد كيفية مساهمتها في تحقيق الأهداف الإستراتيجية الموضحة في "خريطة" الشركة. بالإضافة إلى نظام أهداف الشركة ومصفوفة الأنشطة، يعتمد نظام BSC على تحليل أولي لنقاط القوة والضعف في هذه الوحدة الهيكلية. بالإضافة إلى ذلك، يوصى بإجراء مسح داخلي للإدارات لتوضيح المنتجات (الخدمات) التي يحتاجونها من الأقسام الأخرى وما هي المنتجات (الخدمات) التي ينقلونها بأنفسهم إلى الأقسام الهيكلية الأخرى. تقوم كل وحدة هيكلية بصياغة أهدافها الرئيسية في إسقاطات نظام BSC، وتحديد المؤشرات اللازمة لقياسها وتقييمها، وتطوير الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف (تشكيل "خريطة" على أساس مبدأ "من القاعدة إلى القمة" ). بالتوازي، واستنادا إلى نفس المعلومات الأساسية (البند 5)، يتم إنشاء أشكال مختلفة من "الخرائط" للتقسيمات الهيكلية على مبدأ "من أعلى إلى أسفل". ويمكن القيام بذلك عن طريق كبار المديرين أو مجموعة عمل مركزية تم إنشاؤها خصيصًا أو مستشارين خارجيين (الخيارات المشتركة ممكنة ومن المستحسن). تتم مقارنة نسخة "خريطة" الوحدة الهيكلية X، التي أنشأتها بشكل مستقل ("من أسفل إلى أعلى")، بنسخة "الخريطة" التي تم تطويرها لهذه الوحدة من قبل سلطة مركزية أو مستشارين خارجيين ("من أعلى إلى أسفل") "). تتم مناقشة الاختلافات المحددة، ونتيجة لذلك يتم تطوير خيار حل وسط (نظام الأهداف والمؤشرات والقيم والأنشطة المستهدفة). بالإضافة إلى ذلك، يقومون بمراقبة اتصال نظام BSC مع نظام الميزانية والتقارير الداخلية وتحفيز الموظفين. من الواضح أنه إذا شارك الموظفون في رسم "الخرائط"، فإن درجة مقاومتهم للتغييرات (الابتكارات) ستكون أقل بكثير. بالإضافة إلى ذلك، فإنهم عادةً ما يقدمون العديد من الأفكار المفيدة حول الأنشطة والمشاريع والمبادرات المحتملة التي ستساعد في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.

الارتباط بأنظمة الميزانية والمحاسبة الإدارية

إذا كان للوحدة الهيكلية إسقاطها "التمويل" الخاص بها، فإنها تعتبر مركزًا للمسؤولية المالية. وبطبيعة الحال، هذا يفترض أن الشركة لديها أنظمة الميزانية والمحاسبة الإدارية، ومن الناحية المثالية نظام التسعير التحويلي. في تقرير الأرباح والخسائر لكل وحدة هيكلية (مركز المسؤولية المالية) سيكون هناك إما "ربح" (إذا تجاوزت "الإيرادات" الداخلية مبلغ النفقات)، أو "خسارة" (إذا تجاوز مبلغ النفقات مبلغ النفقات الداخلية) "الإيرادات")، أو "0" (إذا كان مبلغ النفقات يتوافق مع مبلغ "الإيرادات" الداخلية). عادة ما ترتبط الأهداف المالية للأقسام الهيكلية بتحقيق القيم المخططة للمؤشرات المالية الرئيسية. بالإضافة إلى ذلك، تدرج هذه الإدارات في إسقاط "المالية" القيمة المستهدفة للمكافأة التي تتوقع الحصول عليها إذا بقيت ضمن الميزانية وحققت القيم المستهدفة لمؤشرات التوقعات الأخرى. على سبيل المثال، إذا كان مؤشر رضا العملاء الداخلي (الإسقاط "العملاء") يتوافق مع المؤشر المخطط له، يتم تحقيق متوسط ​​الدرجات وفقًا لنتائج الاختبار المهني، ويتم تقديم عدد معين من مقترحات التحسين ("الموظفين")، والعيب يتم استيفاء المعدل، والعدد المسموح به من انتهاكات المعايير الداخلية ("العمليات التجارية").

العمق المتتالي: هل يحتاج المنظف إلى "خريطة"؟

بعد تشكيل "خريطة" الأهداف الاستراتيجية والمؤشرات والأنشطة الرئيسية عالية المستوى، يتم إنشاء "خرائط" مماثلة للنواب الرئيسيين للمدير العام - للإنتاج والتسويق والتوريد والتمويل. وبطبيعة الحال، مطلوب من كبار المسؤولين في الشركة معرفة وفهم استراتيجية الشركة ككل ومساهمتهم في تنفيذها. أما بالنسبة لمزيد من التتالي (إلى المستوى الثالث والرابع وما إلى ذلك من التسلسل الهرمي)، فإن العديد من المديرين يشككون في جدواه. أخبرني أحد أصدقائي (مدير إحدى منظمات البناء) أن كلمة "استراتيجية" تم تحديدها من قبل كبير المهندسين في شركته من خلال لعبة تُباع في متجر Detsky Mir. وليس أكثر. ولكن من خلال إنشاء "خريطة" للأهداف والمؤشرات والأنشطة لكبير المهندسين لديه (المستوى الثاني من التسلسل الهرمي)، يأمل المدير في إقناعه بأن الإستراتيجية ليست لعبة لوحية، ولكنها عامل في بقاء الأعمال في بيئة تنافسية بشكل متزايد. بيئة. ويأمل المدير في المستقبل أن يصل إلى مستوى رئيس العمال (المستوى الثالث من التسلسل الهرمي). يبدو له أن التدرج إلى المستوى الرابع (البنائين والرسامين والمساعدين) تمرين عديم الفائدة. ويبرر موقفه بانخفاض مستوى التعليم والثقافة العامة لهؤلاء الموظفين ("إنهم لا يعرفون حتى كلمات مثل الإستراتيجية") وعدم الولاء للشركة ("اليوم يعملون لدي، وغدًا سينتقلون" لشركة أخرى").

تشمل الأسباب الأخرى لرفض التسلسل "العميق" الرغبة في الحفاظ على السرية ("تعريف جميع موظفي الشركة بالاستراتيجية هو بمثابة طحن لمطحنة المنافسين") وتوفير الوقت والموارد التي يتم إنفاقها على رسم مثل هذه "الخرائط" للأقسام الهيكلية. الحجة الأولى لا تصمد أمام الانتقادات: إذا لم تكن الاستراتيجية معروفة لأولئك الذين يتعين عليهم تنفيذها، فلن يتم تنفيذها. أما الثاني ففي هذا الشأن آراء كثيرة. قد يتأثر، على سبيل المثال، بنوع المديرين الذين هم مديرو الشركة - أولئك الذين يسألون دائمًا: "كم سيكلفنا هذا؟"، أو أولئك الذين يهتمون بـ: "ماذا سيجلب لنا هذا؟" المشكلة هي أن مجموع "المقام" (تكاليف المشروع) يمكن تقديره بدقة أكبر أو أقل، ولكن مجموع "البسط" (تأثير تنفيذ المشروع في شكل نقدي) لا يمكن تقديره. لا يسعنا إلا أن نتحدث عن زيادة في إدارة الشركة، وانخفاض في عدد الصراعات، وحقيقة أنه بعد إدخال نظام بطاقة الأداء المتوازن، بدلا من استراحة الغداء لمدة 20 دقيقة، بدأ المدير في السماح لنفسه بنفس القدر ك 40...

هناك طرق مختلفة للتفكير في حقيقة أن جميع الموظفين البالغ عددهم 140 ألف موظف في شركة Hewlett Packard لديهم "خرائط" خاصة بهم للأهداف والمؤشرات والأنشطة الرئيسية. سيقول البعض إنهم لا يهتمون بالمال، لذلك يلعبون بألعاب الإدارة، وسيقول آخرون إنهم سعداء للغاية بجهاز الكمبيوتر المحمول "عالي التقنية"، وعلى الأرجح، يقع اللوم على نظام BSC. . وفقًا لبحث أجرته شركة Horvath & Partners في عام 2004 في بيئة الأعمال الناطقة بالألمانية (ألمانيا والنمسا وسويسرا)، فإن 75% من الشركات التي شملتها الدراسة لديها "خريطة" عالية المستوى، و44% منها أنشأت مثل هذه "البطاقات" للموظفين الثانيين. مستوى الوحدات الوظيفية، و10% "تتالي" الفكرة وصولاً إلى كل موظف.

وبطبيعة الحال، لا يتم إنشاء نظام BSC على مستوى الشركة بين عشية وضحاها. "الخرائط" المطورة للمستوى الثاني "مصقولة" ومكتملة لبعض الوقت، لأنه في المرحلة الأولى يكاد يكون من المستحيل مراعاة جميع الفروق الدقيقة المرتبطة بالمشاركة في تنفيذ استراتيجية وحدة هيكلية معينة . فقط بعد ذلك يبدأ التدرج إلى المستوى الثالث والمستويات اللاحقة من التسلسل الهرمي التنظيمي. ومع ذلك، لا ينبغي أن تكون الفجوة بين التتالي إلى المستوى الثاني والمستويات اللاحقة طويلة جدًا حتى لا يفقد الموظفون المشاركون في بناء نظام BSC الحماس. بشكل عام، من ناحية، تحتاج إلى الإسراع ببطء، ومن ناحية أخرى، تحتاج إلى ضرب الحديد وهو ساخن.

"بطاقات" للأقسام الهيكلية

عند صياغة الأهداف الإستراتيجية، تتبع الشركات عادة المبدأ الذي اقترحه ر. كابلان: عشرون الكثير ("عشرون يكفي"). بمعنى آخر، يجب ألا يكون هناك أكثر من عشرين هدفًا رئيسيًا في "خريطة" الشركة (هذا هو العدد المتوقع للجوانب الرئيسية للنشاط). عند رسم "خرائط" الأقسام الهيكلية، يوصى بالالتزام بنفس المبدأ: على سبيل المثال، يجب أن يكون لدى كل من كبير موظفي الخدمات اللوجستية ومدير التسويق والمدير المالي حوالي 20 هدفًا لكل منهم.

وبما أنه لا يمكن قياس ووصف هدف واحد من خلال مؤشر واحد، بل من خلال عدة مؤشرات، فقد يكون هناك 40 أو 60 مؤشرًا أو حتى أكثر في "الخريطة". من الضروري وجود قائمة كاملة بها لمدير الوحدة الهيكلية لإجراء تقييم شامل لـ "إقطاعيته"، لكن لا يُنصح بتقييم عمله وفقًا لكل هذه المؤشرات. أولاً، تشير بعض المؤشرات ببساطة إلى حالة وحدة تنظيمية معينة، ولكنها لا ترتبط بشكل مباشر بأداء موظفي هذه الوحدة. على سبيل المثال، قد تكون درجة تآكل المناشر التي تم شراؤها مؤخرًا لمنشرة (تستخدمها شركة أخرى) موضع اهتمام المدير العام (توقعات "البنية التحتية")، ولكن من الصعب استخدامها لتقييم أداء هذه المنشرة. الوحدة الهيكلية (على عكس، على سبيل المثال، النسبة المئوية للعيوب أو عدد الشكاوى الداخلية أو حجم الطلبات المنجزة في الوقت المحدد).

ثانيا، كثرة المؤشرات تجعل من الصعب إدراك المعلومات. ومن المناسب هنا أن نتذكر مبدأ باريتو المعروف ونفترض أن النظر في 20% من المؤشرات يسمح لنا بتقييم نجاح وحدة تنظيمية معينة بنسبة 80%. بمعنى آخر، يوصى باختيار المؤشرات الرئيسية من قائمة المؤشرات الخاصة بوحدة معينة، واعتبار الباقي مؤشرات إضافية. تتم مراجعة المؤشرات الرئيسية للوحدة الهيكلية من قبل الإدارة العليا على فترات معينة، ومن الضروري وجود قائمة كاملة بها (إلى جانب المؤشرات الإضافية) لموظفي هذه الوحدة من أجل إكمال مهامهم في الوقت المناسب وبجودة عالية ( ضمن الميزانيات المقررة).

على سبيل المثال، يتضمن نظام BSC الخاص بشركة الهندسة والإنشاءات المذكورة أعلاه 17 هدفًا استراتيجيًا و41 مؤشرًا. ومن هذه القائمة اختارت إدارة الشركة 9 مفاتيح رئيسية تستخدم في المراقبة التشغيلية لأعمال القسم:

• الانحراف عن خطة تكلفة القسم؛
• الحسابات المستحقة الدفع كنسبة مئوية من المشتريات؛
• عدد الشكاوى الداخلية؛
• عدد انتهاكات الخوارزمية للعمل مع المورد الرئيسي؛
• مدة التوقف بسبب نقص الموارد اللازمة؛
• عدد الانتهاكات لمواعيد التسليم المخطط لها؛
• نسبة العيوب في الموارد المشتراة؛
• تكلفة دخول الزواج؛
• عدد حالات عدم مطابقة قائمة الشراء للمواصفات.

تتضمن القائمة الموسعة للمؤشرات (التي تعني مراقبة أقل تكرارًا للقيم من قبل الإدارة أو تحتوي على مؤشرات مخصصة للاستخدام داخل القسم) القيم التالية:

• مبلغ الشراء؛
• حجم الحسابات المستحقة الدفع المتأخرة ؛
• جزء ثابت من راتب موظفي الدائرة.
• جزء متغير من الأجور.
• تقييم درجات عمل موظفي القسم من قبل الزملاء؛
• نسبة امتثال مؤهلات الموظفين لمجموعة الكفاءات المستهدفة ؛
• مؤشر رضا الموظفين العام، الخ.

اتصال "البطاقة" بنظام التحفيز

يعد الاعتماد المباشر للأجور على تحقيق المؤشرات المستهدفة قضية معقدة. من المهم أن نفهم أن الانحراف بنسبة 2٪ عن القيمة المستهدفة للمؤشر X، من وجهة نظر الشركة ككل، يمكن أن يكون أكثر إشكالية من الانحراف بنسبة 10٪ في المؤشر Y. لذلك، الإجابة على السؤال حول العلاقة بين "خريطة" الأهداف والمؤشرات ونظام التحفيز، غالبًا ما تستخدم نظام الترجيح، حيث يتم تعيين مستوى معين من الأهمية لكل مؤشر. من المهم أيضًا منع الوضع في الشركة التي تطورت على إحدى السفن: فقد أعطى القبطان مكافآت للبحارة مقابل كل فأر تم اصطياده. أدى نظام التحفيز الذي أنشأه إلى حقيقة أن البحارة بدأوا في تربية الفئران بنشاط من أجل زيادة الإيرادات من بيعها إلى الحد الأقصى...

عند بناء نظام تحفيز داخل BSC، غالبًا ما يتعين عليك حل المعضلة التالية. من ناحية، يجب أن يأخذ نظام التحفيز في الاعتبار، إن أمكن، تحقيق مجموعة كاملة من الأهداف (وإلا فقد يركز الموظفون حصريًا على الأهداف التي يرتبط بها هذا النظام، ويتجاهلون الأهداف الأخرى)، ومن ناحية أخرى ومن ناحية أخرى، ينبغي أن تكون بسيطة ومفهومة (وبالتالي تفترض النظر في عدد محدود من المؤشرات). كحل وسط، من الممكن اقتراح "ربط" الراتب الشهري للموظف بـ 3-5 مؤشرات رئيسية، وقد تعتمد المدفوعات الدورية (ربع سنوية، نصف سنوية، سنوية، فيما يتعلق بإكمال المشروع) على مبلغ أكبر عدد المؤشرات.

بالإضافة إلى ذلك، من الضروري مراعاة خصوصيات مستوى التسلسل الهرمي التنظيمي وطبيعة العمل المنجز. على سبيل المثال، تعتبر وظيفة كبير المسوقين وظيفة إبداعية. نسبياً، قد لا يظهر في المكتب لأسابيع، ويمكنه مرة واحدة كل ثلاثة أشهر أن يأتي بفكرة رائعة أخرى تزيد من القدرة التنافسية للشركة. بالنسبة لهؤلاء الموظفين، تستخدم العديد من الشركات نظام تحفيز بسيط للغاية - راتب كبير (بالإضافة إلى مكافآت الأفكار) أو الفصل. ونظام تحفيز الموظفين، على سبيل المثال، المنشرة، يمكن أن يكون أكثر تعقيدا: يشمل مبلغ راتب ثابت، ومكافآت لتحقيق القيم المستهدفة لمؤشرات معينة (على سبيل المثال، عدد مقترحات التحسين، والإنتاج لكل عدد من المؤشرات) الموظفون، وتكلفة الطلبات المنجزة في الوقت المحدد، والنسبة المئوية لمدخرات الميزانية) والغرامات على الانحرافات في المؤشرات الأخرى (على سبيل المثال، النسبة المئوية للعيوب، وحجم النفايات، وتكلفة إصلاحات المعدات غير المجدولة بسبب خطأ القسم، عدد الشكاوى الداخلية).

هناك أنظمة تحفيز تقوم على مبدأ الجزرة والعصا (الغرامات والمكافآت)، فضلاً عن تلك التي ترفض "العصا" ("الجزرة فقط") أو "الجزرة" ("العصا" فقط). قد يكون كل منها مناسبًا في مواقف معينة ويعتمد على نظام الأهداف والمؤشرات الخاص بـ BSC. خيار آخر مثير للاهتمام هو نظام تحفيز ثلاثي المستويات يأخذ في الاعتبار إنجازات موظف معين (المستوى الأول)، وإدارته (المستوى الثاني) والشركة ككل (المستوى الثالث).

ما مدى التشابه بين أنظمة BSC والأقسام الهيكلية المماثلة للشركات المختلفة؟

هل هناك أنظمة موحدة للأهداف والمؤشرات والأنشطة لقسم الخدمات اللوجستية، والقسم المالي، وقسم تكنولوجيا المعلومات، وقسم التسويق، وما إلى ذلك؟ هل نظام BSC مطابق للسائق الذي يعمل في كلية إدارة الأعمال والسائق الذي يعمل في شركة اتصالات؟

للإجابة على هذه الأسئلة، علينا أن نتذكر سبب استخدام الشركات لنظام BSC. هدفها الرئيسي هو توصيل الإستراتيجية لموظفي الشركة. وترتبط الإستراتيجية دائمًا بالتفرد. يتم بناء الاستراتيجيات الناجحة على أساس الفهم الواضح لتفرد عرضك الموجه إلى العملاء.

وبما أن الاستراتيجية فريدة من نوعها، فإن نظام الأهداف الاستراتيجية والمؤشرات والأنشطة ذات المستوى الأعلى سيكون فريدًا أيضًا. وبناءً على ذلك، ستكون أنظمة أهداف ومؤشرات وأنشطة الوحدات الهيكلية فريدة أيضًا. بالطبع، لا يمكن القول أن أنظمة BSC للسائقين العاملين في كلية إدارة الأعمال وفي شركة اتصالات ستكون مختلفة جذريًا. "خرائطهم" متشابهة جزئيًا وجزئيًا لا. على سبيل المثال، يحتاج السائق الذي يعمل في كلية إدارة الأعمال إلى معرفة أساسية باللغة الإنجليزية لأنه غالبًا ما يضطر إلى السفر إلى المطار لمقابلة شركاء أجانب. ويشترط على سائق شركة الاتصالات أن يحافظ على السيارة نظيفة تماما، ومطلية بألوان الشركة، لأن ذلك جزء من استراتيجية الشركة التسويقية.

تم تصميم Cascading لضمان التنفيذ العملي للمبدأ الشهير الذي وضعه إيديولوجي نظام BSC: "اجعل الإستراتيجية مهمة يومية للجميع". لن تكون استراتيجية الشركة قابلة للتطبيق إلا إذا قام كل موظف من موظفيها (بما في ذلك عاملة التنظيف والسائق) سوف يفهم بوضوح بالضبط ما هي المساهمة التي يقدمها في تنفيذها وكيف يعتمد راتبه على ذلك، وتخدم أداة إدارية بسيطة ومبتكرة - نظام بطاقة الأداء المتوازن - هذا الغرض.

فلاديسلاف تولكاش، مدير أكاديمية المراقبة في كلية جالاكتيكا للأعمال، رئيس قسم المراقبة في معهد الخصخصة والإدارة.

حاليًا، يفكر المزيد والمزيد من المالكين وكبار المديرين في تلك الأدوات والأنشطة التي من شأنها زيادة القدرة التنافسية وكفاءة الشركات وتنفيذ الإستراتيجية المخطط لها.

ستناقش هذه المقالة تجربة تنفيذ مشاريع تنفيذ نظام الإدارة بالأهداف باستخدام الأدوات التي تسمح لك بربط النتيجة النهائية لموظف معين مع الأهداف والغايات الإستراتيجية للشركة باستخدام مثال الشركات “مركز تويوتا دنيبروبيتروفسك” و"مركز لكزس دنيبروبيتروفسك".

إحدى أدوات تنفيذ الإستراتيجية هذه هي بطاقة الأداء المتوازن المعروفة، والتي طورها الأستاذان R. Kaplan وD. Norton. ويتيح هذا النظام للمديرين ترجمة الأهداف الإستراتيجية للشركة إلى خطة واضحة للأنشطة التشغيلية للإدارات والموظفين الرئيسيين، وكذلك تقييم نتائج أنشطتهم من حيث تنفيذ الإستراتيجية باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية.

أداة أخرى معروفة بنفس القدر هي نظام الإدارة بالهدف، الذي اقترحه بيتر دراكر في الخمسينيات. يتلخص جوهر هذه الإدارة في تحليل أهداف العمل لكل موظف على المستوى التشغيلي.

التحلل هو عملية التسلسل (التحلل) لاستراتيجية الشركة وأهدافها من أعلى مستوى إلى أدنى مستوى. تتضمن العملية المتتالية النقل المتسلسل لشجرة مكونة من الأهداف والأنشطة الإستراتيجية إلى كل قسم من أقسام المنظمة (في الاتجاه الأفقي والرأسي). والنتيجة هي إنشاء "خرائط أهداف" لكل من الأقسام الهيكلية الفردية للشركة والمناصب (التكامل الرأسي). وأيضا عملية تنسيق البيانات الخاصة بـ “خرائط الأهداف” والأنشطة بين الإدارات من نفس مستوى التسلسل الهرمي (التكامل الأفقي). يتم أخذ الهيكل التنظيمي للشركة كأساس للتتالي.

يتضمن مشروع بناء وتنفيذ نظام إدارة الأهداف عدة مراحل:

1. تشكيل شجرة الأهداف الإستراتيجية.

كل شركة لديها أهداف استراتيجية بشكل أو بآخر. الشرط الضروري هو إضفاء الطابع الرسمي عليها بشكل واضح وغياب التناقضات. أفضل طريقة لتحديد أهداف الشركة هي صياغتها بما يتماشى مع خطوط الأعمال اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية. في هذه الحالة، من الجيد استخدام المخطط الذي اقترحه D. Norton و R. Kaplan لأربعة مكونات: "التمويل"، "العملاء والتسويق"، "العمليات التجارية"، "الموظفون والأنظمة" (الشكل 2). تتيح لك الإجابة على الأسئلة الخاصة بكل منظور صياغة الأهداف والأنشطة والمؤشرات المقابلة لها.

على سبيل المثال، عند تشكيل خريطة استراتيجية في شركة مركز تويوتا (ألماز موتور، نظام ألماز)، قام فريق من كبار المديرين والمديرين التنفيذيين بتحديد حوالي 20 هدفًا للمستقبل (انظر الجدول للحصول على جزء من الخريطة).

2. الأهداف الإستراتيجية المتتالية.

بعد تشكيل شجرة الأهداف الإستراتيجية - "ماذا؟"، يتم توضيح المهام والأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة - "كيف؟"، كما يتم تحديد الإدارات المشاركة في تنفيذها - "من؟" " (تين. 3).

وبالتالي، يتم استخدام الأهداف والمقاييس الإستراتيجية المحددة على المستوى الأعلى للمؤسسة من قبل الأقسام والمناصب في المستويات الأدنى لتتبع مساهمتها في الأهداف العامة للشركة. يتم تشكيل كل هدف باستخدام تقنية SMART.

وتتكون أهداف الوحدات من أهداف أعلى مرتبة من خلال:

أ) تضمين أهداف التقسيم الأعلى في خريطتك، إذا كان تقسيم المستوى التالي يؤثر على تنفيذ هذا الهدف (على سبيل المثال، يعد "تنفيذ خطة بيع X وحدات من السيارات في وكالة سيارات" جزءًا لا يتجزأ من الهدف "تحقيق خطة بيع وحدات Y من السيارات في المنطقة")؛

ب) تكرار أهداف قسم أعلى مستوى، ولكن مع القيم المستهدفة الخاصة به (على سبيل المثال، "زيادة قاعدة العملاء النشطة بنسبة 20٪ مقارنة بالعام الماضي"، "... بنسبة 10٪")؛

ج) تحديد هدف جديد يرتبط بالهدف الاستراتيجي ويؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على تنفيذه (على سبيل المثال، "التأكد من مستوى رضا العملاء بنسبة + 5% من متوسط ​​الشبكة" يتم ترجمته إلى هدف "الامتثال للمعايير" المنشأة في المؤسسة")؛

د) مجموعات من الأهداف الإستراتيجية التي تدعمها وحدة معينة والأهداف الفردية ذات الصلة بهذا القسم أو المنصب والتي لا يمكن صياغتها على أساس أهداف أعلى مستوى.

عند تطوير نظام الأهداف والمؤشرات لجميع مستويات المنظمة، لا ينبغي أن تتوقع أن كل منصب سيؤثر على جميع أهداف ومؤشرات نظام المستوى الأعلى. تخلق المنظمة قيمتها من خلال الجمع بين المهارات المختلفة لجميع الموظفين في كل وظيفة.

على سبيل المثال، ينعكس أحد المبادئ التأسيسية لشركة لكزس المتمثلة في "السعي للتميز" في جودة السيارة التي تقدمها وخدمة العملاء. ومن أجل تحقيق الهدف الاستراتيجي المتمثل في “زيادة رضا العملاء”، يجب على قسم المبيعات تقديم خدمة عالية الجودة، وتسليط الضوء على جميع المزايا التي سيحصل عليها العميل من امتلاك السيارة، كما يجب على قسم الخدمة تقديم خدمة ما بعد البيع عالية الجودة، تقديم حلول سريعة ومربحة للقضايا. ومع ذلك، كل هذه الأهداف ممكنة فقط إذا تمكن المدير من إنشاء فريق من المحترفين. وتشمل هذه العملية جميع المراحل، بدءًا من اختيار الأشخاص المناسبين وحتى تنظيم التدريب والتطوير المستمر. أهمية خاصة هي إدارة الأداء: تحديد الأهداف والتقييم والتغذية الراجعة.

3. تحديد الأهداف والمعايير.

ويجب أن تقاس درجة تحقيق كل هدف استراتيجي وفردي بقيم معينة، يتم التعبير عنها بالأرقام وبآجال زمنية محددة.

4. تطوير التدابير لتحقيق الأهداف.

في هذه المرحلة، ينبغي تطوير وتحديد برامج أو أنشطة محددة ضرورية لتحقيق معايير الأداء المستهدفة وتحقيق نتيجة إيجابية.

5. إدخال نظام إدارة الأهداف.

بناءً على الأهداف الموضوعة، يتم توزيع الموارد البشرية والمالية، ويتم تحديد مجال المسؤولية لتنفيذ المهام والأنشطة. تم دمج نظام الأهداف والمؤشرات في نظام التخطيط والميزانية الخاص بالمنظمة وفي التقارير الإدارية، وتم تطوير نظام الحوافز المادية للموظفين - كم ومتى ولماذا ووفقًا للمعايير التي يجب دفعها. ومع تحديد النتائج، يتم احتساب نسبة محددة من الأجر ودفعها.

إلى جانب ذلك، أود أن أشير بشكل خاص إلى أن تشكيل الإستراتيجية لا يعني تنفيذها على الإطلاق، كما يتضح من إحصائيات مجلة Fortune: "يتم تنفيذ أقل من 10٪ من الاستراتيجيات المصممة بشكل فعال".

ولكي يتحول "إعلان" الإستراتيجية إلى نوايا لكل موظف، لا بد من تنفيذ مجموعة من الإجراءات التي تهدف إلى:

فهم موظفي المنظمة للاستراتيجية والوعي بمساهمتهم ومساهمة زملائهم في تنفيذها؛

المشاركة المباشرة للموظفين في تطوير الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف داخل قسمهم أو منصبهم؛

توفير السلطة والموارد لتحقيق الأهداف؛

الدافع لتحقيق القيم المستهدفة.

استخدام أدوات التشغيل الآلي التي تجعل من السهل والمريح تخطيط ومراقبة تنفيذ "بطاقات الأهداف" التي تم إنشاؤها.

من المهم بشكل خاص تحقيق ليس فقط الفهم، ولكن أيضًا قبول الموظفين لإمكانية تحقيق الهدف. لا يحب الناس تحقيق أهداف الآخرين. وإلى أن يوافق الموظف، فإن هذه الأهداف لن تكون خاصة به، بل ستكون للمدير الذي حددها. لذلك، بالإضافة إلى التبرير الموضوعي للأهداف الصعبة، يجب على الشركة بالضرورة تقديم إجراء لمناقشة الأهداف وقبولها من قبل الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري إجراء تقديم ردود الفعل على نتائج تحقيق هذه الأهداف، لأنه يسمح للموظف بتعديل عمله بشكل مستقل في اتجاه واحد أو آخر، وإنشاء شراكة بينه وبين الرأس. وبالتالي، فهو مفتاح النجاح في تحقيق أهداف العمل.

يعد تحديد أهداف قابلة للتحقيق، والتقييم الموضوعي لنجاح الموظف، والحصول على ردود فعل إيجابية من المدير من العوامل المحفزة القوية.

أخيرًا، تجدر الإشارة أيضًا إلى أن تطوير "خرائط الأهداف" لا يكتمل أبدًا بين عشية وضحاها، تمامًا كما لم يكتمل تحسين شركتك. وبما أن الأعمال تتأثر بتغيرات السوق الخارجية، والبيئة التنافسية، والتحولات الداخلية في المنظمة، فمع تغير هذه الظروف، سيتم اختبار الأهداف الإستراتيجية الحالية و"صقلها" وسيتم إنشاء أهداف جديدة.

والسؤال الوحيد هو كيفية التأكد من أن نظام إدارة الأهداف المتطور يظل أداة قابلة للحياة وفعالة أصبحت جزءًا لا يتجزأ من الشركة؟ الجواب يكمن في عوامل النجاح الرئيسية التي حققناها نتيجة تنفيذ المشاريع وهي:

استعداد المنظمة للتغيير والتطوير.

توفر فريق عمل في الشركة جاهز لدعم النظام؛

توافر نظام محاسبي "صحي"؛

وبطبيعة الحال، لا يوجد بديل عن مشاركة مسؤول تنفيذي كبير نشيط وواسع المعرفة يمكنه استخدام ودعم وضمان تطوير النظام بشكل فعال كأداة رئيسية في إدارة أداء الشركة، وتنفيذ استراتيجيات المنظمة.

_________________________________________________

نحن نعلم أن BSC تساهم بشكل كبير في ترجمة ونشر المعلومات حول الإستراتيجية على جميع مستويات مؤسستك، وبالتالي تعزيز فهم الإستراتيجية بالمعنى الأوسع للكلمة وتطوير المعرفة حولها بكل الطرق الممكنة. ولكن لتحريك الآليات التي تضمن المساهمة الفردية من الموظفين على جميع مستويات المنظمة، يجب منح الأشخاص الفرصة لإثبات كيف أن أفعالهم اليومية تُحدث فرقًا وتساهم في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. إحدى الطرق المثبتة لتحقيق ذلك هي BSC المتتالية.

المتتالية هي عملية تطوير أنظمة متوازنة لكل مستوى من مستويات المنظمة. تتماشى هذه الأنظمة مع بطاقة الأداء للمستوى الأعلى للمؤسسة من خلال تحديد الأهداف والمقاييس الإستراتيجية التي ستستخدمها الأقسام والفرق ذات المستوى الأدنى لتتبع مساهمتها في الأهداف العامة للشركة. على الرغم من أن بعض المقاييس المستخدمة ستكون هي نفسها المستخدمة في جميع أنحاء المنظمة، إلا أن معظم الأنظمة ذات المستوى الأدنى قد تحتوي على مقاييس تعكس فرصًا وتحديات محددة على مستواها. أنت تعلم أنه بمجرد فتح الستائر في غرفة مظلمة، فإن كل ركن منها سوف يمتلئ بأشعة الشمس. وبالمثل، فإن التعاقب يسلط الضوء على جميع جوانب الاستراتيجية، ويحولها من وثيقة غامضة تفرضها الإدارة العليا إلى مجموعة من المقاييس والأهداف البسيطة التي تشرح كيف يمكنني، أنا الموظف، أن أساهم بشكل مباشر في نجاح مؤسستي.

في الصفحات التالية، سنلقي نظرة فاحصة على التأثيرات المفيدة للتتالي، ونستكشف طرق التتالي بفعالية، وما يجب مراعاته عند تقييم بطاقات الأداء المتتالية. قد تبدو هذه العملية معقدة للغاية بسبب العوامل العديدة التي يجب أخذها في الاعتبار والقرارات التي يتعين اتخاذها. ولكن على الرغم من هذا، فإن جهودك ستؤتي ثمارها باهتمام. في الواقع، وجد كابلان ونورتون أن الفارق الكبير بين مؤسسات BSC Hall of Fame وجميع الشركات الأخرى هو القدرة على خلق الوحدة في تنفيذ الإستراتيجية. "وهذا يثبت أن التماسك التنظيمي الفعال، على الرغم من صعوبة تحقيقه، هو بوضوح نتيجة أساسية لأي ممارسة إدارية." ليس من المستغرب عندما تفكر في حقيقة أنه من خلال الوحدة، لديك القدرة على الاستفادة من أعظم الموارد المعروفة للإنسان: قلوب وعقول موظفيك.

تطوير مبادئ التنفيذ للتتالي الناجح

على مر السنين، تعلمت من التجربة المريرة أنه لا يمكن أن يطلق علي لقب سيد "الأيادي الذهبية". ويمكن تأكيد ذلك، على سبيل المثال، من خلال إحدى الحلقات الشهيرة من حياة عشيرة نيفين، عندما حاولنا أنا وأخي استبدال المصباح في ضوء فرامل سيارته ونتيجة لذلك، أحدنا (لن أفعل) حدد أي واحد!) كان عليه أن يحصل على غرز في المستشفى! بقدر ما أعرف، تم بيع هذه السيارة لاحقًا مقابل لا شيء تقريبًا مع كسر ضوء الفرامل. ولو أننا قرأنا التعليمات آنذاك وخططنا لأعمالنا مسبقاً، لكان من الممكن تجنب إراقة الدماء. قبل أن تبدأ أي مشروع، حاول إنشاء خطة ترشدك في عملك. يمكن تقديم نفس النصيحة فيما يتعلق بالتتالي: تحتاج أولاً إلى التخطيط لأفعالك حتى تتمكن من اتباع الخطة بثقة.

من المحتمل أن يكون BSC عالي المستوى قد تم إنشاؤه بواسطة فريق متعدد الوظائف عمل معًا وسعى إلى الجمع بين وجهات نظر مختلفة لإنشاء منتج يعكس في النهاية خصائص المنظمة بأكملها. مع التتالي، هناك فرصة ضئيلة، إن وجدت، لمشاركة الفريق بأكمله في العمل على كل نظام متتالي. سيكون هذا غير منطقي، علاوة على ذلك، سيستغرق الكثير من الوقت. السيناريو الأكثر منطقية هو أن جهود فريقك سوف تكون الآن مشتتة في جميع أنحاء المنظمة، حيث يقود كل عضو في الفريق أنشطة تطوير بطاقة الأداء المتتالية في القسم أو المجموعة الخاصة بهم. يعتبر هذا النهج أكثر فعالية، لكنه لا يستبعد إمكانية استخدام كل قسم لأساليبه وتقنياته الخاصة، وهو أمر غير مقبول على الإطلاق في عملية تطوير وتطبيق BSC. يعد الاتساق في تنفيذ النظام عبر جميع مستويات مؤسستك أمرًا ضروريًا إذا كنت ترغب في الاستفادة من التركيز الاستراتيجي الموحد حقًا. إذا قامت كل مجموعة بتطوير بطاقة الأداء بناءً على تفسيرها الخاص لمفهوم معين، فمن المحتمل أن العديد من الأنظمة التي تم إنشاؤها بهذه الطريقة لن تحمل سوى القليل من التشابه مع بطاقة الأداء ذات المستوى الأعلى، مما يؤدي إلى الارتباك والإحباط، والأهم من ذلك، عدم التماسك في جميع المجالات تحقيق الأهداف المشتركة. لمنع حدوث ذلك، ضع في اعتبارك العناصر التالية التي يجب عليك مراعاتها عند إنشاء خطة BSC المتتالية الخاصة بك.

• مكونات بطاقة الأداء المتوازن. هل تحتاج جميع المجموعات إلى المكونات الأربعة لنظام متوازن: المالية والعملاء والعمليات الداخلية والتدريب وتطوير الموظفين؟ أم هل تستطيع المجموعات الفردية، حسب تقديرها الخاص، إنشاء مكوناتها الخاصة ومنحها أسماء جديدة؟ إن إضفاء الطابع الشخصي على نظام متوازن له فوائد من حيث تعزيز الدعم والتفاهم المحليين. ولكن في الوقت نفسه، يمكن أن يؤدي تنوع المصطلحات المستخدمة في أقسام الشركة المختلفة إلى حدوث ارتباك.
• عدد الأهداف والمؤشرات. هل يجب أن يكون هناك حد لعدد الأهداف والمؤشرات التي يمكن للمجموعة إدراجها في نظامها المتوازن؟ لا تنس أنه عند بدء تشغيل النظام بشكل متتالي، يمكنك فجأة زيادة عدد مؤشرات الأداء في المؤسسة إلى العشرات أو حتى المئات.
• ذكر أهداف الشركة. هل يجب على الفرق التي تعمل على تطوير أنظمتها المتوازنة أن تتضمن أهدافًا محددة على مستوى الشركة، أم يجب منحها الحرية لتطوير أهدافها المحددة لتوضيح استراتيجياتها؟ في بعض المنظمات، يجب على وحدات الأعمال والأقسام أن تدرج في أنظمتها (قدر الإمكان) نفس الأهداف المذكورة في الميزانية العمومية الشاملة للشركة. التحدي هنا هو ضمان التماسك والاتساق في جميع أنحاء الشركة. الجانب السلبي المحتمل لهذا النهج هو أنه يخنق إبداع الفرق التي ترغب في أن تحدد بشكل مستقل كيف يمكن أن يكون لها أكبر الأثر على تحقيق أهداف الشركة ومقاييس الأداء العام. وكحل وسط، غالبًا ما تحدد المنظمات عدد الأهداف لكل مجموعة، وفي الوقت نفسه، يجب على المجموعات المترابطة أن تتضمن أهدافًا مشتركة بالإضافة إلى أهدافها الخاصة في أنظمتها المتوازنة.

فهم بطاقة الأداء المتوازن ذات المستوى الأعلى

إن فهم العناصر الأساسية لـ BSC ذات المستوى الأعلى (التي تسمى غالبًا BSC على مستوى المؤسسة) هو الأساس للتتالي الفعال. وبدون فهم قوي للأهداف والمقاييس التي تشكل الخطة الاستراتيجية، سوف يتلمس الموظفون طريقهم في الظلام لإنشاء أنظمة ذات معنى ومتوازنة تعكس مساهماتهم في نجاح المنظمة. تخيل اجتماعًا حول إنشاء نظام متوازن. يجلس الحاضرون حول الطاولة، متلهفين للبدء في تطوير نظامهم، ويرون أن هدف النظام المتوازن على مستوى الشركة هو "رضا العملاء". وبدون معرفة السياق، ولماذا وكيف تم تطوير هدف معين، لن يفهم المشاركون في الاجتماع ما يعنيه ذلك بالنسبة لهم وكيف يمكنهم (إذا كان ذلك على الإطلاق؟) المساهمة في تحقيقه.

في هذا الكتاب، غالبًا ما أشير إلى القوة المذهلة لـ BSC كأداة لنشر المعلومات، ولكن على الرغم من الجهود الحثيثة التي يبذلها مهندسو النظام، فإن المعرفة المخفية في هذه الأداة ليست دائمًا واضحة عند الفحص السطحي. تعد أنشطة الاتصال والتعليم ضرورية، مثل توصيل الإطار المتوازن لموظفيك، والمناقشة معهم حول معنى بعض الأهداف والمقاييس، ولماذا تم اختيارهم، وكيف يساهمون في الخطط الإستراتيجية للشركة. يمكن إعلام الموظفين بطرق مختلفة. وتشمل هذه المؤتمرات الصحفية مع الإدارة، يتحدث خلالها كبار مسؤولي الشركة عن نظام المؤشرات، ومقاطع فيديو، وصفحات على شبكة الإنترانت المحلية مخصصة للنظام، بالإضافة إلى العروض التقديمية التي يقدمها ممثلو الفريق لتطوير وتنفيذ نظام متوازن نظام . إن كيفية تحقيق الهدف ليست بنفس أهمية المهمة الفعلية المتمثلة في توصيل وتوصيل الإستراتيجية إلى جميع الموظفين للتأكد من أنهم يفهمون العناصر التي تشكل ميزانيتك العمومية. من خلال فهم الجوانب الأساسية لنظام المستوى الأعلى، يمكن للأشخاص في المؤسسة ترجمتها إلى مقاييس خاصة بهم تصف تأثيرهم على استراتيجية الشركة الشاملة وتظهر كيف تساهم أنشطتهم اليومية في تحقيق الأهداف الإستراتيجية.

التأثير كأساس للتتالي

الغرض من التتالي هو إعطاء جميع المجموعات في المنظمة الفرصة لتوضيح كيف تساهم أعمالهم في النجاح الشامل. للقيام بذلك، يجب على كل مجموعة أن تسأل نفسها كيف يؤثر أعضاؤها فعليًا على تحقيق الأهداف المدرجة في المستوى الأعلى من BSC. لدراسة هذا المفهوم سنستخدم الشكل . 6.1.

من كتاب بول ر. نيفن بطاقة الأداء المتوازن خطوة بخطوة: تعظيم الأداء والحفاظ على النتائج(نيويورك: شركة جون وايلي وأولاده، 2002) ("بطاقة الأداء المتوازن خطوة بخطوة: تعظيم الأداء واستدامة النتائج").

أرز. 6.1. عملية متتالية

يبدأ كل شيء بأعلى مستوى من BSC، أو ما يسمى ببطاقة الأداء على مستوى الشركة أو المؤسسة. وتعكس الأهداف والمؤشرات التي يتضمنها هذا النظام ما يعتبر من المتغيرات الحاسمة التي تحدد نجاح المنظمة. وبالتالي، فإن أي BSC يتم إنشاؤه لاحقًا على أي مستوى من مستويات المنظمة يجب أن يرتبط بهذه الوثيقة.

يتم تشكيل المستوى الأول من التعاقب عندما تنظر وحدات الأعمال (وفقًا للشكل 6.1، يمكنك استخدام المصطلحات الخاصة بك) إلى نظام المؤشرات على أعلى مستوى وتطرح على نفسها السؤال التالي: "ما هي الأهداف التي يمكننا التأثير لتحقيقها؟" وستشكل الإجابات عليها الأساس لأنظمة المؤشرات الخاصة بوحدات الأعمال هذه. ربما لن يكونوا قادرين على التأثير على جميع الأهداف الموجودة في نظام المؤشرات الأعلى مستوى. ففي نهاية المطاف، تخلق المنظمات قيمة من خلال الجمع بين المهارات المتنوعة لجميع الموظفين العاملين في الوحدات الوظيفية. ولذلك، يجب على كل مجموعة أن تركز بشكل مباشر على تلك الأهداف والمؤشرات التي يمكنها التأثير عليها. ومع ذلك، إذا لم تتمكن المجموعة من إثبات الارتباط بأي من هذه الأهداف، فيجب عليك أن تفكر بجدية في القيمة المضافة (القيمة) التي تخلقها للمنظمة ككل. يمكن لأي كيان أن يختار استخدام المصطلحات المستخدمة في BSC ذات المستوى الأعلى أو إنشاء أهداف ومقاييس تعكس بشكل أكثر دقة كيفية مساهمة المجموعة في خلق القيمة في المؤسسة.

بمجرد قيام وحدات الأعمال بتطوير BSCs الخاصة بها، تصبح المجموعات ذات المستوى الأدنى منها جاهزة للمشاركة في العملية. الآن سيتعين على الإدارات المحددة دراسة نظام مؤشرات وحدة الأعمال التي تكون مسؤولة أمامها وتحديد الأهداف المحددة التي يمكنها التأثير عليها. هذه نقطة مهمة؛ تعتمد الأقسام التي تقدم تقاريرها إلى وحدة أعمال معينة، في عملية التعاقب، على النظام المتوازن لهذه الوحدة ذات المستوى الأعلى، وليس على النظام العام للشركة. ولتحقيق الوحدة، يجب عليهم التركيز على الأهداف والمؤشرات ذات الأهمية الاستراتيجية لوحدة الأعمال التي يرتبطون بها بشكل مباشر.

وكما ذكرنا، يمكنهم استخدام نفس بيانات الأهداف والمؤشرات أو تطوير أسماء فريدة للعناصر التي سيتم تضمينها في النظام.

دعونا نلقي نظرة على التتالي باستخدام مثال شركة سيارات الأجرة الوهمية. في التين. 6.2. يصور مقتطفات من BSC على ثلاثة مستويات من هذه المنظمة، مما يعكس مبادئ التعاقب الموصوفة للتو.

في مكون العميل، تم الاختيار بهدف ضمان سلامة وراحة النقل للعملاء. لتقييم فعالية تحقيق هذا الهدف، يتم استخدام مؤشر الزيادة في متوسط ​​​​حجم حركة الركاب. المعيار المعمول به هو زيادة هذا المؤشر بنسبة 10٪ سنويًا.

يعد قسم صيانة الأسطول أحد وحدات الأعمال العديدة بالشركة. عند تطوير نظامهم الخاص، بدأ موظفو القسم بدراسة الميزانية العمومية على مستوى الشركة بعناية لتحديد الأهداف المحددة في النظام التي يمكنهم التأثير عليها. الموظفون في قسم صيانة الأسطول، مثل وحدات الأعمال الأخرى في الشركة، حريصون على إظهار مدى ارتباط عملهم المهم بتحقيق الأهداف العامة للشركة. وعندما نظروا إلى جانب العميل من النظام المتوازن على مستوى المدينة، ركزوا على هدف توفير وسائل نقل آمنة ومريحة للعملاء وأدركوا أن لهم تأثيرًا كبيرًا في تحقيق هذا الهدف. لدى قسم صيانة الأسطول نفس الهدف، وبالتالي تم إدراجه في بطاقة الأداء الخاصة بالقسم. ومع ذلك، فإن الزيادة في حركة الركاب لم تكن ذات صلة بقسم صيانة الأسطول. وهذا مؤشر بالغ الأهمية، ولكن كان من الضروري وضع مؤشر يوضح بالضبط مدى تأثير قسم صيانة الأسطول على زيادة حركة الركاب. ويتم ذلك من خلال الحرص بشكل يومي على التأكد من وجود مركبات صالحة للخدمة متاحة لنقل الركاب. وبذلك يساهم القسم في زيادة أحجام النقل. ولذلك، كان المؤشر الذي تم اختياره للتقييم هو نسبة المركبات الصالحة للخدمة في أسطول سيارات الأجرة.

أرز. 6.2. المتتالية BSC
(اضغط على الصورة لتكبيرها)

يتكون قسم صيانة الأسطول من عدة مجموعات إحداها الإصلاح. وتشمل مسؤولياتها العديدة ضمان الصيانة الفعالة لأسطول سيارات الأجرة. عند تطوير BSC الخاص بهم، بدأ الموظفون بدراسة نظام مؤشرات وحدة الأعمال التي تتبعها مجموعة الإصلاح - قسم صيانة أسطول المركبات. ونتيجة لذلك، ركزت المجموعة على هدف توفير وسائل نقل آمنة ومريحة وأدركت أن لها أثراً كبيراً في تحقيق هذا الهدف، ولذلك اختارت إدراجه ضمن نظام المؤشرات الخاص بها. من خلال سؤال أنفسهم عن كيفية تأثيرهم على توفر المركبات الصالحة للخدمة، أدرك الموظفون أنه إذا تمكنوا من إجراء الإصلاحات في الوقت المناسب، فسيكون لدى الشركة المزيد من المركبات تحت تصرفها ولن يضطر العملاء الذين يحتاجون إلى خدمات سيارات الأجرة إلى الانتظار لفترة طويلة. يسعى فريق الإصلاح جاهداً لإكمال ما لا يقل عن 75% من إصلاحات السيارة خلال 24 ساعة.

على الرغم من أن كل من BSCs الموصوفة في هذا المثال لها هدف مشترك واحد، فإن المؤشر المختار على كل مستوى هو انعكاس لما يجب على مجموعة معينة القيام به للمساهمة في النجاح الشامل. تعمل هذه المؤشرات المترابطة كعامل رئيسي في ضمان وحدة جميع أقسام الشركة. يمكن الآن لموظفي فريق الصيانة أن يوضحوا بوضوح مدى ارتباط عملهم بتحقيق الهدف الأكثر أهمية للشركة. علاوة على ذلك، يمكن للإدارة العليا أن تكون واثقة من أن اهتمام قسم خدمة الأسطول يتركز على العناصر الضرورية لخلق قيمة لعملاء الشركة.

تقييم بطاقات الأداء المتوازن المتتالية

كما هو الحال مع تطوير BSC الشامل، يمكن إكمال التتابع في غضون بضعة أسابيع أو عدة أشهر، اعتمادًا على حجم مؤسستك وحجم تنفيذ النظام المتوازن. أنا أؤيد الحفاظ على الزخم الذي حدده جدول تنفيذ صارم وسريع الخطى لأن الأنشطة المكثفة غالبًا ما تجمع الناس معًا سعياً لتحقيق هدف مشترك. ومع ذلك، فإن التسلسل السريع لبطاقات الأداء يأتي مصحوبًا بمخاطر مخفية كبيرة. وفي الاندفاع لتحقيق الوحدة في أسرع وقت ممكن، تهمل بعض المنظمات مهمة تقييم المقاييس المتتالية وتحديد ما إذا كانت تتماشى حقاً مع الاستراتيجية الشاملة وتحريك الجميع في المؤسسة في نفس الاتجاه. غالبًا ما يؤدي إهمال مثل هذه المهمة المهمة إلى أنشطة متتالية تؤدي إلى إنشاء مزيج فريد من BSCs المنتشرة بشكل عشوائي في جميع أنحاء الشركة. ولا يؤدي هذا إلى تثبيط العمال عن توحيد جهودهم نحو هدف استراتيجي مشترك فحسب، بل يمكن أن يعيق العمل المشترك، ويعرض قرارات تخصيص الموارد للخطر، ويخلق عمومًا ارتباكًا وعداءًا في هذه العملية.

وكما يمكن للتشاور البسيط مع الطبيب أن يقلل من احتمالية تعرضك للمعاناة والألم في وقت لاحق، فإن تقييم بطاقة الأداء المتتالي هو تشخيص من المؤكد أنه سيؤدي إلى فوائد مثل التركيز والتماسك وفهم الاستراتيجية الشاملة للشركة. كنقطة بداية للتقييم، اطلب من فريق BSC الخاص بك مراجعة الأنظمة التي طورتها وحدات العمل أو الأقسام ذات الصلة. إن المعرفة المتخصصة المتعمقة لأعضاء الفريق، إلى جانب الخبرة في إطار العمل المتوازن، تمكنهم من تقديم تقييمات مستنيرة بشكل نقدي لبطاقات الأداء التي طورتها الفرق الفردية. لمساعدة فريقك على تقييم بطاقات الأداء المتتالية، ضع في اعتبارك العناصر التالية:

• الامتثال للمبادئ المتتالية.أول وأبسط أسلوب تشخيصي هو التحقق من امتثال أنظمة المؤشرات لقواعد ومبادئ التتالي التي قمت بتطويرها. على سبيل المثال، انتبه إلى استخدام مصطلحات متسقة والإدراج الإلزامي لأهداف محددة.
• التأثير على الأهداف.الهدف الرئيسي من التتالي هو خلق الوحدة، وبالتالي يجب أن تحتوي جميع أنظمة المؤشرات المتتالية على أهداف ومؤشرات تؤثر على نظام المؤشرات للمستوى التالي. يجب توخي الحذر بشكل خاص في أي نظام متتالي يتضمن أهدافًا لا يمكن فهمها إلا للمبتدئين، ومؤشرات ليس لها علاقة واضحة بمؤشرات النظام في المستوى الأعلى. ومن الممكن أن تلعب بعض هذه المؤشرات دورًا حاسمًا في الأداء الناجح لوحدة معينة. ولكن إذا لم يحركوا المنظمة في الاتجاه المطلوب، فما هي قيمتهم الاستراتيجية الحقيقية؟
• عدد مقبول من الأهداف والمؤشرات.يمكن أن يؤدي التتالي إلى نمو سريع في عدد المؤشرات إلى المئات، ومع ظهور أنظمة برمجية شديدة التعقيد، يصل حتى الآلاف من مؤشرات الأداء، خاصة في المؤسسات الكبيرة. لا تنس أن جوهر BSC هو التركيز على الشيء الرئيسي. تذكر كلمات تشارلز هندي التي اقتبستها في القسم الخاص بتطوير المقاييس: "قياس المزيد سهل، والقياس الأفضل صعب". نعم، إنه أمر صعب، لكنه يستحق الجهد المبذول لأن عددًا محدودًا من مقاييس الأداء التي تتبع الإستراتيجية مباشرة تكون أكثر قيمة في تحديد المسار الخاص بك من عدد كبير من التدابير التشغيلية التي لها علاقة مشكوك فيها بالاستراتيجية.
• المعايير ذات الصلة.كما تمت مناقشته في الفصل الخامس، فإن وضع المعايير ليس من الكفاءات الأساسية لمعظم المنظمات. يتطلب وضع المعايير المناسبة إجراء تقييم دقيق للظروف البيئية، والأداء الحالي، والتوقعات المستقبلية، وما إلى ذلك. التأكد من أن المعايير المدرجة في بطاقات الأداء المتتالية تعكس التوازن المناسب بين الأهداف الطموحة عالية المخاطر وأهداف العالم الحقيقي. بالإضافة إلى ذلك، من وجهة نظر رياضية، من الضروري التأكد من أن مجموع المعايير ذات الصلة يساوي معيار الشركة المعمول به. على سبيل المثال، على مستوى الشركة، قد تتضمن BSC هدفًا لخفض التكلفة قدره مليون دولار سنويًا. يجب أن يكون مبلغ المعايير ذات الصلة الموضوعة وفقًا لأنظمة المؤشرات المتتالية مليون دولار على الأقل، مما يجعل من الممكن ضمان الامتثال لهذا المعيار في جميع أنحاء المؤسسة بأكملها.
• تغطية كاملة لجميع الأهداف.تحتوي بطاقة الأداء على مستوى المؤسسة على أهداف ومقاييس تترجم مباشرة إلى إستراتيجيتك. هذه هي تلك التي سيتم استخدامها لقياس نجاحك. لقد تم اختيارهم من خلال نقاش ونقاش ساخن ويمثلون أفضل حكم لك بشأن قضايا معينة. مع الأخذ في الاعتبار الأهمية الواضحة للأهداف لتنفيذ الاستراتيجية، فمن المهم للغاية أن توفر أنظمة المؤشرات المتتالية، عند دراستها على المستوى الكلي، تغطية كاملة لجميع أهداف الشركة. إذا رأيت، نتيجة لتقييم الأنظمة المتوازنة المتتالية، أن الأهداف على مستوى الشركة لا تنعكس في المستويات الأدنى، فهذا يعني أن الممثلين في المستويات الأدنى لا يعتبرون هذه الأهداف حاسمة للنجاح. في هذه المرحلة، يجب عليك إما إعادة تقييم الحاجة إلى إدراج الهدف في النظام على مستوى الشركة، أو اتخاذ إجراءات لتوفير تدريب إضافي وتواصل للموظفين حول الدور الحاسم للهدف في تحقيق نجاح المؤسسة .
• مزيج من المؤشرات الرائدة والمتأخرة.يجب ألا تحتوي أنظمة المؤشرات المتتالية على مؤشرات متأخرة أو رائدة فحسب، بل يجب أن تعتمد على مزيج موثوق من هذين النوعين من المعلمات، والتي تساهم معًا في تحقيق أهداف وحدة الأعمال.

هل سبق لك أن شاركت في إحدى فعاليات بناء الفريق وشاهدت منافسة شرسة واندلاع قتال حقيقي بين المشاركين؟ إذا كان الأمر كذلك، آمل مخلصًا ألا تعاني من الفشل المرير في هذا الكفاح وينتهي بك الأمر في البحر. للخروج من هذه المنافسة "جافة ونظيفة"، فأنت بحاجة إلى "مرساة" قوية، أي شخص يمكنك الاعتماد عليه والذي سيساعدك على تجنب الهزيمة المخزية. ولكن حتى الشخص الذي يتمتع بقوة لا تصدق لن يتمكن من هزيمة فريق واحد من الأشخاص الذين يعملون معًا وبشكل متناغم لسحب الطرف الآخر من الحبل. ويمكن قول الشيء نفسه عن المتتالية. يجب أن تكون نقطة ارتكازك هي BSC ذات المستوى الأعلى، والتي تمثل توضيحًا كاملاً لاستراتيجية المؤسسة ككل. ولكن بغض النظر عن مدى إقناع هذه القصة، لا يمكنك القيام بذلك دون التزام وجهد كل موظف يعمل في انسجام تام على كل مستوى من مستويات الشركة لتحقيق النجاح المادي. يوفر النظام المتتالي المتوازن القدرة على التثبيت، وخلق قوة ومعرفة إضافية طوال العملية، ويساعد في النهاية على توحيد المنظمة نحو هدف مشترك وتوحيد جميع الموظفين في السعي لتحقيق تنفيذ استراتيجي فعال.

أسئلة الاختبار الذاتي

1. قبل البدء في تنفيذ BSC، هل تمكنا من تطوير مبادئ التنفيذ، مع الاهتمام بما يلي:

- مصطلحات المكونات؛

- عدد الأهداف والمؤشرات؛

– استخدام الأغراض العامة للشركة؟

2. هل بذلنا جهودًا كافية لنشر المعلومات حول محتوى شهادة BSC عالية المستوى بين موظفي المؤسسة؟ هل كانوا قادرين على فهم النظام قبل تطوير الأنظمة المتسلسلة؟

3. هل قمنا بتطوير عملية لتقييم بطاقات الأداء المتوازن المتتالية، مع الأخذ في الاعتبار العناصر التالية: - الالتزام بالمبادئ المتتالية المتفق عليها، - تأثير الأهداف على الأنظمة المتوازنة ذات المستوى الأدنى، - عدد مقبول من الأهداف والمؤشرات، - مناسبة تغطية الأهداف على مستوى الشركة، - مزيج من مؤشرات المؤشرات الرائدة والمتأخرة؟

ملحوظات

1. بول ر. نيفين، بطاقة الأداء المتوازن خطوة بخطوة: تعظيم الأداء والحفاظ على النتيجة(نيويورك، نيويورك، شركة جون وايلي وأولاده، 2002).

2. ديفيد ب. نورتون وراندال ه. راسل، أفضل الممارسات في إدارة تنفيذ الإستراتيجية, تقرير بطاقة الأداء المتوازن، يوليو-أغسطس 2004، ص.3

3. بعض أجزاء هذا الجزء مأخوذة من: بول ر. نيفن، بطاقة الأداء المتوازن خطوة بخطوة للهيئات الحكومية وغير الربحية(نيويورك، نيويورك، شركة جون وايلي وأولاده، 2003).

وكما ذكرنا سابقًا، فإن التتالي إلى الوحدات التنظيمية الأدنى يعمل على ضمان تنفيذ الإستراتيجية في جميع أنحاء المؤسسة.

يتم تنفيذ BSC المتتالية في اتجاهين:

• أفقيًا - يشمل الأقسام الأخرى للمؤسسة على نفس مستوى التسلسل الهرمي
• عمودي - مشاركة مستويات الإدارة الأخرى

في المرحلة المتتالية يتم تحقيق الأهداف التالية:

• وضع أهداف متوازنة للأقسام الدنيا
• انعكاس مساهمة الإدارات الفردية في تنفيذ الإستراتيجية
• تفويض المهام والمسؤوليات
• فهم الموظف واتفاقه مع أهداف الشركة والقسم
• تشجيع النشاط المستقل للموظفين والمسؤولية في تنفيذ الاستراتيجية
• تركيز العمليات الداخلية على الأهداف ذات الأهمية الاستراتيجية
• التركيز على العمل من خلال إدارة الموارد الاستراتيجية

للتتالي تحتاج:

• تحديد الهيكل المتتالي
• تحديد الطريقة المتتالية لكل قسم
• أداء المتتالية
• تنسيق نتائج التتابع بين الإدارات
• دمج النتائج في نظام تنسيق الأهداف مع فناني الأداء وفي نظام التحفيز
• دمج النتائج في مراقبة الأنشطة الإستراتيجية ونظام التخطيط ونظام إعداد التقارير.

تعريف الهيكل

عند التتالي، يطرح السؤال - ما هو الهيكل الذي يجب تنفيذه. عادة، يتم اتخاذ الهيكل التنظيمي للشركة كأساس. ومع ذلك، يمكن تحديد أهداف الوحدات ذات المستوى الأدنى بناءً على مجالات النشاط والعمليات الإستراتيجية. في الوقت نفسه، إذا لم تنعكس هذه الهياكل في مجالات مسؤولية الإدارات، تنشأ BSCs "الافتراضية". قد ينشأ هذا الموقف عندما تكون عدة أقسام مسؤولة عن هذه العملية. في هذه الحالة، من الضروري ضمان تعريف واضح للمسؤولية عن الأهداف الفردية والأنشطة الإستراتيجية الفردية، وكذلك مسؤولية BSC بشكل عام.

تحديد الطرق

يتم استخدام أساليب مختلفة للتتالي في مواقف مختلفة.

في حالة اختلاف الوحدات التنظيمية عن بعضها البعض - أي. لمتابعة استراتيجيات مختلفة في أسواق مختلفة، يمكن استخدام الطرق المتتالية التالية:

• صياغة مستقلة للاستراتيجيات والأهداف من قبل الأقسام الدنيا
• التحديد المباشر للأهداف بناءً على أهداف المستوى الأعلى
• معيار BSC مع تكييف الأهداف والأنشطة الإستراتيجية
• الجمع بين الأهداف القياسية والمخصصة
• التعريف المباشر للأنشطة الإستراتيجية

بالنسبة للطريقة الأولى، تحدد الشركة BSC لنفسها، وتقوم وحدة الأعمال التابعة (القسم) بصياغة لنفسها استراتيجية مستقلة وBSC.

تفترض الطريقة الثانية أن الأهداف التي يمكن أن تدعمها الوحدة المعنية يتم نقلها من BSC ذات المستوى الأعلى. يتم تحديد الأهداف على أساس أسئلة BSC: "ولتحقيق هذا الهدف، يجب أن نضع لأنفسنا الأهداف التالية من وجهة نظر مالية، ومن وجهة نظر العميل، ومن وجهة نظر العملية، وما إلى ذلك". .

طريقة 1.
صياغة مستقلة للاستراتيجية والأهداف (مع الأخذ في الاعتبار الإطار الاستراتيجي للأنشطة والمهام المحددة من جانب الإدارة العليا).

تعمل شهادة BSC للشركة الأم أو قسم المؤسسة كإطار استراتيجي، حيث يقوم القسم الأدنى بصياغة استراتيجية مستقلة وشهادة BSC.

الحالات المحتملة:

• تنقسم الأهداف الإستراتيجية للوحدة ذات المستوى الأعلى إلى أهداف فرعية، ويتم تضمين واحد أو أكثر منها في BSC للوحدة ذات المستوى الأدنى.
• أثناء العملية المتتالية، يمكن صياغة هدف جديد تمامًا لوحدة هيكلية ذات مستوى أدنى.
• يمكن نقل الهدف الاستراتيجي لوحدة ذات مستوى أعلى حرفيًا إلى وحدة ذات مستوى أدنى.

وفي جميع الأحوال من المهم مراعاة المبدأ التالي: أن تكون مساهمة وحدة المستوى الأدنى في تحقيق أهداف وحدة المستوى الأعلى واضحة ولا ينبغي أن يكون هناك أي تناقضات.

يتم إنشاء نتيجة هذه المنهجية بشكل مستقل، ولكنها متوافقة مع المستوى الأعلى من BSC. إلى جانب متطلبات الإستراتيجية وBSC للوحدة ذات المستوى الأعلى، يجب أيضًا أن تؤخذ في الاعتبار الفرص والمخاطر ونقاط القوة والضعف للوحدة ذات المستوى الأدنى. ونتيجة لذلك، يتم إنشاء نظام BSC فردي للوحدة، مع الأخذ في الاعتبار احتياجات الوحدات ذات المستوى الأعلى.

الطريقة 2.

التحديد المباشر للأهداف بناءً على أهداف المستوى الأعلى.

يتم نقل الأهداف التي يمكن أن تدعمها الوحدة المعنية من BSC. توفر طريقة النقل المباشر للأهداف التطوير الفردي فقط في الموضوعات التي يتم تقديمها "من الأعلى". يتم تحديد الأهداف من خلال الاستطلاعات وتحويلها إلى عملاء محتملين.

الطريقة 3.

معيار BSC مع تكييف الأهداف و/أو الأنشطة الإستراتيجية.

يتضمن BSC فقط تلك الأهداف الصالحة لجميع الوحدات، أي. قد تبدو جميع بطاقات الأداء متشابهة، ولكن لها أهداف و/أو أنشطة استراتيجية مختلفة يتم تحديدها بشكل فردي.

الطريقة الرابعة.

مزيج من الأهداف القياسية والفردية.

الأهداف التي تدعمها الوحدة المعنية مأخوذة من BSC. إلى جانب ذلك، يتم تحديد أهداف أخرى ذات أهمية استراتيجية للوحدة المعنية، والتي لا يمكن صياغتها مباشرة على أساس أهداف المستوى الأعلى.

إذا لم يكن لدى الوحدة الهيكلية استراتيجية مستقلة وعملية إنشاء القيمة الخاصة بها، فيمكنها استخدام الطريقة الخامسة.

الطريقة الخامسة.

التعريف المباشر للأنشطة الإستراتيجية

يتم تحليل BSC فيما يتعلق بالأهداف التي يمكن للوحدة المعنية المشاركة فيها. وينبغي بعد ذلك تحديد الأنشطة الاستراتيجية التي سيتم من خلالها تحقيق الأهداف. والنتيجة هي تنسيق الأنشطة الاستراتيجية.

الطريقة 6.

تواصل مفتوح

لا يتم توجيه المشاركين نحو تنفيذ الإستراتيجية من خلال الاتفاق على الأهداف أو الأنشطة الإستراتيجية، ولكن من خلال التواصل المفتوح بين BSC (الأحداث الإعلامية، والموائد المستديرة، وما إلى ذلك)

تتيح هذه الطريقة للوحدة اتباع روح BSC والتركيز على الإستراتيجية.

المتتالية في إدارات المكتب المركزي والخدمات ذات الأهمية العامة للشركة

يُنصح بتنفيذ عملية BSC المتتالية في المقام الأول للإدارات الوظيفية في المكتب المركزي. لنأخذ مثالاً على الأهداف المتتالية لقسم اللوجستيات في المكتب المركزي. نفترض أنه في المرحلة الأولى تم بالفعل تحديد مساهمات كل قسم من الأقسام الوظيفية في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة ككل (ش.م.ب. الشركة). لتسلسل أهداف الشركة، من الضروري مراجعة كل هدف مدرج في BSC. بعد النظر في جميع الأهداف المدرجة في BSC للشركة، من الضروري تحديد المتطلبات في BSC التي يمكن تقديمها إلى قسم اللوجستيات بناءً على وظائف هذا القسم. ويجب أن تساهم جميع هذه المتطلبات في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة ككل.

تحتاج مجموعة العمل التابعة لقسم اللوجستيات الذي ينفذ BSC إلى تقييم كل هدف من أهداف BSC للشركة فيما يتعلق بمتطلبات قسم اللوجستيات. على سبيل المثال، يعتمد هيكل التكلفة التنافسية للقسم ككل بشكل كبير على جهود قسم اللوجستيات. إن متطلبات قسم اللوجستيات التي تم تحديدها بهذه الطريقة لا تمثل بعد النسخة النهائية للأهداف الإستراتيجية لقسم اللوجستيات. قبل أن تبدأ مجموعة العمل في تحديد الأهداف الإستراتيجية وبناء "الخريطة الإستراتيجية"، تم العمل على تحديد المتطلبات التي تضعها الوحدات الوظيفية الأخرى على قسم اللوجستيات. ولهذا الغرض، تم مسح كل وحدة وظيفية فيما يتعلق بالمتطلبات التي تضعها على الوحدات الوظيفية الأخرى. على سبيل المثال، قام قسم المبيعات بصياغة متطلب لتقليل الوقت الذي يستغرقه تسليم البضائع إلى العميل، بالإضافة إلى تقليل الوقت اللازم لمعالجة طلب المستودع. ووفقا لقسم المبيعات، فإن هذا من شأنه أن يمنح الشركة ميزة تنافسية. قام رئيس اللوجستيات بإدراج هذا الجانب في المفهوم الاستراتيجي.

إن تحديد متطلبات الوحدات الهيكلية الأخرى لمرة واحدة لا يكفي عادة. مع مزيد من التوضيح للاستراتيجية الوظيفية، يتم توضيح متطلبات وحدة هيكلية أو أخرى للوحدات الهيكلية الأخرى. أحد العوامل المهمة في نجاح عملية الموافقة هذه هو وجود مخطط واضح للعمليات التجارية للشركة.

تعتبر المعلومات حول المتطلبات المحددة في خريطة الأهداف وشهادة BSC للشركة ككل، وحول متطلبات الأقسام الهيكلية الأخرى هي الأساس لتطوير استراتيجية قسم اللوجستيات. أصبحت هذه المعلومات الأولية هي الأساس وتم استكمالها بالتحليل الاستراتيجي لقسم اللوجستيات. وعلى هذا الأساس تم بناء BSC للقسم اللوجستي. وفي الوقت نفسه، تم بناء BSC لهذا القسم على مبدأ بناء BSC للشركة. ويجب أيضًا بناء الخريطة الإستراتيجية لكل قسم/ قسم وفقًا لمبادئ بناء الخريطة الإستراتيجية للشركة.

يجب أن يتم بناء BSC للأقسام الأخرى للشركة بنفس الطريقة.

لا أعرف شيئًا عن أي شخص، لكنني تقليديًا أخصص الأسبوع الأول من العام الجديد لتلخيص نتائج العام الماضي، وكذلك أهداف التخطيطللعام المقبل. أفعل ذلك بشكل مدروس وببطء، ولكن في الوقت نفسه، يتم تعزيز حساسيتي لكل ما يتعلق بتحديد الأهداف بشكل لا إرادي :). ولهذا السبب أثار اهتمامي بشكل خاص مقال المستشار الإداري ديك جراوت بعنوان "ثلاثة أساليب شائعة لتحديد الأهداف يجب على المديرين تجنبها"، والتي نُشرت في مجلة هارفارد بزنس ريفيو في الثاني من كانون الثاني (يناير).

بدت المذكرة ذات صلة بالنسبة لي للاستخدام الشخصي (تحتوي على مبادئ عالمية لتحديد الأهداف الفعالة) وللاستشارات التجارية (تحتوي على انتقادات للطرق التقليدية لتحديد الأهداف SMART وBSC وKPI). ولهذا قمت بترجمته ( ليس حرفيا - معاد صياغته ;)) آمل أن يكون مفيدا لك! لقد كتبت بالفعل عن الأخطاء السبعة الرئيسية في تحديد الأهداف في هذه المدونة، ولكن أفكار ديك جراوت تكمل هذا المقال بشكل جيد للغاية.

اقرأ =========>

* * *

في عام 2002، نشر البروفيسوران إدوين أ. لوك وغاري ب. لاثام، وهما من أشهر الباحثين الأكاديميين في تحديد الأهداف، ملخصًا لأبحاثهم التي استمرت 35 عامًا.

ومن بين النتائج التي توصلوا إليها حول تحديد الأهداف بشكل صحيح:

• يؤدي تحديد أهداف محددة وصعبة باستمرار إلى أداء أعلى من مجرد مطالبة الأشخاص "ببذل قصارى جهدهم"؛
• الأهداف العالية تولد جهدًا أكبر من الأهداف المنخفضة، والأهداف العالية أو الأكثر صعوبة تولد أكبر قدر من الجهد والأداء؛
• تشجعك المواعيد النهائية الضيقة (الدقيقة) على العمل بوتيرة أسرع من المواعيد النهائية الفضفاضة (غير المحدودة)؛
• إن الالتزام العام بتحقيق الهدف يزيد من المسؤولية الشخصية والجهد المبذول لتحقيقه؛
• لا يتأثر تحقيق الهدف بالطريقة التي تم تحديده: سواء تم تحديده من قبل الرئيس فقط، أو تم تحديده في عملية الحوار بين الرئيس والموظف.

ومن هنا تم التأكيد على أهمية تحديد الأهداف الاستراتيجية. حدد أهدافًا محددة، لكن يصعب تحقيقها ("عالية")، وخصص مواعيد نهائية دقيقة وضيقة لتحقيقها. لا تولي الكثير من الاهتمام لإجراءات تحديد الأهداف: لا يهم ما إذا كان سيتم صياغتها مع المرؤوس، أو سيتلقى المرؤوس ببساطة من المدير قائمة بالأهداف / المهام ذات خطوط واضحة. اجعل أهدافك علنية - دع الجميع يعرفون عنها. والنتيجة المتوقعة لمثل هذا تحديد الأهداف: زيادة الجهد، ومسؤولية أكبر، وزيادة الإنتاجية.

لكن العديد من المنظمات لا تتبع نصيحة لوك ولاثام البسيطة. حاليا تحظى بشعبية كبيرة ثلاث طرق لتحديد الأهدافمما يتعارض مع استنتاجات الأساتذة: 1) تحديد الأهداف/المهام وفق نظام SMART؛ 2) الأهداف المتتالية. و3) استخدام الأوزان المئوية للإشارة إلى الأهمية النسبية للهدف.

* * *

1) الأهداف الذكية

اليوم، أي مدير تقريبًا على دراية بالاختصار المبتذل SMART ( على الرغم من أن هذه التفاهة خادعة للغاية :)) لتحديد الأهداف. يجب أن تكون الأهداف: محددة وقابلة للقياس ويمكن تحقيقها وواقعية ومحددة بزمن. هناك العديد من الخيارات لفك تشفير وتعديلات SMART، لكن الجوهر لا يتغير.

هناك مشكلتان رئيسيتان في منهجية SMART. أولاً: كان مقصوداً في الأصل ليس لتحديد الأهداف، ولكن للتحقق منهاكم ثمن تم تسليمها بالفعلتم صياغة الهدف بشكل جيد. تشبيه بسيط: تساعد قواعد الإملاء على اكتشاف الكلمات التي بها أخطاء إملائية، ولكنها لا تساعد في تكوين النص نفسه. الأمر نفسه مع SMART: تساعد هذه التقنية في تقييم جودة صياغة الأهداف، ولكنها لا تضمن أن الهدف نفسه جيد وصحيح. ببساطة، يمكن صياغة الهدف بشكل رائع وفقًا لـ SMART، ولكن في نفس الوقت يمكن أن يكون غبيًا تمامًا :).

المشكلة الثانية هي أن منهجية SMART تشجع الناس وضع أهداف "منخفضة" ودنيوية وبسيطة للغاية. لن يضع أحد أهدافًا تبدو بعيدة المنال (أ) وغير واقعية (ص). بالإضافة إلى ذلك، فإن أي مدير غير متحمس و/أو كفء سوف "يخفض" الأهداف بوعي (أو بشكل لا إرادي) وفقًا لهذه المعايير - عندها سيكون من السهل تحقيق "النجاح" المضمون. وهذا يعني أنه سيتم انتهاك قاعدة تحديد الأهداف "العالية" - الصعبة والمحفزة والقابلة للتطوير وما إلى ذلك. - التي تولد أعلى مستويات الجهد والأداء.

نصيحة: استخدم SMART فقط للتحقق من جودة تركيبات الأهداف "العالية" المحددة بالفعل.

* * *

2) الأهداف المتتالية

غالبًا ما يُفهم تحديد الأهداف على أنه متتالية من الأعلى إلى الأسفل. من المفترض أن يحدد الرئيس أهداف المنظمة. يتم تعيين نوابه الأهداف التي تتبع أهداف رئيسه؛ وتنقسم أهداف النواب إلى أهداف رؤساء وحدات الأعمال التابعة لهم. وهكذا، وصولاً إلى العمال العاديين. ( على وجه الخصوص، يتم استخدام هذا النهج في منهجية الإدارة الإستراتيجية لـ BSC - بطاقة الأداء المتوازن، وكذلك في إدارة المشاريع - S.K.)

إن فكرة تحديد الأهداف الهرمية (من الأعلى إلى الأسفل) ليست سيئة، ولكن هناك مشكلة. تصبح عملية تحديد الأهداف طويل جدا: لا يمكن لأحد أن يبدأ عملية تحديد الأهداف حتى ينتهي رئيسه من صياغة أهدافه. وتستمر العملية إلى ما لا نهاية، والجميع يلومون "الرجل الذي يحتل مرتبة أعلى" على التباطؤ.

مشكلة أخرى هي أنه على مستوى / منصب تنظيمي معين يمكن أن تكون الأهداف فريدة من نوعهاالتي ليس لها علاقة مباشرة وواضحة بأهداف المدير الأعلى.

نصيحة: استخدم الأهداف المتتالية بشكل انتقائي، فقط في تلك الأقسام حيث يوجد بالفعل اتصال مباشر بين أهداف المدير وأهداف مرؤوسيه. يمكن أن تكون أهداف المدير (العامة، المفتوحة) مصدرًا مفيدًا للمعلومات لمرؤوسيه (على سبيل المثال، عينة)، لكن لا ينبغي لهم أن يحدوا من تحديد أهدافهم الشخصية.

* * *

3) استخدام النسب المئوية للإشارة إلى أهمية الهدف

لا شك أن بعض الأهداف أكثر أهمية من غيرها، ولكن تحديد الأهمية النسبية للأهداف من حيث النسبة المئوية يؤدي إلى نتائج عكسية. لماذا؟

غير قادر على التحديد بدقة الأهمية النسبية للأهداف، على سبيل المثال، بمستوى تفاصيل 5%. هل يمكن تقييم هدف فردي واحد بنسبة 20 أو 25 بالمائة من الوزن الإجمالي لجميع الأهداف؟ وما هو هذا الفرق 5٪؟ وإذا كان من الضروري تغيير أهمية/وزن الهدف، فمن أي هدف آخر يجب اقتراض الفائدة الإضافية؟ ( أود أن أضيف أنني واجهت في كثير من الأحيان قياسًا غريبًا "للنسبة المئوية" للأهداف في نظام مؤشرات الأداء الرئيسية لبعض الشركات - S.K.)

يمكنك محاولة تعقيد الخوارزمية لحساب "النسبة المئوية لأهمية الهدف"، ولكن بشكل عام هذا النهج هو التلاعب الرياضي الاصطناعي. التقييم الكمي للأهداف يعقد تصورهم ويصرف الانتباه عن الشيء الرئيسي: هناك هدف نتيجة لقرار إداري، وهو صحيح أو خطأ، وله أولوية معينة في التنفيذ.

نصيحة: لا فائدة من تحديد وزن الهدف كنسبة مئوية! وبدلا من ذلك، يكفي الإشارة إلى أولوية الأهداف (عالية، متوسطة، منخفضة)؛ أو ببساطة قم بإعداد قائمة بالأهداف بترتيب تقريبي من حيث الأهمية (من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية).

* * *

في الختام، ينبغي القول أنه لا توجد منهجية موثوقة تسمح لك بتحديد الأهداف بسهولة وبساطة. ومع ذلك، أكد بحث لوك ولاثام أن استثمار الوقت والتفكير في تحديد الأهداف أمر جدير بالاهتمام وضروري. ولكن في الوقت نفسه، استخدم التحقق من الأهداف بطريقة SMART بشكل صحيح؛ كن حذرًا عند تحليل الأهداف من أعلى إلى أسفل (متتالية)؛ لا تستخدم النسب المئوية لتقييم أهمية الأهداف (استبدلها بنظام بسيط لتحديد الأولويات).

إذا أعجبك/وجدت هذا النص مفيدًا، فتأكد من مراجعة "النصائح"!