İşletmede yalın üretimin uygulanma aşamaları. Yalın üretimin özü ve yöntemleri. İşletmedeki olası kayıpların nedenleri

4.2.1. Strateji, taktikler ve operasyonel görevler Askeri operasyonların klasik tanımı, strateji, taktik ve spesifik operasyonel görevler kavramlarını kullanır. Hepsi evren modeline mükemmel bir şekilde uyuyor (Şekil 4.2).

Müşterinin siparişi ile malların sevkiyatı arasındaki süreyi azaltmak için kayıpları belirlemeye ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını bulmaya yönelik sistematik bir yaklaşım;
tüm aşamalarında daha az insan kaynağı, sermaye yatırımı, üretim alanı, malzeme ve zaman gerektiren iş süreçleri.

Bu metodoloji, tüm tezahürlerinde kayıplarla mücadele etmeyi amaçlamaktadır: personel için operasyonların rahatlığını ve güvenliğini göz önünde bulundurarak, fazla envanter, birikimler, arıza süresi, gereksiz hareketler.

Hareket planı:

1. İlgili tüketicilerle diyalog yoluyla belirli özelliklere ve belirli bir fiyata sahip belirli bir ürünün beklenen değerini belirleyin.
2. Her bir ürün türü için tüketici tarafından beklenen değeri yaratmanın tüm akışını belirleyin: konseptten tüketiciye ulaşan ürüne kadar.
3. Tüketici tarafından beklenen değeri yaratma akışının hareketini organize edin, yani işletmeye ve ekipmana değil, ürüne ve "ihtiyaçlarına" odaklanın.
4. Tüketicinin sesine sürekli kulak vererek, ihtiyaç duyduğu anda işletmeden ürün çekmesine olanak sağlamak.

Yalın üretimin temel yöntemleri ve fikirleri G. Ford tarafından önerildi ve geçen yüzyılın 20'li yıllarında Ford fabrikalarında kullanıldı, ancak ilk kez dolu Japonya'da yapıldılar. Toyota, amacı kaynakları tüketen ve değer katmayan, yani tüketicinin ödemek istemediği faaliyetleri azaltmak veya ortadan kaldırmak olan bir sistem yarattı.

Bugün bu sistem, ilkeleri ve araçları Amerikan versiyonuna - Yalın Üretim sistemine - yansıyan Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak bilinir. Öğelerin çoğu hala Sovyet versiyonundaydı - emeğin bilimsel organizasyonu (DEĞİL).

Yalın üretim, olası tüm maliyetleri düşürmeyi ve verimliliği artırmayı amaçlayan yaklaşımlar, yöntemlerdir. Bu araçlar öncelikle şirketin üretim kısmına odaklanmıştır. Üretim sistemini yalın üretim ilkelerine göre değiştirerek iç kayıpları (stoklar, hareketler vb.) azaltırken aynı zamanda insan, tesis ve enerjiyi serbest bırakırız.

Personelin çabaları, tüketici açısından ürüne değer katmayan ve bu nedenle şirket için katma (artan) değeri artırmayan faaliyetler üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Ek bilgi:

1. Yalın üretim kavramını anlamak kolaydır, ancak en zor şey onu günlük işlerin bir parçası haline getirmektir.
2. Yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanması, şirket kültüründe bir değişiklik gerektirir.
3. Yalın üretim kavramı, tüketicilerin ilgi ve ihtiyaçlarının azami ölçüde dikkate alınmasına odaklanır.
4. Sürekli olarak her türlü kaybı azaltmaya odaklanırsak, elde edilebilecek faydaların pratikte sınırı yoktur.
5. Yalın üretim - üretilen ürünlerin belirlenmiş gerekliliklere uygunluğunun kalitesini hedefleyen bir yaklaşım. TPS sistemine göre kalite ile çalışma prensibi üç NOT olarak tanımlanmaktadır: Kusurlu iş parçalarını teslim almamak, kusurlu ürün yapmamak, kusurlu ürünleri bir sonraki operasyona aktarmamak.
6. TPS - Toyota Üretim Sistemi (Toyota Üretim Sistemi) kısaltmasının şifresi özellikle şu şekilde çözülür: Düşünen Üretim Sistemi - Düşünen üretim sistemi.

Süreçlerin yüksek organizasyonu, gereksiz maliyetlerden tamamen kaçınmamızı ve günümüz pazarında başarılı bir şekilde rekabet etmemizi sağlar.

Personel katılımı eksikliği ve şirkette değişiklik yapmada zorluklar.

Ara stok birikimi olmadan sipariş alınması durumunda gerekli ürünlerin mümkün olan en kısa sürede teslimatı.

Yalın üretimin uygulanması

Bu sistemin kurucusu Taiichi Ohno, yedi tür atık belirledi: aşırı üretim nedeniyle; bekleme süresi; Gereksiz taşıma durumunda; gereksiz işlem adımları nedeniyle; fazla stok nedeniyle; gereksiz hareketler nedeniyle; kusurlu ürünler nedeniyle. Ayrıca iki başka atık kaynağı daha vardır - "kapasiteyi aşan yük" ve sonuçta kusurlu ürünlerin serbest kalmasına yol açan "düzensiz yük".

Aşırı üretim. Aşırı üretime genellikle aşırı miktarda ürün üretimi veya gerçek talep ortaya çıkmadan önce erken üretimi denir. Mağazalarda aşırı üretim, fazla ürün üretimine ve ofislerde - gereksiz belgelerin veya gereksiz bilgilerin oluşturulmasına yol açar. Fazla miktarda ürün üretimi veya erken üretimi, ek malzeme ve emek kaynaklarının tüketimi, fazla ürünleri depolama ihtiyacı ile ilişkili olduklarından, verimlilik artışına katkıda bulunmaz. Bu, çalışanları gereğinden hızlı çalışmaya zorlar ve buna başka kayıplar da eşlik eder.

Aşırı üretimin neden olduğu kayıpları ortadan kaldırmak için gereklidir:

Teknolojik süreçleri, önceki operasyonların sonraki operasyonları güvenilir bir şekilde sağlayacak şekilde geliştirmek;
- sürecin her iş yeri için üretim normları ve standartları oluşturmak;
- üretimin erken başlamasını önlemek için sinyaller sağlayın.

Beklenti. Herhangi bir beklenti - insanlar, belgeler, ekipman veya bilgi - her zaman bir kayıptır. Beklemek, boşta çalışmak anlamına gelir ve bu, tüm sürecin durmasına neden olur. Beklemek katma değer yaratmaz ve tüketici doğal olarak kesinti için ödeme yapmak istemez. Bu tür kayıplar, tespit edilmesi en kolay olanlardır. Özellikle işçiler için can sıkıcıdırlar. Herhangi bir ofiste, çalışanların üstlerinden imzalar, meşgul ekipmanı kullanma fırsatı, telefon görüşmeleri, tedarikçilerden malzeme alınması vb. için uzun süre beklemesi nadir değildir.

Belgelerde hangi imzaların gerçekten gerekli olduğunu analiz edin, gereksiz olanları ortadan kaldırın ve yeni prosedürü standartlaştırın;
- ilgili mesleklerdeki çalışanları birbirlerinin yerine geçebilecekleri şekilde eğitmek;
- mevcut işgücü kaynaklarını en iyi şekilde kullanmak için iş yüklerini gün boyunca eşit olarak dağıtın;
- Satın alınan ürün ve malzemelerin gerekli tüm ekipman ve zamanında teslimatı ile üretimi sağlamak.

Aşırı işleme. Uygulamaları için fazla para ödemek istemeyen tüketicilerin ihtiyaç duymadığı işlemler gereksiz olarak kabul edilir. Genellikle bu tür işlemler, gereksiz eylemler (örneğin, farklı çalışanlar tarafından gerçekleştirilen işin karşılıklı kontrolleri), aşırı sayıda imza alınması, belgelerin ve iş sonuçlarının gereksiz yere değerlendirilmesi olarak ortaya çıkar.

Bu tür kayıpları ortadan kaldırmak için şunlara ihtiyacınız vardır:

Katma değer yaratan tüm işleri analiz edin, tüm gereksiz işlemleri optimize edin veya ortadan kaldırın;
- belgelerdeki hangi koordinasyon imzalarının gerçekten gerekli olduğunu belirleyin ve gereksiz olanları ortadan kaldırın.

Fazla envanter. Bir işletme tarafından tutulan herhangi bir fazla envanter israftır. Bu tür stokların depolanması ek alan gerektirir, koridorları ve üretim alanlarını tıkayarak güvenliği olumsuz etkileyebilir. Bu envanterlere hiç ihtiyaç duyulmayabilir ve ürünlere olan talep değiştiğinde eskimiş hale gelebilir. Yalın üretim, envantere bakış açımızda radikal bir değişiklik gerektiriyor. Fazla envanterin varlığı, onu yönetmek için ek çabalara ihtiyaç duyulduğu anlamına gelir, gerekli arayışı içinde kağıt ve malzeme yığınlarını çevirmek gerektiğinden, diğer üretim süreçlerinin akışını yavaşlatabilir.

Bu tür kayıpları ortadan kaldırmak için şunlara ihtiyacınız vardır:

Her bir sahada veya işyerinde, yalnızca üretim akışının aşağısında tüketicilerin ihtiyaç duyduğu miktarda ürün üretmek;
- üretim alanlarının yerleşimini ve yüklemelerini standart hale getirmek;
- üretim sürecinin sonraki bölümleri için gerekli olan her şeyin tam olarak belirlenen zamanda ulaştığından emin olun ve üretim süreci boyunca malzemelerin daha sonraki hareketlerinde gecikmeleri önleyin.

Ekstra hareketler. Söz konusu operasyonun başarıyla tamamlanması için gerekli olmayan herhangi bir hareket israftır. Bu tür hareketler, yapılan her hareketin ürün veya hizmetin katma değerini artırması gerektiğinden, bir tür israf olarak kabul edilir. Çoğu zaman, emek sürecinin verimsiz organizasyonu ve iş yerlerinin yanlış yerleşimi, sanatçıların gereksiz hareketlerine neden olur - yürüme, germe, bükme vb.

Bu tür kayıpları ortadan kaldırmak için şunlara ihtiyacınız vardır:

Ofis genelinde belge klasörlerini, çekmeceleri ve dolapları standart hale getirin, renk kodlamasını mümkün olduğunca geniş çapta kullanın;
- Dosyaları (masalardaki belgelerle veya bilgisayardaki elektronik dosyalarla birlikte) bunlara erişimi kolaylaştıracak şekilde düzenleyin;
- ofisin orta kısmına ortak ofis ekipmanlarını yerleştirin, ofis içinde dolaşan çalışan sayısını azaltmak için ek ekipman satın alın.

Kusurlar veya değişikliklerden kaynaklanan kayıplar. Yeniden işlemenin veya daha önce yapılmış olan ve kusurların bulunduğu işi yeniden yapmanın maliyeti, kesinlikle zarar kategorisine girer, çünkü gerekli olanın ötesinde herhangi bir çalışma gereksizdir ve işletmenin zararlarını arttırır. Kusurlardan kaynaklanan kayıplar, kusurları düzeltmek veya ürünleri yeniden işlemek için iş akışının normal akışının kesintiye uğramasından kaynaklanan üretkenlik kaybını da içerir. Bu tür bir ek yükün tanımlanması, diğer atık türlerine göre çok daha kolaydır.

Kusurlardan kaynaklanan kayıpları ortadan kaldırmak için gereklidir:

Standartlaştırılmış çalışma yöntemlerini ve ofis belgelerinin biçimlerini tanıtın;
- İşi kolaylaştırmak için araçlar geliştirin ve uygulayın.

Toplu taşıma. Gerekenden fazla mesafelerde taşıma veya geçici konaklama, depolama ve antrepo oluşturma, malzemelerin, insanların, bilgilerin veya belgelerin bir yerden bir yere gereksiz taşınması - tüm bunlar zaman ve enerji kaybına yol açar. Malzemeler ve satın alınan ürünler, nihai varış yerlerine ulaşana kadar genellikle bir tesis içinde bir yerden bir yere taşınır. Doğal olarak, tüm bu hareketler kayıplara yol açar. Ayrıca ürünlerin geçici depolama yerlerine yerleştirilmesi hasar, kayıp ve hırsızlık ihtimalini artırmakta ve işletme içindeki normal hareketin aksamasına neden olmaktadır.

Fazla nakliyeden kaynaklanan kayıpları ortadan kaldırmak için gereklidir:

Herhangi bir ulaşım mesafesini en aza indirin;
- malzemelerin tüm geçici depolama veya depolama yerlerini ortadan kaldırın.

Ekonomik verimliliği belirleme sorunu, yalın üretim önlemlerinin uygulama düzeyini ve kapsamını doğru bir şekilde hesaba katma ve analiz etme ihtiyacını önceden belirler. Bu, verimlilik tanımının, yalın üretim kavramının uygulama ölçeğindeki artış ile işletmenin kârındaki artış arasında bir ilişki kurmayı içeren nicel analiz ve ölçüm yöntemlerinin kullanılmasını gerektirdiği anlamına gelir.

İşletmede yalın üretim

Yalın üretim, organizasyonun faaliyetlerini sürekli iyileştirmeyi ve uzun vadeli rekabet gücünü elde etmeyi amaçlayan bir üretim organizasyon sistemidir.

Dünya deneyimi, yalın üretim araçlarının uygulanmasının aşağıdaki sonuçlarını göstermektedir:

Emek verimliliğinde %35-70 oranında artış;
Üretim çevrim süresini %25-90 oranında azaltmak;
Evliliği %58-99 oranında azaltmak;
Ürün kalitesinde %40 artış;
Ekipman çalışma süresinde %98,87'ye varan artış;
Üretim alanının %25-50 oranında serbest bırakılması.

Herhangi bir sistemde, üretimden montaja, ağırlamadan sağlık hizmetlerine, ulaşımdan sosyal hizmetlere kadar tüm süreçlerde gizli kayıplar vardır. Bu atıkların belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, performanslarını yalın standartlara göre düzenli olarak değerlendiren kuruluşlar için her yıl milyonlarca dolar tasarruf sağlar. Bu kayıplar, müşterinin gerçekten istediği değeri eklemeden üretim maliyetine eklenir. Ayrıca yatırımların geri dönüş süresini uzatırlar ve çalışan motivasyonunun düşmesine neden olurlar. Bu kayıpları tespit etmek ve ardından ortadan kaldırmak gerekir.

"Yalın üretim" fikirlerinin ilk olarak Henry Ford tarafından formüle edilip uygulandığına dikkat edilmelidir. Ancak bu fikirler farklı olayların doğasındaydı ve işçilerin bakış açısını etkilemiyordu. Akışkan, düşük maliyetli bir üretim yaratıldı ve Ford-T marka otomobilin dünyada fiyat, kalite ve hizmet düzeyi açısından rakibi yoktu. Ancak Henry Ford'un fikirleri, ülke ekonomisi dinamik olarak geliştiğinden, pazar diğer devletlere kapatıldığından ve kapsamlı gelişme fırsatları ortaya çıktığından yaygınlaşmadı. Japonya bu tür fırsatlara sahip değildi ve bu nedenle derhal kaynakların rasyonel kullanımı, her türlü kaybın ortadan kaldırılması, işçilerin inisiyatif ve sorumluluğunun arttırılması ve kalite ve prosedürlerin sürekli olarak sistematik olarak iyileştirilmesi yoluna girdi. Toyota otomobil şirketi, dünyadaki şirketlerin üretim sistemlerinden en iyisini ödünç alarak "yalın üretim" ilke ve yöntemlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasının merkezi haline geldi. Zaten 80 yılına gelindiğinde, Japonya sadece ekonomiyi restore etmek ve dünyadaki en verimli üretim sistemini yaratmakla kalmadı, aynı zamanda diğer ülkelere aktif genişlemeye başladı.

Rusya'ya dönersek, bir kuruluşta yalın üretimin uygulanmasının tavsiye edilmesinin 9 nedenini vurgulamak istiyorum:

1. Yüksek üretim maliyeti.
2. Düşük kaliteli ürünler.
3. Eski teknolojiler.
4. Eski ekipman.
5. Yüksek enerji yoğunluğu.
6. Yüksek üretim maliyeti.
7. Teslimat koşullarının ihlali.
8. Kalifiye personel eksikliği.
9. Piyasada yüksek rekabet.

Bu ve diğer sorunları çözmemizi sağlayan yalın üretim araçlarıdır.

İnsanlar yalın üretim hakkında konuştuğunda, Yalın yönetim ve Japon şirketi Toyota'nın başarılarından sıklıkla bahsedilir. Başka bir kelime var - kaizen (sürekli iyileştirme).

Bizim için alışılmadık olan tüm bu sözler, organizasyonun kendisine küresel bir görev koyduğunu gösteriyor - her gün gelişmek, günden güne ilerlemek. İlerlemek liderlerin kendilerine bağlıdır, çünkü araçları tanıtmak yeterli değildir, yönetim kültürünü, yöneticilerin davranışlarını değiştirmeniz gerekir.

Izhevsk kentindeki konferansta tartışılacak olan bu konular "Toyota örneğinde Yalın vizyonu ve uygulaması". Konferansın, modern bir organizasyonda yalın üretim araçlarının uygulanmasına ilişkin pratik konuları tartışması önemlidir.

Yalın bir düşünme biçimidir

Yalın üretimde üst yönetimin ve işletmedeki ilk kişinin dikkati önemlidir. İlk kişi yalın üretimin uygulanması ile ilgileniyorsa, sonuç ilgilenmiyorsa sonuç olacaktır, bu bir zaman kaybıdır. Yalın bir düşünme türüdür. Rusya'da ve gelişmiş ülkelerde yalın üretim uygulama deneyiminin önemli bir özelliği vardır. Rus işletmelerinde büyük önem yabancı kuruluşlarda yalın üretim araçlarına - yalın üretim ideolojisinin oluşumuna, kurumsal yönetim kültürüne verilir. Yalın üretim araçlarının ideoloji olmadan çalışmadığını unutmayın. Birincil konular rasyonalizasyon önerilerinin düşünülmesi ve uygulanmasıdır. Bu sistemin uygulanmasını kolaylaştıracak bir kurum kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Kurumsal kültür ise her zaman liderin ve ekibinin davranışlarına dayanır. Ve eylemler, bilinmesi önemli olan düşüncelerden kaynaklanır. Bu nedenle, bir buharlı lokomotif doğru düşünme şeklidir ve sonra vagonlar zaten sıralanmıştır - belirli Yalın araçlar.

Kural - 5 neden

Yöneticilerin davranışları söz konusu olduğunda, yalın bir üretim sisteminde, sorunların nedenini bulmak için kendinizi yeniden yönlendirmeniz ve çalışanı cezalandırmamanız gerekir. Başarısızlığın neden olduğunu anlamak önemlidir, hatanın nedeni nedir? Yöneticinin her şeyin aksamadan yapılması gerektiği görüşü yanlıştır - herhangi bir işte hiç kimse hatalardan bağışık değildir ve onlardan dersler çıkarılmalıdır. Hatalar, süreci optimize etmek için bir teşviktir, bir daha olmamasını sağlamanın, bir kez ve herkes için ortadan kaldırmanın bir yoludur. Modern liderler yanılmazlığın peşinde, kendilerine basit görevler koyarlar, bu yanlıştır - görevler karmaşık olmalıdır ve bunları çözerken yapılan hatalar sıralıdır.

Yalın araçlar kendi içlerinde basittir, ancak bunları uygulamak çaba gerektirir. Toyota felsefesini takip eden Yalın, bizi bir hipotez ortaya koymaya, onu test etmeye, doğrulamasını aramaya zorlayan bir bilimdir. Tüm alanlarda: güvenlik, kalite, maliyetler - ana başarı faktörü kurum kültürü ve liderin davranışı olacaktır. Onun zihniyetini çabucak değiştirmek imkansız (Toyota bunu 60 yılı aşkın süredir yapıyor). Ancak çalışanlara yeni bir yaklaşım gösterirseniz, bir araç seçmelerine yardımcı olursanız, bu tür çalışmaların tüm faydalarını kendileri göreceklerdir.

Yalın üretim, tüm personelin katılımıyla işleri düzene koyma, temizlik, disiplini güçlendirme, verimliliği artırma ve güvenli çalışma koşulları yaratma sistemi olan 5 C sistemine dayanmaktadır. Bu sistem, pratikte maliyetsiz olarak sadece işletmedeki düzeni yeniden sağlamakla kalmaz (verimliliği arttırır, kayıpları azaltır, kusur ve yaralanma seviyesini azaltır), aynı zamanda karmaşık ve pahalı üretim ve organizasyonel yeniliklerin uygulanması için gerekli başlangıç ​​koşullarını yaratır, garanti eder. çalışanların bilinçlerindeki köklü değişiklikler, işlerine karşı tutumları nedeniyle yüksek verimlilikleri.

Yalın üretim sistemi

Yalın üretim kavramının önemli bir ilkesi, sürekli iyileştirme ve tüm ekibin bu sürece katılımıdır.

"İyi tanımlanmış müşteri değeri yaratmak", müşteri için neyin değer olduğunu anlamayı içerir. Ve burada sadece kendi bilginize güvenemezsiniz. Bazen doğrudan ürün/hizmetin son tüketicisi ile müşteri değerinin tüm bileşenlerini belirlemek için çalışmalar yapılmalıdır. Bu, tüketicinin gereksinimlerinin en eksiksiz ve en düşük maliyetle (aşırı çalışma hariç) karşılanacağının garantisidir.

Bir firma yalın üretim yapıyorsa müşterinin, alıcının, müşterinin, ortağın ve kendi çalışanlarının çıkarlarını ön planda tutuyor demektir ve bundan herkes faydalanır. Bu nedenle, yalın üretimin tanıtılması, şirketi ortaklara ve müşterilere sunmak için en iyi kartvizittir.

“Daha az emek, daha az yer, daha az sermaye ve daha az zamanda” - yalın üretim kavramında bu, her türlü kayıpların (fazla üretim, aşırı işleme, bekleme kayıpları, nakliye kayıpları, personel hareketleri, kayıplar) ortadan kaldırılması anlamına gelir. kusurlar / değişiklikler vb. nedeniyle).

Yalın üretim kavramı, yöneticilere yalın üretime geçişlerinde rehberlik eden beş ilkeye dayanmaktadır:

Her bir ürün ailesinin değerinin müşteri açısından belirlenmesi.
- Her ürün ailesi için değer akışının tüm aşamalarını belirleyin ve değer yaratmayan faaliyetleri mümkün olduğunca ortadan kaldırın.
- Müşteriye yönelik akışta ürünün düzgün hareket etmesini sağlayan katı bir sırayla değer yaratan operasyonları hizalamak.

Akış oluşumunun sonunda - müşterilerin değerini önceki aşamadan "çekme" olasılığının yaratılması.

Değer tanımlandıktan sonra, değer akışları tanımlanır, atık aşamaları ortadan kaldırılır ve çekme sistemi kurulur - mutlak değerin yaratıldığı ve hiçbir israfın olmadığı bir mükemmellik durumuna ulaşmak için tüm süreç gerektiği kadar tekrarlanır.

İtmeli üretim ve çekmeli üretimin ne olduğunu netleştirmek gerekiyor.

İtme üretim, bir sonraki sürecin gerçek hızına veya müşterinin gereksinimlerine bakılmaksızın, ürünlerin bir sonraki üretim aşamasına veya depoya taşınmasıyla, tahmin edilen talebe göre maksimum hızda büyük partiler halinde ürünlerin işlenmesidir ( tüketici). Böyle bir sistem içinde yalın üretim araçlarını uygulamak neredeyse imkansızdır.

Çekme üretimi, sonraki operasyonların ihtiyaçlarını önceki operasyonlara bildirdiği bir üretim yönetimi yöntemidir.

Süpermarket çekme sistemi en popüler olanıdır. Bununla birlikte, her üretim aşamasında bir depo var - bu aşamada üretilen belirli miktarda ürünün depolandığı bir süpermarket. Her aşamada, süpermarketten çekilen kadar ürün üretilir. Kural olarak, bir ürün bir sonraki işlem tarafından bir süpermarketten çekildiğinde - tüketici, özel bir kart (kanban) veya başka bir şekilde çekme hakkında önceki işleme bilgi gönderir.

Her süreç kendi süpermarketini yeniden stoklamaktan sorumludur, bu nedenle operasyonel yönetim ve sürekli iyileştirme (kaizen) nesnelerinin aranması önemli değildir. Bununla birlikte, çok sayıda ürün çeşidinin varlığında uygulaması karmaşıktır.

Tek bir işlemle üretilen geniş bir ürün yelpazesine sahip sıralı bir çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir, yani. Süpermarkette her tür üründen stok tutmanın zor veya neredeyse imkansız olduğu durumlarda. Ürünler, sistemdeki toplam stok minimumda tutularak, esasen sipariş üzerine yapılır. Tutarlı bir sistem, kısa ve öngörülebilir teslim süreleri ve müşteriden gelen sipariş akışının iyi anlaşılmasını gerektirir. Böyle bir sistemin işleyişi çok güçlü bir liderlik gerektirir.

Karışık çekme sistemi - listelenen iki sistemin bir kombinasyonunu içerir. 80/20 kuralı yürürlükteyken uygulanması tavsiye edilir, yani. ürün türlerinin küçük bir oranı (yaklaşık %20) günlük çıktının en büyük bölümünü (yaklaşık %80) oluşturduğunda.

Her türlü ürün, çıktı hacmine göre gruplara ayrılır: yüksek hacimli, orta hacimli, düşük hacimli ve nadir siparişler. "Nadir siparişler" grubu için sıralı bir çekme sistemi kullanılması tavsiye edilir. Diğer gruplar için - süpermarketin çekme sistemi. Karma bir çekme sistemiyle, iyileştirmeyi yönetmek ve sapmaları tespit etmek daha zor olabilir.

Yalın üretim kavramı, üretim sürecinde öncelikle geçici olmak üzere kaynak tasarrufunu maksimize etmeyi amaçlar. Bu kavramın temel ilkesi, katma değer getirmeyen veya azaltmayan süreçleri (örneğin, fazla envantere yol açan süreçler, bekleme süreçleri, fazla taşıma süreçleri, aşırı işleme süreçleri, kusur yaratan süreçler, vb.) belirlemek ve ortadan kaldırmaktır. vb.) .

Değer akışı, bir ürünün sürecin tüm aşamalarından geçmesine izin veren hem değer yaratan hem de değer yaratmayan tüm faaliyetleri ifade eder:

1) konsept geliştirmeden ilk ürünün piyasaya sürülmesine kadar,
2) sipariş kabulünden teslimata kadar. Bu faaliyetler, müşteriden alınan bilgilerin işlenmesinin yanı sıra ürünü müşteriye taşırken dönüştürme işlemlerini içerir.

Yalın üretim, yönetim uygulamalarına geniş çapta dahil edildiğinde, işin bir süreç tanımına şiddetle ihtiyaç duyduğu ortaya çıktı.

İş, birbiriyle ilişkili ve etkileşimli bir dizi süreç olarak tanımlanabilir. Ardından, her bir süreci dikkatlice tanımlar ve süreçlerin ara bağlantılarını incelersek, herhangi bir işletmenin nasıl çalıştığını anlayacağız ve bu tanımı çeşitli amaçlar için kullanabiliriz.

Yalın üretim sisteminin pratik uygulaması için iş süreçlerini, yani ürünlerimiz veya hizmetlerimiz için bize para getiren en önemli iş süreçlerini sistematik olarak tanımlayabilmek gerekir.

Süreçleri görmeyi öğrenmek nasıl? İşletmede her şeyden önce makineler, aparatlar, ulaşım sistemleri, işleriyle uğraşan insanlar görüyoruz.

Bir süreç, bir ürün ve/veya hizmet elde etmeyi amaçlayan bir dizi eylemdir. Ayrıca, bu eylemler zaman ve mekan içinde dağılmıştır. Bu eylemlerin hepsini tek bir noktadan görmek nadirdir. "Ne olmuş?" - diyorsun. Süreçler çalışıyor, her şey çalışıyor. Bunları belgelemek, tarif etmek niye, her şeyi şimdi olduğu gibi kafanızda tutmak yeterli değil mi?

Her şeyden önce, sürecin tanımlanması bilgi alışverişini hızlandırır ve zamansız ve hatalı karar ve eylem risklerini azaltır.

Süreçler kelimelerle tanımlanabilir, ancak kelimeler farklı şekilde anlaşılır. Bu bağlamda, en açık ve erişilebilir olanı, sürecin görsel bir resmini kullanarak iş süreçlerinin görselleştirilmesidir.

Her şeyden önce, daha fazla iyileştirme için bir başlangıç ​​noktası elde etmek için şu anda var olan sürecin bir açıklamasına ihtiyacımız var. Sürecin güncel bir tanımına sahip olarak, "ideal" bir süreç oluşturabilir ve ona bir geçiş planı çizebiliriz. Ve ancak bundan sonra, yalın üretim konseptine göre sürecin sürekli iyileştirilmesi başlar.

Yalın Araçlar

TPM metodolojisinin özelliği, temelinde mevcut hizmet sisteminin daha mükemmel bir sisteme sorunsuz ve planlı bir şekilde dönüştürülmesinin mümkün olmasıdır.

Bu amaçla, TPM uygulama yolunu, her biri oldukça spesifik hedefler izleyen ve en önemlisi çok somut bir etki sağlayan bir dizi aşama olarak temsil etmek uygundur:

1. Operasyonel arıza onarımı - mevcut hizmet sistemini iyileştirme ve zayıf yönlerini bulma girişimi.
2. Tahminlere dayalı bakım - ekipman sorunları ve sonraki analizleri hakkında bilgi toplamanın düzenlenmesi. Ekipmanın önleyici bakımını planlamak.
3. Düzeltici bakım - sistematik arızaların nedenlerini ortadan kaldırmak için bakım sırasında ekipmanın iyileştirilmesi.
4. Özerk hizmet - ekipmanın bakımı için işlevlerin işletme ve bakım personeli arasında dağıtılması.
5. Sürekli iyileştirme, herhangi bir yalın araç için bir zorunluluktur. Aslında, personelin, işletme ve bakım kaybı kaynaklarının sürekli araştırılmasına ve bunların ortadan kaldırılmasına yönelik yöntemlerin önerisine dahil edilmesi anlamına gelir.

Görsel yönetim, tüm araçların, parçaların, üretim aşamalarının ve üretim sisteminin performansıyla ilgili bilgilerin açıkça görülebilecek ve sürece katılan herhangi bir katılımcının sistemin durumunu bir bakışta değerlendirebilmesi için düzenlenmesidir.

Görsel yönetim birkaç aşamada uygulanır:

Aşama 1. İş yerleri düzenleniyor, 5S'nin tüm gücünü ve olanaklarını kullanmanız gereken aşama bu.
Aşama 2. İşyerinde bulunan önemli bilgiler görselleştirilir: güvenlik, kalite, işlemlerin nasıl yapıldığı ve hangi ekipmanın ve nasıl kullanılması gerektiği ile ilgili bilgiler.
Aşama 3. Belirli bir sürecin sonuçları ve performans göstergeleri görselleştirilir.
Aşama 4. Bu görselleştirilmiş bilgilere dayalı karar verme uygulanır.

Standart İşletim Prosedürleri (SOP) - herhangi bir üretim işleminin adım adım sırasını tanımlayan bir belge:

Sözlü talimatlar unutulur ve bozulur, bu nedenle yazılı olanlarla değiştirilmeleri gerekir - SOP.
- SÇP'lerin anlaşılması çok fazla zaman gerektirmemeli, bu nedenle görsel semboller, çizimler, diyagramlar, fotoğraflar vb.
- SÇP'ler, operasyonların gerçekleştirilme sırasındaki değişiklikleri yansıtmak için güncel tutulmalıdır.
- SOP'yi geliştirirken çalışanlar dahil edilmelidir, bu onun güvenilirliğini garanti eder ve reddedilmesine neden olmaz.

Tam Zamanında (Tam Zamanında - JIT) - malzemeler, hizmetler ve diğer kaynaklar yalnızca ihtiyaç duyulduğunda sağlandığında üretim döngüsünün süresini azaltma yöntemi:

Parti boyutunun ekonomik olarak uygulanabilir minimum düzeye indirilmesi (ideal olarak bir üretim birimine indirilmesi).
- İnsan kaynağı sayısı, malzeme ve ekipman miktarının dengelenmesi.
- "Çekme" ürünleri. Mevcut operasyonun performansı, bir sonraki operasyonun ihtiyaçlarına göre belirlenir.
- Ürünün durumunu ve ekipmanın iş yükünü izlemek için görsel-işitsel araçların kullanılması.
- Ürünlerin hareketini mümkün olan en düşük seviyeye kadar yönetmek için karar verme sürecini devredin.

Değer akışı haritalama, son tüketiciye bir ürün veya hizmet sağlamak için gerekli malzeme ve bilgi akışlarını gösteren oldukça basit ve görsel bir grafik diyagramdır. Değer akış haritası, akışın darboğazlarını anında görmeyi ve analizine dayanarak tüm verimsiz maliyetleri ve süreçleri belirlemeyi ve bir iyileştirme planı geliştirmeyi mümkün kılar.

Haritalama, bir iş sürecinin değerini yaratmanın akışının (maddi, bilgisel) belirli bir biçiminde görselleştirilmiş bir tanımdır. Haritalama "olduğu gibi", "olması gerektiği gibi" ve "olacağı gibi" koşullarında gerçekleştirilir.

Bu araçla, değer yaratma zamanını ve değer akışında var olan israfı açıkça belirleyecek bir değer akış haritası oluşturulur.

Bir yaratma akış haritası, değer yaratma sırasında malzeme ve bilgi akışlarını haritalamak için kullanılabilecek bir araçtır. Değer yaratma zamanı, ürünü dönüştüren ve tüketicilerin bunun için ödeme yapmaya istekli olduğu işi tamamlama zamanı olarak kabul edilir. Değer akışı, bir ürünü üretmek için gereken tüm faaliyetlerdir (değer katan ve katmayan).

Ne yazık ki, uygulama kayıplarımızın süreçteki aslan payını oluşturduğunu, boyutlarının %80'e ulaştığını gösteriyor - bu Kaizen sisteminin faaliyet alanı: sürekli iyileştirme; kayıpların ortadan kaldırılması yoluyla mükemmellik için çabalamanın bir yolu; kayıpları ortadan kaldırmak için öneriler.

Tüketici ihtiyaçlarının sürekli büyüdüğünü herkes bilir, bu da tüketicinin ihtiyaçlarını belirli ürünlere dönüştürmeyi amaçladığından iyileştirme sürecinin de sürekli olduğu anlamına gelir.

Değer akışı eşlemesi aşağıdaki adımları içerir:

Bu aşamada, tüm işlemleri ve durumları, gerekli zamanı, çalışan sayısını, bilgi akışlarını vb. gösteren herhangi bir ürünü (veya ürün ailesini) oluşturma sürecinin ayrıntılı bir açıklaması oluşturulur.

Mevcut bir durum haritası oluşturmanın amacı, şunları belirlemektir: herhangi bir tüketici değeri yaratan eylemler ve bunu yaratmayan eylemler.

İkincisi, bazıları gerekli olabilir ve ortadan kaldırılamaz (örneğin muhasebe), bu tür faaliyetler mümkün olduğunca optimize edilmelidir, diğerleri azaltılabilir veya optimize edilebilir (örneğin, nakliye veya depolama). Bunu yapmak için, müşterinin ürün kalitesi ve özelliklerine ilişkin gereksinimleri açıklığa kavuşturulur.

Ürünün hiçbir koşulda değiştirilemeyecek özellikleri ve anlaşma ile değiştirilebilecek özellikleri belirlenir. Yalnızca bu bilgilere dayanarak müşteri değerinin nerede yaratılıp, nerede yaratılmayacağı doğru bir şekilde belirlenebilir.

Gelecek durum haritası, planlanan tüm değişiklikler yapıldıktan sonra ideal durumu yansıtır. Gizli kayıplar da daha sonra ortadan kaldırılması amacıyla tanımlanır.

Gelecekteki duruma geçiş yöntemlerinin belirlenmesi, belirli görevlerin atanması, son tarihler ve uygulamadan sorumlu kişiler.

Yerleşik kalite, ürünlerin kalitesini doğrudan üretim yerinde yönetmek için kullanılan bir tekniktir.

Yerleşik kalitenin temel ilkeleri:

1. Evlilik veya ekipman arızası durumunda konveyörü bir çalışan tarafından durdurma yeteneği (Jidoka).
2. Ekipmanın sapmaları tespit edecek ve otomatik olarak kapanacak şekilde tasarlanması.
3. Üretim hattı sorun bildirim sistemini (Andon) kullanma.
4. İstenmeyen operatör hatalarını veya teknoloji kusurlarını önlemek için yöntemler kullanmak (Poka-Yoke).
5. Kalite kontrol prosedürlerinin standardizasyonu ve ekipman operatörlerine kontrol görevlerinin atanması.

Yalın Üretim Örnekleri

Bugün, cumhuriyet ekonomisinin çeşitli sektörlerinden 80'den fazla işletme ve kuruluş, yalın teknolojilerin tanıtımı için projenin geliştirilmesine katıldı: makine mühendisliği, hafif sanayi, petrokimya, enerji, tarım, ulaşım ve iletişim, konut ve toplum hizmetler, sağlık hizmetleri: KAMAZ OJSC, Üretim Derneği Elabuga otomobil fabrikası", Federal Devlet Üniter Teşebbüsü "Üretim Derneği "Sergo'nun Adına Tesis", OJSC "Kazan Motor Yapı Üretim Derneği", OJSC "S.P. Gorbunov'un adını taşıyan Kazan Havacılık Üretim Derneği" ve diğerleri.

Bölümler arası bir çalışma grubunun çalışması, çeşitli endüstrilerdeki işletmelerin üretim faaliyetlerinde yalın teknolojilerin bu kadar geniş bir şekilde dağıtılmasına ve uygulanmasına katkıda bulunur.

Özellikle birkaç yıldır sistematik olarak yalın teknolojileri kullanan cumhuriyet işletmelerinde "Yalın üretim" teknolojilerinin tanıtılmasının etkisi dikkat çekicidir.

KAMAZ, maliyetleri optimize etmeye ve işgücü verimliliğini artırmaya yönelik projelerin hayata geçirilmesi kapsamında 360.000 m2'lik yer tasarrufu sağladı. m. alan, ekonomik bir etki elde edildi - 16 milyar ruble, üretim sistemini geliştirmenin maliyeti ekonomik etkinin% 1'inden azdı.

KAMAZ, bu yılın sonbaharında, KAMAZ ve Daimler arasında ortak bir proje olan, Yalın Üretim teknolojilerini kullanarak üretimi organize etmek ve yönetmek için bir sistem olan Mayak projesini başlattı. Mayak projesinin ana montaj hattında sadece bir hatta uygulanması, iki vardiyada çalışırken otomobil üretim hacmini yılda 48 bin adede çıkaracak.

Yalın Üretim felsefesinin uygulanması kapsamında binin üzerinde çalışana ElAZ'da eğitim verildi, 37 kurum içi eğitmen yetiştirildi. 11 referans sitesi oluşturulmuş, yaklaşık 2 bin iyileştirme önerisi sunulmuş, 180 proje hayata geçirilmiştir. Kaynak tasarrufunun ekonomik verimliliği 290 milyon rubleyi aştı.

Diğer bir örnek ise Kazan Motorlu İnşaat Derneği'dir. İşletmenin pilot sahasında "Yalın Üretim" araçlarının uygulanması, operasyon sayısını 2 kat, seyahat mesafesini 22 kat ve parça işleme üretim döngüsünü 4 kat azaltmayı mümkün kıldı.

Genel olarak, "Yalın Üretim" ilke ve araçlarını uygulama yolunu izleyen işletmeler, minimum yatırımla aşağıdaki sonuçlara ulaşır: işgücü verimliliğinde artış - %70'e kadar; kaliteli büyüme - %60'a kadar; üretim alanlarının serbest bırakılması - %50'ye kadar; evlilikte azalma - ortalama %65; yatırım projelerinin uygulama şartlarının azaltılması - %20'ye kadar.

Unutulmamalıdır ki, "Yalın Üretim" felsefesinin devreye girmesi sonucunda işçilerin, mühendislik ve teknik personelin ve işletme yöneticilerinin psikolojisi ve zihniyeti değişmektedir.

Yalın üretim konsepti

Yalın Üretim konseptinin kökeni aynı zamanda mühendis Co. 1940'ların sonlarında meslektaşlarıyla birlikte Amerikan fabrikalarını ziyaret eden ve Toyota Motor Company'nin üretim sisteminin örgütlenmesinin temellerini atan T. Ohno.

T. Ono, bir araba üretim sistemi kurmak için basit bir hedefler dizisi geliştirdi: tüketicinin gereksinimlerine uygun bir araba üretmek, onu hemen teslim etmek ve herhangi bir ara stok depolamamak. Bunun ancak üretim sürecinin tüm aşamalarında kalitenin sağlanmasıyla sağlanabileceği sonucuna vardı.

Bu sistem Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak tanındı ve ilkeleri ve yöntemleri daha sonra Amerika'da olduğu gibi yeniden tanıtıldı ve popüler hale geldi, ancak Yalın Üretim adı altında.

TPS oluşturmanın ilk aşamasında aşağıdaki araçlar kullanıldı:

1. Üretimin tüm aşamalarında talep ne olursa olsun gereksiz stok yaratan "push" sisteminin reddedilmesi ve "tam zamanında" "çekme" sistemine geçiş.
2. Otonomizasyon - kusurlu bir parçanın veya montajın müteakip bir operasyon için alınmasını önlemek için işçilere konveyörü veya üretimi durdurma hakkının verilmesi.
3. Yönetimin ademi merkeziyetçiliği - üretim sistemi hakkında bilgiye açık erişim, işin icracılarının bağımsızlığının ve sorumluluğunun genişletilmesi, işlerinin performansıyla ilgili sorunlara ilişkin karar alma süreçlerine katılımları.
4. Ürünlerin tasarımında üretim gerekliliklerinin dikkate alınması - modüler tasarım ve tedarikçilerin tedarik ettikleri bileşenlerin tasarımına katılımı.
5. Kusurların hariç tutulması, aksi takdirde, hammadde ve yarı mamul ürünlerin birikmelerinin (stoklarının) yokluğunda üretim imkansızdır.

Geleneksel seri üretimde, Yalın Üretimin hedefi olan ortadan kaldırılması esas olarak sekiz tür atık vardır:

Aşırı üretim - sürecin bir sonraki aşamasında gerekenden daha erken ve daha hızlı daha büyük bir hacmin üretilmesi;
fazla stoklar - ister hammadde, ister ara ürünler olsun, üretim sürecine tek denekli herhangi bir aşırı akış;
kusurlu ürün - inceleme, ayırma, elden çıkarma, düşürme, değiştirme veya onarım gerektiren ürünler;
ek (aşırı) işleme veya hareket - tüketicinin görüşüne göre artı değeri (değeri) artırmayan ek çabalar;
bekleme - insan kaynakları (işçilik), malzeme, ekipman ve bilgi beklemekle ilişkili iş molaları;
insanlar - personelin beceri ve deneyiminin eksik kullanımı, zihinsel ve yaratıcı yetenekleri;
Transit kayıplar - üretim içinde parçaların ve malzemelerin gereksiz hareketi.

Ek olarak, birçok yazar, aşağıdaki eylemlerden oluşan "yanlış tasarruflar" gibi ek kayıp türlerini tanımlar: ucuz ve düşük kaliteli hammadde ve malzemelerin kullanımı; kalitenin düşmesine yol açan tasarımın basitleştirilmesi; küçülme, gerekli işlevlerin yerine getirilmemesine yol açar; bunları standartlaştırmak ve birleştirmek mümkün olduğunda çeşitli yapısal elemanlar, üretim araçları ve yöntemleri.

"Yalın Üretim" kavramı, sürekli olarak her türlü israfı azaltmaya odaklanırsanız, elde edilebilecek faydaların sınırı olmadığı gerçeğinden gelir.

Daha önce gözden geçirilen TRS araçlarına ek olarak, sistem ayrıca şunları da sunar:

1. İşyerinde düzeni yeniden sağlayarak, temizlik ve disiplini koruyarak emek ve kalitenin organizasyonunu iyileştirmek için "5S";
2. Sürekli iyileştirme "kaizen";
3. Değer akışı yönetimi (VSM);
4. Süreç haritalama - bilgi akışını, malzemeleri, stokları, operasyonların ölçümlerini (standart özellikler) gösteren sürecin grafiksel bir temsili;
5. Hata koruma sistemi - risklerin, olası arızaların ve sonuçların çok seviyeli analizine dayalı karar verme;
6. Parti boyutunu en aza indirmek;
7. Görsel kontroller - tüm araçlar, parçalar, üretim faaliyetleri ve göstergeler görünür durumdadır, böylece sürece ilgi duyan ve katılan her kişi sistemin durumunu bir bakışta anlayabilir. Her operatörün ne yapması gerektiğini gösteren görsel bilgi araçları (kartlar, haritalar, diyagramlar vb.) yaygın olarak kullanılmaktadır;
8. Optimum işlem sırasına göre ekipmanın yerleştirilmesi için iyi düşünülmüş bir plan. İş parçalarının ve aletlerin yakın ve rahat yerleştirilmesi;
9. Normalleştirilmiş çalışma. İşçinin hareketlerini (ergonomi) dikkate alarak, yerleşik (standartlaştırılmış) yöntemlere uygun olarak, kayıpsız iş yapmak. Ürün tasarımı ve işletimi aşamasından itibaren standardizasyon ve birleştirme kullanılır;
10. Hem iş yaparken hem de iyileştirme yaparken ekip çalışması;
11. İş sürecinde kalite. Kalite güvence sürecinin doğrulanması ve yönetimi, sürecin bir sonraki aşamasına giren ürünlerin gerekli kalitede olduğundan emin olan uygulayıcı operatörler tarafından gerçekleştirilir;
12. Gerekli eşyaların saklanacağı bir yer. Hammaddeler, parçalar, bilgiler, araçlar, çalışma standartları ve prosedürler ihtiyaç duyulan yerlerdir;
13. Üretim esnekliği. Ekipmanı hızlı bir şekilde yeniden yapılandırma ve araçları değiştirme yeteneği, aynı işyerinde daha geniş bir ürün yelpazesi üretmenize ve parti boyutlarını küçültmenize olanak tanır;
14. Pilot proje. Üretimdeki darboğaz seçilir. Sözde "Kaizen Blitz" (sürpriz saldırı) yaklaşımını kullanarak çığır açan iyileştirmeler yaparlar ve ardından eylemleri diğer en önemli sorun alanlarına taşırlar;
15. Genel ekipman verimliliği ve kayıplarının analizi. Pareto grafiğini kullanarak, ortadan kaldırılması en büyük getiriyi sağlayabilecek kayıpları belirleyin.

Yalın Üretimin yaygınlaştırılması aşağıdaki adımları içerir:

1. "Yalın üretim" uygulamak için bir yönetim kararı verilir. Bu aşamada, personelin kararın nedenlerini açıklaması, hedefleri seçmesi, bir ekip oluşturması, bir plan taslağı hazırlaması ve "yalın üretim"in uygulanması için gerekli kaynakları sağlaması gerekir. Üst yönetim, ilgilerini sürekli olarak göstermeli, günlük çalışmalara katılmalı ve destek sağlamalıdır.
2. İlk uygulama nesnesinin seçimi (pilot proje). Bu amaçla, iyileştirilmesi önemli bir etkiye sahip olabilecek en malzeme ve emek yoğun süreçlerin 1 ila 3'ü seçilir.
3. Personel eğitimi. Hem yönetim hem de süreçlerin sıradan uygulayıcıları olan "yalın üretim" uygulamasının tüm katılımcıları eğitimden geçmelidir. Öğrenme hedefleri - belirlenen hedefleri ve bunlara ulaşmanın araçlarını anlamak ("tam zamanında" teknolojiler, kullanılan araçlar, süreçleri ve ürünleri değerlendirme yöntemleri).
4. Yeniden düzenlenen süreci "olduğu gibi" haritalamak.
5. Mevcut sürecin özelliklerinin (metriklerinin) hesaplanması.
6. Süreci "olması gerektiği gibi" haritalamak.
7. Yeniden düzenlenen sürecin metriklerinin hesaplanması ve düşük verimlilik durumunda ek iyileştirme.
8. Proje uygulaması.
9. Kaizen sürecinin sürekli iyileştirilmesi için planların oluşturulması ve uygulanması.
10. Pilot projede kazanılan yalın deneyim, kademeli olarak diğer süreçlere de yayılıyor.

"Yalın üretim" uzmanları kavramı, genel durumda, "tam zamanında" (JIT), toplam kalite yönetimi (TQM), toplam ekipman bakımı (TPM) ve genel olarak sistem aracılığıyla tanımlanan üretimi organize etmek için entegre bir araç seti göz önünde bulundurur. ekip organizasyonu çalışması ve çalışanların karar verme sürecine katılımı dahil olmak üzere bir dizi personel yönetimi yöntemi. Aynı zamanda birçok uzman, kullanılan görevler, içerik ve araçlar açısından “kaizen” sisteminden temel olarak farklı olmadığını belirtiyor.

Yalın Üretim İlkeleri

TPS sistemi Toyota'da devreye alındıktan sonra, kurumsal ortakların dahil edilmemesi durumunda sistemin potansiyel faydalarının çoğunun gerçekleşmeyeceği açıkça ortaya çıktı. Bu nedenle, 1970'lerde. Yoshiki Iwata ve Toyota'nın yeni ilkelerinin diğer meraklıları, ilkeleri geniş çapta tanıtmaya adanmış bir danışmanlık şirketi olan Shingijutsu'yu kurdu. Shingijutsu'da Danaher'in Jacobs Equipment Company fren fabrikasında çalıştı ve bunun ABD'deki ilk "yalın" üretim tesisine dönüştürülmesine yardımcı oldu. Sonuç olarak ABD'nin Kentucky eyaletinde Toyota Tedarikçi Destek Merkezi'nin (TSSC) açılmasından sonra TPS sistemi Amerika Birleşik Devletleri'nde yaygınlaştı.

TPS sisteminin icadından bu yana geçen yıllarda, "Yalın" ilkeleri Japon otomotiv endüstrisinin ötesine geçerek diğer endüstrilere ve bölgelere taşındı. Asya'da bulunan uluslararası işletmelerin çoğu zaten Yalın programlara dahil olmuştur. ABD'deki otomobil üreticileri zaten Yalın ilkeler, ancak endüstrinin geri kalanı yeni fırsatlarla ilgilenmeye yeni başlıyor.

Tam zamanında üretim gibi diğer metodolojileri kullanan ABD imalat şirketleri, fabrikalarında hızlı bir şekilde yalın üretim uygulamalarını hayata geçirebildi ve kurabildi. Otomotiv ve imalat şirketleri gibi düşük kar marjlı sektörler liderler arasındaydı.

Yalın ilkeler genellikle, döngünün kusursuz kalitesini ve tekrarlanabilirliğini sağlamanıza olanak tanıyan Altı Sigma metodolojisiyle birleştirilir. Bu konsept, Motorola'da (ABD) bir bilim adamı ve kıdemli mühendis olan Bill Smith'in kusurları saymak için standart bir yöntem geliştirmesiyle ABD'de geliştirildi. Kavramın adı, standart sapmaları belirtmek için genellikle istatistikte kullanılan Yunan alfabesinin sigma harfini kullanır. Kullanılan Altı Sigma programlarında çeşitli firmalar GE, Allied Signal ve Tyco gibi tüm iş süreçlerini iyileştirmek için ayrıntılı veri analizi kullanır. Bu metodolojiyi uygulamanın nihai hedefi, milyonda 3,4'ten yüksek olmayan bir reddetme oranı elde etmektir. Yalın ve Altı Sigma ilkelerinin birleşimi, sürdürülebilir değer sağlamaya yardımcı olur.

Yalın Üretimin On İlkesi:

1. Üst yönetimden destek alın. Herhangi bir işlem yapmadan önce, şirketinizdeki karar vericilerin desteğini alın. TBM'den Sharma, "İşinizi yalın hale getirmek istiyorsanız, üst yönetimin neler olacağını anladığından emin olun" diyor. Emerson'dan Hamby, "Yalnızca orta düzey yönetim ve yöneticileri değil, işletmenin yukarıdan aşağıya tüm düzeylerini kapsayan bir yaklaşım olması gerekiyor" diye ekliyor.
2. Kollarınızı sıvayın. Yalın ilkeler etkileyici sonuçlar verebilir. Ancak bu, bunu başarmanın kolay olacağı anlamına gelmez. Sharma, "Birçok insan karmaşık sorunlara hızlı çözümler arıyor" diyor ve "Önce yapılması gereken bazı işler olduğunun farkında değiller."
3. İletişim kurun ve öğrenin. Pella'dan Van Zanten, “Herkesin tam olarak anladığından emin olmak için etkinlik öncesinde, sırasında ve sonrasında iletişim kurmak için çok zaman harcadık” diyor. - İletişim esastır. İlerleme kaydettiğimizde bunu gerçekten rapor ediyoruz." Emerson'dan Stephen ekliyor: "Öğrenecek çok şey var. Bir farkındalık atmosferi yaratın, insanları eğitin ve rekor sonuçlar alın."
4. Eğitimden ödün vermeyin. "Yalın" üretim ilkeleri birçok geleneğe aykırıdır. Parker, "Şirketin düşünme şeklini değiştirmek için yeterince uzun bir zaman aralığı planlayın" diye tavsiyede bulunuyor. Unutulmamalıdır ki Yalın ilkelerin uygulanması sadece üretim süreçlerini değiştirmez; Şirketin faaliyetlerinin tüm yönleri değişebilir - çalışanların üretkenliğini belirleme yöntemlerinden bitmiş ürünlerin müşterilere teslimi için tarih belirleme yöntemlerine kadar.
5. Uygun metrikleri uygulayın. Başarıyı ve başarısızlığı ölçme şeklinizi değiştirin. Parker, "Eski maliyet muhasebesi sisteminde, en pahalı ekipman 7 gün 24 saat çalışıyorsa, sonuçların çok iyi olduğu kabul ediliyordu," diye belirtiyor. "Yalın ilkeler çalışmayacak" diyor, "değerlendirme kriterleri değiştirilmediği sürece." Başarı için geleneksel kriterler - verimlilik ve kullanılabilirlik - verimlilik, teslim süresi, envanter geri dönüş süresi ve ürün kalitesi ile değiştirilmelidir.
6. Ortaklara yardım edin. Oracle'dan Modi, "Yalın'ın kapsamını kendi girişiminizin ötesine genişletmezseniz, tedarikçilerinizden memnuniyetsizliğe neden olursunuz" diye uyarıyor, "Başarılı şirketler, tedarikçilerine Yalın ilkelerini öğrettiler." Aslında, en başarılı Yalın şirketler, kaliteyi artırmak ve üretimi basitleştirmek için tedarikçilerini ürün geliştirmeye dahil eder. Ayrıca, tedarik zinciri boyunca iletişim yöntemlerini iyileştirmek ve teslim sürelerini azaltmak için birlikte çalışıyorlar.
7. Büyük düşünün. Şirket üretim döngülerini kısalttığı için deneyler daha hızlı ve daha acısız yapılabilir. Bu nedenle, iyileştirmeye yönelik her girişim büyük bir potansiyel taşır ve başarısızlık durumunda bile ciddi sonuçlara yol açmadan uygulanabilir. Van Zanten, "Şüpheli durumlarda daha cesur olun" diyor ve ekliyor: "Agresif hedefler belirliyoruz. Sadece küçük adımlar atamazsınız."
8. Yer işaretlerini değiştirin. Sharma, "Zafer ilan etmek için acele etmeyin" diyor. Ve Pella'dan Van Zanten, kaynak tasarrufu uygulamalarını hayata geçirdikten bir yıl sonra, CIO'nun kendisinden sonuçları raporlamasını nasıl istediğini hatırlamaktan hoşlanıyor. Van Zanten, "Yaklaşık olarak %25," diye tahminde bulundu. Bir yıl sonra, CIO aynı soruyu sordu, ancak bu sefer cevabı aldı - %10. Bu örnek, Yalın'ın, israfı azaltmanın ve işinizi geliştirmenin yeni yollarını sürekli olarak belirlemenize yardımcı olan yeni bir gözlük gibi olduğunu göstermektedir. Prince of Pella Corporation, "Ne kadar çok yaparsanız, önünüze o kadar çok fırsat çıkar" diye ekliyor.
9. Başarıya inanın. 1980'lerden beri kaynak tasarrufu uygulamaları uygulayan bir endüstriyel holding olan Danaher, "Sürekli iyileştirme (Kaizen) bizim yaşam biçimimizdir" diyor. Sadece sürekli dikkat ve yeni ilkelere bağlılık, şirketin faydalar elde etmesini sağlayacaktır. Modi, "Yalın'ı bir din olarak benimseyen müşterilerin daha görünür sonuçlara sahip olduğunu gördük" diyor.
10. Uzun bir yolculuğa hazırlanın. Tasarruf, ilk hedeflere ulaşıldıktan sonra durmaz, net başlangıç ​​ve bitiş tarihleri ​​olan sınırlı bir proje değildir. Daha ziyade yönetim tarafından sürekli desteklenmesi gereken bir iş tarzıdır. Parker, "Yönetim tarafında dikkatli olunması gerekiyor" diyor. Avrupa'da ayrık üretim endüstrisini yöneten Oracle'ın direktörü Robert Azavedo, "Her zaman daha iyi bir yol vardır" diye ekliyor. "Yolculuk asla bitmez."

Yalın Üretim Verimliliği

Yalın firmalar verimliliği yaklaşık olarak ikiye katlayabilir ve üretim sürelerini hızlandırabilir, üretim alanını yarıya indirebilir ve stokları yarıya indirebilir - neredeyse hiçbir ücret ödemeden.

Her zaman değil, ancak çoğu zaman yeni pahalı ekipman satın almaya, yeni malzeme ve teknolojilere geçmeye, üretimi bilgisayarlaştırmaya ve pahalı ERP sistemlerini uygulamaya vs. gerek yok. Sadece işletme yönetimi kültürünü, işletmenin farklı seviyeleri ve bölümleri arasındaki ilişkiler sistemini, çalışanların değer yönelim sistemini ve ilişkilerini değiştirmek gerekir.

Bu nedenle, yalın üretim ilkelerini kullanmanın önemli etkileri olabilir. Profesör O. S. Vikhansky, yalın üretim araçlarının ve yöntemlerinin kullanılmasının, işletmenin verimliliğinde, işgücü verimliliğinde önemli bir artış sağlayabileceğini, ürünlerin kalitesini iyileştirebileceğini ve önemli sermaye yatırımları olmadan rekabet gücünü artırabileceğini savunuyor.

Yalın Üretimde Atık

1. Aşırı üretim kaybı (artı üretim).
2. Nakliye kayıpları (hammaddelerin, ürünlerin, malzemelerin aşırı hareketi).
3. Bekleme kaybı (mesai saatleri içinde üretim faaliyetleri yapılmaz).
4. Stoklardan kaynaklanan kayıplar (hammadde, malzeme, yarı mamul fazlası).
5. Kusurlu ürünlerin üretilmesinden kaynaklanan kayıplar (evlilik).
6. Fazladan işleme israfı (değer getirmeyen veya gereksiz işlevsellik katan işleme).
7. Gereksiz hareketlerdeki kayıplar (üretim faaliyetlerinin uygulanmasıyla doğrudan ilgili olmayan).

Çalışma zamanının çoğu kayıplara ve sadece 1/8 - değer yaratmaya ve buna bağlı olarak kar etmeye harcanır.

Ayrıca, sırasıyla "aşırı yük" ve "düzensizlik" anlamına gelen muri ve mura olmak üzere 2 kayıp kaynağı daha ayırmak gelenekseldir:

Mura - Son kullanıcı talebindeki dalgalanmalardan değil, üretim sisteminin özelliklerinden veya bir operasyondaki eşit olmayan çalışma hızından kaynaklanan, operatörleri önce ve sonra acele etmeye zorlayan dalgalı bir çalışma programı gibi eşit olmayan iş performansı beklemek. Çoğu durumda yöneticiler, çizelgelemeyi dengeleyerek ve işin hızına dikkat ederek eşitsizliği ortadan kaldırabilir.
Muri - tasarım yüküyle karşılaştırıldığında (proje, çalışma standartları).

Aşırı üretim kaybı

Karları artırmanın en bariz yollarından biri işletmenin verimliliğini artırmaktır. Ancak, üretkenlik peşinde koşan üst düzey yöneticiler, tüketicilerin satın almak istedikleri ürün miktarının piyasa talebi tarafından belirlendiğini sıklıkla unuturlar. Birdenbire, dün çok eksik olan ürün depoda biriktiği an gelir.

Aşırı üretim, müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha fazla malın üretilmesidir.

Kayıp kaynakları:

Ek depolama maliyetleri;
aşırı malzeme ve kaynak kullanımı;
teslimat programlarının ihlali;
zorunlu satış indirimleri.

Gelişme yolları:

Sadece zamanında ve sadece müşterinin istediğini üretin;
küçük partiler halinde üretim;
hızlı geçişler.

ulaşım kaybı

Herhangi bir az çok karmaşık üretim, hammaddelerin veya yarı mamul ürünlerin nihai ürüne dönüştürülmesi için bir dizi işlemdir. Ancak operasyonlar arasında tüm bu malzemelerin taşınması gerekir. Elbette ulaşım, üretimin ayrılmaz bir parçasıdır, ancak yakıt veya elektrik için masraf gerektirmesine, nakliye filosunun bakımına, ulaşım altyapısının organizasyonuna (yollar, garajlar, üst geçitler vb.) . Ayrıca nakliye, zaman kaybı ve ürünün zarar görme riskidir.

Kayıp kaynakları:

Malzemelerin/ürünlerin dahili veya harici bir tüketiciye teslim edilene kadar hareketi için zaman kaybı;
ürünlerin aşırı üretimi ve depolama sırasında bozulmaları.

Gelişme yolları:

Değerli eşyaların taşınma yollarının kontrol edilmesi, yeniden geliştirme nedeniyle gereksiz hareketlerin azaltılması, sorumluluğun yeniden dağıtılması, uzak stokların ortadan kaldırılması;
değerli eşyaların fiziksel hareket mesafelerinin azaltılması;
operatör ve ekipman arasındaki mesafelerin azaltılması.

Bekle Kaybı

Malzemenin (parça, yarı mamul) işlenmesinin başlamasını beklemeyle ilgili kayıplar, planlama süreci ile üretim sürecinin birbiriyle koordineli olmadığını gösterir. Planlama sürecinin kendisi oldukça karmaşıktır, çünkü çok sayıda faktörün analizini gerektirir. Bu faktörler şunları içerir: tüketici siparişlerinin yapısı, hammadde piyasasının durumu, ekipman verimliliği, vardiya programları vb. Gerçekten optimal planlama, ciddi matematik eğitimi ve satış, satın alma ve üretim hizmetleri arasında rafine etkileşim gerektirir.

Bekleme nedenleri:

Farklı işlem hacmi;
tüketicilerin ihtiyaçları için değil, ekipman yükleme için planlama;
yüksek verimli operasyonlar için stoklama.

Gelişme yolları:

Sipariş bazlı esnek üretim planlaması;
en az üretken bölümün kapasitesinin artırılması;
siparişlerin yokluğunda üretim sürecinin askıya alınması;
işçiler ve ekipman için esnek program.

Envanterden kaynaklanan kayıplar

Hisse senetleri donmuş paradır, yani. dolaşımdan çekilen ve değerini kaybeden para.

Kayıp kaynakları:

Üretim sorunlarını gizleyen ve müşteriye değer katmayan, zamanında teslimat sağlamak için malzeme ve ürünler için özel depolar;
malzeme ve yarı mamuller işletme tarafından ödenir, ancak teslimat aşamasındadır.

İyileştirme talimatları:

Raf ömrü uzun ürünlere olan talebin analizi;
likit olmayan hisse senetleri için fiyat değişikliklerinin zamanlılığının analizi, likit olmayan hisse senetleri için taleplerin analizi;
üretim ve satışların dengelenmesi;
stok dinamiklerinin analizi ve operasyonlar arasında malzeme ve hammadde stoklarının azaltılması.

Kusurlardan kaynaklanan kayıplar

Tüketicinin gereksinimlerini karşılamayan ürünlerin piyasaya sürülmesi, bariz hammadde maliyetlerini, çalışma süresini, emeği, işleme maliyetini ve kusurların ortadan kaldırılmasını gerektirir.

Kayıp kaynakları:

Doğrulama ve kontrol işlemleri için yapılan harcamalar;
kusurlu ürünlerin yeniden işlenmesi;
düzeltilemeyecek bir evliliğin ortadan kaldırılması.

İyileştirme talimatları:

Denetimlerin etkinliğini ve uygunluğunu izlemek;
süreç parametreleri ve kalite arasında bir bağlantı kurulması;
üretim durmalarına bağlı olarak hurda imhasının ekonomik fizibilitesinin hesaplanması;
iyi işi ödüllendirmek ve kötü işi cezalandırmak;
kalite kontrolünün üretim sürecine dahil edilmesi;
gömme kusuru önleme sistemleri (Poka-Yoke).

Aşırı işleme israfı

Tüketici, ürünün yalnızca kendisi için değerli olan özellikleri için ödeme yapmaya isteklidir. Örneğin, bir tüketici TV kasasının siyah (beyaz, gümüş vb.) olmasını bekliyorsa ve kasayı ürettikten sonra sadece yeşil plastiğiniz varsa ve istediğiniz renge boyadıysanız, bu da gereksiz bir işlem kaybıdır. . Sonuçta bu zaman alır, insan, ekipman, boya ve gerçekten tüketici için değeri olan kasa zaten yapılmıştır.

Kayıp kaynakları:

Ürünü tüketicinin istediği duruma getirmek;
operatörün sürekli mevcudiyetini gerektiren otomatik ekipman;
ürünleri müşterilerin talep ettiğinden daha iyi hale getirmek, kusurları maskeleyen gereksiz özellikler veya üretim adımları eklemek.

İyileştirme talimatları:

Ek işlem gerektirmeyen hammadde alımı;
işletme dışındaki ek işleme süreçlerinin çıktısı (dış kaynak kullanımı);
ürün iyileştirme ihtiyacının incelenmesi;
geliştirmek yerine istikrarlı sonuçlar elde etmek.

Ekstra hareketlerdeki kayıplar

Kayıplara yol açan ekstra hareketler daha basit olarak adlandırılabilir - kibir, böylece mantıksızlıklarını ve rastgeleliklerini vurgular. Dışarıdan bakıldığında bu tür hareketler yoğun bir faaliyet gibi görünebilir ancak yakından bakıldığında tüketici için değer yaratmaya katkı sağlamadıklarını görebilirsiniz.

Kayıp kaynakları:

İş yaparken gereksiz geçişler, hareketler, ayarlar;
iş performansı standartlarının eksikliği veya yanlışlığı;
iş disiplini eksikliği.

İyileştirme talimatları:

Faaliyetlerin standarda uygunluğunun izlenmesi;
performans standartlarının geliştirilmesi veya iyileştirilmesi;
değer yaratmayan faaliyetleri belirlemek ve ortadan kaldırmak;
işin sonucu için sorumluluk dağılımı;
personelin doğru işte eğitimi (5S);

Eğilmek (yalın) (eng. yalın üretim, yalından yalın üretim - “sıska, narin”) - verimliliği artırabilen ve maliyetleri azaltabilen basit çözümler sistemi.​

Bugün, artan sayıda işletme, organizasyonel önlemlerin yardımıyla işgücü verimliliğini yıl boyunca %20'den %400'e çıkarmaya olanak tanıyan yalın bir gelişim yoluna giriyor. Yalın üretim araçlarından yalnızca birini kullanarak - ürünlerin hareket akışını değiştirerek, iki yıl içinde işgücü verimliliğini %30 artırabilirsiniz. Kaluga otomotiv elektrikli ekipman fabrikasının Genel Müdürü de öyle. Şimdi tesis, üretkenliği %50 daha artırmak için daha iddialı planlar yapıyor.

Yalın teknolojiler gerçekten işe yarıyor, işletmeler tarafından ihtiyaç duyuluyor. Bu daha fazla tartışılacaktır.

İşletmenin verimliliğini artıran 8 yalın üretim ilkesi

Firmamızın çalışmalarında, depolarda stok biriktirmeden, sadece talep edilen malları gecikmeden, gerekli miktarlarda üretme arzusuna dayanan yalın yönetim ilkeleri kullanılmaktadır. Sipariş alırken ürüne değer katmayan hareketlerden kaçınmaya çalışırız. Bunlar örneğin gereksiz stokların depolanması, gereksiz işlenmesi ve ürünlerin depo içinde uzun süreli taşınmasıdır. İşte uygulamayı başardığımız birkaç fikir. Açıklanan eylemler, personelin rotasyonunu azaltmayı, iş sürecinin ergonomisini iyileştirmeyi ve güvenliğini artırmayı mümkün kıldı. Tüm sipariş işleme alanlarında verimlilik, altı ila yedi ayda %20 arttı.

1. Kilo kontrolü. Lojistik merkezindeki kayıpları ortadan kaldırmanın yollarından biri de bitmiş siparişlerin ağırlık kontrolüdür. Hataları sipariş müşteriye ulaşmadan bulmanızı sağlar, bu da talep sayısını azaltır. Bu nedenle, kutunun siparişle birlikte gerçek ağırlığı hesaplananla eşleşmiyorsa, mühürlenmez, ancak inceleme için ve gerekirse ek montaj için gönderilir.

2. Kullanılmış konteynerler için konveyör sistemi. Konveyör tüm montaj alanlarından geçer ve kullanılmış oluklu mukavvayı otomatik olarak, yatay bir presin neredeyse hiç operatör müdahalesi olmadan bir preslenmiş karton yığınını serbest bıraktığı pres alanına iletir. Bu, kullanılmış kapların devri ile ilgili işi en aza indirir ve kağıt tozu miktarını azaltır. Sonuç olarak, çevre kirliliği seviyesi azalır, ekipman daha az arızalanır. Firmalara geri dönüşüm için preslenmiş karton satıyoruz.

3. Işıkla seçim. 9.2 bin metrekarelik bir konveyör üzerinde. m kutular hareket ediyor ve montaj istasyonlarındaki çalışanlar, ışıkla toplama sistemini kullanarak ürünleri kutuların içine yerleştiriyor. Uygulaması ile merkezimizde sipariş toplama performansı, Rusya'daki diğer Oriflame sipariş işleme merkezlerine göre %50 daha yüksek olmuştur. Ayrıca montaj hattı, montaj istasyonu sayısının en aza indirilmesine ve birim maliyetlerin optimize edilmesine olanak tanıyan ABC ilkesine göre inşa edilmiştir. Ürünün nasıl dağıtıldığı aşağıda açıklanmıştır:

• A bölgesi en hızlı montaj bölgesidir, siparişlerin %80'inden fazlasına denk gelen malların yaklaşık %20'si buraya yerleştirilir;
• B bölgesi - malların yaklaşık %30'u buraya (veya her onuncu kutuya) gelir;
• C bölgesi - en az popülerliğe sahip (veya her 50. sırada bir) 1,5 binden fazla ürün buraya düşer.

ışıkla toplama teknolojisi(İngilizce, ışıkla seçim) iş istasyonunda sipariş toplamak için kullanılır. Seçim hücresinin altına yerleştirilen skorbordda bir ışık sinyali yanar. Depo görevlisi bu hücreden ürünü seçer ve konveyör hattı boyunca hareket eden siparişin bulunduğu kutuya koyar. Ardından ekrandaki düğmeye basarak bu işlemin gerçekleştirildiğini onaylar.

4. Görselleştirme. Görselleştirme öğelerinin çoğu (işaretler, çeşitli sinyaller), yeni bir çalışanın bile anlamlarını kolayca anlayabileceği şekilde oluşturulmuştur. Bu nedenle, zemin işaretlemesi, konveyörün çalışma alanlarının yakınında düzeni sağlamaya yardımcı olur, belirli malzemelerin yerinin nerede olduğunu ve nereye konulmasının yasak olduğunu gösterir. Yardımcı işaretler (fotoğraflar, şablon görüntüler) yardımıyla ekipmanın tam olarak nasıl durması gerektiğini veya belirli bir yerde ne tür malzemenin olması gerektiğini belirtmek mümkündür. Bu, ekipman ve malzeme arama süresini azaltır ve yeni başlayanların eğitimini basitleştirir. Küçük depolarda oldukça kullanışlı olan portatif tabelalar yardımıyla sınırlı bir alanda ürün akışını yönetebilirsiniz.

5. Ortopedik halı. Parça malları kutulara istifleyen toplayıcılar sürekli hareket halindedir ve vardiya sonunda üretkenlikleri düşer. Bu tür iş yerlerini özel ortopedik halı ile donattık. Yumuşak fakat elastik yapısı sayesinde, istasyon içinde hareket ederken kişinin bacaklarına ve sırtına binen yükü koşu ayakkabısına benzer şekilde azaltır. Kaymayı önleyen yüzey, yaralanma riskini önler ve montaj hızının korunmasına yardımcı olur.

6. "Her şey elinizin altında" ilkesi. Öğe ne kadar popüler olursa, seçiciye o kadar yakın olur. Ciro yüksek ürünleri önümüze koyuyoruz, daha az sipariş edilen ürünler daha uzakta. Üst hücrelerden seçim süresini azaltmak için iş yerlerine, çalışanların en üst rafa bile kolayca ulaşmasını sağlayan metal basamaklar yerleştirildi.

7. Emek verimliliği monitörü. Tüm hattın ve bireysel istasyonların sipariş toplama hızını gerçek zamanlı olarak gösterir. Böylece çalışanlar birbirleriyle rekabet etmeye başlarken her bir toplayıcının işini değerlendirebiliriz. Monitör, parasal motivasyonu başarıyla tamamlar ve KPI sistemini daha şeffaf hale getirir. Ek olarak, böyle bir sistem her zaman her istasyondaki hataları tanımlamanıza izin verir.

8. Fikir için puan. En önemli şey, çalışanları iyileştirme sürecine dahil etmektir. Onlardan kayıpları ortadan kaldırmak için fikirler gelmelidir. PDCA ilkesine göre adım adım değişikliklerin algoritmasında yalın üretim felsefesini çalışanların, eğitim yöneticilerinin ve uzmanların zihinlerine sokarak hedefe ulaşmaya çalışıyoruz (İng., Plan-Do-Check-Act - planlama - eylem - kontrol - ayarlama).

Şimdi bireysel katkıya bağlı olarak çalışan motivasyon sistemini sonlandırıyoruz. genel süreç. Kısmen yeni sistem Budapeşte'de bir lojistik merkezinde çalışıyor. Bunun anlamı, çalışanın her fikir için ödüllerle değiştirilebilecek puanlar alması ve uygulamaya uygun olmayanlar da dahil olmak üzere tüm fikirlerin değerlendirilmesidir.

Şirketlerin %100'ünde işe yarayacak 7 yalın fikir

General Director dergisinin editörleri, Rostselmash işletmesiyle birlikte “Üretim Sistemi: Eylemde Operasyonel Verimlilik” konulu bir çalıştay düzenledi. Önce konuşmacıların konuşmalarını dinledik, öğleden sonra atölyeleri gezdik. Makalede bulacaksınız yalın üretim fikirleri herhangi bir şirkette uygulanabilir.

İşletmedeki olası kayıpların nedenleri

1. Gereksiz çalışan hareketleri.

• işlerin irrasyonel organizasyonu - makinelerin, ekipmanların vb. uygunsuz yerleştirilmesi nedeniyle;
• işçiler uygun ekipman, alet vb. bulmak için gereksiz hareketler yapmak zorunda kalırlar.

Kayıplar nasıl önlenir? İş yerlerinden birinin zaman işleyişi tüm vardiya boyunca yapılır. Bir çalışanın aletlerin, bileşenlerin, aksesuarların bulunduğu yere yürümek, onları aramak için harcadığı süreyi hesaplamak gerekir - bu süreyi bir vardiyadaki toplam işçi sayısı ve yıl içindeki vardiya sayısı ile çarpıyoruz. Bu sayede, çalışanlarının gereksiz hareketlerinden dolayı işletmenin yıl içindeki zararlarını hesaplamak mümkündür.

Kayıp giderme örneği. Otomobil işletmesinin bölümlerinden birinin çalışmasında, tüm aletler ortak bir dolaptaydı. İşçiler vardiyanın başında bir alet aldılar, sonra başka bir aletle değiştirmek zorunda kaldılar. Toplamda operatörler zamanlarının yaklaşık %10-15'ini gereksiz yere dolaba gidip işyerine dönmek için harcamak zorunda kaldılar. Bu nedenle, her çalışana alet için kendi dolabının sağlanmasına karar verildi. Sonuç olarak, tüm hareketler azaltılarak daha rahat ve verimli bir iş yeri sağlandı - çalışanlarımızın verimliliğinde %15'lik bir artış.

2. Makul olmayan malzemelerin taşınması. Bu kategori, ürüne değer katmayan malzeme hareketlerini içerir. İşletmedeki olası kayıpların nedenleri:

• ürünlerin taşındığı dükkanlar arasında önemli bir mesafe;
• tesislerinin verimsiz yerleşimi.

Kayıpların hesaplanması. Örneğin, depoya gelen bir boş göndermeniz gerekiyor. Ardından, bu iş parçasının üretimin tüm teknolojik aşamalarından geçtiği algoritmayı düşünüyoruz. İş parçasının kaç metre hareket ettirilmesi gerektiğini, kaç kez kaldırılıp ayarlanacağını, bunun için ne kadar kaynağa ihtiyaç duyulduğunu, çıktıda ne kadar değer kaybedildiğini veya eklendiğini (bazen bu tür hareketler iş parçasının kalitesinde azalma). Hesaplanan kayıplar, yıl boyunca üretim sürecinden geçen boşluk sayısı ile çarpılır.

Kayıplardan nasıl kurtulur? Bir otomobil işletmesindeki büyük boyutlu bir gövde parçası iki kez kaynak alanına taşındı. Gövde kaynaklandı, daha sonra yüzeyi işlemek için orijinal yerine geri döndü - ve tekrar kaynak için (montaj ünitesini kaynaklamak için) ve tekrar orijinal yerine gönderilmesi gerekiyordu. Sonuç, parçayı hareket ettirmek ve forklifti beklemek için önemli bir zaman kaybıydı. Zaman kayıplarını azaltmak için kaynak istasyonu elektrikli araba ve işleme alanının yanına yerleştirildi. Elde edilen zaman tasarrufu 409 dak. aylık. Tasarruf edilen zaman 2 kasanın daha üretimi için yeterliydi.

3. Gereksiz işleme. Bir ürünün belirli özelliklerinin müşteriye fayda sağlamadığı durumlarda benzer kayıplar vardır. Dahil olmak üzere:

1. Tedarik edilen ürünlerin alıcılar için gereksiz olan işlevleri.
2. Üretilen ürünlerin makul olmayan karmaşık tasarımı.
3. Pahalı ürün ambalajı.

Kayıpların hesaplanması. Alıcıyı (müşteri) ziyaret ederek işletmenizin ürünlerini nasıl kullandığını netleştirmelisiniz. Parça üretiminde uzmansanız, müşterinizle kurulum sürecini ve ilgili işlemleri öğrenmeniz gerekir. Ürünlerinizin tüketiciniz için önemli olmayan yapısal elemanlarının ve malzeme özelliklerinin bir listesini derlemeniz gerekmektedir. Ayrıca müşteriyle - gereksiz veya ikincil olarak gördüğü malların hangi özelliklerini netleştirmeniz gerekir. Bu tür gereksiz mülkler uğruna daha önce gerekli olan kendi harcamalarınızın miktarını tahmin etmek gerekir.

Uygulamadan bir örnek. Otobüs üretimi yapan işletmelerden birinde, tüm yüzeyler en yüksek doğruluk sınıfına göre boyanmıştır. Tüketicilerimizle bir anket yaptık ve boyamanın doğruluğu için bu tür gereksinimlere ihtiyaç duymadıklarını gördük. Bu nedenle, teknik süreçlerinde değişiklikler yapıldı - görünmez yüzeyler için doğruluk sınıfı düşürüldü. Maliyetleri ayda yüz binlerce ruble azaltmak mümkündü.

4. Bekleme süresi. Bu kayıpların nedeni, ekipmanın, makinelerin, çalışanların bir sonraki veya önceki operasyon beklentisiyle çalışmama süreleri, bilgi veya malzemelerin alınmasıdır. Bu duruma aşağıdaki faktörler neden olabilir:

1. Ekipman arızası.
2. Yarı mamul, hammadde temini ile ilgili sorunlar.
3. Liderlerden emir bekliyorum.
4. Gerekli belgelerin eksikliği.
5. Yazılımdaki sorunlar.

Kayıpların hesaplanması. Çalışanlarınızın eylemlerinin veya eylemsizliklerinin yanı sıra ekipmanın vardiya boyunca çalışmasının (veya duruş süresinin) bir kaydını tutmak gerekir. İşçilerin ne kadar süre boşta kaldığını, ekipmanın ne kadar süre boşta kaldığını belirlemek gerekir. Çalışanların ve ekipmanın arıza süresi, çalışan sayısı (ekipman parçaları) ve yıllık vardiya sayısı ile çarpılır - sonuç toplam kayıplar olacaktır.

Uygulamadan bir örnek. Otomotiv üretimimizin atölyelerinden birinde, sık arızalar nedeniyle uzun bir arıza süresi yaşandı. Arıza süresini azaltmak için atölyede bir onarım ve bakım merkezi düzenlendi. Makinemiz bozulunca işçinin tamirciye başvurması mevcut sorunu bir an önce ortadan kaldırması için yeterliydi. Paralel olarak, usta baş tamirci tarafından değerlendirilmek üzere bir başvuru gönderdi. Bu yaklaşım, çalışanların ve ekipmanın arıza süresini her ay 26 adam-saat azaltmamızı sağladı.

5. Fazla üretimden kaynaklanan gizli kayıplar. Diğer kayıp türlerini kışkırttığı için en tehlikeli kayıp türü olarak kabul edilir. Ancak birçok şirketin uygulamasında müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha fazla ürün üretilmesi normal karşılanmaktadır. Aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar aşağıdaki nedenlerden kaynaklanabilir:

1. Büyük ürün gruplarıyla çalışmak.
2. İş gücünüzü ve ekipmanınızı tam olarak kullanmak için planlama.
3. Sahipsiz ürünlerin üretimi.
4. Üretim hacimleri tüketiciler arasındaki talebi aşıyor.
5. İşin çoğaltılması.

Kayıplarınızı hesaplayın. Ay, çeyrek veya yıl boyunca işletmenin depolarında depolanan sahipsiz ürünlerin miktarını hesaplamak gerekir. Bu malların maliyeti donmuş sermayeye eşit olacaktır. Ayrıca depolama tesislerinin ve alanlarının bakımı için gerekli maliyetlerin hesaplanması gerekmektedir. Depolama sırasında kaç ürün bozulacak? Bu göstergelerin toplamı, aşırı üretim sonucu kayıplarınızı belirlemenize olanak sağlayacaktır.

Uygulamadan bir örnek. Yedek parça ve otomobil bileşenleri üretimi için otomobil işletmesi, hacimlerde düzenli bir artışla yeteneklerinin sınırında çalıştı. Ancak üretimin bir kısmı sürekli olarak depolardaydı. Tüketici talebi ve her mal türünden elde edilen kâr araştırmasının sonuçlarına dayanarak, üretimimizde belirli pozisyonları hariç tutmanın ve boş kapasiteleri talep edilen parçaların üretimine yönlendirmenin daha iyi olduğunu anlamak mümkün oldu. Şirket, uygulamasında aşırı üretimden kaynaklanan kayıpları tamamen ortadan kaldırabildi ve on milyonlarca ruble kar artışı sağladı.

6. Fazla envanter. bir durumda fazlalıklar var gerekli malzemeler ve gelecek için hammadde. Sonuç olarak, şirket belirli kayıplarla yüzleşmek zorundadır:

• depo çalışanlarının ücretleri;
• depolama tesisleri kiralama maliyetleri;
• bitmemiş üretim;
• uzun süreli depolama, malzemelerin özelliklerini olumsuz etkiler.

Kayıpların hesaplanması. Bir haftadan daha erken çağrılmayan bir depoda depolanan envanter miktarını - depolama için hangi maliyetlerin gerekli olduğunu belirlemek gerekir. Ayrıca depoda üretim için ihtiyaç duyulmayacak malzeme miktarını ve bunların kaçının hasarlı malzeme olduğunu da hesaba katmanız gerekir. Şimdi hangi fonların dondurulduğunu, hasarlı malzemelerin ne miktarda döküldüğünü anlamanız gerekiyor.

Uygulamadan bir örnek. Otobüs üretimi için işletmede devam eden çalışma 16 gündü. Montajdaki belirli bileşenlerin sayısı fazlaydı, ancak diğer öğeler düzenli olarak yeterli değildi. Bu nedenle montaj için gerekli parçaların her gün doğru miktarda teslimatını organize ettik.

7. Kusurlar ve giderilmesi. Bu kayıplar, ürünlerinin değiştirilmesinden, çalışma sırasında ortaya çıkan kusurların ortadan kaldırılmasından kaynaklanmaktadır.

Kayıpların hesaplanması. Ay ve yıl boyunca kataloğunuzdaki kusurlu ürün sayısını saymalısınız. Bu ürünün elden çıkarılması için hangi maliyetler gerekli olacaktır. Arızalı ürünleri yeniden işlemek için hangi kaynaklara yatırım yapılır? Parası yalnızca uygun ürünlerin satın alınmasına yönlendirildiğinden, bu maliyetlerin müşteri tarafından karşılanmadığı dikkate alınmalıdır.

Misal. Şirketin kusurlu mal yüzdesi çok yüksekti - kekler için yarı mamul ürünler estetik standartları karşılamadı. İmalat aşamasında kalite kontrol yöntemleri kullanılarak üretimde uygun değişiklikler yapılmıştır. Sorun varsa, bir uyarı tetiklenir ve sorunu hemen düzeltmek için tüm süreç durdurulur. Bu yaklaşım, kusurlu ürün insidansını yaklaşık %80 oranında azaltmıştır.

İşletmede yalın üretimin uygulanması

Mart 2008'den itibaren yalın üretimin güncel yöntemleri şirketimizin faaliyetlerine dahil edilmiştir. Geçen yıl Ural bölgesinde, profiterol alımına olan talep önemli ölçüde arttı. Büyüyen pazar için önemli hacimlere ihtiyaç vardı. Ancak o zamanlar elimizde sadece bir üretim hattı vardı, bu nedenle mevcut kapasitelerde verimliliği artırmayı düşündük. Yalın üretim yöntemleri bunun içindi.

Ürün oluşturma şeması. 1. aşamada VSM tekniğini kullandık - bilgi ve malzeme akışının her aşamasını gösteren bir diyagram çiziyoruz. Önce sonuçlardan ne elde etmeniz gerektiğini vurgulamalısınız. bu süreç ve hedefe ulaşmak için ilk adımı belirleyin. Sonra ilk aşamadan diğerine geçmek için gerekli eylemler zincirini oluşturmanız gerekiyor.Haritanızda her aşamanın süresini ve bir aşamadan diğerine malzeme ve bilgi aktarımı için gerekli zamanı gösteriyoruz. Diyagram, tüm öğelerin etkileşimini değerlendirmek için tek bir sayfaya sığmalıdır. Şemayı analiz ettikten sonra, halihazırda iyileştirilmiş süreci yapılan ayarlamalarla gösteren iyileştirilmiş bir harita çiziyoruz.

Kayıpların tasfiyesi. Haritanın analizi sayesinde profiterol üretimindeki darboğazları anlamak mümkündür. Sorunlar arasında personelin verimsiz kullanımı, fazla envanterin engellenmesi ve ekipmanın yetersiz yerleştirilmesi vardı. Atıklardan kurtulmak için, ekipmanın konumunu optimize etmek için 5C sistemi kullanıldı - beş temel kural anlamına geliyor. Yani - düzeni koruyun, sıralayın, standartlaştırın, iyileştirin ve temiz tutun.

Başlamak için - işleri sıraya koymak. Bir aydır kullanılmayan ekipman ve malzemeleri kırmızı keçeli kalemle işaretledik. 15 arabadan sadece 4'ünün gerekli olduğu ortaya çıktı, gereksiz olanlar depoya gönderildi.

Bir sonraki aşama, ekipmanınızın konumunu standart hale getirmektir. Yerdeki işaretleri kullanarak üretimdeki her nesnenin sınırlarını açıkça belirledik. Tehlikeli birimlerin yerlerini kırmızı ile işaretledik, diğer ekipmanlar için sarı kullanıldı. Tüm aletleri, her biri için yerin işaretlerle belirtildiği özel bir standa astılar.

Bir sonraki görev, görselleştirme yöntemi sayesinde çalışanların çalışmalarını standart hale getirmektir. Odanın duvarlarına iş operasyonlarının algoritması ve yürütme yöntemlerinin görüntülerini içeren stantlar yerleştirildi. Bu şema sayesinde çalışan iş akışında kolayca gezinebilir. Standart ve kusurlu ürünlerin fotoğrafları da stantlarda yer almaktadır. Bir kusur tespit edilirse, nedenler ortadan kaldırılıncaya kadar üretim durdurulur, yarı mamul ürünler ve standart olmayan ürünler işlenmek üzere gönderilir.

Sonraki - taşıma, hareket ve bekleme sırasındaki kayıpların azaltılmasını dikkate alarak süreç modellemesi. Özellikle, döner bir fırında eklerler ve profiteroller daha önce birbirini takip eden partiler halinde pişirilirdi (ilk 10 sepet eklerler, ardından on araba profiteroller). Profiteroller bitince basit bir enjeksiyon makinesi ve işçiler ortaya çıktı. Profiterol partilerini üç arabaya ve eklerleri 7'ye indirmeye karar verdik. Bir alarm sistemi oluşturduk - sarı araba geldiğinde, ek bir profiterol arabası pişirmeye başlamanız gerekiyor. Aynı prensip eklerler için de kullanıldı.

Ayrıca kullanılmayan ekipmanın terk edilmesine karar verildi, bir enjeksiyon makinesi ve ek bir bant konveyörü de dahil olmak üzere yeni bir tane satın alındı.

Yalın üretim sayesinde, üretim hattındaki çalışan sayısı 15 yerine 11 çalışana düşürüldü - vardiya başına önceki 6000'den 9000 sete çıktı. Çalışan başına çıktı artışı 400 yerine 818 takım oldu. Üç çalışan daha vasıflı işlere transfer edildi. Toplamda, verimlilikte% 35-37 oranında bir artış elde etmek mümkün oldu. Çalışanlarını üretimi organize etmenin yeni yöntemleri konusunda eğitmek için bir platform da düzenlendi.

Yalın üretim sistemi uygulayarak envanterden kurtulduk

Tatyana Bertova, TekhnoNikol şirketi Ryazan'ın bölgesel dağıtım merkezi başkanı
Elena Yasinetskaya, İK Direktörü, TechnoNikol, Moskova

Yaklaşık 8 yıl önce işletmenin liderleri, kullanılan yönetim yöntemlerinin istenilen etkiyi sağlamadığını fark ettiler. Sonra yalın üretim kullanmaya karar verdik. Çeşitli iyileştirmeler yapıldı, birçoğu önemli maliyetler gerektirmedi, ancak aynı zamanda sağlam bir ekonomik etki elde etmeyi mümkün kıldı. Buna odaklanmak istiyorum.

1. Bitmiş ürünlerin sevkıyat süresini azaltmak için, işletmemizin topraklarına yol tariflerinin yanı sıra yol numaralarının işaretçilerini kurduk. Sürücülerin bölgede gezinmeleri ve yükleme yerlerini daha hızlı bulmaları, tesiste daha az gecikmeyle daha kolay hale geldi – önemli ölçüde zaman tasarrufu sağlandı.
2. Depo alanlarının ve üretim alanlarının yeniden planlanması - kullanılan alandan %30'un üzerinde tasarruf sağlamak için.

Toplamda, ciroda iki kat artışla - hatta personeli 2 birim azaltarak - üretimde % 55'lik bir artış elde etmeyi başardık. Bir işçi açısından, çıktı %200'den fazla arttı.

Başarılı deneyim, bu tekniklerin diğer departmanlar için kullanımını düşünmemizi sağladı.

"Yalın" süreçlerin uygulanmasını etkili kılmak için ne yapılmalı?

Optimizasyonun ana nedeni üretim alanının olmamasıdır. Bu doğrultuda bir pilot proje, iklimlendirme sistemleri için ısı eşanjörlerinin üretimi için üretim sürecinin iyileştirilmesidir. Yalın üretim grubu, üretim, tedarik hizmetleri, teknoloji bürosu, baş mühendis hizmeti ve kaliteli hizmet temsilcilerini içeriyordu.

İlk aşamada uzmanlardan son derece yararlı yardım. Üretim süreçlerini iyileştirmeye yönelik herhangi bir önerinin çalışma grubundan gelmesi gerektiğini hemen vurgulasalar da, uzmanlar yalnızca proje yönetiminde yardım sağlamalıdır. Şirketin yöneticileri de proje çalışmalarına katıldı, çalışmanın sonuçlarını değerlendirdi ve projenin hedeflerini onayladı. Tecrübelerimize dayanarak, yalın üretim yöntemlerinin entegrasyonunun başarısını etkileyen ana faktörleri ele alacağız:

Müşteri odaklılık. Bir iç soruşturma organizasyonu ile müşteriden gelen her şikayeti dikkate almak gerekir. Alınan önlemler, sürecin iyileştirilmesi yoluyla gelecekte bu tür eksikliklerin önlenmesine odaklanmalıdır. Bir başka önemli husus da dikkate alınmalıdır - işletmeyi ziyaret ederken, her tüketici, siparişlerinin zamanında ve kaliteli bir şekilde yerine getirilmesiyle güvenilir işbirliğinden emin olmalıdır.

Personel katılımı. Çalışanların katılımı olmadan yalın bir üretim sisteminin uygulanması mümkün değildir. Ancak çalışanları katılmaya çekerken, rahat çalışma koşulları sağlarken üretim süreçlerini iyileştirme girişimlerine saygı duymanız gerekir. Şirket, çalışma koşulları, gerekli belgelerin mevcudiyeti, işlerin organizasyonu vb. hakkında veri toplamak için düzenli olarak bir anket yapar. Ardından, çalışanların zorunlu katılımı ile tüm süreçleri iyileştirmek için gerekli önlemler alınır. Çalışanların bazı girişimleri uygunsuz veya uygulanamaz ise, ekip toplantılarında reddetme nedenlerini doğru bir şekilde açıklarız.

görünürlük. Yalın üretim için bir ön koşul, görsel bir yönetim sistemidir. Bu sayede üretimin ilerlemesini herhangi bir zamanda kontrol etmek mümkündür. Binanın duvarlarına, yakın zamanda nesnelerin şemaları yerleştirildi - böylece herkes, gerekli alanı hızlı bir şekilde arayarak şimdi nerede olduklarını anlayabilir. Tüm sahalar, malların serbest bırakılmasının planlarımıza uygunluk derecesini ve gecikme nedenlerini gösteren stantlarla donatılmıştır. Ortaya çıkan sorunların sadece acil nedenlerini değil, ilkini anlamak gerekir. Örneğin, kaynaklı bir bağlantıdaki bir kusur, programın ihlaline neden oldu - ancak gerçek sebep parçaların kalitesizliğinden veya kaynakçının yetersiz tecrübesinden kaynaklanabilir.

Yük dengeleme. Yalnızca tek tip bir üretim yükü ve envanter seviyeleri için planlama yapmakla kalmaz, aynı zamanda tüketici talebindeki dalgalanmaları da yumuşatır. Düzensiz üretim yükünün onlar için de olumsuz sonuçlara yol açtığını anlamaları için alıcılarla iletişim kurmak gerekir.

İyileştirmelerin ölçülmesi. Çalışanlar ve hissedarlar, yapılan değişikliklerin işletmenin üretim ve finansal performansı üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu anlamalıdır. Çalışan teşvik sisteminin tüm ekibin faaliyetlerine bağlı olması gerekir, ancak aynı zamanda bireysel başarılar da dikkate alınmalıdır. Örneğin, ürün gruplarını birleştirmek ve devam eden envanteri azaltmak için bir pilot proje sayesinde aşağıdaki etki elde edildi:

• üretim döngülerinin 2,5-7 kat azaltılması;
• çalışma süresi önceki %50 yerine %85'e kadar daha verimli kullanıldı. Yani çalışma süresinin %85'i üretime harcanıyor;
• devam eden ürünlerin hacmi yarıya indirildi;
• ürünün üretim sürecindeki toplam hareket mesafesinin %40 oranında azaltılması;
• kurulum süresini %50 azaltır.

Ancak işletmemizde yalın üretimin ana başarısı, sermaye harcaması ve alan genişletme olmaksızın üretim kapasitesinin %25 artmasıdır.

Yalın üretim Toyota'yı kurtardı

Herhangi bir değişiklik bir yolculuktur, bir yolculuktur. İnsanların sadece %10'u neden yola çıktığını biliyor. Bu yolu aşmak için her şeyi yapmayı kabul ederler. Çoğu, değişimin neden gerekli olduğunu anlamıyor. Onlar sadece gözlemcidir. Diğer %10'luk ise bir şeyleri değiştirme ihtiyacına direnmek için mücadele ediyor. İlerlemeyi yavaşlatırlar. Değişim ihtiyacı ile karşı karşıyaysanız, yardımcılarınızdan hangilerinin kürekçi, kimlerin gözlemci, kimlerin değişim karşıtı olduğunu belirleyin. Ve sonra kürekçilere yardım edin ve sızlananları, müdahale etmeye çalışsalar bile görmezden gelin. Ve eğer doğru yolu seçtiyseniz, gözlemciler de zamanla size yardımcı olacaktır.

Bu Japon benzetmesinin ahlakını bir Amerikan mühendislik şirketinin başkanı izledi. Tesis kendisini bir krizde buldu (birçok Rus işletmesi şu anda benzer bir durumda), bir takım sorunlarla karşı karşıya kaldı:

• yeni yönetim kararlarının alınmasına izin vermeyen zaman eksikliği, acil üretim şekli;
• süreçlerin yetersizliği: operasyonların çoğu döngüye uymadı, kontrol süreçleri gerektiği gibi yapılmadı;
• ekipmanın dengesiz çalışması;
• net standartların olmaması (personel, süreçler, ekipman, malzemeler, işler ile ilgili olarak);
• görsel yönetim eksikliği, sorunlara zamansız yanıt;
• işçilerin karar alma sürecine dahil edilmemesi;
• kafa karıştıran muhasebe sistemi

Bütün bunlar, tesisin planlanandan günde yirmi araba daha az üretmesine, ekipmanın sürekli bozulmasına ve tüm atölyelerde kalite sorunlarının yaşanmasına neden oldu. Genel Müdür ciddi bir seçimle karşı karşıya kaldı: ayrılmak ve sahiplerin tesisi kapatmasına veya restore etmeye çalışmasına izin vermek. Toyota firmasının üretim yönetimi model alındı. Hedefler belirlendi:

• güvenliği, kaliteyi ve teslimatı %20 artırmak ve maliyetleri %20 azaltmak;
• Ergonomi ilkelerinin ihlalinden kaynaklanan maliyetleri %25 oranında azaltmak.

Yalın üretim unsurlarının tanıtılması çok zordu, ancak CEO'ya stratejiyi değiştirmeyi başardı ve sadece üst ve orta yöneticileri değil, aynı zamanda işçileri ve ekip ustalarını da değişim sürecine dahil etti. Tesisin kurtarılmasına yardımcı olan ana kararlar şunlardır:

• sürekli iyileştirme atmosferi yaratmak veya kaizen yaklaşımı (tercüman kitabın başlığında bu yaklaşımın özünü çok iyi aktaran Yunan dansı sirtaki'den bahsetti - sürece katılım ve tüm katılımcıların ilgisi);
• sorunları çözmek için çalışma gruplarının tahsisi;
• günlük ürün analizleri ile darboğazları tespit etmek ve mevcut üretim durumunu dikkate almak;
• görsel yönetimin uygulanması;
• sürekli eğitim organizasyonu ve çalışanların rotasyonu;
• üretim süreçlerinin standardizasyonu;
• kusurların önlenmesi;
• işyerinin temizlenmesi ve ekipmanın bakımı;
• sözde çekme üretim sisteminin tanıtımı (sadece bir sipariş alındığında üretim).

Bu sayfaya bir dofollow bağlantısı varsa, materyalin onaysız kopyalanmasına izin verilir.

Yalın üretim, şirket yönetiminin özel bir planıdır. Ana fikir, her türlü maliyeti ortadan kaldırmak için sürekli çaba göstermektir. Yalın üretim, her bir çalışanın optimizasyon prosedürüne dahil edilmesini içeren bir kavramdır. Böyle bir şema, tüketiciye maksimum yönelimi amaçlamaktadır. Yalın üretim sisteminin ne olduğuna daha yakından bakalım.

Olay tarihi

Yalın üretimin endüstriye girişi 1950'lerde Toyota Corporation'da gerçekleşti. Böyle bir kontrol şemasının yaratıcısı Taiichi Ohno'ydu. Hem teorinin hem de pratiğin daha da gelişmesine büyük katkı, diğer şeylerin yanı sıra hızlı değişim için bir yöntem yaratan meslektaşı Shigeo Shingo tarafından yapıldı. Daha sonra, Amerikalı uzmanlar sistemi araştırdı ve yalın üretim (yalın üretim) - "yalın üretim" adı altında kavramsallaştırdı. İlk başta, konsept öncelikle otomotiv endüstrisinde uygulandı. Bir süre sonra, şema proses üretimine uyarlandı. Ardından sağlık, kamu hizmetleri, ticaret, askeriye, kamu yönetimi sektörü ve diğer sektörlerde yalın üretim araçları kullanılmaya başlandı.

Ana Yönler

Bir işletmede yalın üretim, nihai tüketici için üretilen bir ürünün değerinin yaratılışın her aşamasında analiz edilmesini içerir. Konseptin temel amacı, sürekli bir maliyet eliminasyonu sürecinin oluşturulmasıdır. Başka bir deyişle, yalın üretim, kaynakları tüketen ancak son kullanıcı için herhangi bir değer yaratmayan herhangi bir faaliyetin ortadan kaldırılmasıdır. Örneğin, bitmiş ürünün veya bileşenlerinin stokta olmasına ihtiyacı yoktur. Geleneksel sistemde, evlilik, değişiklik, saklama ve diğerleriyle ilgili tüm masraflar tüketiciye yansıtılır. Yalın üretim, tüm şirket faaliyetlerinin ürüne değer katan ve katmayan süreç ve operasyonlara ayrıldığı bir şemadır. Bu nedenle asıl görev, ikincisinin sistematik olarak azaltılmasıdır.

Yalın Üretim: Atık

Maliyetlerde, bazı durumlarda muda terimi kullanılır. Bu kavram çeşitli giderler, çöpler, atıklar vb. Taiichi Ohno yedi tür maliyet belirlemiştir. Kayıplar nedeniyle oluşur:

• beklentiler;
• aşırı üretim;
• toplu taşıma;
• ekstra işlem adımları;
• gereksiz hareketler;
• kusurlu malların serbest bırakılması;
• fazla stok.

Taiichi Ohno, aşırı üretimi asıl mesele olarak görüyordu. Diğer maliyetlerin ortaya çıkması nedeniyle bir faktördür. Yukarıdaki listeye bir madde daha eklendi. Toyota deneyimi üzerine bir araştırmacı olan Jeffrey Liker, çalışanların gerçekleşmemiş potansiyelini bir israf olarak nitelendirdi. Maliyet kaynakları olarak, kapasitelerin aşırı yüklenmesini, artan yoğunluğa sahip faaliyetlerin uygulanması sırasında çalışanları ve ayrıca operasyonun eşit olmayan performansını (örneğin, talep dalgalanmaları nedeniyle kesintiye uğramış bir program) adlandırırlar.

Prensipler

Yalın üretim, beş aşamaya bölünmüş bir süreç olarak sunulur:

1. Belirli bir ürünün değerini belirleme.
2. Bu ürünün kurulumu.
3. Sürekli akışın sağlanması.
4. Tüketicinin ürünü çekmesine izin vermek.
5. Mükemmellik arayışı.

Yalın üretimin dayandığı diğer ilkeler şunlardır:

1. Mükemmel kaliteye ulaşmak - malların ilk sunumdan teslim edilmesi, "sıfır kusur" şemasının kullanılması, sorunların en fazla tespit edilmesi ve çözülmesi erken aşamalar onların oluşumu.
2. Bilgi, maliyet ve riskleri paylaşarak tüketici ile uzun vadeli etkileşim oluşturulması.
3. Esneklik.

Toyota tarafından kullanılan üretim sistemi iki ana ilkeye dayanmaktadır: özerklik ve tam zamanında. İkincisi, montaj için gerekli tüm öğelerin, tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda, kesinlikle stoğu azaltmak için belirli bir işlem için belirlenen miktarda hatta ulaştığı anlamına gelir.

Elementler

Ele alınan kavram çerçevesinde, çeşitli bileşenler ayırt edilir - yalın üretim yöntemleri. Bazıları kendileri bir kontrol şeması olarak hareket edebilir. Ana unsurlar aşağıdakileri içerir:

• Tek mal akışı.
• Ekipmanın genel bakımı.
• 5S sistemi.
• Kaizen.
• Hızlı geçiş.
• Hata önleme.

Endüstri Seçenekleri

Yalın sağlık hizmeti, doğrudan insanlara yardım etmekle ilgili olmayan tıbbi personelin harcadığı zamanı azaltma konseptidir. Yalın lojistik, değer akışında yer alan tüm tedarikçileri bir araya getiren bir çekme şemasıdır. Bu sistemde, küçük hacimlerde kısmi rezerv ikmali vardır. Bu şemadaki ana gösterge, lojistik toplam maliyettir. Yalın üretim araçları Danimarka Postanesi tarafından kullanılmaktadır. Konsept kapsamında sunulan hizmetlerde geniş çaplı bir standardizasyon gerçekleştirilmiştir. Etkinliğin amaçları verimliliği artırmak, transferleri hızlandırmaktı. Hizmetleri kontrol etmek ve tanımlamak için "değer akış haritaları" tanıtıldı. Ayrıca departman çalışanları için bir motivasyon sistemi geliştirilmiş ve akabinde uygulamaya alınmıştır. İnşaatta, tüm aşamalarda inşaat sürecinin verimliliğini artırmaya odaklanan özel bir strateji oluşturulmuştur. Yalın üretim ilkeleri yazılım geliştirmeye uyarlanmıştır. Söz konusu planın unsurları şehir ve eyalet yönetiminde de kullanılmaktadır.

kaizen

Fikir 1950'de Dr. Deming tarafından formüle edildi. Bu ilkenin getirilmesi, Japon şirketlerine büyük kazançlar getirdi. Bunun için uzmana imparator tarafından bir madalya verildi. Bir süre sonra Bilim Birliği onlara ödülü açıkladı. Üretilen malların kalitesi için Deming.

Kaizen Felsefesinin Faydaları

Bu sistemin faydaları, en yüksek verim ve üretkenliği sağlamak için koşulların yaratıldığı her sanayi sektöründe değerlendirilmiştir. Kaizen, bir Japon felsefesi olarak kabul edilir. Sürekli değişimi teşvik etmekten oluşur. Kaizen düşünce okulu, sürekli değişimin ilerlemenin tek yolu olduğunda ısrar eder. Sistemin ana vurgusu, gereksiz ve zor işleri ortadan kaldırarak verimliliği artırmaktır. Tanımın kendisi iki kelimeyi birleştirerek oluşturuldu: "kai" - "değişim" ("dönüştürme") ve "zen" - "daha iyiye doğru." Sistemin avantajları, Japon ekonomisinin başarısını oldukça açık bir şekilde yansıtıyor. Bu sadece Japonların kendileri tarafından değil, aynı zamanda dünya uzmanları tarafından da tanınmaktadır.

Kaizen konseptinin amaçları

Üretim geliştirmenin gerçekleştirildiği beş ana yön vardır. Bunlar şunları içerir:

1. Atık azaltma.
2. Anında sorun giderme.
3. Optimal kullanım.
4. Takım çalışması.
5. En yüksek kalite.

İlkelerin çoğunun sağduyuya dayandığı söylenmelidir. Sistemin ana bileşenleri, her bir çalışanı sürece dahil etmek, etkileşime ve değişime hazır olmak, malların kalitesini iyileştirmektir. Tüm bu faaliyetler, karmaşık matematiksel hesaplamalar veya bilimsel yaklaşımlar aramayı gerektirmez.

Atık azaltma

Kaizen felsefesinin ilkeleri, her aşamada (işlem, süreç) kayıpları önemli ölçüde azaltmayı amaçlar. Programın ana avantajlarından biri, her çalışanı içermesidir. Bu da, her sahada iyileştirme önerilerinin geliştirilmesini ve müteakip uygulanmasını içerir.Bu tür çalışmalar, kaynak kaybını en aza indirmeye katkıda bulunur.

Anında sorun giderme

Her çalışan, kaizen kavramına uygun olarak, sorunlara karşı koymalıdır. Bu davranış, sorunların hızlı bir şekilde çözülmesine katkıda bulunur. Anında sorun giderme ile teslim süresi artmaz. Sorunların anında çözülmesi, faaliyetleri etkili bir yöne yönlendirmenizi sağlar.

optimum kullanım

Sorunları hızlı bir şekilde çözmek, kaynakları serbest bırakır. Diğer hedefleri geliştirmek ve gerçekleştirmek için kullanılabilirler. Birlikte, bu önlemler sürekli bir verimli üretim süreci oluşturmayı mümkün kılar.

Takım çalışması

Tüm çalışanları sorunları çözmeye dahil etmek, daha hızlı bir çıkış yolu bulmanızı sağlar. Zorlukların başarıyla üstesinden gelmek, şirket çalışanlarının ruhunu ve özgüvenini güçlendirir. çatışma durumlarını ortadan kaldırır, üst ve alt çalışanlar arasında güvene dayalı ilişkilerin oluşumunu teşvik eder.

En iyi kalite

Hızlı ve etkili problem çözme, iyi koordine edilmiş ekip çalışmasına ve büyük miktarda kaynak yaratılmasına katkıda bulunur. Bu da ürünlerin kalitesini artıracaktır. Bütün bunlar şirketin yeni bir kapasite seviyesine ulaşmasını sağlayacak.

Oleg Levyakov

Yalın (İngilizce'den. Yalın - ince, yalın) üretim veya "yalın" üretimin lojistiği, emek verimliliğinde ve üretim hacimlerinde büyük bir artışa neden oldu ve dünya ekonomisinin birçok sektöründe ana üretim sistemi olmaya devam ediyor.

Yalın üretim bir Amerikan adıdır Toyota Üretim Sistemi. Yalın üretimin yaratıcısı Taiichi Ohno, 1950'lerde üretimi optimize etmeye yönelik ilk girişimlere başladı. Savaş sonrası zamanlarda, Japonya harabe halindeydi ve ülkenin yeni arabalara ihtiyacı vardı. Ancak sorun, talebin Ford tarzında güçlü bir üretim hattı satın almayı haklı gösterecek kadar güçlü olmamasıydı. Birçok farklı türde araca ihtiyaç vardı (binek otomobiller, hafif ve orta hizmet kamyonları, vb.), ancak belirli bir araç türü için talep büyük değildi. Japonlar, çok sayıda insan yaratarak etkili bir şekilde nasıl çalışacaklarını öğrenmek zorundaydılar. farklı modeller her model için düşük talep koşullarında. Verimlilik yalnızca seri üretim açısından anlaşıldığından, onlardan önce hiç kimse böyle bir sorunu çözmemişti.

Yalın üretim, her çalışanın işi optimize etme sürecine katılımını ve tüketiciye maksimum odaklanmayı içerir.

Yalın üretimin başlangıç ​​noktası müşteri değeridir. Nihai tüketici açısından ürün (hizmet), ancak bu unsurların doğrudan işlenmesi ve üretiminin gerçekleştiği anda gerçek değer kazanır. Yalın üretimin kalbi, Japonca'da muda olarak adlandırılan israfı ortadan kaldırma sürecidir. Muda, israf, israf, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyet anlamına gelen Japonca kelimelerden biridir. Örneğin tüketici, bitmiş ürünün veya parçalarının stokta olmasına kesinlikle ihtiyaç duymaz. Bununla birlikte, geleneksel yönetim sisteminde, yeniden işleme, hurda ve diğer dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetler ile birlikte depo maliyetleri tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına göre bir işletmenin tüm faaliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir: tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ve tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler. Bu nedenle yalın üretim açısından müşteriye değer katmayan her şey israf olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılmalıdır.

Yalın üretimin ana hedefleri şunlardır:

• işçilik dahil maliyet düşürme;
• ürün yaratma koşullarının azaltılması;
• üretim ve depolama alanının azaltılması;
• ürünlerin müşteriye teslim garantisi;
• belirli bir maliyette maksimum kalite veya belirli bir kalitede minimum maliyet.

Yukarıda bahsedildiği gibi, LIN sisteminin tarihi Toyota ile başlamıştır. Toyota'nın kurucularından Saishi Toyoda, üretim iyileştirmenin sınırı olmadığına inanıyordu ve şirketin pazardaki durumu ve rekabet gücü ne olursa olsun, sürekli ilerlemek, tüm üretim süreçlerini iyileştirmek gerekiyordu. Bu felsefenin sonucu, Toyota işletmelerinde izlenen “sürekli iyileştirme” olan kaizen stratejisiydi. Sashishi Toyoda, yeni araçlar için araştırma ve geliştirmeye yönelik büyük yatırımları destekledi.

Saishi'nin oğlu Kiishiro Toyoda, Amerikan otomobil devleriyle (Ford gibi) başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için alışılmadık bir şey yapması gerektiğini biliyordu. Başlangıç ​​olarak, işletmelerinde “tam zamanında” (Togo ve Wartman) kavramını tanıttı; bu, otomobilin herhangi bir parçasının ihtiyaç duyulandan daha erken oluşturulmaması gerektiği anlamına geliyordu. Bu nedenle, Japonlar, Amerikalıların aksine, yedek parçalı büyük depolara sahip değilken, Japonlar daha fazla zaman ve kaynak tasarrufu sağladı. "Kaizen" ve "Togo ve Wartman" yöntemleri Toyoda ailesinin üretim felsefesinin temelini oluşturdu.

Hanedanlığın bir sonraki üyesi Eiji Toyoda, kariyerine üretim yöntemlerini geliştirmek için beş yıllık bir plan geliştirerek başladı. Bunu yapmak için Taichi Ohno, Toyota'ya “kanban” kartlarını - “stok hareketlerini izleme” tanıtan bir danışman olarak davet edildi. Taichi Ohno, işçileri kaizen ve Togo ve Wartman yöntemleri hakkında ayrıntılı olarak eğitti, ekipmanı yükseltti ve doğru operasyon sırasını kurdu. Ürünlerin konveyör üzerine montajı ile ilgili herhangi bir sorun olması durumunda, herhangi bir sorunu hızlı bir şekilde bulmak ve düzeltmek için konveyör hemen durdu. Toyota, endüstriyel kalite felsefesini tedarikçileri de dahil olmak üzere yirmi yıldır uyguluyor.

Soichiro Toyoda, 1982'de Toyota Motor Corporation'ın başkanı ve ardından yönetim kurulu başkanı oldu. Liderliği altında Toyota uluslararası bir şirket haline geldi. Soichiro, şirketteki kalite iyileştirme çalışmalarına Amerikan kalite uzmanı E. Deming'in çalışmalarını inceleyerek başladı. Toyota işletmelerinde kalite yönetimi netleşti, şirketin tüm bölümlerinde uygulandı.

Bu nedenle, birkaç nesil Toyota lideri için, LEAN sisteminin temelini oluşturan benzersiz bir kalite sistemi geliştirildi.

En popüler Yalın araçlar ve yöntemler şunlardır:

1. Değer akışı haritalama.
2. Çekmeli üretim.
3. Kanban.
4. Kaizen sürekli iyileştirmedir.
5. 5C sistemi, etkili bir iş yeri yaratmaya yönelik bir teknolojidir.
6. SMED sistemi - Hızlı ekipman değişimi.
7. TPM sistemi (Toplam Üretken Bakım) - Ekipmanın genel bakımı.
8. JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında).
9. Görselleştirme.
10. U şeklindeki hücreler.

Değer akışı haritalama- bu, son kullanıcıya bir ürün veya hizmet sağlamak için gerekli malzeme ve bilgi akışlarını gösteren oldukça basit ve görsel bir grafik diyagramdır. Değer akış haritası, akışın darboğazlarını anında görmeyi ve analizine dayanarak tüm verimsiz maliyetleri ve süreçleri belirlemeyi ve bir iyileştirme planı geliştirmeyi mümkün kılar. Değer akışı eşlemesi aşağıdaki adımları içerir:

1. Mevcut durum haritasının belgelenmesi.
2. Üretim akış analizi.
3. Gelecekteki bir durum haritası oluşturun.
4. Bir iyileştirme planının geliştirilmesi.

Üretimi çekin(İngilizce çekme üretimi) - her üretim aşamasındaki üretim hacminin yalnızca sonraki aşamaların ihtiyaçları (nihayetinde - müşterinin ihtiyaçları tarafından) belirlendiği üretimi organize etmek için bir plan.

İdeal olan “tek parça akış”tır, yani. üst tedarikçi (veya iç tedarikçi), alt tüketici (veya iç tüketici) bunu yapmasını söyleyene kadar hiçbir şey üretmez. Böylece, sonraki her işlem, ürünleri bir öncekinden "çeker".

İşi bu şekilde organize etme yolu, hat dengeleme ve iş parçacığı senkronizasyonu ile de yakından ilgilidir.

kanban sistemi stok yokluğunda sürekli bir malzeme akışının organizasyonunu sağlayan bir sistemdir: üretim stokları küçük partiler halinde, depodan atlanarak doğrudan üretim sürecinin gerekli noktalarına tedarik edilir ve bitmiş ürünler anında müşterilere sevk edilir. Üretim yönetiminin sırası tam tersidir: i-inci aşamadan (i - 1)-th'e.

CANBAN sisteminin özü, işletmenin tüm üretim birimlerine, yalnızca siparişi yerine getirmek için gerekli olan miktar ve zamanda malzeme kaynakları sağlanmasıdır. Bitmiş ürün siparişi, sondan bir önceki aşamadan gelmesi gereken gerekli devam eden iş hacminin hesaplandığı üretim sürecinin son aşamasına gönderilir. Benzer şekilde, sondan bir önceki aşamadan, belirli sayıda yarı mamul için bir önceki üretim aşamasına talep vardır. Yani bu sahadaki üretimin büyüklüğü bir sonraki üretim sahasının ihtiyaçlarına göre belirlenir.

Böylece, üretim sürecinin her iki bitişik aşaması arasında ikili bir ilişki vardır:

• i-inci aşamadan (i - 1)--inci aşamaya kadar, devam etmekte olan gerekli iş miktarı talep edilir ("çekilir");
• (i - 1)-inci aşamadan i-inci aşamaya kadar malzeme kaynakları gerekli miktarda gönderilir.

CANBAN sisteminde bilgi iletme araçları özel kartlardır (Japonca'dan çevrilmiş "canban", - bir kart). İki tür kart vardır:

• Üretimin önceki aşamasında üretilecek parça sayısını gösteren üretim emri kartları. Üretim emri kartları, üretimin i-inci aşamasından (i - 1)- aşamasına gönderilir ve (i - 1)-inci bölümünün üretim programının oluşturulmasına temel oluşturur;
• önceki işleme (montaj) yerinde alınması gereken malzeme kaynaklarının (bileşenler, parçalar, yarı mamul ürünler) miktarını gösteren seçim kartları. Seçim kartları, i-th üretim sahası tarafından (i - 1)-th'den fiilen alınan malzeme kaynaklarının miktarını gösterir.

Böylece kartlar sadece CANBAN sistemini kullanan bir işletme içinde değil, işletme ile şubeleri arasında ve işbirliği yapılan kurumlar arasında da dolaşabilmektedir.

CANBAN sistemini kullanan işletmeler, üretim kaynaklarını günlük hatta gün içinde birkaç kez alırlar, bu nedenle işletmenin stoğu yılda 100-300 kez veya daha fazla, MRP veya MAP sistemlerini kullanan işletmelerde - sadece 10 kez tamamen güncellenebilir. Yılda -20 kez. Örneğin, 1976'daki üretim tesislerinden biri olan Toyota Motors Corporation'da günde üç kez ve 1983'te - birkaç dakikada bir kaynak sağlandı.

Stokları azaltma arzusu, ek olarak, üretim problemlerini belirleme ve çözme yöntemi haline gelir. Stokların birikmesi ve fazla tahmin edilen üretim hacimleri, ekipmanın sık sık arızalanmasını ve kapanmasını ve üretim hatalarını gizlemeyi mümkün kılar. Stokların en aza indirilmesi koşullarında, teknolojik sürecin bir önceki aşamasındaki kusurlar nedeniyle üretim durdurulabileceğinden, CANBAN sisteminin temel gereksinimi, "sıfır stok" gerekliliğine ek olarak, "sıfır stok" gerekliliğidir. kusurlar". CANBAN sisteminin, kapsamlı bir kalite yönetim sisteminin eş zamanlı uygulanması olmadan uygulanması neredeyse imkansızdır.

CANBAN sisteminin önemli unsurları şunlardır:

• sadece kartları değil aynı zamanda üretim, nakliye ve tedarik çizelgelerini de içeren bir bilgi sistemi, teknolojik haritalar;
• personelin ihtiyaçlarını ve profesyonel rotasyonunu düzenleyen bir sistem;
• ürünlerin genel (TKY) ve seçici ("Jidoka") kalite kontrol sistemi;
• üretim tesviye sistemi.

CANBAN sisteminin başlıca avantajları:

• kısa üretim döngüsü, stoklar dahil varlıkların yüksek devir hızı;
• üretim ve emtia stoklarını depolamanın maliyeti yoktur veya son derece düşük;
• üretim sürecinin tüm aşamalarında yüksek kaliteli ürünler.

CANBAN sisteminin uygulanmasındaki dünya deneyiminin bir analizi, bu sistemin, işletme sermayesinin devrinde önemli bir hızlanma ve bitmiş ürünlerin kalitesini iyileştirme ile stokları %50, envanteri - %8 azaltmayı mümkün kıldığını göstermiştir.

Tam zamanında sistemin ana dezavantajları şunlardır:

• üretim aşamaları arasında yüksek tutarlılık sağlamanın zorluğu;
• ürünlerin üretim ve satışında ciddi aksama riski.

kaizen- bu iki karakterin bir türevidir - "değişiklikler" ve "iyi" - genellikle "daha iyiye yönelik değişiklikler" veya "sürekli iyileştirme" olarak çevrilir.

Uygulamalı anlamda Kaizen, çalışanları iyileştirmeler önermeye ve bunları on-line uygulamaya teşvik eden bir felsefe ve yönetim mekanizmasıdır.

Kaizen'in beş ana bileşeni vardır:

1. Etkileşim;
2. Kişisel disiplin;
3. Geliştirilmiş moral;
4. Kalite Çemberleri;
5. İyileştirme için öneri;

5C sistemi - etkili bir iş yeri yaratma teknolojisi

Bu atama altında, düzeni, temizliği ve disiplini güçlendirmeyi sağlayan bir sistem bilinmektedir. 5C sistemi, işyerini organize etmek için birbiriyle ilişkili beş ilke içerir. Bu ilkelerin her birinin Japonca adı "C" harfiyle başlar. Rusçaya çevrildi - sıralama, rasyonel düzenleme, temizlik, standardizasyon, iyileştirme.

1. SIRALAMA: gerekli öğeleri - aletler, parçalar, malzemeler, belgeler - gereksiz olanlardan ayırmak için gereksiz olanlardan ayırın.
2. RASYONEL YERLEŞİM: Kalanı rasyonel olarak düzenleyin, her bir öğeyi yerine koyun.
3. TEMİZLİK: Temizliği ve düzeni sağlamak.
4. STANDARDİZASYON: İlk üç S'yi düzenli olarak yaparak doğru olun.
5. İYİLEŞTİRME: yerleşik prosedürleri alışkanlık haline getirmek ve geliştirmek.

Hızlı geçiş (SMED - Tek Dakikada Kalıp Değişimi) Kelimenin tam anlamıyla "1 dakikada damga değişimi" olarak tercüme edildi. Konsept, Japon yazar Shigeo Shingo tarafından geliştirildi ve değişim ve takım yenileme yaklaşımında devrim yarattı. SMED sisteminin devreye girmesinin bir sonucu olarak, herhangi bir takım değiştirme ve değiştirme, sadece birkaç dakika hatta saniyeler içinde, "tek dokunuş" ("OTED" - "Tek Dokunuşla Kalıp Değişimi" kavramı) yapılabilir.

Çok sayıda istatistiksel çalışma sonucunda, geçiş sürecinde çeşitli işlemlerin uygulanması için sürenin aşağıdaki gibi dağıldığı bulunmuştur:

• malzemelerin, pulların, demirbaşların vb. hazırlanması - %30;
• damga ve aletlerin sabitlenmesi ve çıkarılması - %5;
• takım merkezleme ve yerleştirme - %15;
• deneme işleme ve ayarlama - %50.

Sonuç olarak, değiştirme süresini onlarca, hatta yüzlerce kez azaltmayı mümkün kılan aşağıdaki ilkeler formüle edilmiştir:

• dahili ve harici kurulum işlemlerinin ayrılması,
• iç eylemlerin dışsal olanlara dönüştürülmesi,
• fonksiyonel kelepçelerin kullanılması veya bağlantı elemanlarının tamamen ortadan kaldırılması,
• ek cihazların kullanımı.

TPM (Toplam Üretken Bakım) sistemi - Toplam ekipman bakımı temel olarak, toplam önleyici bakım sistemi aracılığıyla en verimli kullanıma odaklanan ekipmanın kalitesini iyileştirmeye hizmet eder. Bu sistemdeki vurgu, daha ciddi sorunlara yol açabilecek ekipman kusurlarının önlenmesi ve erken tespiti üzerinedir.

TPM, birlikte gelişmiş ekipman güvenilirliği sağlayan operatörleri ve tamircileri içerir. TPM'nin temeli, önleyici bakım, yağlama, temizlik ve genel muayenenin programlanmasıdır. Bu, Ekipmanın Genel Verimliliği gibi bir göstergede bir artış sağlar.

JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında) - üretimde malzeme yönetim sistemi, önceki bir işlemden (veya harici bir sağlayıcıdan) gelen bileşenlerin tam olarak ihtiyaç duyuldukları anda teslim edildiği, ancak daha önce değil. Bu sistem, depolarda devam eden iş hacminde, malzemelerde ve bitmiş ürünlerde keskin bir azalmaya yol açar.

JIT sistemi, yüksek kaliteli bileşenlerin tam zamanında teslimatını garanti etme yetenekleri nedeniyle seçilen dar bir tedarikçi çevresiyle çalışmaya dayalı, tedarikçilerin seçimine ve değerlendirilmesine yönelik özel bir yaklaşımı içerir. Aynı zamanda tedarikçi sayısı iki veya daha fazla kat azaltılır ve kalan tedarikçilerle uzun vadeli ekonomik bağlar kurulur.

görselleştirmeİşin nasıl yapılacağını bildiren herhangi bir araç. Bu, bir bakışta herkesin sistemin durumunu - norm veya sapmayı anlayabildiği, araçların, parçaların, kapların ve üretim durumunun diğer göstergelerinin böyle bir düzenlemesidir.

En sık kullanılan görüntüleme yöntemleri şunlardır:

1. Anahat.
2. Renk işaretleme.
3. yol işareti yöntemi.
4. Boya işaretleme.
5. "Oldu" - "oldu".
6. Grafik çalışma talimatları.

U-hücreleri- Ekipmanın Latince "U" harfi şeklinde düzenlenmesi. U şeklindeki hücrede, makineler işlem sırasına göre at nalı şeklinde düzenlenmiştir. Bu ekipman düzenlemesi ile, işlemenin son aşaması, ilk aşamaya çok yakın bir yerde gerçekleşir, böylece operatörün bir sonraki üretim döngüsünü başlatmak için uzağa gitmesine gerek kalmaz.

En yüksek rekabet ve tırmanan kriz döneminde, dünyanın dört bir yanındaki işletmelerin, kalite ve fiyat açısından müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkaran ürün ve hizmetler yaratmak için en iyi dünya yönetim teknolojilerini kullanmaktan başka yolu yoktur.

Herhangi bir üretim sürecindeki kayıplar, hem ürün üreten hem de hizmet veren birçok işletme için kaçınılmaz bir sorundur. İsraf, en hafif tabirle bir ürün veya hizmete değer katmayan bir durumdur. Kayıpları tespit etmek için önce onları tanımanız gerekir. İşletme kaynaklarının %85'inin kaybolmasına neden olan sekiz tür kayıp vardır:

1. Yaratıcılık kaybı. Bir çalışan, herhangi bir zamanda bir başkasıyla atılabilen veya değiştirilebilen bir mekanizmada dişli gibi davranıldığında, ilişkiler “ellerinizle çalışın ve patronunuzun talimatlarını kesinlikle takip edin” şemasına indirgendiğinde, çalışanların çıkarları iş sürekli düşüyor. Uzmanlar, bu düzenin modası geçmiş olduğuna, şirketin kârını etkilemek için yavaş olmayacak şekilde şirketi geri çektiğine inanıyor. Aynı Japonya'da, çeşitli şirketlerde, herkesin süreçlerin kalitesini iyileştirme önerilerini ifade etme hakkına sahip olduğu “kalite çemberleri” ortaya çıkıyor. Analistler, 21. yüzyılda üretimin iyileştirilmesine katılım duygusu yaratabilen şirketlerin 21. yüzyılda başarılı olacağına inanıyor.
2. İhtiyaçtan fazla veya müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha erken üretilmesi olarak ifade edilen aşırı üretim. Sonuç olarak, kaliteyi iyileştirmek için harcanabilecek kaynaklar, niceliği artırmak için harcanır.
3. gecikmeler İşçiler malzeme, alet, ekipman, bilgi için boşta beklerken, bu her zaman yetersiz planlamanın veya tedarikçilerle yeterince kurulmamış ilişkilerin, talepte öngörülemeyen dalgalanmaların sonucudur.
4. Malzemeler veya ürünler sürekli bir işlem için gerekenden daha sık hareket ettiğinde gereksiz taşıma. İhtiyacınız olan her şeyi zamanında ve doğru yere ulaştırmak önemlidir ve bunun için işletmede iyi lojistik şemalar uygulanmalıdır.
5. Aşırı envanter veya satılandan daha fazla ürün ve süreç için gerekenden daha fazla malzeme stoklamak.
6. Aşırı işlem. Ürünler, üretimden o kadar yüksek kalitede çıkmalı ki, mümkünse değişiklik ve iyileştirmeler yapılmamalı, kalite kontrol hızlı ve etkili olmalıdır.
7. Müşteri şikayetlerini çözmek için ek fonlar harcandığından, ne pahasına olursa olsun kaçınılması gereken kusurlar: kusurlu bir ürünün düzeltilmesi gerekiyorsa, ekstra zaman, çaba ve para harcanır.
8. Düzensiz hareketler veya işletmenin kendi içinde araç ve malzemelerin teslim edilmesinin önemsiz bir süreci, çalışanların tesisler çevresinde gereksiz hareketi.

Mart-Nisan 2006'da Rusya'da yalın üretimin yayılması üzerine Kapsamlı Stratejik Araştırmalar Enstitüsü (IKSI) tarafından yapılan bir araştırmaya göre, ankete katılan 735 Rus sanayi kuruluşunun %32'si Japon deneyimini kullandı. Mart-Nisan 2008'de ikinci bir anket yapıldı. Yalın Üretimin 2006-2008 Rusya Sanayi İşletmelerinde Uygulanması” III Rus Yalın Forumu "Yalın Rusya" da. Yalın üretim yöntemlerini ilk uygulayan işletmeler: Gorki Otomobil Fabrikası (GAZ Grubu), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Dövme ve Pres Fabrikası (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, vb.