Для чего нужно предприятию эффективное управление. "Эффективное управление" - а что, собственно, это такое? Интеграция системы управления Эффективностью

Если бы экономисты действительно разбирались в бизнесе,
они были бы богатыми людьми, а не советниками богатых людей.
Керк Керкорян ,
американский финансист, миллиардер,
владелец и руководитель Tracinda Corporation

Что подразумевается под эффективностью управления, где находится граница между эффективностью и неэффективностью? Если этот вопрос задать экономистам, финансистам, кадровикам, маркетологам, производственникам, то получим совершенно разные ответы. Каждый из них видит предприятие «со своей кочки». Их взгляд может быть правильным, но ограниченным, не создающим полноценную картину. Только с самой высокой «кочки» можно охватить взором все аспекты бизнеса, поэтому в данной статье рассматривается эффективность управления предприятием с «высоты полета» генерального менеджмента, или, как это принято называть, с точки зрения общего управления предприятием.

Как оценить эффективность управления предприятием?

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления – точной дисциплине, оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определенный стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность менеджмента организации, мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие – словесными формулировками. Эти показатели будут полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может сделать сбалансированный обобщающий вывод, учитывающий все факты, факторы, направления, тенденции и т.д.

Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своем хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше все будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков: если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов, и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому, оценивая эффективность менеджмента, необходимо учитывать, кто проводит оценку (с какой «кочки» он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).

Эффективность управления предприятием в различных ракурсах

Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев предприятие под различными углами зрения. Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами – маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения. Кроме того, ее необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

• Эффективность системы привлечения ресурсов.
• Эффективность системы использования ресурсов организации.
• Эффективность системы координации бизнес-процессов.
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
• Эффективность системы целеориентации предприятия.
• Эффективность системы принятия решений.
• Эффективность системы мотивации персонала.
• Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.
• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
• Эффективность системы прогнозирования.
• Эффективность системы обучения персонала.

Помимо этого, у эффективности управления предприятием есть два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько организация успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ)

: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять,..) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объекты управления : процесс, функция, информация, а также человек, подразделение – как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ)

Совершаемые управленческие действия : мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объекты управления : человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.
3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют организации, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, не интересную более сильным конкурентам. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то, значит, необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления, необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного менеджмента, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели менеджмента (кажущиеся, на первый взгляд, несложными для понимания), лишь после того как прошли этап глубокого изучения принципов эффективности.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошел к передаче управления. Если ее не провести технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.

Эффективность стратегического управления предприятием

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков – это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на нее организацию. Какой должна быть организация через N лет, какими будут ее продукты, почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами, и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь – определенные направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговое движение от одного этапа к другому планируется с учетом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение, и это льет бальзам на душу тех предпринимателей, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд, негативное отношение к стратегическому планированию – очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования. Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать... Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.
Питер Друкер

Одно и то же вещество для человека может стать как ядом, так и лекарством – все зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому плану – как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации – яд. В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план становится стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

Многие основатели бизнеса, обладая предпринимательским талантом, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне, и такие стратегии для предприятия становятся выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения. Если направления развития не известны работникам организации, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека. В реальности такой интуитивный стратегический менеджмент возможен только до определенных масштабов бизнеса. Поскольку многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. У его подчиненных нет достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития организации, как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчиненный, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом постановка задачи предполагает определенный сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчиненный становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчиненных не так много и бизнес-процессы все на виду, собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчиненные часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен. Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьезным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне – серьезные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определенную границу деловой активности.

Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то компанию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

Эффективность тактического управления предприятием

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач, необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов ее сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, это говорит о том, что люди, их организовывающие, – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые сотрудники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своем уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

В таблице приведены некоторые индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления предприятием:

Индикаторы эффективности управления	Влияющие области управления предприятием
Работник правильно понимает свои задачи.	· Постановка целей (ясное толкование); · Разработка и доведение стратегии достижения целей; · Планирование задач; · Постановка задач; · Миссия компании; · Корпоративная культура; · Работник понимает свой вклад в общий результат, в промежуточные результаты. До исполнителей задачи доходят разбитыми на понятные им блоки, в понятной форме.
Работник обладает необходимой квалификацией и компетентностью.	· Правильное видение потребности в кадровых ресурсах; · Подбор кадров; · Расстановка кадров; · Обучение принципам и методам личной эффективности; · Стимулирование повышения профессионального мастерства; · Обучение.
Работник мотивирован (его интересы в согласии с интересами организации).	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Адекватная оценка результатов; · Мотивация карьерного роста; · Планирование карьерного роста.
У работника есть необходимая энергия для выполнения задач	· Благоприятная рабочая среда; · Чувство сопричастности к «правому» делу; · Благоприятный моральный климат; · Состояние позитивного стресса; · Компания предоставляет возможность восстанавливать силы и энергию; · Обучение приемам восстановления, снятия стресса; · Пропаганда и способствование здоровому образу жизни.
Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности).	· Миссия компании; · Корпоративная культура; · Ценности, принципы, правила; · Дисциплинарные правила; · Этические нормы; · Контроль прохождения и восприятия информации.
Работник своевременно и в полном объеме получает необходимую информацию для выполнения задач.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Продуманная информационная система; · Стремление к сотрудничеству; · Контроль прохождения и восприятия информации.
При выполнении задач интересы работника (подразделения) в согласии с интересами других работников (подразделений)	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); · Учет индивидуальных мотиваций; · Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; · Устранение системных конфликтов; · Стремление к сотрудничеству.
Действия работников скоординированы во времени и пространстве.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Создание центров координации; · Обучение планированию; · Планирование действий; · Контроль результатов; · Анализ; · Корректировка.
Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных).	· Финансовое планирование и прогнозирование; · Управление денежными потоками; · Система планирования и распределения нагрузки на персонал; · Правильное распределение ресурсов (бюджетирование); · Оперативное управление бюджетом; · Контроль ресурсов.
Задачи и проблемы решаются в порядке их приоритетной значимости.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Обучение расстановке приоритетов; · Согласование приоритетов.
Решения принимаются своевременно и качественно.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Владение актуальной информацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству); · Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); · Делегирование (центры принятия решений не должны быть перегружены); · Распределение полномочий и ответственности; · Обучение принятию решений.

Как измерить эффективность управления предприятием?

Если действующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в борьбе с более сильными конкурентами, проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.

Оценка эффективности менеджмента проводится по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор показателей почти не изменяется, но сами параметры приобретают различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Парето 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.

Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно лишь с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждой организации свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.

Проблема управления результативностью деятельности предприятия определяется его ведущей роли в прогрессивном развитии предприятия, гармоничном сочетании интересов собственников, сотрудников и общества. Эффективность этого управления зависит от качества построения системы менеджмента в организации, его надлежащего методического и информационного обеспечения.

Управление эффективностью и результативностью: основные подходы

В современных условиях хозяйствования для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной организация должна быть как экономически эффективной, так и результативной.

Эффективность и результативность - одни из самых сложных экономических понятий, трактовка которых вызывает много дискуссий среди ученых.

Наиболее распространенным является определение эффективности как показателя относительного эффекта определяется отношением результата к затратам, которые обеспечили его получения. То есть, это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и достигнутыми экономическими результатами.

Экономическую эффективность можно измерить и выразить количественно, определив денежную оценку ее входов и выходов:

К показателей эффективности менеджмента организации чаще всего относят:

Долю расходов на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию продукции;

Удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала организации;

Соотношение линейного и функционального управленческого персонала;

Финансовое положение предприятия (ликвидность, платежеспособность, эффективность использования активов, эффективность использования акционерного капитала, прибыльность и т.д.).

Управление экономической эффективностью базируется на следующих принципах:

Соотнесение результатов и затрат;

Сопоставимости затрат и результатов;

Соотнесенности эффективности;

Кумулятивности эффективности.

Результативность - это мера точности управления, которая характеризуется уровнем достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или степенью приближения к ней. Она связана с производственными, технологическими и управленческими процессами, конкретными проблемами и способами их решения.

Показатель результативности является единицей измерения, которая связана с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов и организации в целом. То есть показатель результативности - это определенный стандарт, который позволяет количественно оценить степень достижения стратегических целей. Его значения могут быть могут быть основаны на ожиданиях управляющей системы, потребностях потребителей или на результатах исследований фактических значений показателей. Причем не целесообразно использовать многие показатели результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей, которые должны соответствовать следующим критериям: быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными, понятными, определенными во времени, ориентированными на результат.

Результативность организационной системы формируется под влиянием многих факторов: потенциала системы, сбалансированности составляющих организации, уровня развития всех подсистем организации, конкурентной позиции организации и др.

Отличие понятий "эффективность" и "результативность" приведена на рис. 9.1.

Рис. 9.1 - Характеристика понятий "эффективность" и "результативность"

Управление результативностью в классической интерпретации трактуется как "процесс преобразования планов в действии, результаты", "управление стратегией" .

Управление результативностью формируется на основе таких концептуальных положений:

1. Максимальная конкретизация стратегии предприятия, то есть последовательное развертывание стратегии в систему подчиненных целей все более прикладного характера на каждом следующем уровне.

2. Максимальная формализация стратегии, то есть установление системы количественно-качественных показателей для измерения степени достижения каждой конкретной цели, начиная от существующего состояния и до целевого индикатора (целевого показателя, представляет состояние достижения цели).

3. Максимальная персонификация стратегии, то есть доведение каждой прикладной цели до конкретного исполнителя в таком виде, чтобы для него была понятна его конкретная цель и способы ее достижения, а также место этой цели в стратегии предприятия, и сама стратегия предприятия.

4. Максимально точная система отслеживания затрат ресурсов в ходе реализации стратегии.

Управление эффективностью и результативностью - это комплексная система, которая охватывает все стадии кругооборота капитала, все процессы формирования и использования потенциала организации, обеспечивающей гармонизацию интересов всех участников общественных отношений. Она включает: управление целевыми установками и стратегиями, материально-финансовыми потоками, людьми, процессами, информационными потоками и коммуникационными связями.

В общем виде управление эффективностью и результативностью основывается на выполнении четырех основных функций менеджмента (рис. 9.2).

Рис. 9.2 -

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования. Постановка общих целей дает возможность выбрать ориентиры направлений работы всей организации, а их дальнейшая конкретизация и определение критериев оценки полученных результатов обеспечивает эффективность всего процесса планирования (рис. 9.3).

Качество любого плана зависит от:

Качества целеполагания по приоритетным направлениям развития организации на основе оценки ее прошлых, настоящих и будущих планов и успешности ее реагирования на изменения во внешней среде;

Качества предварительного комплексного анализа деятельности самой организации (операционной, финансовой, маркетинговой, рисков и др.);

Правильной оценки конкурентоспособности организации;

Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит эффективность и результативность организации.

Рис. 9.3 - Этапы эффективного планирования результатов деятельности организации

Эффективность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определение финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач с учетом возможностей наиболее эффективного (альтернативного) использования.

Эффективность процесса планирования в организации обеспечивается использованием следующих принципов:

Участие максимального числа работников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не "спущен" сверху задачи, а те, что поставили сами себе)

Непрерывность, согласно которому, планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

Преемственность, то есть новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами будут служить основанием для составления планов в будущем

Гибкость, допускает возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

Согласование планов путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

Экономичность, что требует, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, полученного в результате его выполнения;

Создание необходимых условий для выполнения плана.

Итак, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических результатов. Перечисленные принципы являются взаимосвязанными между собой, универсальными и пригодными для различных уровней управления.

Различают три основные формы организации планирования: "сверху вниз", "снизу вверх", "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые предстоит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубления специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, с учетом того, что общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

В идеале планы работы должны быть удобными рабочими инструментами, которые можно обсуждать и корректировать, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и достаются только тогда, когда нужно подготовить отчет о работе.

Большинство организаций сегодня построены по принципу вертикальной структуры (функциональное управление).

Функциональная структура организации имеет ряд преимуществ, а именно:

Четкость разделения и специализация рабочих мест;

Четкие требования к квалификации и ответственности сотрудников;

Строгое разделение власти и подчиненности;

Высокая степень управляемости компанией.

Однако, в современных меняющихся условий хозяйствования, недостатки данной структуры преобладают над ее преимуществами. К наиболее значимым недостаткам можно отнести:

Многоуровневый менеджмент, рост численности управленческого аппарата при одновременном снижении оперативности реагирования на изменения окружающей среды;

Несоответствие численности персонала результативности его деятельности, рост численности персонала и расходов на его содержание;

Наличие функциональных барьеров, затрудняющих взаимодействие между подразделениями и препятствуют эффективному управлению;

Информационную систему, основанную на вертикальных потоках, при которой решения спускаются "вниз", а информация поднимается «наверх», что обусловливает несвоевременность и недостаточность качества диагностики и решения организационных проблем;

Лишнюю бюрократизацию управления, что приводит к снижению инициативы персонала.

Для обеспечения выполнения функции организации эффективной и результативной деятельности, необходимо, по возможности, уменьшить уровни иерархии и перейти на более горизонтальную модель организационной структуры (рис. 9.4), то есть отдать предпочтение процессном управлению.

Рис. 9.4 -

Особенностью системы управления результативностью является четкая направленность на достижение результата реализации стратегии с помощью интегрированной и согласованной деятельности всех подразделений компании. В ее основе - стремление к повышению качества управленческих решений, уменьшение разрыва между решениями, планами и действиями всех категорий работников.

Выбор горизонтального типа структуры обусловливается стратегическими целями и базируется на взаимозависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов. При горизонтальной структуре становятся прозрачными границы между подразделениями компании. Это позволяет быстро и качественно осуществлять обмен информацией между ними и решать проблемы, возникающие в процессе деятельности.

Мотивация и стимулирование в эффективной организации, с одной стороны, предполагает индивидуальный подход, а с другой, должна быть основана на системе, распространяется на всех сотрудников.

Вознаграждение должна быть определена на основе как индивидуальной оценки работников, так и на их оценке как членов рабочих групп. Наиболее традиционный способ мотивации в организациях - это оплата труда. С точки зрения стимулирования, оплата труда - это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику пропорционально затратам и результатам труда. Итак, конкретный размер оплаты труда работника должна зависеть от уровня его трудовых затрат и полученных результатов.

При принятии решений о том, как правильно использовать денежное вознаграждение в качестве стимула для работников, следует придерживаться следующих принципов:

Денежное вознаграждение должно быть дифференцирована в зависимости от результатов работы;

Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования;

Денежное вознаграждение должно быть тесно связана с работой во времени;

Работник не должен сталкиваться на своей работе с негативными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы;

Количество составляющих заработной платы не должна быть слишком большой;

Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные (командные) результаты;

Важно обеспечить объективный, беспристрастный и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест;

Работник должен заранее знать, сколько он может заработать;

При определенном, достаточно высоком уровне дохода, дополнительная денежная вознаграждение не стимулирует работника к повышению эффективности своего труда.

Изменение или усовершенствование системы стимулирования в эффективной организации должно осуществляться с учетом достижения результата, с акцентом на групповую, а не индивидуальную работу, с поощрением многофункциональной, а не односторонней компетентности.

Контроль в эффективной организации - это привычный и систематический процесс, основанный на сочетании контрольных функций и предоставления сотрудникам своевременного обратной связи по достижению установленных организационных целей. Обратная связь может носить как периодический, так и спонтанный характер.

Совершенствование системы контроля в рамках управления результативностью предусматривает:

Определение критических областей деятельности организации для мониторинга и оценки результатов и отклонений;

Определение четких и простых контрольных показателей эффективности и результативности для групп и каждого работника в отдельности.

Благодаря систематическому контролю руководитель может идентифицировать неудовлетворительно выполняемую работу в любое время в течение оценочного периода и обеспечить своевременную адресную помощь в достижении необходимой результативности.

Принято выделять такие обобщенные показатели результативности, используя которые, так или иначе можно проконтролировать и оценить результаты деятельности:

Количество (объем выполненных работ или достигнутого результата)

Качество (соответствие выполненных работ установленным стандартам)

Сроки (своевременность выполнения работ);

Стоимость (рентабельность, экономия расходов, экономический эффект, соблюдение сметы, бюджета и др.).

Обобщенные показатели позволяют понять, каким образом можно измерить и проконтролировать результаты деятельности. С обобщенных показателей вытекают специфические, которые с учетом специфики деятельности конкретной должности позволяют оценить результативность работника.

В экономической литературе выделяют три основных подхода к оценке результативности организации - целевой, системный и выборочный.

Целевой подход предполагает оценку результативности организации на основе определения его возможностей достигать ранее поставленные цели. В соответствии с этим подходом в организации группы действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который дал бы возможность достичь определенных целей с наименьшими затратами. Этот подход целесообразно использовать в том случае, если цели четко определены, а эффект можно точно вычислить.

Согласно целевого подхода результативность зависит от:

Четкости определения целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам заинтересованных групп;

Нацеленности мотивации персонала на достижение целей;

Адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

Объема и качества ресурсов, используемых организация для достижения целей.

Системный подход. Согласно этому подходу критерием результативности организации является ее способность к адаптации. Этот подход более концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и на средствах поддержания отношений между членами организации, чем на целях. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, принципы и правила взаимодействия участников получают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Такой подход характерен для бюджетных организаций.

Концентрация внимания на "выживании" организации в результате ее приспособления к изменениям внешней среды вызывает пассивное управление ею, сконцентрировано только на реакции на изменения. Данный подход предполагает, что организация должна иметь определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей противостоять изменениям внешней среды, однако это противоречит критерию минимизации затрат.

Избирательный подход. Для оценки результативности используются критерии, которые соответствуют стратегическим составляющим организации. Этот подход базируется на обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы и цели деятельности которых различаются. Если этот уровень не достигается, то напряжение и конфликты парализуют деятельность организации и делают ее неэффективной. Главным в этом подходе есть необходимость определения для организации, составляющие являются стратегическими.

Каждый из указанных подходов имеет свои недостатки и преимущества, которые проявляются при разных обстоятельствах. Наилучшие результаты достигаются при комбинации всех трех подходов.

Признаками эффективной и результативной организации являются:

Целевой характер развития при относительной устойчивости стратегических ориентиров;

Ориентированность развития на долгосрочную перспективу;

Адаптация процесса развития в форме обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей в течение длительного времени, в том числе за счет изменения внутреннего и / или внешнего среды;

Обеспечение устойчивости конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе, как способности противостоять неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды.

Система управления результативностью допускает использование различных методов и концепций. Эффективность управления определяется способностью менеджмента выбирать такие методы и подходы, которые в большей степени соответствуют стратегии и условиям деятельности компании.

Внедрение системы управления результативностью позволяет менеджменту организации:

Снизить риски, обусловленные волевыми (эмоциональными) решениями и попытками скрыть настоящие проблемы;

Свести к минимуму непроизводительные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии компании;

Повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.

Управление эффективностью – это комплекс мероприятий позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей.

Сравнивая системы управления западных и российских компаний можно увидеть множество различий в их системах управления. В западном менеджменте, управление эффективностью организации называется «управление производительностью» — Performance management, которая включает в себя 5 важных принципов.

Постановка целей и оценка результатов

Изучая работу российских компаний, нередко можно встретить ситуацию, когда в компании нет утвержденных планов и руководитель и подчиненный по-разному понимают свои цели и задачи. Как правило, руководитель компании уверен в том, что его работники точно знают, что им нужно делать, но как только они садятся за «стол переговоров», выясняется, что это совсем не так. В конечном итоге, такая «постановка целей» может привести к проблемам и недопониманию.

В зарубежных компаниях использующих Performance management, для всех сотрудников определены цели на год с понятными критериями их измерения, а также подробно расписаны все основные бизнес-процессы. Цели сотрудников, как правило, привязаны к стратегическим целям компании. Регулярно проводится анализ движения по целям и двусторонняя обратная связь между сотрудниками и руководителями.

В компаниях, где внедрена система Performance management, если сотрудник регулярно не выполняет запланированные показатели, то при его увольнении, все прекрасно понимают, почему это происходит.

В российских компаниях, иногда происходит так, что сотрудник может лишиться работы, так и не узнав причину своего увольнения, хотя, по его мнению, он все делал правильно.

Обратная связь

В наши дни некоторых отечественные компании уже начали внедрять инструменты Performance management, но зачастую, многие руководители не до конца понимают, что такое обратная связь и какие основные задачи она решает. До сих пор можно встретить компании, в которых начальники подразделений проводят оценку работы своих сотрудников только один раз в году.

В иностранных компаниях сотрудники постоянно поддерживают обратную связь со своими руководителями, которые искренне интересуются мнением своих подчиненных. После каждого совещания руководитель спрашивает, что он делает не так, что может улучшить и просит совета у своих подчиненных.

В отечественных компаниях директора редко интересуются мнением своих работников и здесь открытая обратная связь – огромная редкость. Люди готовы сказать своему босу все что угодно, лишь бы не остаться без работы. Например, к эффективному формату обратной связи можно отнести «оценку 360 градусов», которая проводится анонимно. Но и в этом случае, если она проводится формально, подчиненные на «всякий случай» стараются завысить оценку своему начальнику. В итоге руководитель не получает объективную оценку своей деятельности, что негативно может сказаться на его развитии и результатах работы его подразделения.

Изучая опыт ведущих западных компаний, можно сделать вывод:

Корпоративная культура должна начинаться, прежде всего, с руководящего звена. Руководителю необходимо обеспечить получение честной обратной связи в его адрес. Такой подход к бизнесу и управлению персоналом является наиболее эффективным, так как в этом случае налаживается связь между руководителем и сотрудниками.

Вовлечение сотрудников

В большинстве зарубежных компаниях принята культура, когда руководители регулярно интересуются мнением своих сотрудников. Такой подход к управлению персоналом показывает свою эффективность, так как создаются доверительное отношение между работником и руководителем, что в свою очередь, положительно сказывается на производительности труда.

В российских компаниях, дела обстоят немного иначе. При проведении исследования, было выяснено, что около 45% работников недовольны своим положением и действующим руководством. Людям не хватает проявления к ним уважения и признания их заслуг. Многие из них мечтают о смене работы.

Одной из главных задач службы HR – это повысить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Когда сотрудник вовлечен в процесс и увлечен своей работой, как правило, он будет хорошо отзываться о компании, в которой он работает, и с удовольствием будет выполнять свои должностные обязанности.

Ведущие специалисты в области менеджмента, говорят о том, что руководителям необходимо чаще хвалить своих сотрудников. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие рабочие условия – это и есть основная задача современного руководителя.

В наши дни крайне важно уметь поддерживать людей, помогать им развиваться профессионально, и давать мягкую обратную связь.

Горизонтальное управление

В большинстве российских компаний, как правило, существует иерархическая структура управления. И чем крупнее компания, тем труднее простому сотруднику достучаться до самого верха. Тем меньше у него возможности высказаться и донести свою идею, которая может принести пользу организации.

В наших компаниях трудно встретить неформального руководителя в футболке, который общается со своими подчиненными в социальных сетях.

Сегодня, для того чтобы быть конкурентоспособными, необходимо мыслить out the box, то есть «вне коробки». Для этого, в компании необходимо создать такую обстановку, где сотрудники смогут иметь чувство свободы и безопасности. Необходимо чтобы были четко понятны и определены правила игры. Необходима взаимная поддержка, так как без нее трудно раскрыть свои способности и эффективно добиться поставленных целей.

В качестве примера, можно привести крупную корпорацию Google, в которой одновременно работает более 10 тысяч команд. Они формируются под общие цели и задачи, а также распадаются и снова создаются. При этом во всех командах полностью отсутствует иерархия, поэтому они являются межфункциональными и самоуправляющимися.

О том, как российские компании внедряют горизонтальную структуру управления, вы можете прочитать в статье:

Коучинговый подход

Сегодня уже сложно кого-нибудь удивить словом «коуч». С каждым годом, все больше российских компаний начинают пользоваться услугами коучей для обучения своих руководителей и топ-менеджеров. Но, коучинговый подход в своей работе применяют далеко не все руководители. Многие руководители предприятий и HR-службы, до сих пор не понимают, кто такой коуч и зачем за него нужно платить.

Если смотреть на опыт успешных европейских компаний, то для них работа с коучем уже давно стала нормой. В некоторых организациях, помимо внешних коучей, обучающих руководство высшего звена, созданы отдельные школы внутренних коучей для обучения сотрудников фирмы. Например, компания Nokia вложила в институт внутренних коучей около 1,2 млн. евро.

По мнению же российских компаний, такое капиталовложение считается сегодня неразумным и невыгодным. Почему так происходит?

Дело в том, что управление эффективностью (производительностью) – Performance management, носит долгосрочный характер и нацелен на получение стабильно высоких показателей в долгосрочной перспективе. А менталитет многих руководителей российских компаний, стремится к сиюминутной выгоде и не позволяет им планировать долгосрочно.

Важно понимать, что коуч – это специалист, который помогает людям правильно расставлять приоритеты, определять цели и добиваться их реализации. Такой специалист необходим в любой компании, которая стремится занять лидирующее положение на рынке.

Рекомендуем прочитать нашу статью: , где описаны основные преимущества этого подхода.

Итак, можно подвести итог, что на управление эффективностью организации оказывает большое влияние 5 следующих принципов:

• Наличие понятных целей и оценки результатов
• Своевременная обратная связь
• Вовлеченность сотрудников в работу
• Горизонтальная система управления
• Коучинговый подход к управлению

Чтобы добиться успеха в современном мире, организации необходимо иметь четкие цели и вовлеченных сотрудников, которые понимают, как они будут достигать этих целей, и что их работа будет оценена по достоинству.

ЗАКАЗАТЬ УСЛУГУ: «ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ» и «УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ», ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 495 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА НАШЕМ САЙТЕ!

0

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Эффективность управления

Введение

1. Сущность эффективного управления

1.1 Оценка и принципы эффективности управления

1.2 Критерии эффективности управления

1.3 Три уровня эффективности системы управления

1. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией

2.1 Структура организации и разделение труда

2.2 Ресурсы и технология

2.3 Персонал как фактор повышения эффективности управления

1. Влияние руководителя на эффективность управления

3.1 Основные качества руководителя

3.3 Правильная организация труда как фактор повышения эффективности управления

Заключение

Источники

Введение

"Система управления организации" − одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.

Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Целью данной курсовой работы является изучение понятия эффективности управления, критериев и направлений ее оценки, а также факторов ее повышения.

1. Сущность эффективного управления

1.1 Оценка и принципы эффективности управления

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы.

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов − с другой.

В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к "входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления.

Эффективное управление должно строиться на определенных принципах. Их должна устанавливать сама организация. Например, в федеральном законе "Об основах Государственной Службы Российской Федерации" установлены следующие принципы государственной службы установлены следующие принципы:

1) верховенства Конституции Российской Федерации и федеральных законов над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при исполнении государственными служащими должностных обязанностей и обеспечении их прав;

2) приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия: обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина;

3) единства системы государственной власти, разграничения предметов ведения между Российской Федерацией и субъектами Российской Федерации;

4) разделения законодательной, исполнительной и судебной власти;

5) равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;

6) обязательности для государственных служащих решений, принятых вышестоящими государственными органами и руководителями в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством Российской Федерации;

7) единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;

8) профессионализма и компетентности государственных служащих;

9) гласности в осуществлении государственной службы;

10) ответственности государственных служащих за подготавливаемые и принимаемые решения, неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;

11) внепартийности государственной службы; отделения религиозных объединений от государства;

12) стабильности кадров государственных служащих в государственных органах.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

1.2 Критерии эффективности управления

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации).

Направлениями оценки являются:

достижение цели;

качество функционирования;

экономичность;

изменение в технологическом базисе производства;

изменения в качестве рабочей силы;

внешние социально-экономические условия.

Совокупность направлений оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления.

Другим вкладом в оценку реальной эффективности именно системы управления организации являются результаты деятельности объекта управления по выполнению управляющих воздействий.

Основная деятельность объекта управления, связанная с выпуском продукции и услуг, оценивает деятельность фирмы в целом. Потенциальная эффективность управления учитывает и оценивает те изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими органами субъекта управления.

Основными из них являются: изменения в технологическом базисе производства, изменения в качестве рабочей силы, внешние и внутренние условия.

Критерии оценки эффективности системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов. Во-первых, их включение в общую систему критериев эффективности обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки.

Во-вторых, это позволяет установить и измерить источники, факторы повышения эффективности управления, обеспечивающие рост его качества и снижение издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии, так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения других, они и придают в системе в целом новые, присущие только ей качества.

Качество функционирования оценивается по двум направлениям:

Организационные структуры;

Информационное обеспечение.

Эффективность организационных структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией в рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.

Критерии информационного обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность;

Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);

Надежность и безопасность информации;

Своевременность информации;

Наличие необходимой информации;

Отсутствие избыточной информации;

Качество межфункциональных связей;

Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных.

Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

1.3 Три уровня эффективности системы управления

Тогда система управления и его эффективности рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

Как органическая часть более высокой системы.

Как самостоятельная целостная система.

Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.

Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера использования наличных сил и средств управления.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

(По материалам www.avacco.ru).

2. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией

2.1 Структура организации и разделение труда

Организационную структуру любой коммерческой фирмы или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Вертикальная схема разделения труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Средний уровень

Средний уровень

Средний уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Рисунок 2. Схема горизонтальное разделение труда.

2.2 Ресурсы и технология

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием предпринимательского успеха становится, прежде всего, знания - это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий.

Информационные технологии управления − это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария.

Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном цикле создания здания (сооружения) состоит из:

электронно-вычислительных машин,

системы коммуникаций и вычислительных систем,

банков данных и знаний,

программно-информационных средств,

экономико-математических методов и моделей,

экспертных систем.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

2.3 Персонал как фактор повышения эффективности управления

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются "предметом номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость оргдеятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.

Организационный уровень мотивации персонала детерминирован оргструктурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.

Итак, системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает:

поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых оргпреобразований;

поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В государственных органах для стимулирования труда государственному служащему в зависимости от условий прохождения им государственной службы предоставляются в случаях и порядке, установленных федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, жилая площадь, служебный транспорт или денежная компенсация транспортных расходов. (Федеральный закон "Об основах Государственной Службы Российской Федерации")

3. Влияние руководителя на эффективность управления

3.1 Основные качества руководителя

По мнению автора, важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач.

Стать менеджером, предпринимателем, руководителем особенно в условиях рыночной экономики может далеко не каждый. Для этого человек должен отвечать целому ряду требований.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

По моему мнению, психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические способности и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности.

Считаю, что сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

Умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

Важную роль, с моей точки зрения, играет умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Необходимо также умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации.

Далее, с моей точки зрения, необходимо умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

Способность его доминировать в коллективе;

Уверенность в себе;

Эмоциональную уравновешенность;

Ответственность;

Общительность и независимость;

3.2 Авторитет и лидерство

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле руководства. То, как руководитель выглядит в их глазах, и объясняет все его успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

его доступность, внимательность;

умение создать товарищескую атмосферу доверия;

вежливость и корректность в обращении;

точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным "планом" общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

низкая общительность 5-9 балов;

умеренная общительность 10-14 балов;

высокая общительность 15-19 балов;

сверхвысокая (чувствительность) свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой - 12,5%; сверхвысокой - 0%.

В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8-10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6-9 и 14-15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.

3.3 Правильная организация труда как фактор повышения эффективности управления

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да, так как", если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?"" Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".
2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.
3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.
4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.
5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Заключение

Цель любой организации - достижение высоких результатов. Для этого необходимо повышать эффективность и качество управления.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости. Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях, оборачиваемости капитала и т.п.

На эффективность управления оказывают влияние множество факторов.

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Не менее важны и технологии как средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги.

Но главным фактором повышения эффективности управления является лояльность персонала. Руководитель должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Можно выделить мотивацию на личном, групповом и организационном уровне.

Но в большей степени эффективность и качество управления и его эффективность зависят от личности самого руководителя, его способностей, качеств, умения найти общий язык с подчиненными и организовать работу. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Способность к управленческой деятельности предполагает наличие целого ряда управленческих черт и умений, присущих сильным руководителям. Это умение решать нестандартные задачи, мыслить масштабно, Умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы, улучшить функциональную расстановку кадров. Можно выделить также психологические качества: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, общительность и независимость.

При наличии всех этих качеств руководитель сможет стать для своих подчиненных лидером и авторитетом, правильно организовать трудовой процесс, построить структуру организации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный процесс, найти способы обеспечить фирму необходимыми ресурсами и технологиями.

Список использованных источников

1. 30 золотых правил ведения бизнеса. - Мн.: Харвест, 2005. - 96 с. (30 правил).
2. http://prometa.ru/lib/12/print
3. http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
4. http://www.mcx.ru
5. http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
6. anrb.ru
7. hr-zone.net
8. optim. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
10. Зарецкая Е.Н. Деловое общение: Учебник: в 2 т. - Т II. - М.: Дело, 2002. - 720 с.
11. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2003. - 287 с.
12. Основы менеджмента. Учебное пособие.2-е изд. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2001. - 176 с.
13. Правила торговли. - М.: Издательство "Экзамен", 2006. - 319 с. (Серия "Документы & Комментарии")
14. Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера: Ступени роста и подводные камни / Мори Стеттнер. - Пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 224 с. - (Начальная школа бизнеса).
15. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство "Зерцало", 2001. - 448 с.
16. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента - фактор повышения эффективности управления Менеджмент в России и за рубежом №2/2001.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

Каждое условие должно быть продумано и прописано до мелочей, если Вы стремитесь к эффективному управлению функционированием организации.

Практически в любом бизнесе есть поставщики и различные организации, без которых вести бизнес проблематично. Да хоть и визитки директору напечатать, а нужно к кому-то обратиться. Даже для небольшого бизнеса важны стабильность и прозрачность отношений. Не отдавайте эту работу воле наёмного менеджера и, тем более, случая. Выстраивайте стратегию отношений.

Основные бизнес-процессы деятельности организации - управление персоналом, продажами и клиентами, проектный менеджмент.

Классификация стилей управления. В каких условиях руководителю лучше взять ответственность на себя, а когда лучше делегировать полномочия своим подчиненным?

Анализ и изучение деятельности организации. Подсистемы и элементы системы управления организацией. Принципы эффективного управления организацией.

Влияние управленческой деятельности на жизнь организации. Компоненты подсистемы организации. Создание органа управления в организации. Что представляет собой процесс управления.

Методики управления современной организацией. Совершенствуем управленческую деятельность согласно требованиям рынка.

Оптимизация методов управления организацией и разработка эффективной системы управления организацией. Подход для максимальной эффективности управления организацией.

ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Планирование - одна из функций управления. Отрицая данную функцию, руководитель лишает процесс управления бизнесом важной составляющей. Не использование планирования в работе можно сравнить со съёмкой фильма без сценария. Но и это ещё не все...

Общий план организации работы нуждается в структурировании. Эта информация поможет вам определить направления планирования, а значит, и направления работы руководителя.

Каждому овощу своё время, а каждой задаче и цели свой план. Вы можете использовать планирование по видам, чтобы структурировать и организовать эффективно работу по управлению бизнесом.

Вы думаете, стратегическое планирование только для крупных корпораций, а малый и средний бизнес в нём не нуждаются? Тогда это не стратегическое планирование. О том, что такое стратегическое планирование, зачем и как его применять, можно прочитать здесь.

Плох тот генерал, который не умеет управлять войсками во время боя, то есть применять тактику. А каково бизнесмену, у которого «рыночные битвы» ежедневно? Попробуйте использовать тактическое планирование для управления бизнесом.

От планирование ежедневных задач и их выполнения во многом зависит успех компании. Организация работы сотрудников в рамках оперативного планирования.

Планирование - одна из функций управления бизнесом. Если эта функция не работает так, как нужно, то для этого есть веские причины. Узнать об этих причинах можно больше.

Если вы прогнозируете, то не называйте это планированием. Забросьте учебники по плановой экономике и займитесь реальным планированием продаж для своей компании. Немалая часть литературы по планированию продаж на эти вопросы просто не ответит.

КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Часто функция контроля понимается очень узко, по принципу «сделано или не сделано». Поэтому о роли контроля стоит рассказать подробнее, чтобы руководители могли более эффективно использовать контроль в своей работе.

Работу руководителя можно облегчить, если часть процессов автоматизировать. А можно ли автоматизировать контроль? Хотя бы частично, но можно, а иногда и необходимо. О том, как это можно сделать, читайте в этой статье.

Контроль, как функция управления, не ограничивается контролем над цифрами. Есть группа показателей, которые трудно измерить, но они важны. Например, показатель чистоты пола, будет служить оценкой работы уборщицы. Но что такое чистый пол? Как установить?

Разработка системы показателей работы компании дело не простое, но и не стоит его излишне усложнять. Система показателей должна помогать осуществлять контроль, то есть, достигать поставленной цели.

Так или иначе, стратегию используют все. Стратегия - это фундамент любого бизнеса. Дело только в мастерстве и знаниях строителя. О том, как можно превратить стратегию в инструмент для строительства эффективного бизнеса, написано в этой статье.

На первом уровне руководитель управляет самостоятельно, на втором уровне он управляет людьми, на третьем - управляет информацией. Сбалансировать три уровня управления для эффективности это талант. Прочитав статью, вы будете знать, что талант есть и у вас.

Если у вас нет дара ясновидения, то стоит задуматься о том, что такое гибкость системы управления. Как сделать систему управления гибкой читайте в этой статье. Это легче, чем стать ясновидящим.

Стиль руководства может способствовать развитию бизнеса. А может и наоборот, сдерживать развитие. Чтобы развиваться, необходимо использовать стиль управления по ситуации. А ещё лучше, использовать автоматизацию для управления бизнесом.

За что отвечают ваши сотрудники? Знают ли они о том, за что отвечают, и какой работы вы от них ждёте? Смысл зон ответственности в том, чтобы ваши сотрудники выполняли свои обязанности эффективно. Об этом в статье.

В своей деятельности многие руководители сталкиваются с различными проблемами. Но их решение оказывается не всегда эффективным. Почему? Читайте в этой статье.

У большинства проблем компании есть одна причина - ключевая проблема. О том, что такое ключевая проблема и как она влияет на работу компании в этой статье.

Все проблемы бизнеса это последствия ключевой проблемы. Но ключевая проблема не лежит на поверхности, её надо найти. Как это сделать, в этой статье.

В бизнесе конфликты неизбежны. Плохо это или хорошо, на самом деле не важно, если руководитель умеет превращать конфликт в задачу. Потому что задачу всегда можно решить. О том, что такое конфликты и как их превращать в задачи для решения читайте здесь.

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Дисциплина бьёт индивидуальный класс. Один из способов не только рационально использовать ресурсы и возможности, но и достичь успеха - это организовать свою работу. Расскажем, что такое организация простыми словами…

Структурирование процессов в организации работы компании. Звучит сложно, но если всё-таки структурировать, то работать и управлять легче. Простыми словами о том, что организовывает руководитель и для чего.

Управление бизнесом можно организовать по-разному. Вопрос только в том, какой вид управления компанией оптимально подходит вам на сегодняшний день.

Основные внутриорганизационные документы - положения, инструкции и приказы. Кратко о документообороте для эффективного управления бизнесом.

Каким вы видите управление своим бизнесом? Как собираетесь строить отношения с персоналом? Всё это зависит от ваших личных качеств, которые формируют стиль управления. Ознакомившись с ними, вы сможете гибко подходить к организации работы.

Вы считаете свою работу организованной? Тогда проверьте её на соответствие принципам организации деятельности.

Так много пишут о проектном управлении компанией и бизнесом. Поэтому и мы не смогли удержаться от соблазна, написать об этом виде организации работы. Тем более, что это один из оптимальных вариантов эффективного управления бизнесом.

Когда пишут об автоматизации бизнеса, то аргументация сводится к аналогии езды на автомобиле и ходьбе пешком. Лучше преодолеть расстояние в 5-100 км пешком или на транспорте? Конечно, используя транспорт.

Общение - это не просто процесс обмена информацией. Это двухсторонняя связь. Поэтому при передаче важной информации нужно использовать современные средства бизнес-коммуникаций.

КРЕДИТЫ И ИНВЕСТИЦИИ ДЛЯ ТЕХ, КТО НАЧИНАЕТ БИЗНЕС

Какими бы не казались радужными перспективы использования чужих денег, не стоит забывать, что за них придётся платить своими. Рассмотрим возможные варианты, которые помогут уменьшить сумму займа или отказаться от него. Уроки по финансовому планированию.

Банков много, условий кредитования бизнеса тоже. Как выбрать лучший банк? Что лучше, большой или маленький банк? Не стоит рисковать, лучше выбрать банк по критериям.

Нужны инвестиции, значит, нужно искать инвестора для бизнеса. Кто такие инвесторы и как лучше выстроить отношения, чтобы получить деньги. Возможные плюсы и минусы в привлечении инвесторов.

Не хотите связываться с банковскими кредитами? Возможно, что зря. Рассмотрите заём денег у банка и сравните с другими вариантами.

Когда начинаешь бизнес, то почти всегда появляется вопрос «Где взять деньги?». Информация о видах займа и привлечения средств поможет вам выбрать оптимальный вариант.