Недостатками продуктовой организационной структуры службы маркетинга являются. Организационные структуры службы маркетинга. Схемы организационных структур маркетинга

30.06.2020

Зависимость организационных структур служб маркетинга от содержания решаемых ими задач

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов, о которых речь шла в разделах I-IV. Однако эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.

Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

Разработка товаров рыночной новизны.

Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.

Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех.

Понятие организационная структура

Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач и определяет организационную структуру его службы маркетинга. Но что собой представляет содержание понятия организационная структура? Содержание этого понятия можно вывести из значений составляющих его терминов. Термин организация имеет французские корни и означает строение чего-либо конкретного. В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно (см. отступление 15.1).

Термин структура латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие - организационная структура, обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвязей между составляющими его подразделениями, обеспечивающими их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели.

Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и по форме. Например, предприятие может иметь функциональную структуру, как и отдельные его подразделения.

Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных структур для управления маркетингом на предприятиях , , :

Функциональная;

Товарная;

Рыночная;

Региональная.

Функциональная (базовая) структура службы маркетинга

Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.

Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур.

Товарная структура службы маркетинга

Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации.

Как следует из рис. 15.2, товарная структура маркетинга не может заменить функциональную. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии. Получается, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.

В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров - с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой.

В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач :

Координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;

Развитие потребительных свойств товара;

Снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда;

Изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;

Прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;

Составление плана маркетинга по данному товару.

Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована - это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное здесь - полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.

Рыночная структура службы маркетинга

Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 15.3.

В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуры, ориентированные на рынки, более эффективными.

Региональная структура службы маркетинга

Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 15.4). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

Общее и особенное типовых структур служб маркетинга

Последние три вида структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частности, исследование рынка в товарной структуре конечно не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические структурные подразделения. Так, в рыночной структуре будет оправданным создание подразделения, например для работы с посредниками.

Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5.

Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при знаков разделения труда (в частности, по функциям и товарам, как на рис. 15.5, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.- комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динами ке внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирова ние неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами, обусловливается переход от более эффективных, как признается современными тео риями менеджмента, плоских структур к менее эффективным высоким. Это порождает проблемы при передаче информации сверху вниз и наоборот, поскольку вероятность появления иска жений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на пре жнем уровне остаются возможности служб маркетинга участво вать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии эффективных и результативных решений, ориентиро ванных на перспективу.

Штабные организационные структуры и место в них маркетинговых подразделений

Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рис. 15.6.

Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи телем одного из штабов, маркетинговые службы становятся при частны и к разработке стратегий предприятия, а не только к реше нию его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых реше ний принимают участие сотрудники различных штабов, происхо дит размывание ответственности, в том числе и в среде тех под разделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.

Матричные структуры и их роль в маркетинге

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рис. 15.7).

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Например, как показано на рис. 15.7, подразделение исследование рынка направило для работы в маркетинговых программах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориентации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятельности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидными преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).

Концептуальная эволюция организационных структур

Анализируя виды и разновидности организационных структур, можно прийти к выводу, что идеальных структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы соответствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры и культуры. В связи с этим постоянно появляются новые, нетрадиционные взгляды и суждения на внутреннее обустройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать на изменения, сгруппировали все организационные структуры в два больших класса: механистические и органистические (иногда пишут органические).

Эти классы структур можно представить в качестве полюсов континуума. Организационная структура конкретного предприятия может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющейся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней среде. На противоположном конце континуума находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руководствуются не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в предписаниях. Подобные структуры наиболее эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок специалистов, свободных от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры предполагают уход от централизации и делегирования полномочий в принятии решений специалистов.

Механистическую структуру можно уподобить механизму, а органистическую - организму. Механистические структуры практически бесчувственны к изменениям во внешней среде или, в лучшем случае, реагируют на них с трудом и с большим запозданием, но при этом мощные и выносливые, как машины. Органистические структуры более чувствительны, реагируют мгновенно, но не в состоянии нести все бремя проблем организационного характера.

Есть и другие подходы к созданию быстро, реагирующих на изменения внешней среды организационных структур. О двух из них, сформулированных Ч. Хэнди, идет речь в отступлении 15.2.

Таким образом, концептуальная эволюция организационных структур свидетельствует о неисчерпаемости форм внутреннего упорядочения деятельности предприятий и их подразделений. Это обстоятельство, безусловно, нужно учитывать при проектировании (или совершенствовании) служб маркетинга на отечественных предприятиях. Они должны быть надежными и работоспособными, с одной стороны, а с другой - гибкими и восприимчивыми к динамике внешней среды. При формировании организационных структур служб маркетинга следует помнить, что работа маркетолога является творческой, следовательно, она не терпит жестких форм. Она очень ответственна, ибо во многом определяет будущий успех предприятия на рынке, следовательно, она должна быть контролируемой. Вот в таких противоречивых диалектических началах и следует искать организационные формы взаимодействия работников служб маркетинга на отечественных предприятиях.

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному принципу (рис. 2.4.) формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

Рис. 2.4. Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Организация службы маркетинга по товарному принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 2.5.).

Рис. 2.5 Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Маркетинг конкретного товара большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. Основными функциями управляющего по товару являются:

· составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

· прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

· сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

· координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

· контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

· введение новых товаров и снятие с производства старых.

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга рис. 2.6.

Рис. 2.6 Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

В рамках этой схемы - управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам - за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.

Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

быть максимально простой;
обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;
быть малоуровневой (малозвенной);
иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Экономический смысл использования маркетинга состоит в ускорении отдачи от производственных фондов предприятий, повышении мобильности производства, уровня конкурентоспособности создаваемых технологий и товаров, обеспечении продвижения на рынки, и, особенно, на те из них, где может быть достигнут максимальный коммерческий успех.

То есть, маркетинг призван способствовать созданию и поддержке запаса конкурентной устойчивости предприятия.

Сердцевиной всей деятельности предприятия является товар. Если он не в состоянии удовлетворить потребности покупателя, то маркетинг не сможет улучшить его позиции на рынке.

Каждый товар пребывает на рынке ограниченное время. Жизненный цикл товара характеризуется несколькими стадиями: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. На этой объективной истине базируется маркетинговая деятельность. Самое важное - своевременно уловить стадию насыщения и в особенности - спада, поскольку сохранять в товарном ассортименте "больной" товар не только убыточно, но и вредно престижа фирмы.

Очевидно, что уже в обозримом будущем, они столкнутся с необходимостью переориентации со сбытовой деятельности на маркетинговую. При этом на первый план выдвинутся такие проблемы, как оценка производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия; анализ его финансово-экономического положения; развитие товарного ассортимента; диагностика и учет производственных мощностей, материально-технической базы и научно-технического потенциала.

Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара); планировать товародвижение, в т.ч. сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлять соотношением "спрос-предложение" на товарных рынках

Для успешной деятельности службе маркетинга должны быть делегированы в рамках ее компетенции определенные права (полномочия):

· составлять проект программы деятельности предприятия;
· координировать и корректировать производственно-сбытовую деятельность и систему товародвижения, исходя из требований рынка;
· требовать согласования со службой маркетинга всех решений, Которые могут привести к изменению положения предприятия на рынке, поколебать его престиж или изменить имидж;
· контролировать выполнение маркетинговых мероприятий.

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает:

· построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;
· распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
· создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.), организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Любая оргструктура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки.

Исходя из изложенного, выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация продуктовая организация, рыночная организация и другие.

Функциональная организация

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Помимо изложенного, важными задачами функциональных маркетинговых служб: является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Продуктовая (товарная) организация

Организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:

- управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
- управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
- в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
- легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки;

-управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;
-продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;
-у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рыночная организация

Географическая организация

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис.4)При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также -проблемы координации деятельности.

Чаще применяется комбинация указанных принципов организации, например, функционально-продуктовая (товарная), функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация

Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время - отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга.

За разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по продукту. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов.

Функционально-рыночная организация

Эта структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках.

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Нужно отметить, что оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1. Цели предприятия:

с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием;

должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2. Условия среды:

Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

маркетинговый служба планирование

Основные типы организационной структуры маркетингового подразделения -- функциональная , товарная , рыночная и матричная .

Функциональная структура -- организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Данная структура предусматривает закрепление определенных функций, таких как реклама, стимулирование сбыта, ценообразование, маркетинговые исследования и маркетинговое планирование, за отдельными подразделениями, рабочими группами или сотрудниками. В зависимости от масштаба и характера деятельности, маркетинговое подразделение может включать в себя некоторые или все из перечисленных направлений деятельности. На рис. 1 представлена функциональная организационная структура управления маркетингом.

Рисунок 1.

Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту по Маркетингу, который координирует их деятельность.

Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Главное достоинство функциональной структуры управления -- это простота в управлении. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:

· четкое разделение ответственности и компетенции;
· простота контроля;
· быстрые и экономические формы принятия решений;
· простые иерархические коммуникации;
· персонифицированная ответственность.

Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема интенсивно теряет свою эффективность; разработки особых стратегий для каждого отдельного рынка или товара и координирования маркетинговой деятельности фирмы в целом с каждым этапом ведутся все труднее и сложнее.

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

· отсутствие специализированных подразделений по продукту;
· затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок, приводит к замедлению инноваций;
· из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;
· затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений;
· высокие профессиональные требования к руководителям;
· сложные коммуникации между исполнителями;
· ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
· перегрузка руководителей.

Организационная структура по товарному принципу

Организационная структура может в значительной степени зависеть от номенклатуры товаров компании.

Продуктовая (товарная) организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Пример организационной структуры по товарному принципу показан на рис. 2.

Рисунок 2.

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления. Во главе руководства всем процессом товарного производства стоит управляющий по товарной номенклатуре. Ему в свою очередь подчиняются управляющие по группам товаров, которые руководят деятельностью управляющих по отдельному товару, ответственных каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает их.

Организация по товарному принципу позволяет четко распределить ответственность за рыночные показатели отдельных товаров, а также способствует координации между различными функциональными отделами компании. Однако излишняя концентрация на товаре может отвлечь внимание от текущей рыночной ситуации. Кроме того, подобный подход порождает излишнюю придирчивость к финансовым показателям в краткосрочной перспективе.

Преимущества данного типа организационной структуры управления выявляются в следующем:

· управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;
· управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
· в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
· легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки :

· управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);
· товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников).

Организационная структура по рыночному принципу

Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип организационной структуры маркетингового подразделения. Пример организационной структуры по рыночному принципу показан на рис. 3.

Рисунок 3.

Применение рыночной структуры управления уместно и эффективно в тех случаях, когда на различных рынках сбыта преобладают разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Основное преимущество такой организационной структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары, т.е. сохранять организационную структуру по товарному принципу. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей.

Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследование рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала. Торговое подразделение при подобном подходе формируется с учетом характера отрасли, количества потребителей, способов использования товара или любых других признаков, позволяющих достичь специализации по различным сегментам потребителей.

Обращение к организационной структуре по рыночному принципу целесообразно при наличии следующих условий: обслуживание нескольких целевых рынков одним стратегическим элементом бизнеса; значительные расхождения запросов покупателей в рамках одного целевого рынка; закупки больших объемов товара каждым существующим потребителем.

Матричная организационная структура

В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки. Локализация торгового персонала осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением.

Функции управляющего . Управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования, а также взаимодействия с торговыми представителями. Пример организационной структуры по матричному принципу показан на рис. 4.

Безусловно, существуют различные варианты матричной структуры. Например, внутри регионов сбыта, изображенных на рис. 5.4, торговый персонал может быть организован согласно типам товара или группам потребителей. Кроме того, функции в отношении маркетинговой деятельности могут осуществляться для каждой товарной категории раздельно, как, например, назначение управляющего по рекламе для Товара 1.

Рисунок 4.

Матричная структура управления обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами. Кроме того, она устраняет следующий недостаток, присущий организационной структуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Основной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий. Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обусловливает возникновение такого недостатка как определения ответственности при появлении сложностей в выполнении программы, а также степени контроля в отношении некоторых маркетинговых функций. Тем не менее, популярность матричной структуры свидетельствует о значительном превосходстве ее преимуществ над недостатками.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1. Цели предприятия:

С технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

Должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2. Условия среды.

Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

функциям;

рынкам и покупателям;

регионам;

функциям и товарам;

функциям и рынкам;

функциям и регионам.

Функциональная организация маркетинга означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 1.5 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Рис.1.5

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и может входить в состав маркетинговой службы (см. рис. 1.5). Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети.

Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров.

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий.

Для функциональной структуры характерны следующие проблемы: групповой эгоизм, трудности с координацией; решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации. Функциональную структуру маркетинга также характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации вводится менеджмент по продуктам (рис. 1.6). Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу однородных изделий. Его задача - координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта. Менеджер по продукту выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий. Типичными задачами менеджера по продуктам являются, например, следующие: наблюдение и анализ рынка; планирование и контроль продукта; позиционирование продукта; предложения по улучшению продукта, инновации; проверка комплекса инструментов маркетинга.

Рис.1.6

Реализация при такой структуре остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетентности и силы убеждения.

При интеграции в организационную структуру предприятия управляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга. Исторически сначала преобладал второй вариант. Преимущества первого - возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Однако в обоих случаях возникают проблемы разграничения компетенций. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 1.7). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара. При такой организации сравнительно низок потенциал конфликтов в управлении, лучше мотивированны сотрудники.

Рис.1.7

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Рис.1.8

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 1.8). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и достаточно различаются между собой. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 1.9). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Рис.1.9 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Рис.1.10

Рис.1.11

В организационной структуре с ориентацией по функциям и товарам функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по товарам. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Используется предприятиями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного типа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

продуктовая организация часто требует больших затрат;

у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов. Недостатки подобны недостаткам предыдущему типу организационной структуры.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная структура управления, применяемые в случае когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной оргструктуры по функциям и товарам. Если в рамках последней ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

По ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Преимуществом матричной структуры можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис.1.13).

Руководителю программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рис.1.13 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному - своему линейному руководителю.

Рис.1.13 Матричная организационная структура управления

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис.1.13). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Двойственность руководства, присущая матричной структуре, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Их преодолевают за счет установления четких границ полномочий и ответственности за осуществление всей программы; они устанавливают контакты с заказчиками, распоряжаются бюджетом программы.

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ.

В целом при организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов: “жесткие” (механистические); “мягкие” (организмические). Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны “мягкие” структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязаннотей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в “мягких” структурах немного, а отношения между работниками лучше. “Мягкость” оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.
2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.
3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам и средствам рекламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.
5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и центров обслуживания. Качественный сервис может являться главным конкурентным преимуществом предприятия, позволять устанавливать повышенные наценки.