"Руководитель автономного учреждения", 2011, N 3

Опытный руководитель старается всегда быть в курсе настроений своих подчиненных. Это не только помогает избежать внутренних кризисов, опасных для целостности организации и работоспособности коллектива, но и укрепляет в сотрудниках мысль о том, что вклад каждого из них важен для общего дела. Надежным инструментом для определения настроений и мыслей персонала является принцип обратной связи.

К наиболее популярным методам обратной связи традиционно относят анкетирование, интервью, общение "через голову", ящик для предложений, горячую линию и оценку персонала по методу "360 градусов". Рассмотрим, что представляют собой данные методы, в каких ситуациях наиболее эффективен каждый из них.

Анкетирование

Метод подразумевает опрос сотрудников с помощью специально подготовленного опросного листа (анкеты). Цель - максимально быстро, с минимумом затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по тому или иному актуальному вопросу.

Анкетирование может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники организации) или выборочным (делается опрос одного подразделения или сотрудников определенной категории).

Выборочное анкетирование проводится в тех случаях, когда необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например , сотрудники одного из подразделений учреждения достигли по итогам года самых высоких результатов и руководство намерено поощрить их за хорошую работу. Выборочный опрос, проведенный среди этих сотрудников, позволит выявить их ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование будет уместным, если руководству необходимо узнать и проанализировать мнение сотрудников по важным стратегическим вопросам. К примеру, в организации разрабатывается свод правил, регламентирующих корпоративную культуру. С помощью данного вида опроса можно получить информацию о том, как сотрудники представляют себе миссию и ценности учреждения, его место среди других организаций аналогичного профиля, конкурентные преимущества, перспективы развития и т.д.

Кроме того, анкетирование может быть именным (каждый отвечающий вписывает в анкету свою фамилию, имя и отчество) и анонимным (работники отвечают на вопросы, не указывая никакой персональной информации).

Практика показывает, что специалисты по кадрам стараются избегать именного анкетирования персонала. Однако среди неоспоримых плюсов данного вида опроса является то, что сотрудники яснее осознают степень собственной ответственности и дают более продуманные, взвешенные ответы. В частности, именное анкетирование целесообразно в том случае, когда необходима экспертная оценка деятельности организации (к примеру, нужно узнать мнение ряда сотрудников относительно эффективности нововведений и инноваций).

При анонимном анкетировании работники обычно отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается количество поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в организациях значительно чаще склоняются к проведению именно такого анкетирования. Подобные опросы применяются, например, при сборе информации об условиях работы, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, наличии или отсутствии "конфликта поколений", управленческом стиле того или иного руководителя.

Оптимален и, соответственно, наиболее распространен объем анкеты от 5 до 12 вопросов. Дело в том, что при меньшем количестве пунктов опросного листа будет достаточно сложно получить объективную картину по изучаемой теме, при большем - сотрудникам может не хватить времени для заполнения анкеты или они надолго отвлекутся от исполнения своих обязанностей.

Стандартная анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), описание цели анкетирования, а также формата, в котором нужно отвечать на вопросы. Метод открытых вопросов предполагает ответы сотрудников в свободной форме. Если же анкета составлена по методу закрытых вопросов , сотрудник должен выбрать один или несколько вариантов ответа из предложенного списка. Кроме того, опросный лист может быть составлен по методу комбинированных вопросов.

Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (иначе говоря, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите респондентов ответить на вопросы незамедлительно и соберите заполненные формы через 20 - 30 минут. Если вы решили отдать анкеты сотрудникам на дом, имейте в виду, что есть риск получить назад не более 20% заполненных листов.

Таким образом, преимущество анкетирования состоит в том, что с его помощью можно в сжатые сроки собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников по той или иной насущной проблеме. К недостаткам можно отнести получение стандартизированной и нередко поверхностной информации (чтобы компенсировать это, опрос рекомендуется применять вместе с интервью).

Однако анкетирование может проводиться не только среди сотрудников учреждения, но и среди потребителей - в этом случае руководитель получает дополнительный инструмент контроля качества оказания той или иной услуги. Возьмем, к примеру, вуз. Усиление конкуренции между высшими учебными заведениями заставляет их уделять значительное внимание качеству предоставляемых образовательных и других услуг (например, довузовской подготовки, программ повышения квалификации). Анкетирование студентов и получателей других услуг поможет более точно оценить работу преподавателей.

В частности, в Высшей школе экономики система оценки преподавателей студентами существует с 2001 г. Информация собирается один раз в семестр: студентам предлагается анонимно оценить по пятибалльной шкале каждого преподавателя, который вел у них занятия в течение этого периода. Вопросы анкеты касаются систематичности и ясности изложения материала, контакта преподавателя с аудиторией, возможности внеаудиторного общения. Кроме того, студенты могут оставить в анкете замечания и высказывания, касающиеся работы преподавателей. По результатам анкетирования рассчитываются средние баллы, набранные каждым преподавателем по каждому из пунктов. Обработанная информация поступает руководству университета, деканам факультетов, а также заведующим кафедрами, которые в случае необходимости доводят ее до сведения преподавателей.

Интервью

Этот метод представляет собой беседу руководителя или специалиста по кадрам с одним или несколькими ключевыми сотрудниками. Цель беседы заключается в том, чтобы собрать максимально подробные сведения по обсуждаемой проблеме и получить детальное представление о мнении или позиции сотрудников. Приведем в качестве примера уже упоминавшуюся выше ситуацию: руководство учреждения решило поощрить наиболее эффективных сотрудников по итогам работы за год. Чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников данных подразделений, целесообразно поговорить с их непосредственными начальниками. Во-первых, руководители отделов вполне могут знать о предпочтениях подчиненных. Во-вторых, беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем с каждым сотрудником организации в отдельности.

Специалисты в области управления персоналом разделяют интервью на формализованное (используются одинаковые, стандартные вопросы для всех интервьюируемых) и неформализованное (беседа проводится в свободной форме). Формализованное интервью рекомендуется применять при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью приносит хорошие результаты, когда нужно получить сведения по отдельно взятым проблемам (скажем, выяснить степень популярности того или иного руководителя подразделения).

Как правило, беседа строится следующим образом. В начале разговора сотруднику объясняется цель интервью. Суть разговора интервьюер может фиксировать в ежедневнике либо записывать на диктофон. Продолжительность беседы зависит от сложности обсуждаемой проблемы, но чаще всего она длится от 20 до 40 минут.

Результаты интервью представляют собой отчет, в котором сформулированы выводы по исследуемой проблеме. Например , если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные способы мотивации сотрудников, в своем отчете специалист по кадрам описывает эти способы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с отобранными способами мотивации.

Или другой пример. В общеобразовательных школах нередко возникают разногласия внутри коллектива. Так, педагоги могут неправильно трактовать роль психолога в образовательном процессе (им представляется, что психолог должен в одночасье превратить двоечника в успевающего, задиру и хулигана в послушного мальчика и т.д.). В то же время каждый школьный психолог знает, что учителя могут быть нетерпимы к критике в свой адрес, иметь завышенную или заниженную самооценку, противиться изменениям, быть уязвимыми, закрытыми. Все эти сложности межличностного общения, как правило, не осознаются педагогами и мало анализируются администрацией образовательного учреждения. Метод интервью поможет директору школы выявить наиболее существенные моменты, приводящие к разногласиям в коллективе и тем самым препятствующие нормальному рабочему процессу.

Преимущество метода интервью состоит в том, что с его помощью можно получить более точную информацию относительно мнения различных сотрудников. Недостаток - значительные затраты времени и сил. Кроме того, результаты интервью будут более объективными, если его проведет независимый консультант.

Общение "через голову"

Руководитель организации (особенно крупной) нередко не владеет полной и достоверной информацией о деятельности ее подразделений и потому не может объективно оценивать обстановку на местах. На первый взгляд может показаться, что связь с начальниками отделов выстроена хорошо, да и на совещаниях они выступают достаточно убедительно. Однако общение только с теми, кто находится в непосредственном подчинении, не позволяет руководителю выявить все существующие проблемы, узнать вопросы, волнующие рядовых сотрудников.

Происходит это потому, что начальники отделов зачастую преподносят шефу только хорошие новости и выгодную им информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать. Непосредственное общение с сотрудниками "через голову" их руководителей помогает получить более объективную картину, свежее и точное представление о событиях, происходящих в организации. Именно поэтому любому "боссу" стоит периодически "выходить в коллектив". Однако, чтобы достичь хороших результатов беседы "через голову", руководителю следует вести себя с сотрудником открыто и демократично, прислушиваться к его мнению и всячески подчеркивать тот факт, что они вместе работают в одной организации.

Существуют несколько форм реализации общения в подобном формате: посещение отделов для беседы с работниками, организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками, приглашение одного или нескольких работников в кабинет руководителя для неформальной беседы, совместные деловые поездки с подчиненными для решения каких-либо производственных задач. В частности, в одной из средних по величине организаций директор каждое утро обходил все подразделения, за руку здоровался с начальниками отделов и выборочно разговаривал с рядовыми сотрудниками. Это позволяло ему всегда быть в курсе, довольны или нет работники условиями труда, что думают о перспективах развития организации и т.д.

Ящик для предложений

Суть этого метода проста: на видном месте вывешивается ящик, в котором сотрудникам предлагается оставлять письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности учреждения в целом, а также с информацией "о наболевшем". Если вас устраивает анонимность писем, лучше не обязывать работников подписываться под предложениями.

Практика показывает, что эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае не вывешивайте его рядом с кабинетами начальников или вблизи от камер видеонаблюдения. Самое удачное место - вестибюль учреждения. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат.

Действенность этого метода также зависит от другого важного момента: ни одно из предложений, которые опускаются в ящик, не должно быть проигнорировано. Их нужно обсуждать на отдельных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры.

Ящик для предложений хорошо работает в больших организациях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе, поскольку в большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Еще одно достоинство метода в том, что он является "долгоиграющим", ведь ящик может висеть в учреждении постоянно.

Горячая линия

Горячая линия предоставляет сотрудникам возможность быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ . Она может проводиться как по телефону, так и посредством электронных средств связи. В частности, телефонная линия организуется следующим образом. Номер горячей линии и ее тема доводятся до сведения всех сотрудников, и в течение определенного периода времени (нескольких часов, рабочего дня) по указанному номеру производится сбор информации (на автоответчик или под запись оператора). После первоначальной обработки информация передается руководителю, который на специальном совещании озвучивает заданные вопросы и отвечает на них.

Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте организации создается страница, на которой каждый может задать вопрос руководителю.

Метод "360 градусов"

Оценка по методу "360 градусов" дает возможность получить сведения о действиях специалиста в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им профессиональных качествах. При этом информация собирается у людей, которые общаются со специалистом с разных позиций: его начальника, коллеги, подчиненного, клиента... Полнота сведений, получаемых от такого широкого круга людей (отсюда и "360 градусов"), делает этот метод достаточно эффективным инструментом оценки.

Метод может быть использован для решения самого широкого спектра задач, но в первую очередь тех, которые связаны с профессиональным развитием работников. Он применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания плана индивидуального развития. Кроме того, метод может быть полезен при выдвижении специалиста на новую должность. В этом случае в качестве одного из опрашиваемых можно привлечь и самого претендента на должность - попросить его оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, а в дальнейшем использовать эту информацию для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Однако обратите внимание, что при оценке персонала эффективность метода "360 градусов" будет во многом зависеть от корпоративной культуры организации. При авторитарной системе управления, когда критика приветствуется только "сверху вниз", такой способ вряд ли приживется. "360 градусов" - это достаточно демократичная методика. К тому же ее применение требует большой подготовительной работы: не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе подчиненные, так что без должной подготовки оцениваемых и участвующих в оценке сотрудников у них могут возникнуть определенные психологические трудности.

В.Г.Шпаковский

Эксперт журнала

"Руководитель

автономного учреждения"

FinExecutive Russia сайт 2019-07-29

Вы даёте обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?

Все мы знаем, что крупными успешными компаниями управляют не просто профессионалы, а лидеры. Кто же такие лидеры и какими качествами они должны обладать?

Обратная связь - мощный инструмент в развитии сотрудников. От нее может быть как положительный, так и отрицательный эффект. Ведь накричать на нерадивого специалиста - значит тоже дать обратную связь. Но к чему она обычно приводит? Один человек собирается и внимательнее относится к своей работе. А другой - начинает осторожничать и делать только то, что позволяет получить одобрение начальника. Он уже не будет экспериментировать, чтобы избежать ошибок. Не будет искать и исправлять недочеты, чтобы не вызвать недовольство коллег. О том, как давать правильный фидбэк говорим с Дарьей Рудник, директором по персоналу компании АТОЛ .

Как показало в 2007 г. исследование Университета Окленда, максимальных результатов достигают те студенты, которые получают обратную связь в определенном формате. По сути, речь о констатации того, что они сделали, и рекомендации, что могли бы сделать лучше. Самый низкий эффект давали награды, похвала и наказания - почти никак не влияли на успехи студентов. Причем в некоторых случаях материальные награды действовали даже негативно, так как снижали внутреннюю мотивацию. Особенно заметно это было на примере интересных, творческих задач.

Если обратная связь качественная, то она помогает человеку развиваться. Зная это, многие руководители дают сотрудникам обратную связь по итогам года. И напрасно так делают, между прочим. Deloitte в своем исследовании HR-трендов 2017 г. отмечает, что за последние пять лет компании кардинально пересмотрели подход к оценке персонала. Все чаще применяется практика непрерывного управления его эффективностью (continuous performance management).

Это означает, что на смену годового приходит гибкое планирование задач. А оценку по итогам года замещает постоянная обратная связь. Ведь сейчас компания может пересмотреть свои цели в течение года, полугода и даже квартала. И стандартные практики оценки сотрудников не поспеют за новыми преобразованиями. Вот почему компании Deloitte, Adobe и Accenture, например, отказались от годовой оценки. Они рекомендуют своим руководителям общаться с подчиненными один на один каждые 2-4 недели.

Цель - расставить приоритеты в задачах, дать сотруднику обратную связь, обсудить возможности его развития. Каждый квартал начальники смотрят на верхнеуровневые достижения специалистов, учитывая обратную связь от коллег. При этом ответственность за своевременное обновление поставленных ему целей несет и сотрудник. Он может самостоятельно запрашивать обратную связь у коллег и руководителя по результатам своих действий - сразу или на регулярных встречах с последним.

Как давать эффективную обратную связь сотруднику?

1. Будьте предельно конкретны. Варианты «твой отчет невозможно читать!» или «ты отлично справляешься со своими обязанностями» не подходят. Человек просто не поймет, что именно он делает хорошо или плохо, требуется ли улучшение и в чем. А значит, не увидит возможностей для исправления и развития.

Вместо этого скажите: «В подготовленном тобой отчете очень много данных. В следующий раз я хотела бы видеть выводы по ним в формате презентации». Или: «За эту неделю ты проконсультировал по телефону в два раза больше клиентов, чем я просил. На тебя не было ни одной жалобы, все заказчики получили исчерпывающие корректные ответы. Cпасибо тебе за хорошую работу!».

2. Не ждите слишком долго. Еще в 2000 г. Вагнер и Мёрфи провели соответствующее исследование среди студентов. Выяснилось, что быстрая обратная связь по простым задачам стимулирует к их более эффективному выполнению в следующий раз.

С другой стороны, есть сложные задачи, и на осмысление результатов в их реализации исполнителям иногда нужно время. В любом случае обратная связь оптимальна тогда, года человек еще помнит о результате, которого достиг. Поэтому регулярные встречи раз в 2-4 недели могут быть хорошим поводом подвести итоги.

3. Правило «один на один». Никогда не критикуйте сотрудника в присутствии других. Для некоторых даже публичная похвала может оказаться лишним стрессом. Всегда давайте обратную связь один на один, чтобы иметь возможность поговорить об улучшениях и развитии в непринужденной атмосфере.

4. Заканчивайте на позитиве. Негативная обратная связь бывает тяжела и дающему, и принимающему. Завершая встречу «разбором полетов», вы можете даже у самого себя вызвать внутренний дискомфорт и нежелание повторять такое еще раз. Поэтому руководствуйтесь правилом «+/-/+»: сначала отмечаем плюсы в деятельности человека, затем даем обратную связь по конкретному поводу и в конце - благодарим за ту работу, которую тот для нас выполняет.

Обратная связь - инструмент, позволяющий управлять персоналом, эффективностью бизнес-процессов. Грамотно выстроенная система взаимодействия с сотрудниками - ключ к успеху всей компании. На что обратить внимание, читайте в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Обратная связь : общая информация

Обратная связь помогает руководителю получать актуальную информацию обо всех процессах в организации. С ее помощью контролируют эффективность управленческих решений, их последствия, корректируют работу сотрудников и подразделений. Менеджеры расценивают обратную связь как мощный инструмент влияния, без которого невозможно обойтись.

Скачайте документы по теме:

Руководитель должен понимать, как давать обратную связь сотруднику. Если неправильно выстраивать беседу, вместо мотивации и воодушевления работник почувствует себя ненужным. В организациях с авторитарным стилем управления общению с коллективом уделяют минимум внимания. По этой причине страдает психологический климат, корпоративная культура, растет текучесть кадров. Грубая подача обратной связи - то, что полностью лишает человека желания работать, приносить пользу фирме.

Правильно построенная система обратной связи сотруднику позволяет руководителю:

• выражать признание подчиненному;
• поддерживать высокую мотивацию;
• изменять ожидания, коллективную оценку и самооценку работника;
• повышать результативность и продуктивность работы;
• обозначать цели, уточнить задачи, стоящие перед специалистом;
• понимать причины протеста сотрудника;
• корректировать поведение подчиненного и ожидания для рационального использования возможностей;
• нацеливать людей на развитие в нужном направлении;
• развивать взаимопонимание и доверие;
• поддерживать положительную атмосферу в компании;
• развивать сплоченность, сработанность специалистов, формируя командный подход;
• выявлять, что определенный процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;
• выявлять сферы, требующие модернизации, корректировки или развития, чтобы обеспечить рост и прогресс компании;
• выявлять уровень удовлетворенности работой в компании, коллективе.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Правила обратной связи сотруднику

Профессиональные менеджеры соблюдают правила обратной связи сотруднику, чтобы не страдал психологический климат, не повышалась текучесть кадров, а результативность работы увеличивалась. Если управляющий не готов к общению с коллегами от диалога лучше отказаться.

Как правильно давать обратную связь сотруднику:

1. Менеджер изучает суть вопроса, подготавливается к беседе. Ничто не должно мешать общению с сотрудником.
2. Сначала говорят о том, что устраивает в работе специалиста, только после этого переходят к критике. Руководитель направляет работника в нужное русло, придерживаясь конструктивного общения. Он говорит, что изменить, но не критикует.
3. В ходе беседы опираются на факты, а не на домыслы или сплетни. Нежелательно акцентировать внимание на ситуациях, которые были несколько месяцев назад. При этом нельзя ставить работника в неудобное положение, упрекать его.
4. Понятная обратная связь - залог эффективности сотрудника. Человек должен понимать, что именно от него хотят, а не догадываться. Вовлечение работника в обсуждение помогает решить даже сложные проблемы.
5. Выводы формируются четко. В последующем отслеживают результат договоренностей, что изменилось в работе.

Обратная связь дается не только по факту завершения дела, проекта, но и в ходе выполнения работ. Если специалист просит помощи, ему нельзя отказывать. При наличии коммуникативной и постоянной обратной связи раскрывается потенциал работников, а бизнес выходит на новый уровень.

Главная задача обратной связи по итогам ассесмента — показать участнику
его результаты и помочь принять их, чтобы в дальнейшем сотрудник опирался
на свои сильные стороны, развивал компетенции, требующие внимания, и делегировал ту работу, к которой не продемонстрировал ни потенциала, ни развитых навыков. Однако бывает, что на обратной связи консультанту приходится выступать в непривычной роли — к примеру, амбассадора компании-клиента.

Тамара Сумина, руководитель проектов по проведению центров оценки и развития, вспоминает 3 случая, когда обратная связь вышла за рамки обсуждения результатов оценки, а консультант столкнулся с задачами, которые обычно должны решать руководители.

Статья будет полезна руководителям и HR. Менеджерам она поможет заметить в отношениях с подчинёнными моменты, на которые обычно не остаётся времени
или сил, хотя их влияние на эффективность сотрудников может быть значимым.
HR-специалистам подскажет, на что обратить внимание при выстраивании разговора между руководителем и его подчинённым.

Обратная связь как возможность прояснить неприятные рабочие моменты в прошлом

Однажды мы проводили центр оценки и развития для добывающей компании.
Один из участников был очень насторожен и напряжён на ассесменте. Конечно, ситуация оценки — всегда стресс, поэтому с недоверием и напряжённостью мы сталкиваемся часто. Однако на интервью по компетенциям участник вёл себя особенно странно.

Я задавала стандартные вопросы: «Расскажите, как вы подбираете инструменты мотивации подчинённых», «Приведите пример, когда вам пришлось урегулировать конфликтную ситуацию в коллективе» и т.д. А участник каждый ответ начинал с собственного вопроса: «Почему вы это спрашиваете?».

Результаты психометрики указывали на состояние глубокой неуверенности,
и именно с этого я начала наш разговор на сессии обратной связи. Выяснилось, что за год до оценки подчинённые написали на участника жалобу высшему руководству компании и потребовали снять с должности. Участника перевели на другую позицию: тоже высокую, но не управленческую, а экспертную.

Поэтому каждый мой вопрос на интервью по компетенциям он связывал
с той ситуацией. И хотя она разрешилась, а участник остался в компании, руководство не посчитало нужным поговорить с сотрудником, прояснить эту неприятную ситуацию и признать ценность его работы: экспертиза участника высоко ценилась в компании.

Руководители нередко думают, что решение оставить сотрудника важнее разговоров

Обратная связь дала участнику возможность высказаться — рассказать о своих тревогах, сомнениях, страхах. А главное — быть услышанным.

Если ваш сотрудник допустил серьезную ошибку или столкнулся с неудачей, но остался в компании, найдите время для разговора и подробного обсуждения неприятной ситуации. Возможно, сотрудник глубоко переживает проблему
и это сказывается на его текущих рабочих задачах. Открытое обсуждение ошибок и признание ценности его труда поможет сотруднику преодолеть ситуацию, воспринять её как полезный опыт и не допускать подобных ошибок в будущем.

Обратная связь как способ обсудить текущие сложности в работе

Однажды мы оценивали сотрудников крупной компании, чтобы дать рекомендации по формированию кадрового резерва. На ассесменте один из участников демонстрировал к процедуре большое недоверие: он не хотел участвовать в программе кадрового резерва, поскольку развитие управленческих качеств его не интересовало.

Гораздо важнее для участника было остаться на своей должности и развиваться в роли эксперта. Поэтому на обратной связи вместо разговора о перспективах развития менеджерских качеств мы обсудили текущие сложности в работе с привязкой к компетенциям, которые оценивали на ассесменте.

Так, например, участник понял, почему ему трудно договориться со смежным подразделением — компетенция «кросс-функциональное взаимодействие»
была практически не развита. Это показали результаты психометрики и очного ассесмента: участник подчёркнуто независимо высказывал свою точку зрения, не принимал в расчёт возражения коллег и настаивал на своём. Ситуации и интересы других подразделениях его не волновали.

От сессии обратной связи участник ожидал, что его будут «заставлять развиваться», поэтому мне пришлось построить разговор максимально мягко и показать,
что те наблюдения, которые мы сделали в ходе оценки, могут быть полезны не только для карьерного продвижения, но и для повседневной работы. «Спасибо, я думал, будет хуже», — признался участник в конце разговора.

Не всем сотрудникам требуется и хочется развивать управленческие качества и продвигаться по карьерной лестнице. Если вы планируете отправить кого-то из подчинённых на оценку, выясните, хочет ли сотрудник продвигаться как управленец или же ему важнее развиваться в роли эксперта.

Обратная связь как инструмент адаптации в новом коллективе

Бывает, что сотрудник проходит центр оценки сразу после того, как пришёл в компанию. При этом требования, которые предъявлял к нему прошлый работодатель, часто не совпадают с теми качествами, которые ценятся в новой компании. И на ассесменте участник по привычке ведёт себя так, как поощрялось на предыдущем месте работы.

Например, в прошлой компании главной компетенцией было следование правилам и процедурам, а инициативность не особенно ценилась. А на новой должности, наоборот: процедуры и дедлайны — на втором плане, тогда как открытость новому и готовность к изменениям востребованы в первую очередь.

В этом случае консультант на обратной связи играет роль амбассадора клиента и принятой в его компании модели компетенций, то есть перенаправляет участника с одной системы координат на другую. Объясняет, что низкие результаты оценки
— это не знак того, что участник недостаточно профессионален или плохо справился с кейсами, а говорят скорее о том, что на ассесменте он ориентировался на прошлую модель компетенций. А на новом месте работы ценятся и требуются другие компетенции.

Такая обратная связь помогает сотруднику быстрее адаптироваться на новом месте.

Задача HR в подобной ситуации — обратить внимание сотрудника на разницу тех компетенций, которые ценились на прежней должности, и тех, которые требуются от него в новой компании. Будучи посредником в разговоре между руководителем и его подчинённым, HR-специалисту важно показать, какие навыки и качества будут нужны сотруднику на новом месте, а главное — при помощи чего их развить.