إدارة الموهبةهو مجال إدارة الموارد البشرية الذي يتعامل مع جذب الموظفين المؤهلين، ودمج الموظفين الجدد، والاحتفاظ بالموظفين لتحقيق أهداف العمل الحالية والمستقبلية. في الشركات التي تلتزم باستراتيجية إدارة المواهب، لا تقع مسؤولية القوى العاملة على عاتق قسم الموارد البشرية فحسب، بل تقع أيضًا على عاتق جميع المديرين العاملين في المنظمة.

وتسمى عملية جذب الموظفين المؤهلين والاحتفاظ بهم، والتي لها أهمية استراتيجية، بـ "الحرب من أجل المواهب". في اللغة الإنجليزية، تُعرف إدارة المواهب أيضًا باسم HCM (إدارة رأس المال البشري).

يمكن أن يكون لمصطلح "إدارة المواهب" معاني مختلفة بالنسبة للمنظمات المختلفة. قد يتحدث البعض عن موظفين يتمتعون بإمكانيات خاصة، بينما بالنسبة للآخرين قد تعني هذه العبارة "إدارة شؤون الموظفين في الشركة بأكملها".

قصة

ظهر مصطلح "إدارة المواهب" في عام 1990. تم استخدامه لتسمية التغييرات في إدارة الموارد البشرية التي ركزت على "إدارة الإمكانات البشرية أو المواهب". صاغ هذا المصطلح ديفيد واتكينز، وظهر في المطبوعات في عام 1998. ومع ذلك، فإن العلاقة بين تطوير الموظفين والأداء التنظيمي الفعال قد تم تأسيسها في السبعينيات. تعد إدارة المواهب جزءًا من تطور تقنيات قياس المواهب (تطور إدارة المواهب).

تبذل العديد من الشركات جهودًا كبيرة لجذب موظفين جدد، ولكن في الوقت نفسه، لا تنفق ما يكفي من الوقت والمال على الاحتفاظ بالمواهب العاملة بالفعل في المنظمة وتطويرها. يجب أن يكون نظام إدارة المواهب جزءًا من استراتيجية العمل اليومية لأي شركة على جميع المستويات. المديرون المباشرون مسؤولون عن التطوير المهني وتحسين مهارات مرؤوسيهم المباشرين. يجب على الإدارات الداخلية للشركة أن تتشارك فيما بينها بشكل علني المعلومات اللازمة لتحقيق أهدافها. تتضمن استراتيجية إدارة المواهب ما يلي:

1. البحث عن المرشحين المؤهلين وجذبهم وتوظيفهم وتكييفهم.

2. إدارة وتحديد الرواتب التنافسية.

3. تدريب وتنمية المواهب.

4. إدارة الأداء.

5. برامج الاحتفاظ.

6. الترويج.

يمكن دعم استراتيجية إدارة المواهب من خلال تقنيات HRIS (أنظمة معلومات الموارد البشرية) أو HRSM (أنظمة إدارة الموارد البشرية). يستخدم الفنيون المعاصرون أيضًا منهجيات الإدارة القائمة على الكفاءة لتنفيذ الخطط طويلة المدى.

ادارة الثروات البشرية

الشركات التي تهتم بسياسات إدارة المواهب حريصة جدًا على إيجاد الموظفين وجذبهم واختيارهم وتدريبهم وتطويرهم والاحتفاظ بهم وترقيتهم وترقيتهم داخل المنظمة. وهذا النهج بدوره له تأثير مفيد على إيرادات الشركة ومراجعات العملاء والإنتاجية والقيمة السوقية. اليوم، من المهم جدًا ليس فقط جذب متخصصين مؤهلين جدد، ولكن أيضًا الاحتفاظ بالموظفين القيمين الذين يعملون بالفعل في المنظمة.

وفي مجال إدارة المواهب لا بد من تسليط الضوء على الجوانب التالية:

1. إدارة الأداء.

2. تنمية المهارات القيادية.

3. تخطيط شؤون الموظفين.

4. التوظيف.

درجة

من منظور إدارة المواهب، يمكن تقييم الموظف بناءً على معيارين:

1. الإنتاجية.

2. المحتملة.

لقد كان مستوى إنتاجية العمل دائمًا بمثابة أداة قياس قياسية لتقييم ربحية الموظف. ومع ذلك، تركز سياسات إدارة المواهب على تطوير إمكانات الموظفين من خلال التدريب وتنمية المهارات وزيادة المسؤولية المهنية.

إدارة الكفاءات والمواهب

غالبًا ما يرتبط مصطلح "إدارة المواهب" بـ " الإدارة القائمة على الكفاءة" وتشمل الكفاءات المعرفة والمهارات والخبرة والصفات الشخصية (السلوكيات). التقنيات الجديدة توفر الإبداع بنية الكفاءاتللمنظمات، والتي تشمل نفسك قاموس الكفاءاتلإنشاء الأوصاف الوظيفية.

سوق المواهب (الموهبة المتجر)

سوق المواهب هو استراتيجية لتدريب وتطوير الموظفين داخل المنظمة. وتبين الممارسة أن الشركات التي يستطيع فيها الموظفون الأكثر إنتاجية اختيار المشاريع والمهام التي يرغبون في العمل عليها (American Express، IBM) تحصل على أرباح مالية أكبر مقارنة بمنافسيها.

إدارة المواهب الحديثة

اليوم، تواجه العديد من الشركات الحاجة إلى خفض التكاليف. في مثل هذه الظروف، يمكن لنظام إدارة المواهب أن يعمل كوسيلة لتحسين إنتاجية كل موظف على وجه الخصوص، وكذلك المنظمة ككل. ومع ذلك، في العديد من الشركات، بدأ مفهوم إدارة رأس المال البشري في التطور للتو. "في الواقع، 5% فقط من المؤسسات تقول أن لديها استراتيجية واضحة لإدارة المواهب."

نظرة عامة على المواهب

لتطوير استراتيجية واضحة لإدارة المواهب وزيادة الوعي للموظفين الحاليين والخلفاء، يجب على جميع المنظمات عقد اجتماعات مخصصة لموضوع تقييم المواهب، والذي بدوره يمكن أن يعد الشركات للتغيرات المختلفة: الاندماج أو التوسع أو تخفيض الموظفين. تم تصميم استبيان المواهب لدراسة الوضع الحالي للمواهب والاحتياجات المستقبلية لخليفة المنظمة.

تعد اجتماعات مراجعة المواهب جزءًا مهمًا من عملية إدارة المواهب الشاملة. وهي مصممة لمناقشة أداء الموظف وإمكاناته المهنية، وتحديد مجالات المخاطر، وتحديد القادة والخلفاء، وإنشاء خطط عمل لإعداد الموظفين للأدوار المستقبلية في المنظمة.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
ترجمة تاتيانا جوربان

الفصل 26 إدارة المواهب

تعد إدارة المواهب، التي تتكون من تخطيط المواهب وتطويرها، مفهومًا جديدًا نسبيًا لم يظهر إلا في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. الاسم نفسه يأتي من عبارة "الحرب من أجل المواهب"؛ اكتسب هذا التعبير شعبية في أواخر التسعينيات لأنه سلط الضوء على التحديات التي تواجهها الشركات في جذب الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم. ومع ذلك، أشار أورايلي وبفيفر (2000) إلى أن "الشركات التي تركز أفكارها على "الحرب من أجل المواهب" قد تعطي قيمة كبيرة جدًا للغرباء وتقلل من قيمة المواهب التي تمتلكها الشركة بالفعل تحت تصرفها". وينبغي اتباع نهج يؤكد على قدرة كل فرد على تحقيق النجاح، وبالتالي يؤكد على "تحقيق نتائج غير عادية من قبل الناس العاديين". حذر فيفر (2001) من أن الحرب من أجل المواهب هي استعارة مضللة لأنها تتجاهل حقيقة أن الفرق غالبا ما تعمل بشكل أكثر فعالية من مجموعات بسيطة من الناس.

حقيقة أن مفهوم إدارة المواهب - الجذب، والاحتفاظ، والتحفيز والالتزام، والتطوير والتخطيط للخلافة - يتضمن أساليب مختلفة ليس بالأمر الجديد. ولكن يتم دمجها في شيء أكثر تماسكًا وشمولية يمكن أن يوفر وسيلة لتطوير وتنفيذ ممارسات منسقة ومعززة بشكل متبادل تساعد المنظمة في الحصول على المواهب التي تحتاجها والاحتفاظ بها. ويرتبط هذا المفهوم ارتباطًا وثيقًا بفكرة "أفضل مكان للعمل"، التي استعادت شعبيتها في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين.

سنتناول في هذا الفصل المجالات التالية لإدارة المواهب:

تعريف إدارة المواهب؛

عناصر إدارة المواهب؛

خلق "مكان أفضل للعمل"؛

سياسة الجذب؛

سياسة الإحتفاظ؛

سياسات وممارسات الإدارة المهنية (التخطيط للنمو الوظيفي المستمر)؛

إدارة المواهب في حالة العاملين بالمعرفة؛

الخلاصة - تقنيات إدارة المواهب العملية.

تعريف إدارة المواهب

إدارة المواهب هي تطبيق مجموعة متكاملة من الأنشطة لضمان قيام المنظمة بجذب المواهب التي تحتاجها الآن وفي المستقبل والاحتفاظ بها وتحفيزها وتعزيزها. الغرض من إدارة المواهب هو ضمان توفير المواهب لأنها المورد الرئيسي للشركة.

يُعتقد أحيانًا أن إدارة المواهب تهتم فقط بالشخصيات الرئيسية - الطيور التي تحلق على ارتفاعات عالية. على سبيل المثال، يرى سميلانسكي (2005) أن "إدارة المواهب تركز على زيادة الكفاءات والتوافر والاستخدام المرن للموظفين الموهوبين (ذوي الإمكانات العالية) بشكل استثنائي والذين يمكن أن يكون لهم تأثير غير متناسب على أداء الشركة". ولكن كل شخص في المنظمة لديه موهبته الخاصة، حتى لو كان البعض أكثر موهبة من الآخرين. لا ينبغي أن تقتصر عمليات إدارة المواهب على قلة مختارة. كان هذا هو الاستنتاج الذي توصل إليه دي لونج وفيجراهافان (2003)، اللذين اقترحا أن الأبطال المجهولين في نجاح الشركات هم موظفون أكفاء يظهرون أداءً ثابتًا.

عناصر إدارة المواهب

تظهر عناصر إدارة المواهب وعلاقاتها في الشكل. 26.1. تبدأ إدارة المواهب باستراتيجية العمل وما تعنيه من حيث حاجة المنظمة للأشخاص الموهوبين. في نهاية المطاف، الهدف من إدارة المواهب هو إنشاء والحفاظ على مجموعة من المواهب من الموظفين المهرة والعاطفين والملتزمين. يتم وصف عناصر إدارة المواهب أدناه.

استراتيجية لتزويد الناس

خطة العمل هي أساس خطة الموارد البشرية، والتي تحدد الحاجة إلى رأس المال البشري وتؤدي إلى إنشاء سياسات وبرامج لجذب المواهب والاحتفاظ بها لتوفير الموارد البشرية الداخلية (تحديد المواهب لدى المنظمة وتطويرها والترويج لها) .

سياسات وبرامج التوظيف والاحتفاظ

تحدد هذه السياسات والبرامج نهجًا لضمان حصول المنظمة على المواهب التي تحتاجها والاحتفاظ بها. تؤدي سياسة الجذب إلى إنشاء برامج لتوفير الموارد الخارجية (تعيين واختيار الموظفين من الخارج). تم تصميم سياسات الاستبقاء لضمان بقاء الأشخاص أعضاء ملتزمين في المنظمة. ونتيجة هاتين السياستين هي تدفق المواهب، وإنشاء مجموعة من المواهب والحفاظ عليها. ستتم مناقشة كل من سياسات الجذب والاحتفاظ بمزيد من التفصيل في هذا الفصل؛ إنها خطوات يجب على المنظمة اتخاذها إذا أرادت أن تصبح "مكانًا رائعًا للعمل"؛ يتم تناول جميع مراحل هذه العملية في القسم التالي من هذا الفصل.

تدقيق المواهب

تحدد عملية تدقيق المواهب الموظفين الذين لديهم الإمكانات وتضع الأساس للتخطيط والتطوير الوظيفي، مما يضمن حصول جميع الموظفين الموهوبين على الخبرة المتسقة اللازمة، والتي تكملها برامج التدريب والتعلم، وسيكونون قادرين على لعب الأدوار التي تشتد الحاجة إليها. هو أعظم . . يمكن أيضًا استخدام عمليات تدقيق المواهب لتحديد احتمالية مغادرة المواهب للمنظمة (لتحليل المخاطر) وتحديد الإجراءات التي يمكن من خلالها الاحتفاظ بهؤلاء الأشخاص.

الشكل 26.1

عناصر إدارة المواهب

تطوير الدور

تهتم إدارة المواهب بالأدوار التي يلعبها الأشخاص. وهو يتضمن تطوير الأدوار - التأكد من أن الدور يوفر المسؤولية والتحدي والاستقلالية اللازمة للمشاركة في الدور والتحفيز. كما يتضمن أيضًا اتخاذ خطوات لضمان حصول الأشخاص على الفرص والتشجيع لاستكشاف أدوارهم وتطويرها. تؤكد سياسات إدارة المواهب على مرونة الدور - مما يتيح للأشخاص الفرصة لتطوير دورهم من خلال الاستفادة بشكل أكبر من مواهبهم.

إدارة علاقات المواهب

إدارة علاقات المواهب هي عملية بناء علاقات مثمرة مع الأشخاص الذين يقومون بأدوارهم. بشكل عام، يهدف إلى إنشاء "مكان رائع للعمل". عندما يتعلق الأمر بذلك، فإن الأمر يتعلق بمعاملة الموظفين الأفراد بشكل عادل، والاعتراف بقيمتهم، ومنحهم صوتًا وفرصًا للنمو. الهدف من إدارة علاقات المواهب هو تحقيق "الالتزام بالمواهب"، مما يضمن التزام الأفراد بعملهم والمنظمة. ويشير سيرز (2003) إلى أنه "من الأفضل تعزيز العلاقات القائمة بدلاً من محاولة إنشاء علاقات جديدة عندما يغادر شخص ما مؤسستك".

ادارة الأداء

توفر عمليات إدارة الأداء وسيلة لبناء العلاقات مع الأشخاص، وتحديد المواهب والإمكانات، وتخطيط التدريب والترقية، مما يساعد على الاحتفاظ بأغلبية المواهب الموجودة تحت تصرف المنظمة. يمكن أن يُطلب من المديرين المباشرين إجراء "تحليل المخاطر" بشكل منفصل لكل شخص رئيسي لتقييم احتمالية مغادرته. عند تنفيذها بشكل صحيح، تعمل إدارة الأداء كوسيلة لزيادة التزام الأشخاص وتحفيزهم من خلال تزويدهم بالتعليقات الإيجابية والتقدير. إنه جزء من نظام المكافآت الشامل.

إجمالي الأجر

يمكن أن تساهم استراتيجيات المكافأة الإجمالية (انظر الفصل 43) التي توفر مكافآت مالية وغير مالية في التزام الموظفين الموهوبين والتزامهم من خلال إظهار مدى تقديرهم لمساهماتهم وضمان معاملتهم بشكل عادل ومتسق. تؤثر الرواتب التنافسية على قدرة المنظمة على جذب الموظفين والاحتفاظ بهم، ولكن هناك حدود، كما أشار كابيلي (2000)، تحد من قدرة الشركات على التنافس مع "جاذبية السوق". تدفع بعض الشركات مكافآت للأشخاص الذين يبقون معها ويظلون مخلصين لها (أو ما يسمى "الأصفاد الذهبية")، ولكن مرة أخرى أكد كابيلي على أن فعالية مثل هذه "الرشاوى" محدودة أيضاً. إذا أراد الأشخاص الموهوبون ترك منظمة ما، فإنهم يتركونها.

التعلم و التطوير

تعد سياسات وبرامج التعلم والتطوير مكونات حاسمة في عملية تنمية المواهب - مما يضمن اكتساب الأشخاص للمهارات والكفاءات التي يحتاجون إليها. وينبغي صياغة السياسات مع الأخذ في الاعتبار "ملفات نجاح الموظفين"، والتي يتم التعبير عنها من حيث الكفاءات وتحديد الصفات التي تحتاج إلى التطوير. يمكن تضمين ملفات تعريف نجاح الموظف في ملفات تعريف الأدوار.

تعد أنشطة التدريب والتطوير وسيلة مهمة لتطوير المديرين واكتساب الالتزام والالتزام من الموظفين الموهوبين، حيث توفر لهم الفرصة للنمو ضمن أدوارهم الحالية والانتقال إلى أدوار أعلى مستوى.

ادارة المهنة

تتضمن إدارة الحياة المهنية عمليات التخطيط الوظيفي وإدارة الخلافة. يشكل التخطيط الوظيفي حركة الأشخاص داخل المنظمة وفقًا لتقييم احتياجات المنظمة، وملفات تعريف النجاح المحددة للموظفين، والأداء، وإمكانات وتفضيلات الموظفين الأفراد في المؤسسة.

تضمن إدارة تخطيط التعاقب، إلى أقصى حد ممكن، أن يكون لدى المنظمة مديرين تكون مدخلاتهم مطلوبة لتلبية الاحتياجات المستقبلية للشركة. تتم مناقشة إدارة الحياة المهنية بمزيد من التفصيل في القسم الأخير من هذا الفصل.

إنشاء مكان رائع للعمل

إن ضمان النظر إلى المنظمة على أنها "مكان عظيم للعمل" يعني جعلها "صاحب العمل المفضل" (صاحب العمل المفضل)، أي المكان الذي يرغب الناس في العمل فيه. لدى الأشخاص رغبة في العمل في هذه المنظمة، وبمجرد أن يبدأوا العمل، يريدون البقاء فيها. الموظفون ملتزمون بمنظمتهم ومكرسون للعمل الذي يقومون به. يستغرق الأمر وقتًا لتطوير سمعتك كصاحب عمل جيد على المستوى الوطني وحتى المحلي. لكن الجهود المبذولة ستؤتي ثمارها بشكل جيد.

واستنادا إلى دراسات طولية أجريت على 12 شركة، توصل بورسيل وآخرون (2003) إلى هذا الاستنتاج.

دخل مفهوم "إدارة المواهب" إلى ممارسة الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية في التسعينيات. كان سبب ظهور هذا المفهوم هو طلب سوق العمل على الموظفين الموهوبين ذوي الكفاءة الاستثنائية. تم وضع مصطلح "الحرب من أجل المواهب" موضع التنفيذ من قبل مستشارين من شركة الاستشارات Mc.Kinsey&Company: "ليست المنظمات هي التي تختار الموظفين، بل العكس...".

من خلال مصطلح "الموهبة" يفهمون مجمل قدرات الشخص: مواهبه المتأصلة، وذكائه، وحكمته، وشخصيته، ومهاراته، ومعرفته، وخبرته، وطاقته، بالإضافة إلى ميوله للتعلم والنمو. الموهبة هي مجموعة معينة من القدرات التي تسمح للشخص بالحصول على منتج معين من النشاط الذي يتميز بالحداثة والمستوى العالي من الكمال والأهمية الاجتماعية.

يتم تعريف الموهبة الإدارية على أنها مزيج من العقل الاستراتيجي القوي، والنضج العاطفي، والقدرات القيادية، ومهارات الاتصال، والقدرة على تنظيم المشاريع والحدس، والمهارات الوظيفية، والقدرة على تحقيق هدف محدد، والقدرة على جذب وإلهام الأشخاص الموهوبين الآخرين.

في هذا العمل سنطلق على المواهب القادة والمديرين الأكثر فعالية من جميع الرتب الذين لديهم القدرة على مساعدة المنظمة في تحقيق النتائج المرجوة وزيادة فعاليتها.

عند التفكير في مفهوم الموهبة في القطاع العام، يمكن الرجوع إلى المنشور الخاص بإدارة المواهب في الخدمة العامة APS، والذي يعرف الموهبة في القطاع العام بأنها الموظف الذي لديه القدرة على تحقيق نتائج أعلى من غالبية الموظفين في اللحظة. في هذه الحالة، تُفهم الإمكانات على أنها قدرة الفرد على النجاح أثناء وجوده في حالة من التعقيد والغموض وعدم اليقين، فضلاً عن حجم التغيير في المستقبل.

إدارة المواهب، أو إدارة المواهب، هي نشاط هادف يهدف إلى إنشاء نظام في المنظمة لتوظيف وتطوير واستخدام والاحتفاظ بالموظفين الموهوبين القادرين على تحقيق نتائج استثنائية في عملهم.

عند النظر في إدارة المواهب في القطاع العام، يمكن ملاحظة أنه، من ناحية، يجب على الحكومات أن تشارك في المنافسة على المواهب إذا كانت ترغب في جذب الموظفين الأكفاء والاحتفاظ بهم. ومن ناحية أخرى، يتميز سياق القطاع العام بالعديد من القواعد والأنظمة والأعراف والقيم التي تحد من مرونة سياسات شؤون الموظفين الحديثة في القطاع العام. ويجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار عند تصميم نظام إدارة المواهب في سياق القطاع العام.

تظهر الدراسات التي أجريت على خدمات شؤون الموظفين في السلطات الحكومية الأجنبية أن الموظفين الموهوبين يمثلون قيمة مضاعفة بالنسبة للمؤسسة مقارنة بالموظفين ذوي الإمكانات المتوسطة. وفي الوقت نفسه، فإن إدخال نظام إدارة المواهب في الجهات الحكومية يسمح بزيادة عدد المناصب الرئيسية التي يشغلها الموظفون الموهوبون من 15% إلى 65%. بالإضافة إلى ذلك، يمكن الإشارة إلى أن وجود المواهب في المناصب الرئيسية يزيد من إنتاجية الموظفين الآخرين بنسبة 85٪، حيث أنهم يسترشدون في عملهم بالقائد، ويتشاورون معه، ويتلقون الدعم من موظفين أكثر فعالية.

يؤكد المؤلفون الأجانب على أن كيفية تعريف المنظمة للموهبة يعتمد على السياق. ومن عوامل تحديد الموهبة: خصائص المؤسسة، وطبيعة العمل، وخصوصيات مسؤوليات الوظيفة.

تتمثل إحدى الخطوات المهمة التي يجب على الوكالة الحكومية اتخاذها كجزء من إدارة المواهب في تحديد كفاءات الموظفين الأساسية التي تعتبر بالغة الأهمية لنجاح كل موظف، وبالتالي الخدمة العامة ككل.

حدد العلماء الهولنديون نهجين لإدارة المواهب، بناءً على سببين: انتشار المواهب وتنوعها.

في البداية، ركزت إدارة المواهب (المشار إليها فيما يلي باسم TM) على الموظفين الذين يستوفون المعايير التي تتطلبها المنظمة - سواء كان ذلك الأداء، أو الإمكانات، أو وجود خبرة السيرة الذاتية اللازمة، أو الامتثال لقيم الشركة. ونتيجة لذلك، كانت الممارسة الأساسية لـ TM هي تقسيم الموظفين إلى شرائح - وتقسيمهم إلى عدد من المجموعات اعتمادًا على مدى استيفاء كل موظف لهذه المعايير. الأعلى هو تجمع HiPo (ذوي الإمكانات العالية - الموظفون ذوو الإمكانات العالية)، ثم القسم الثاني، وأخيراً "الباقي". وكانت هذه الممارسة هي التي ميزت في البداية TM عن جميع ممارسات إدارة الموارد البشرية (HRM): لا يعمل متخصصو إدارة المواهب مع الجميع، ولكن فقط مع موظفين استثنائيين (نهج حصري). وبالتالي، فإن مجموعة HiPo لأكبر الشركات في أمريكا الشمالية تضم في المتوسط ​​10% من الموظفين.

وهذا يعني أن النهج الحصري لإدارة المواهب يمكن أن يسمى التجزئة والنخبوية.

أرز. 1

تجدر الإشارة إلى أن هذا النهج هو أكثر نموذجية لنظام القيم الغربي، الذي يركز على الفردية والمنافسة.

وتتمثل أساليب هذا النهج في تحديد المواهب وجذبها، وليس تطويرها لدى جميع الموظفين.

في بداية العقد الماضي، بدأت أنظمة TM التي تهدف إلى العمل مع جميع الموظفين (النهج الشامل) في الظهور في الممارسة التنظيمية. (انظر الشكل 1)

كانت الأسباب الرئيسية لظهور مثل هذه الأنظمة هي الدراسات العديدة التي أثبتت ضرر تجزئة الموظفين. بالطبع، تتمتع ممارسة إنشاء تجمع HiPo بعدد من المزايا - يعلن الموظفون، بعد الاعتراف بهم على أنهم ذوي إمكانات عالية، زيادة الولاء للشركة ويظهرون أداء أعلى. لكن بالنسبة لبقية الموظفين، لوحظ التأثير المعاكس تمامًا: انخفاض في الولاء وزيادة في الرغبة في ترك الشركة، وانخفاض في الأداء. وفي الوقت نفسه، ظهرت أساليب بديلة لفهم الإمكانات البشرية واختراقها في الممارسة التنظيمية. بادئ ذي بدء، هذا هو علم النفس الإيجابي - فرع من علم النفس يعتمد على افتراض أن كل شخص لديه نقاط قوته الخاصة ويحتاج فقط إلى إيجاد استخدام لها. وهذا أيضًا نهج القدرة - وهو النهج الذي يؤكد أن تطور الشخص لا يعتمد على قدراته، بل على الفرص التي يمتلكها ويستخدمها. وأخيرًا، ساهمت ممارسة التدريب أيضًا في تطوير أساليب بديلة لـ TM. وقد لفت متخصصو التدريب والتطوير الانتباه إلى الارتباط بين عدد “ساعات التدريب” والنجاح في الموسيقى والرياضة وإتقان المهارات اليومية.

وفقًا للمنظر الرئيسي للنهج الشامل، الباحث البريطاني سواليس، يمكن تسمية ممارسة TM بالشمولية إذا كانت الشركة لديها العمليات التالية:

• - التأكد من حصول جميع الموظفين على الفرص الأساسية لتطوير / فهم نقاط قوتهم. يمكن أن تكون هذه إما أدوات المعرفة الذاتية (استبيانات شخصية مبنية على مبدأ ipsative: مقارنة المؤشرات الفردية مع بعضها البعض)، أو تقييم 360 درجة أو محادثة مع المدير. إذا رفض الموظف البحث عن مواهبه وتطويرها، فلا يوجد سوى مخرج واحد - وهو إطلاق عملية تقييم أدائه. إذا أظهر الموظف نتائج جيدة فهذا يعني أنه في المكان المناسب، وإذا لم يكن كذلك فهذا سبب للحديث عن تركه للمؤسسة.
• - إتاحة الفرصة لجميع الموظفين للانتقال إلى الوظيفة التي تتناسب مع مواهبهم. إذا لم يظهر الشخص الأداء المناسب في الموضع "X"، فسيتم عرضه للانتقال إلى الموضع "Y". على عكس الممارسة المقبولة في الشهادة - النقل إلى منصب غير مربح بصراحة، يجب أن يتوافق المنصب المقترح مع نقاط قوة الشخص.
• - إتاحة الحرية لجميع الموظفين في اختيار تطورهم المهني والوظيفي في الشركة. لا يتعلق الأمر فقط بإعطاء الموظف ذو الأداء الضعيف فرصة ثانية وثالثة ومزيدية، بل يتعلق أيضًا بإتاحة الفرصة لأي موظف - حتى أولئك الذين ينجحون في منصبهم الحالي - لتجربة أنفسهم في دور جديد. وأبسط مثال على ذلك هو التناوب الذي يبدأه الموظف نفسه أو تعرضه عليه المؤسسة. تساعد ممارسة المناوبات الموظف على فهم نقاط قوته وقيوده، وإيجاد مكانه في المنظمة.

عند الحديث عن فعالية النهج الشامل، يمكننا الاستشهاد بتأكيد دراسة بيرسين لعام 2015، والتي توضح أن أنظمة ذاكرة الترجمة الأكثر نضجًا والتي تساهم في النجاح المالي للشركة هي أنظمة شاملة. يشير الباحثون، نقلاً عن الدراسات الوصفية، إلى تأثير بيجماليون كعامل حاسم. يقوم معظم الموظفين، الذين يتم الاعتراف بهم كموهوبين، بزيادة أدائهم لتأكيد اسمهم الجديد.

ومن أبرز الأمثلة على تطبيق النهج الشامل في القطاع العام ممارسة التدريب المنهجي في إدارات سنغافورة ونظام تنمية موظفي الخدمة المدنية في الهند.

ومن ثم، يمكننا أن نستنتج أن النهج الشمولي أكثر قابلية للتطبيق في القطاع العام، ولكن يجب اختيار الأساليب بشكل فردي، بناءً على القدرات الحالية للموظف وآفاقه.

يعتمد تطبيق مفهوم إدارة المواهب على عدد من المبادئ (أنظر الشكل رقم 2)

الصورة 2

تعد استراتيجية الشركة نقطة انطلاق طبيعية عند بناء نظام إدارة المواهب. يجب أن يحتوي نظام إدارة المواهب بشكل أساسي على الأساليب التي تتيح له تحقيق الأهداف الإستراتيجية التي تواجهها المؤسسة، أي أن يكون متسقًا مع إستراتيجية الشركة.

إن تنفيذ أساليب متباينة قد لا ينجح، بل وربما يؤدي إلى نتائج عكسية. يتيح لنا مبدأ الاتساق الداخلي فهم مدى توافق أساليب الإدارة المختلفة المعتمدة في الشركة.

يجب أن يتوافق نظام إدارة المواهب مع ثقافة المنظمة. تنظر العديد من المنظمات إلى ثقافتها المؤسسية كمصدر للميزة. إنهم يبذلون جهدًا واعيًا لدمج القيم الأساسية المعلنة ومبادئ التشغيل في عمليات إدارة المواهب مثل ممارسات التوظيف وبرامج تطوير القيادة وأنظمة إدارة الأداء والتعويضات والمكافآت.

إدارة المواهب هي عملية دمج المواهب في وكالة حكومية لتحقيق نتائج في تحسين مستوى التكاليف والمخاطر، وتحسين جودة التوظيف، وضمان الأنشطة الأكثر كفاءة، وتقديم الخدمات العامة.

تتضمن إدارة المواهب عمليات وممارسات محددة تهدف إلى جذب الموظفين الموهوبين وتطويرهم وتحفيزهم والاحتفاظ بهم. يمكن أن تكون إدارة المواهب فعالة ومستدامة لفترة طويلة إذا كانت جزءًا لا يتجزأ من ثقافة الشركة على جميع المستويات التنظيمية للمؤسسة.

الهدف الرئيسي لإدارة المواهب هو رؤية المنظمة على أنها فعالة للغاية وقابلة للحياة، مع غلبة قدرات الاستجابة السريعة والمواءمة الواضحة مع الأهداف.

إدارة المواهب كعملية عبارة عن دورة تحتوي على المكونات الرئيسية الموضحة في الشكل 1. 3:

تين. 3

العناصر الرئيسية لإدارة المواهب هي اكتساب المواهب، والتطوير الجماعي والفردي، والتقييم، والتخطيط الوظيفي، والاحتفاظ بالمواهب، والتطوير التنظيمي، وتخطيط التعاقب وإدارة الأداء، أي تطوير القيادة.

يتميز القائد بصفات مثل موقف الحياة النشط، والاتساق، والصدق، والرؤية، والمسؤولية، والعدالة، التي تحدد الحاجة إلى القادة في القطاع العام. ترجع أهمية تنمية المهارات القيادية كعنصر من عناصر إدارة المواهب إلى حقيقة أن القادة هم القادرون على تحفيز الآخرين لتحقيق إنجازات جديدة، مما يؤدي بالتالي إلى تطوير المنظمة، والبناء الكفء لنظام الإدارة، والتنفيذ الناجح وظائف المنظمة، والقيادة الماهرة في بيئة خارجية غير مستقرة.

هناك حاجة لقادة في أي منظمة. يتجلى دور القائد بشكل خاص في المواقف القصوى. في مثل هذه المواقف، غالبًا ما تعتمد نتيجة عمل المنظمة على دقة ووضوح تصرفات القائد واحترافيته.

في إدارة شؤون الموظفين الروسية، تلك المذكورة في الشكل. يتم النظر في 3 مكونات لعملية إدارة المواهب بمعزل عن الباقي. إذا حدث تكامل المكونات، فإن هذه العملية تتحول إلى وسيلة فريدة وقوية لتحقيق الأهداف ذات الأولوية للمنظمة.

إذا قمنا بإدراج العناصر التي تشكل عملية إدارة المواهب في ممارسة المنظمات المختلفة بمزيد من التفصيل، فيمكننا أن نذكر من بينها، بترتيب تنازلي للانتشار (وفقًا لدراسة ASTD "ممارسات إدارة المواهب والفرص")، المجالات التالية: إدارة الأداء؛ التعليم والتدريب المؤسسي؛ تنمية المهارات القيادية؛ تطوير الموظفين الواعدين؛ التطوير المهني الفردي؛ توظيف؛ مشاركة الموظفين؛ الأجر والتعويضات والحوافز؛ مخططات ناجحة؛ الاحتفاظ بالموظفين؛ التطوير التنظيمي؛ تقييم الشخصية؛ إدارة الكفاءة؛ فريق التطوير؛ التخطيط الو ظيفي؛ المبادرات المتعلقة بالتنوع وتكافؤ الفرص.

وفقًا لنفس ASTD، من بين الاستراتيجيات الشائعة لتطوير إدارة المواهب، غالبًا ما يذكر ممثلو الشركات المختلفة ما يلي: التحسين المستمر لجودة إدارة المواهب، وتوسيع عدد المبادرات المتعلقة بإدارة المواهب، وتدريب المديرين على تطوير قدراتهم في الارتباط بإدارة المواهب، واستخدام التقنيات الجديدة، وإدارة المواهب، ونقل مسؤولية الإدارة الفعالة للمواهب إلى المديرين، وإشراك الموظفين في تطوير محتوى إدارة المواهب، وتحقيق عمليات إدارة المواهب الهزيلة، وتحديد مقاييس لقياس الأداء، وقياس عائد الاستثمار فيما يتعلق بإدارة المواهب .

وبالتالي، فإن إدارة المواهب هي عملية دورية شاملة يتم تصميمها في جميع المراحل للتأكد من أن المنظمة بحاجة إلى موظفين يتمتعون بالكفاءات التي تحتاجها (انظر الملحق 1) والقدرات.

من وجهة نظر الأعمال، الموهبة هي القدرة على تحقيق نتائج استثنائية يتم الاعتراف بها ومكافأتها من قبل المالكين والمديرين والمستهلكين. إحدى المشاكل الخطيرة التي تواجه تطوير معظم الشركات هي الافتقار إلى الإدارة المؤهلة تأهيلاً عالياً. السبب واضح - ببساطة ليس لديهم الوقت لتدريب متخصصين جيدين. يمكن حل هذه المشكلة عن طريق إدخال نظام إدارة المواهب في المنظمة.

في عصرنا، فكرة الموهبة تتغير. تذكر نظرية "الفقاعة"، والتي بموجبها تشق الموهبة طريقها من تلقاء نفسها، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فهذا هو المكان الذي تتجه إليه. واليوم، تنتقل الشركات من "محاربتها" إلى تنميتها. والسبب بسيط للغاية: يتم ضمان قيادة السوق من خلال موظفين موهوبين. إن وجود موظفين موهوبين ليس غاية في حد ذاته بالنسبة للشركة، بل هو ميزة تنافسية لها. في ظروف النضال العنيف للمستهلك، عندما يتم تسوية مستوى المعدات التقنية والتسويق، فإن زيادة الرواتب أو التغييرات الدورية في الإدارة العليا أو محاولات جذب الموظفين من المنافسين لم تعد لها نفس التأثير كما كان من قبل.

تتمثل فكرة إدارة المواهب في تطوير الموظف بشكل هادف، والعثور على إمكاناته وإطلاق العنان لها. إدارة المواهب هي وسيلة لجعل العمل أكثر إثارة للاهتمام لموظفيك. إدارة المواهب كعملية هي دورة تتكون من مكونات معينة، والتي سننظر إليها بعد ذلك.

احتياطي الموظفين وإدارة المواهب

لفهم الاتجاه الذي قد تحدث فيه التغييرات في استراتيجية إدارة شؤون الموظفين، دعونا نقارن العمليات مثل إنشاء احتياطي الموظفين في الشركة وإدارة المواهب.

يعد إنشاء احتياطي للموظفين في الشركة نشاطًا هادفًا لإنشاء نظام تقييموتدريب وتطوير الموظفين الذين لديهم، أولاً، الميل والقدرة على القيادة؛ ثانيًا، أن يستوفوا المتطلبات المقابلة لمنصب رتبة معينة؛ ثالثًا، لقد خضعوا للاختيار والتدريب التأهيلي المستهدف. نعني هنا احتياطيًا مع إمكانية النمو الوظيفي مع تطور المؤسسة. لا يمكن لأي شخص أن يكون قائدا. وللقيام بذلك، يجب أن يمتلك الشخص مقومات القيادة التي يحتاج إلى تطويرها، ولكن يجب أولاً تحديدها. ولهذا السبب يقولون إن القادة لا يولدون، بل يُصنعون.

في أي منظمة، لا يتم تعيين خريجي الجامعات على الفور في مناصب قيادية. سيكون ذلك خطأً. الشاب مهما كان ذكيا لا يستطيع أن يقود فريقا دون معرفة الإنتاج ودون خبرة في الإنتاج والحياة. بادئ ذي بدء، يجب عليه التعرف على الإنتاج من الداخل، وتصفح مناصب العمل وبعد ذلك فقط بناء مهنة ناجحة. على سبيل المثال في التجارة: مندوب مبيعات - مندوب مبيعات كبير - مدير مبيعات - رئيس قسم - مدير. في الإنتاج: ميكانيكي - رئيس عمال الوردية - مدير القسم - مدير الورشة - كبير المهندسين - المدير. يمكن أن يكون هناك العديد من الخيارات، لكل منها - خياراتها الخاصة.

ما هي إدارة المواهب

تعد إدارة المواهب نشاطًا مستهدفًا لإنشاء نظام شركة للبحث عن الموظفين الموهوبين القادرين على تحقيق نتائج أعمال رائعة وجذبهم وتوظيفهم وتطويرهم واستخدامهم.

ويترتب على ذلك أن إدارة المواهب هي عملية أكثر توسعًا وشمولاً تجمع بين الاتجاهات الجديدة في التقنيات لجذب الموظفين وتعويضهم وتحفيزهم وتطويرهم والاحتفاظ بهم. يتم تنفيذ إدارة المواهب من قبل المنظمات التي يعتمد نجاحها على الحاجة والقدرة على الاستجابة بسرعة لتغيرات السوق وتقديم منتجات وتقنيات مبتكرة. تمنح إدارة المواهب عوائد عالية في الشركات ذات الهيكل المرن، ونظام متطور للتناوب الأفقي والرأسي، حيث تعطى الأولوية للفرق التي تركز على النتائج في مجال معين. يتم تحديد كفاءات الموظفين حسب متطلبات العمل.

يتم تشكيل احتياطي الموظفين من قبل الشركات ذات الهيكل الوظيفي الخطي الهرمي، حيث يكون التنقل التصاعدي ممكنًا خطوة واحدة في كل مرة، وتكون وظائف الإدارة في كل منصب مستقرة ومنظمة بشكل واضح. يهدف تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية إلى منصب معين في قسم معين. يتولى قسم الموارد البشرية مسؤولية جذب الموظفين وتطويرهم وترقيتهم.

معلوماتنا

إدارة المواهب (من إدارة المواهب الإنجليزية) هي عملية موجهة نحو الأعمال تهدف إلى جذب وإدارة وتطوير والاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين في الشركة. أصبح هذا المصطلح المهني شائعًا في مجال الموارد البشرية منذ أواخر التسعينيات، عندما بدأت شركات التكنولوجيا المتقدمة في شن "حرب من أجل المواهب".

هناك شركات تدير المواهب بنجاح. يوجد الكثير منهم بشكل خاص في سوق التكنولوجيا العالية. هناك أيضًا منظمات تعمل بشكل مثمر لفترة طويلة من أجل التدريب المستمر لطاقم احتياطي من الموظفين. على أية حال، في ظل النقص في الموارد البشرية، وزيادة المنافسة في سوق أصحاب العمل، وتغيير الأوضاع الديموغرافية في العالم، هناك حاجة إلى نهج مبتكر لإدارة شؤون الموظفين.

النهج الاستراتيجي لإدارة المواهب

إن الدور المهم في توفير الدعم والقيادة في تصميم وتطوير مناهج إدارة المواهب يعود بلا شك إلى مديري الموارد البشرية، الذين يحتاجون مع ذلك إلى دعم جدي من كبار المديرين ومشاركة المديرين التنفيذيين. يجب على المنظمة أن تطور نهجًا استراتيجيًا لإدارة المواهب مصممًا خصيصًا لتلبية احتياجات تلك المنظمة المعينة، والذي سيعمل على تسخير إمكانات الموظفين بشكل فعال.

لتطوير نهج استراتيجي، نقترح مخططًا للجمع بين العوامل التنظيمية الخارجية والداخلية في إدارة المواهب (رسم بياني).

تحديد أسلوب لإدارة الموظفين الموهوبين

يتضمن أي مشروع لإدارة المواهب ثلاث مراحل رئيسية:

المرحلة 1.بحث (تحديد) الموظفين ذوي الإمكانات العالية في الفريق.

المرحلة 2.تنفيذ برنامج التطوير.

المرحلة 3.توظيف هؤلاء الموظفين والاحتفاظ بهم في الشركة.

تأثير العوامل على تطوير استراتيجية إدارة المواهب

يمكن البحث عن المواهب على أي مستوى: من مندوبي المبيعات، وأمناء الصندوق، والمتخصصين العاديين، إلى الإدارة العليا للشركة. ولكن في الغالبية العظمى من الحالات، تتعلق مشاريع إدارة المواهب بالإدارة. ويرجع ذلك في المقام الأول إلى "التكلفة العالية". ولذلك، فإن العائد من الموظف بعد التدريب يجب أن يكون مرتفعا في المقابل.

تقييم الإمكانات في إدارة المواهب

وللتعرف على الموظفين الموهوبين يتم استخدام إما التقييم أو التقييم بقيم قابلة للقياس - الكفاءات.

مثال على التقييم المحتمل في إدارة المواهب

بالنسبة لمنصب المحاسب، فإن الكفاءات الرئيسية هي "الاهتمام بالتفاصيل"، و"الالتزام بالمواعيد"، و"مهارات التعامل مع المعلومات الرقمية". لمدير المبيعات - "التركيز على العملاء"، "القدرة على التأثير"، "الثقة بالنفس". بالنسبة للمدير - القدرة على "التخطيط والتحكم"، "إدارة التنفيذ"، "اتخاذ القرار"، "مقاومة الإجهاد".

معلوماتنا

الكفاءة هي مجموعة من المعارف الأساسية والقدرات والمهارات والصفات الشخصية المطلوبة لمنصب معين.

يتم وصف أي منصب احترافي من خلال مجموعة من الكفاءات المتعددة - من 3-5 للموظفين الأدنى إلى 8-12 للإدارة العليا.

نموذج الكفاءة هو الجوهر الموضوعي لتقييم الموظفين، والطرق المحددة (الاختبارات والمقابلات وألعاب الأعمال (مركز التقييم)) المستخدمة لتنفيذه هي الدعم التكنولوجي. يعتمد اختيار الخيار الأخير على الموارد المالية والوقتية التي ترغب في إنفاقها للحصول على المعلومات الضرورية.

يجب أن يرتبط النموذج بشكل واضح باستراتيجية العمل. الموظفون الذين لديهم الخصائص اللازمة للانتقال بسهولة وسرعة أكبر إلى المستويات القيادية سيكونون قادرين على التطور بشكل أسرع. لديهم إمكانات قيادية، ولكن بدون التدريب والإعداد، لن يصبح هؤلاء الموظفون قادة فعالين. التدريب والتطوير يساعدان على تنمية المواهب. لتحديد المواهب وإدارتها بشكل أفضل، يجب على مدير الموارد البشرية أن يستخدم بشكل فعال جميع المعلومات المتراكمة حول الموظفين وقدراتهم.

مثال لنموذج الكفاءة

تنتقل الشركة إلى بيئة عمل معينة، الأمر الذي يتطلب بدوره أن تكون المنظمة ذات قدرة تنافسية عالية، وبالتالي، أن يكون لديها أشخاص قادرون على العمل بفعالية في هذه الظروف. ويأتي ضمان أمن المرافق الرئيسية في المقدمة.

وهذا يضع مسؤولية كبيرة على عاتق الموظفين. يدرك الجميع أنه يجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار عند اختيار الأشخاص وتدريبهم.

في هذه الحالة، نختار الأساليب التي تسمح لنا بمراقبة إمكانات موظفي المنظمة واختيار احتياطي موظفي الشركة بناءً على النماذج المجمعة. ونحن نفترض أنه في المستقبل، سيتم استخدام هذه النماذج، بعد التحقق من صلاحيتها والتعديلات المحتملة، لتقييم فعالية الموظفين.

دعونا نلقي نظرة على مثال لنموذج كفاءة مدير العلاقات العامة (الجدول 1).

الجدول 1

نماذج وأوصاف كفاءات مدير العلاقات العامة

لا يتم فحص الموظفين بشكل عفوي، ولكن بطريقة خاضعة للرقابة، وذلك بفضل نظام التكيف والتوجيه.

تهتم العديد من الشركات، وخاصة تلك التي تعمل في مجال المبيعات، بتوظيف متخصصين يمكنهم الدخول على الفور في الأمور وتحقيق النتائج. ولكن في كثير من الأحيان يتم الاختيار على أساس مبدأ "كلما كان ذلك أفضل، كلما كان ذلك أفضل" على أمل أن يبقى الأصلح. ولكن من المستحسن اتباع نهج مختلف والتصرف بشكل مختلف. ولا ينبغي أن يتم "الفحص" نفسه بشكل عفوي، بل بطريقة خاضعة للرقابة، وذلك بفضل نظام التكيف والتوجيه. بدلاً من محاولة اختيار المرشح المثالي الذي يلبي كل المتطلبات التي يمكن تخيلها، تحتاج إلى التركيز على النتائج التي تحتاج إلى تحقيقها وتقنية المبيعات التي تعتمدها الشركة.

يحدث أن يكون لدى المرشحين كل المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة، ولكن لسبب ما لا يحققون أرباحًا للشركة. على العكس من ذلك، فإن أولئك الذين يختلفون تمامًا عن المثالي يحققون فجأة نتائج باهرة.

عادة ما يكون للمبيعات معدل دوران مرتفع. كيفية جعلها قابلة للتعديل؟

لنتخيل أن المنظمة تواجه مهمة اختيار الموظفين بكفاءة من أجل تقليل تكاليف الشركة وخسائرها في هذه المرحلة.

ولحل هذه المشكلة، يجب أولاً تطوير معايير الاختيار. سوف يساعدونك على معرفة المبادئ التي يجب تنفيذها بوضوح.

ثم - حدد أدوات التحديد (غالبًا ما تكون هذه جميع أنواع الاختبارات). في النهاية، يجب أن يكون لديك صورة للموظف الناجح. والخطوة التالية هي إنشاء ملف تعريف الكفاءة للاختيار والتقييم.

وبالتالي، يتحمل المدير عددًا من المسؤوليات التي تتطلب مهارات تحليلية: يجب عليه حساب ربحية العميل للشركة، وفهم أسباب فقدان العملاء، وتتبع الفرص الجديدة ضمن قطاع مبيعاته، وجمع المعلومات حول الأسعار، ونشاط المنافس، الطلب في قطاع السوق الخاص به ومعالجته وتقديمه إلى الإدارة. وبناء على هذه المعلومات ونتائج مقابلات المديرين والمشرفين عليهم، تم التوصل إلى أن معيار مثل وجود القدرات التحليلية هو أحد أهم المعايير لمدير المبيعات.

كيفية قياس المهارات التحليلية في إدارة المواهب

يفهم بعض مسؤولي التوظيف المهارات التحليلية على أنها القدرة على حل المشكلات الرياضية بشكل صحيح (أو ببساطة، يجب أن يكون لدى الشخص عقل رياضي). إذا تحدثنا عن مدير المبيعات، فمن أجل تحديد هذه القدرة، يتم اختيار الأدوات المناسبة - المشكلات الرياضية التي يجب على المرشح حلها. إذا لم يحلها المرشح، فهذا يعني أنه ليس لديه مهارات تحليلية. ومع ذلك، فإن معنى القدرات التحليلية لمدير المبيعات مختلف تمامًا - القدرة على العثور على مصادر المعلومات وتسليط الضوء على الشيء الرئيسي، واستخلاص النتائج والتنبؤ.

وبالتالي، يمكن أن تحتوي نفس الجودة على محتوى ومظهر مختلف تمامًا لمجالات العمل المختلفة. لهذا السبب هو هكذا ومن المهم ربط صياغة المعايير بمواقف عمل محددة، بالإضافة إلى اختيار الأدوات المناسبة لتقييمها. قد يظهر الموظفون الجدد قدرات ومهارات مختلفة تمامًا مطلوبة في مواقف العمل، في حين أن الصفات المطلوبة خصيصًا لوظيفة معينة قد لا يتم ملاحظتها أثناء الاختيار. لتحليل الوضع التجاري، يتم استخدام بيانات أبحاث التسويق، بما في ذلك معلومات حول الوضع التنافسي في السوق ودورة حياة منتج معين، ويتم تحديد التكنولوجيا المثلى لبيع هذا المنتج، وكذلك المهارات والقدرات والمعرفة اللازمة للمديرين لتطبيق هذه التكنولوجيا وتحقيق النتائج.

يجب أن نتذكر أيضًا أنه من أجل اختيار الموظفين، تحتاج إلى اختيار مسؤولي التوظيف بعناية. تذكر أنه من الصعب على المستشار عديم الخبرة التحكم في العوامل الذاتية وتوحيد موقف المقابلة. إنه يقع بسهولة في فخ "التقليد"، عندما يظهر الموظف فقط كفاءات معينة، ويستبدل الخبرة والمعرفة الحقيقية بأفكاره الخاصة حول ما ينبغي أن يكون.

تجدر الإشارة إلى ذلك قائمة الكفاءات - هذه هي المتطلبات التي يتم صياغتها لمنصب معين، بما في ذلك الخبرة والخبرة العملية والتعليم الأساسي والإضافي والمتطلبات الخاصةإلخ. عند تجميع قائمة الكفاءات، فإن استخدام المجموعة الأساسية فقط هو أمر غير فعال.

ستختلف الكفاءات أيضًا اعتمادًا على المجال المهني أو قطاع السوق. تشكل مجموعة الكفاءات فقط الجزء الداعم من المقابلة، وهي المصفوفة التي يقوم مسؤول التوظيف من خلالها بتقييم إجابات المرشح. لتقييم مجموعة معينة من الكفاءات، يتم إعداد قائمة من الأسئلة مسبقًا - تتيح لنا الإجابات عليها تحديد السلوك المطلوب للمرشح في مواقف العمل النموذجية. وتتمثل فائدة استخدام المقابلات القائمة على الكفاءة في أنه يمكن للأشخاص تحديد وتسليط الضوء على الخصائص الرئيسية التي يريدون استخدامها كأساس لاختيار الموظفين.

عند اختيار الموظفين، اختر بعناية المتخصصين الذين سيجرون الاختيار. في كثير من الأحيان، يكون الشخص قادرا على معرفة كيفية بيع المعلومات أو العمل بها بالتفصيل، ولكن في المواقف الحقيقية لا يستطيع القيام بذلك بشكل فعال

عند إنشاء قائمة بالكفاءات، لا تقصر نفسك على مجموعة أساسية من المتطلبات فقط. قم أيضًا بتضمين معايير إضافية لقائمة الكفاءات.

مثال لتحديد قائمة الكفاءات في إدارة المواهب

تريد تحديد قائمة الكفاءات لفريق الإدارة، على سبيل المثال، مدير التطوير. دعونا معرفة كيفية القيام بذلك (الجدول 2).

الجدول 2

قائمة صلاحيات مدير التطوير في المنظمة

معلوماتنا

القدرات هي خصائص نفسية فردية تتشكل في النشاط على أساس الميول التي تميز شخصًا عن الآخر والتي يعتمد عليها نجاح النشاط.

تتضمن القدرات عدة مكونات:

• المستوى العام للذكاء.
• واحدة أو أكثر من القدرات العقلية المحددة؛
• الصفات الجسدية (مثل قوة العضلات والتنسيق) ؛
• خبرة في أداء عمل مماثل، وربما عدد من الخصائص الشخصية، مثل الاهتمامات والدوافع.

بعض القدرات، مثل مهارات القيادة أو المبيعات، تكون معقدة ومتناقضة لدرجة أنه لم يكن من الممكن بعد إيجاد طريقة مثالية لاختبارها.

في العلوم المحلية والأجنبية، هناك تفسيرات مختلفة لأنواع وهيكل القدرات، ولكن من المقبول عموما التمييز بين القدرات حسب نوع النشاط. بمعنى آخر، القدرات هي خصائص ثابتة للأشخاص تحدد مدى النجاح الذي يحققونه في مختلف أنواع الأنشطة. لتحديد القدرات، يتم استخدام الاختبارات في أغلب الأحيان، وهي مجموعة موحدة مختارة خصيصًا من المهام التي تعمل على تقييم قدرة الشخص المحتملة على حل المشكلات المختلفة. يمكن اعتبار أي نوع من اختبارات الذكاء اختبارًا للقدرة. لتحديد قدرات محددة فيما يتعلق بأنواع معينة من الأنشطة (على سبيل المثال، الطب والتكنولوجيا والقانون والتدريس وما إلى ذلك)، يتم تطوير اختبارات خاصة.

في بعض الأحيان يكون من الصعب جدًا تحليل واختيار المرشح للمنصب المعني. لذلك، خلال المقابلة، يجب عليك طرح الأسئلة التي ستساعدك إجاباتها على تقييم الصفات الشخصية للمرشح بدقة وبشكل صحيح. أهم خصائص الشخص في العمل هي المسؤولية، والتصميم، والمبادرة، والاستقلال، ومقاومة الإجهاد، والقيادة، والمهارات التنظيمية. دعونا نعطي، على سبيل المثال، عددا من الأسئلة التي ستساعد في تحديدها وتقييمها. (الجدول 3).

من خلال طرح مثل هذه الأسئلة، وتحليل الإجابات، ومقارنتها، ستحدد مدى صدق وصدق المحاور.

كيفية تحديد القدرات في إدارة المواهب

اختبارات الكفاءة ليست دائما صالحة وموثوقة. هذه أداة إضافية، ولكنها ليست الأداة الرئيسية.

الجدول 3

التعرف على الصفات الشخصية للمرشح

ولعل أكثر الطرق شيوعًا المستخدمة في تقييم الموظفين هي تلك التي تهدف إلى تحديد القدرات المهنية للموظفين. يمكن اعتبار ما يلي طرقًا مجربة جيدًا:

1. هيكل أمثاور لاختبار الذكاء: مصمم لتحديد القدرة على التفكير المجرد والذاكرة والخيال المكاني والحس اللغوي والتفكير الرياضي والحكم وما إلى ذلك.

2. اختبار جيلفورد: يسمح لك بقياس الذكاء الاجتماعي، وهو صفة مهمة مهنيا، والتنبؤ بنجاح المعلمين وعلماء النفس والمعالجين النفسيين والصحفيين والمديرين والمحامين والمحققين والأطباء والسياسيين ورجال الأعمال.

3. اختبار رافين: يسمح بمساعدة المصفوفات التقدمية، ليس فقط بتقييم الذكاء نفسه، ولكن أيضًا بالحصول على فكرة عن قدرة الموظف على النشاط الفكري المنظم والمنظم والمنهجي.

4. استبيان كاتيل (16-PF): العوامل الرئيسية هنا هي "المستوى العام للذكاء"، "مستوى تطور الخيال"، "القابلية للتطرف الجديد"، "الاستقرار العاطفي"، "درجة القلق"، "وجود التوتر الداخلي"، "مستوى التطور". "ضبط النفس"، "درجة القاعدة الاجتماعية" - الاستواء والتنظيم"، "الانفتاح - الانغلاق"، "الشجاعة"، "الموقف تجاه الناس"، "درجة الهيمنة - التبعية"، "الاعتماد على المجموعة"، " الديناميكية".

5. استبيان ستيفانسون: تستخدم هذه التقنية لدراسة أفكار الموظف عن نفسه. وتتمثل ميزة هذه التقنية في أنه عند العمل بها، يُظهر الموضوع فرديته، "أنا" الحقيقية، وليس "الامتثال / عدم الاتساق" مع المعايير الإحصائية ونتائج الأشخاص الآخرين.

كيف تتعرف على الموظف الموهوب؟ ضع اللقطات الجديدة في منظورها الصحيح. منذ البداية، يجب أن تفهم ما الذي يحفزهم؟ بماذا هم مهتمون؟ ما الذي يظهرون موقفهم الخاص تجاهه؟ ما الذي هم متحمسون لتجربة أيديهم فيه؟ تسجيل المعلومات ومراجعتها من وقت لآخر. الأفضل والألمع سيكون "الاحتياطي الذهبي" الخاص بك.

بالإضافة إلى البحث "الداخلي"، يمكنك استخدام مخططات أخرى.

مثال

أحد الخيارات للعثور على موظفين شباب واعدين هو جذب خريجي التعليم المهني الثانوي والعالي. يبدأ هذا العمل بإبرام اتفاقيات مع المؤسسات التعليمية التي تتوافق مع ملف تعريف الشركة لأفضل الطلاب للخضوع لممارسة ما قبل التخرج. خلال هذا الوقت، يتم تعيين مرشدين للطلاب من بين أفضل موظفي الشركة. بناءً على نتائج التدريب، يقوم المرشد، جنبًا إلى جنب مع رئيس الوحدة الهيكلية ورئيس خدمة الموظفين، بتقييم نتائج التدريب وملاحظاتهم وإعداد مقترحات لصاحب العمل فيما يتعلق باحتمالات جذب طالب معين للعمل في الشركة. وتسمح هذه الطريقة من ناحية بحل مشكلة إيجاد المتخصصين الشباب اللازمين، ومن ناحية أخرى بحل مشكلة توظيف خريجي المؤسسات التعليمية. إن مجرد عرض وظيفة على شاب، مما ينقذه من متاعب العثور على وظيفة، يشكل عاملاً محفزاً قوياً، على الأقل خلال السنوات الأربع إلى الخمس المقبلة. وبعد ذلك يعتمد عليك مدى كفاءتك في وضع مخطط تحفيز فردي له والعمل على التخطيط لنموه المهني.

هناك العديد من طرق تقييم الموظفين، ولكن جميعها، كقاعدة عامة، تعمل في ظل ظروف معينة، مع الوعي بكل موظف وردود الفعل. في الجدول 4يتم إعطاء هذه الأساليب.

هذه ليست قائمة كاملة بأساليب تقييم الموظفين. ولكن من المهم أن نفهم الشيء الرئيسي - كل طريقة على حدة لن تعطي تأثيرًا إيجابيًا بنسبة 100٪. من الضروري التعامل مع هذا الإجراء بشكل شامل، أي استخدام عدة طرق.

الجدول 4

طرق تقييم الموظفين

في أي اتجاه يجب أن يتم تطوير الموظفين في إدارة المواهب؟

تتطلب تنمية المواهب ارتباطًا وثيقًا بالمبادرات التعليمية والتنموية الأخرى واتباع نهج خاص في عملية التعلم. وينبغي الجمع بين أنشطة التطوير التقليدية والبدائل الإبداعية، بما في ذلك التدريب الفردي للموظفين الموهوبين. هناك العديد من الأدوات التي تتيح لك تحديد مجالات تطوير الموظفين ذوي الإمكانات العالية بوضوح وإنشاء برنامج تطوير:

• نتائج تقييم الأداء على أساس نتائج نصف العام (مؤشران: تحقيق الأهداف المحددة وتقييم الكفاءات الرئيسية).
• مناطق التطوير والتي يحددها المشرف المباشر (حسب خطة التطوير الستة أشهر للموظف).
• مركز التقييم.
• التدريب.

يجب أن يساهم تنفيذ نظام إدارة المواهب في المنظمة في تحقيق الأهداف الإستراتيجية الأخرى، على سبيل المثال، زيادة العلامة التجارية لصاحب العمل، وخلق فرص عمل للموظفين ذوي الإمكانات العالية، وخلق مجالات جديدة لتطوير الموظفين، وما إلى ذلك. ويلعب تدريب الموظفين دورًا مهمًا دور في تطوير الموظفين: الدورات التدريبية المتخصصة ومؤتمرات الزيارات والمشاركة في الندوات ودروس الأعمال والبرامج التعليمية الأخرى.

لماذا يجب الاحتفاظ بالموهبة وكيفية القيام بذلك

يرتبط تخطيط أنشطة تطوير الموظفين والاحتفاظ بهم بالموافقة على ميزانية المشروع. علاوة على ذلك، لا تقتصر الاستثمارات على تكلفة التدريب. من خلال الاستثمار في التطوير المهني للموظفين الرئيسيين، تزيد الشركة من قيمتهم في السوق، مما يعني زيادة الاهتمام بهم من المنافسين. لذلك، مع مراقبة النمو المهني للموظفين، من الضروري مراقبة "قيمتهم" في السوق، وبالتالي بناء مخطط تحفيز فردي. عند تطوير مثل هذه المخططات، عليك أن تفهم ما الذي يحفز هؤلاء الموظفين بالضبط على البقاء في الشركة. كل موظف لديه دوافعه الخاصة، ويجب عليك معرفتها حتى تتمكن من إدارتها بمهارة. على الرغم من كثرة التوصيات المتعلقة بالاحتفاظ بالمواهب، إلا أنه يجب علينا أن نتذكر - لا توجد طريقة عالمية. ينبغي العمل على أساليب تحفيز الموظفين ذوي القيمة على جميع مستويات المنظمة، ومراجعتها وتعديلها في كثير من الأحيان، ولكن هذا موضوع آخر.

يمكن التعرف على المواهب في مجال تكنولوجيا المعلومات بسرعة إلى حد ما. هنا تكون الحدود بين المؤدي المحترف والموهبة مرئية عمليًا. تتجاوز الموهبة دائمًا الحدود المعينة لمسؤولياتها، وتبحث عن حلول غير قياسية. إن استخدام طرق الاحتفاظ المختلفة يعطي تأثيرًا مؤقتًا فقط في هذا المجال، وستكون حتمية تغيير مكان العمل لمثل هذا الموظف أمرًا طبيعيًا. من الصعب وأحيانًا غير الضروري الاحتفاظ بموظف مهووس بالمشاريع التي لم تتم المطالبة بها والتي جلبت الكثير من الفوائد للشركة في مرحلة التطوير. ولن يكون لرحيله في مرحلة ناشئة تأثير كبير على الشركة. الخلاصة: كل مرحلة من مراحل تطوير الشركة تتطلب نوعًا مختلفًا من المواهب. لذلك عليك أن تحاول إبقائه في فترات معينة من التطور. حاول استخلاص الأفضل من أي موهبة في أي مرحلة من مراحل تطوير الشركة.

يسعى كل مدير إلى العثور على متخصصين محترفين والاحتفاظ بهم. في هذه المقالة نظرنا إلى بعض التقنيات. لا يمكن توظيف الموظفين الموهوبين فحسب، بل يمكن أيضًا رعايتهم داخل الشركة. كل هذا يتوقف على قدراتك وخيالك.

ليس من السهل قياس تأثير جهود تنمية المواهب. يستغرق الأمر سنوات لتحقيق النتائج. ونتيجة لذلك، لا توجد حتى الآن إحصائيات وملاحظات واضحة في الأساليب المنهجية للعمل مع المواهب. لذلك لدينا شيء للعمل عليه!

يجب على المنظمات أن تولي اهتمامًا خاصًا لتحديد وتطوير المهنيين الشباب الموهوبين ذوي الإمكانات القيادية. تنص اللوائح الخاصة باحتياطي الموظفين الرئاسيين "النخبة الجديدة للأمة" على أن يتم تشكيل احتياطي الموظفين هذا لغرض اختيار وإعداد المواطنين الأكثر موهبة في أوكرانيا للعمل في مجالات الإدارة العامة ذات الأهمية ذات الأولوية لتحقيق الأهداف للتنمية الاجتماعية والاقتصادية.

تحت مفهوم " الموهبة" فهم المستوى العالي من الموهبة، الموهبة الطبيعية للشخص في نوع معين من النشاط. تشير الموهبة إلى تطور القدرات المتميزة لدى الشخص في أنواع محددة من الأنشطة التعليمية والإبداعية والاقتصادية، والتي تنعكس في سمات مثل الاستقلال والإبداع والأصالة والابتكار ونحوها. يتم تحديد وجود ومستوى تطور مواهب الموظفين من خلال نتائج أنشطتهم. يمكن أن تتطور المواهب في مرحلة الطفولة، ولكن في الغالب تتجلى في البالغين الذين تقل أعمارهم عن 35-40 عاما.

وهذا هو بالتحديد سبب أهمية التحديد في الوقت المناسب والتطوير المستهدف للمهنيين الشباب الموهوبين الذين يتمتعون بإمكانات قيادية في المنظمات. العوامل التي تحدد تطور العمال الموهوبين لا تشمل فقط الصفات الطبيعية (الميول البشرية)، ولكن أيضًا الظروف المعيشية والبيئة الاجتماعية، وتدابير إدارة وتخطيط الحياة المهنية للموظفين، وتشكيل احتياطي موظفي المنظمة. ولذلك أصبحت عمليات إدارة المواهب مهمة، حيث أن الاقتصاد المعرفي والتكنولوجيا العالية من بين عوامل الإنتاج تلعب دوراً حاسماً في العامل البشري، وخاصة الإنسان الموهوب والمثقف.

إدارة الموهبة - الأنشطة الهادفة للمنظمة التي تهدف إلى تحديد واختيار وتطوير واستخدام وصيانة وتحفيز والنمو الوظيفي للعمال الموهوبين الذين تحتاجهم اليوم وفي المستقبل لحل المشكلات المعقدة الجديدة غير القياسية من أجل زيادة قدرتها التنافسية في السوق . تعد إدارة المواهب أحد أهم عناصر نظام إدارة العمل الوظيفي وتشكيل احتياطي الموظفين.

خصوصية إدارة المواهب في المنظمة هي أنها تقتصر على عدد قليل من الموظفين الموهوبين المختارين. في حين أن إدارة الحياة المهنية للموظفين يجب أن تغطي جميع موظفي المنظمة، فإن احتياطي الموظفين يمثل مجموعة أصغر من الموظفين الذين تم اختيارهم للترقية إلى المناصب الإدارية والرئيسية. الموظفون الذين تتجاوز نتائج تقييم أدائهم توقعات الشركة بشكل كبير يجب اعتبارهم موهوبين. يتيح لهم الجمع بين القدرات المتميزة إنشاء منتج للنشاط يتميز بالحداثة والمستوى العالي من الكمال والأهمية الاجتماعية.

ولذلك يحتاج العمال الموهوبون إلى أشكال وأساليب خاصة للتخطيط لمسيرتهم المهنية. ومن المستحسن النظر في المتخصصين ذوي الإمكانات القيادية العالية، إلى حد ما، كجزء من الاحتياطي الاستراتيجي للمنظمة. يجب أن تدرك إدارة المواهب أن الموظفين الموهوبين يمكنهم تحقيق أداء متميز من خلال العمل في فرق مع زملاء آخرين قادرين وأكفاء.

يتم تحديد استراتيجية إدارة المواهب من خلال استراتيجية الإدارة العامة للمنظمة واستراتيجية تطوير الموظفين. يتضمن M. Armstrong العناصر التالية لإدارة المواهب: سياسة وبرنامج لجذب المواهب والاحتفاظ بها، وتدقيق المواهب، وتطوير الأدوار، وإدارة العلاقات مع الموظفين الموهوبين، وإدارة الأداء، وإدارة التدريب والتطوير، وإدارة الوظائف والخلافة، وإنشاء "مكان رائع" للعمل ".

تهدف سياسة وبرنامج جذب المواهب والاحتفاظ بها إلى تطوير إجراءات لتحديد واختيار الموظفين الموهوبين للمنظمة من المصادر الداخلية والخارجية. يجب أن يُظهر تدقيق المواهب عدد الموظفين الذين تتجاوز نتائج تقييم أدائهم توقعات المنظمة بشكل كبير ومقارنة عددهم باحتياجات المواهب. يجب إجراء التدقيق على أساس أن التخطيط لمهنة المواهب لا يتطلب اهتمامًا متزايدًا من المنظمة فحسب، بل يتطلب أيضًا أموالًا أكبر بكثير لمواصلة تطويرها.

إذا لم يكن لدى المنظمة ما يكفي من المواهب، فلن تكون قادرة على تحقيق إمكاناتها التنموية الكاملة. وفي الوقت نفسه، فإن نفقات المنظمة على التخطيط الوظيفي لعدد زائد من المواهب لن تؤدي فقط إلى نفقات غير مبررة لتطوير الموظفين، ولكنها ستؤدي أيضًا إلى زيادة معدل دوران الموظفين بين العمال الموهوبين، الذين لن تستخدم الشركة إمكاناتهم العالية بشكل صحيح لأنها لن تكون قادرة على الاحتفاظ بها وتعتزم منع الذهاب إلى المنافسين.

في عملية إدارة المواهب، ينبغي إيلاء اهتمام كبير لتطوير دور الموظفين الموهوبين. يجب أن تهيئ المنظمة ظروفًا مواتية حتى يشعروا بالمسؤولية عن موهبتهم ومكانتهم بين زملائهم، ويكونوا راضين ومتحمسين لدورهم في الفريق، ويكون لديهم الدافع لمواصلة تطوير قدراتهم المتميزة والكشف عنها.

يجب أن تهدف إدارة العلاقات مع المواهب إلى بناء علاقات اجتماعية وعلاقات عمل طبيعية مع أعضاء الفريق الآخرين، وخلق مناخ اجتماعي ونفسي صحي في الفريق، وموقف عادل ومسؤول تجاه تنمية المواهب من جانب قادة المنظمة وضمان وعلى هذا الأساس الكشف عن قدراتهم وزراعة الولاء لشركتك.

تساعد إدارة أداء الموظفين الموهوبين في المنظمة على بناء علاقات عادلة مع المديرين والزملاء، وتحديد الفرص غير المستغلة، وعلى هذا الأساس، تطوير التدابير لتحسين التخطيط لتطويرهم ونموهم الوظيفي. تضمن إدارة أداء العمل أيضًا زيادة مسؤولية المواهب عن العمل المعين والحافز المادي وغير المادي المناسب.

يتم لعب دور حاسم في عمليات إدارة المواهب في المنظمة من خلال أنشطة التخطيط لتدريبهم وحياتهم المهنية، والتي ينبغي أن تضمن المزيد من التطوير. لذلك، في عملية إدارة المواهب، يجب تحديد أنواع العمل التي يحقق فيها الموظف أكبر النتائج من أجل تطوير كفاءاته المهنية وصفاته القيادية. إن تدريب المتخصصين الشباب ذوي الإمكانات القيادية في بعض الحالات لا يكون مستهدفًا، لأن المؤسسة التعليمية أو المنظمة يمكنها تدريبهم لتعيينهم في منصب معين في التسلسل الهرمي الإداري، أو لمنصب قيادي بشكل عام.

وهكذا، تولي الشركات الأمريكية متعددة الجنسيات اهتمامًا خاصًا لفهم تفاصيل أنشطة الشركة وثقافتها المؤسسية، وتنمية روح الشركة والشعور بالولاء للشركة. يوفر مديرو الشركات للمهنيين الشباب الفرصة للتعرف بشكل كامل على خصوصيات الإدارة التنظيمية والعمل في العديد من الأقسام والفروع الهيكلية في مناطق جغرافية مختلفة من العالم.

تقوم العديد من الشركات الأمريكية الرائدة بتنفيذ عملية اختيار مستهدفة للأفراد ذوي الإمكانات القيادية خلال دراستهم الجامعية. ولهذا الغرض، يسافر ممثلو الشركة إلى الجامعات الرائدة وكليات إدارة الأعمال، حيث يجرون مقابلات مع خريجي المستقبل. على سبيل المثال، لدى الشركة الأمريكية UTC برنامج خاص لتطوير قادة المستقبل، مصمم لمدة عامين. تقوم الشركة بتوظيف خريجين من كليات إدارة الأعمال الرائدة، حيث يدرسون أولاً في المقر الرئيسي للشركة ثم يعملون في فروعها المختلفة، وينتقلون إلى قسم جديد كل ستة أشهر.

يمكن أيضًا تطوير العاملين الموهوبين الشباب ذوي الإمكانات القيادية من خلال تعلمهم المستقل، والعمل في المشاريع التي تستخدم فيها معارف ومهارات غير تقليدية جديدة، والتواصل مع المدرب والزملاء الأكفاء الآخرين أثناء حل المشكلات المعقدة باستخدام أشكال وأساليب مختلفة للتدريب غير الرسمي وغير الرسمي. يجب أن تلعب مشاركة المواهب في الدورات التدريبية والموائد المستديرة للمناقشة والمؤتمرات العلمية والعملية والندوات والمسابقات وبرامج التدريب الدولية والمعارض والأسواق وما إلى ذلك دورًا مهمًا.

يُنصح بتدريب الموظفين الموهوبين وفقًا لمتطلبات المعايير المهنية، وملفات تعريف الكفاءة المهنية للمناصب التي يشغلونها حاليًا، والمناصب الأكثر مسؤولية وتعقيدًا التي من المقرر نقلهم إليها في المستقبل القريب، والتغيرات والتحديات المتوقعة للبيئة التنافسية الخارجية.

يجب أن تهدف الإدارة المهنية والتغييرات المتعاقبة في المواهب إلى مواصلة تطوير القدرات المتميزة والاستخدام الكامل لإمكاناتهم الفكرية، وتدفق العمال الموهوبين وصيانتهم في المنظمة. يجب أن تضمن إدارة الحياة المهنية أن المواهب تنتقل عبر ثلاث مراحل وظيفية: التوسع والتعزيز والتحسين. يهدف هذا إلى منع حدوث انخفاض في نشاط عملهم، والاستبدال المستمر للمواهب والتقدم المهني من خلال أدائهم للأعمال الإبداعية والمسؤولة الأكثر تعقيدًا وإدخال الابتكارات.

من أجل جذب الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم في المؤسسة، من المهم إنشاء "أماكن رائعة للعمل" لهم. ويرجع ذلك، على وجه الخصوص، إلى حقيقة أن المواهب قد تكون تحت الاهتمام الوثيق من وكالات التوظيف، مثل البحث التنفيذي والبحث عن الكفاءات، التي تسعى إلى جذبهم إلى المنافسين. تحت مكان جيد للعمل يشير إلى المنصب الذي يرغب فيه الموظف الموهوب في العمل والبقاء لأطول فترة ممكنة في شركة تلبي متطلبات معايير جودة الحياة العملية.

تشمل العوامل التي تساهم في إنشاء "أماكن رائعة للعمل" في المنظمة الرواتب التنافسية للمواهب في سوق العمل. وبما أن نتائج تقييم أداء الموظفين الموهوبين تتجاوز بشكل كبير توقعات مديري المؤسسات، فيمكنهم الاعتماد على مستوى أعلى من الأجور. ومع ذلك، فإن إمكانيات المنظمات في هذه الحالة ليست غير محدودة من حيث محتوى المواهب. ولذلك، يجب استخدام عوامل أخرى.

وتشمل هذه ما يلي: تشكيل العلامة التجارية لصاحب العمل، والموقف الودي لقادة المنظمة تجاه الموظفين الموهوبين، والاعتراف بالجدارة وتفويض صلاحياتهم لهم، وجذب المواهب إلى إدارة الشركة، والدعم المناسب في الأمور اليومية، وضمان التوازن بين مسؤوليات العمل والأسرة، وبرنامج فعال للتنمية الشخصية وما إلى ذلك.

بالنسبة للمواهب، بالإضافة إلى المستوى العالي من الأجور التنافسية، فإن عامل التحفيز غير المادي مثل البرنامج الفعال لتنمية قدراتهم الشخصية يشكل أهمية كبيرة لخلق "أماكن رائعة للعمل". ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه يضمن مواصلة تطوير القدرات المتميزة للعمال الموهوبين، ويخلق الظروف اللازمة لتلبية الاحتياجات ذات المستوى الأعلى، ويزيد من قدرتهم التنافسية في سوق العمل. يمكن أن يكون عدم وجود برنامج فعال للتطوير الشخصي أحد الأسباب المهمة لتبديل المواهب حتى لو كان هناك راتب تنافسي مرتفع في المنظمة.