مراحل تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة. جوهر وطرق الإنتاج الهزيل. الأسباب المحتملة للخسائر في المؤسسة

4.2.1. الاستراتيجية والتكتيكات والمهام العملياتية يستخدم الوصف الكلاسيكي للعمليات العسكرية مفاهيم الاستراتيجية والتكتيكات والمهام العملياتية المحددة. كل منهم يتناسب تمامًا مع نموذج الكون (الشكل 4.2)

نهج منظم لتحديد الخسائر وإيجاد طرق للقضاء عليها من أجل تقليل الوقت بين طلب العميل وشحن البضائع ؛
العمليات التجارية التي تتطلب موارد بشرية واستثمارات رأسمالية ومساحة إنتاج ومواد ووقت أقل في جميع المراحل.

تهدف هذه المنهجية إلى مكافحة الخسائر بجميع مظاهرها: فائض المخزون ، والتراكم ، والتوقف ، والتحركات غير الضرورية ، مع مراعاة راحة وسلامة العمليات للأفراد.

خطة عمل:

1. تحديد القيمة المتوقعة لمنتج معين له خصائص معينة وسعر معين من خلال الحوار مع المستهلكين المهتمين.
2. تحديد التدفق الكامل لإنشاء القيمة التي يتوقعها المستهلك لكل نوع من المنتجات: من المفهوم إلى المنتج الذي وصل إلى المستهلك.
3. تنظيم حركة تدفق خلق القيمة التي يتوقعها المستهلك ، أي التركيز ليس على المؤسسة والمعدات ، ولكن على المنتج و "احتياجاته".
4. الاستماع باستمرار إلى صوت المستهلك ، مما يسمح له بسحب المنتجات من المؤسسة عندما يحتاج إليها.

تم اقتراح الأساليب والأفكار الأساسية للإنتاج الخالي من الهدر من قبل جي فورد واستخدمت في مصانع فورد في العشرينات من القرن الماضي ، ولكن لأول مرة في كلياصنعوا في اليابان. أنشأت Toyota نظامًا هدفه تقليل أو إلغاء الأنشطة التي تستهلك الموارد ولا تضيف قيمة ، أي تلك التي لا يرغب المستهلك في دفعها.

يُعرف هذا النظام اليوم باسم نظام إنتاج تويوتا (TPS) ، وتنعكس مبادئه وأدواته في نسخته الأمريكية - نظام الإنتاج الخالي من الهدر. كانت العديد من العناصر لا تزال في النسخة السوفيتية - التنظيم العلمي للعمل (NOT).

التصنيع الخالي من الهدر هو نهج وطرق تهدف إلى تقليل جميع التكاليف الممكنة وزيادة الإنتاجية. تركز هذه الأدوات بشكل أساسي على جزء الإنتاج من الشركة. من خلال تغيير نظام الإنتاج بناءً على مبادئ التصنيع الخالي من الهدر ، فإننا نحد من الخسائر الداخلية (المخزونات والحركات وما إلى ذلك) وفي نفس الوقت يتم تحرير الأشخاص والمباني والطاقة.

تتركز جهود الموظفين على تلك الأنشطة التي لا تضيف قيمة للمنتج من وجهة نظر المستهلك وبالتالي لا تزيد من القيمة المضافة (الإضافية) للشركة.

معلومة اضافية:

1. يسهل فهم مفهوم التصنيع الخالي من الهدر ، ولكن أصعب شيء هو جعله جزءًا من العمل اليومي.
2. يتطلب التنفيذ الناجح للتصنيع الخالي من الهدر تغييرًا في ثقافة الشركة.
3. يركز مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر على أقصى قدر من الاعتبار لمصالح واحتياجات المستهلكين.
4. إذا ركزنا باستمرار على تقليل الخسائر بجميع أنواعها ، فلن يكون هناك حد عمليًا للفوائد التي يمكن تحقيقها.
5. الإنتاج الخالي من الهدر - نهج يهدف إلى جودة امتثال المنتجات المصنعة للمتطلبات المحددة. يتم وصف مبدأ العمل بجودة وفقًا لنظام TPS على أنه ثلاث ملاحظات: لا تأخذ قطع العمل المعيبة ، ولا تصنع منتجات معيبة ، ولا تنقل المنتجات المعيبة إلى العملية التالية.
6. يتم فك شفرات الاختصار TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) ، على وجه الخصوص ، على النحو التالي: التفكير في نظام الإنتاج - التفكير في نظام الإنتاج.

يسمح لنا التنظيم العالي للعمليات بتجنب التكاليف غير الضرورية تمامًا والمنافسة بنجاح في سوق اليوم.

قلة مشاركة الموظفين وصعوبات إجراء التغييرات في الشركة.

تسليم المنتجات المطلوبة في أقصر وقت ممكن في حالة استلام طلب دون تراكم المخزونات الوسيطة.

تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر

حدد Taiichi Ohno ، مؤسس هذا النظام ، سبعة أنواع من النفايات: بسبب الإفراط في الإنتاج ؛ الوقت بسبب الانتظار في حالة النقل غير الضروري ؛ بسبب خطوات المعالجة غير الضرورية ؛ بسبب فائض المخزون بسبب الحركات غير الضرورية بسبب المنتجات المعيبة. هناك أيضًا مصدران آخران للنفايات - "الحمل الذي يتجاوز السعة" و "الحمل غير المتكافئ" ، مما يؤدي في النهاية إلى إطلاق المنتجات المعيبة.

الإفراط في الإنتاج. يُطلق على الإنتاج الزائد عادةً إنتاج كمية زائدة من المنتجات أو إنتاجها المبكر قبل ظهور الطلب الحقيقي. في المتاجر ، يؤدي الإنتاج الزائد إلى إنتاج فائض من المنتجات ، وفي المكاتب - إلى إنشاء مستندات غير ضرورية أو معلومات زائدة عن الحاجة. لا يساهم إنتاج كمية زائدة من المنتجات أو إنتاجها المبكر في زيادة الكفاءة ، لأنها مرتبطة باستهلاك مواد إضافية وموارد عمل ، والحاجة إلى تخزين المنتجات الزائدة. هذا يجبر الموظفين على العمل بشكل أسرع من اللازم ، ويصاحب ذلك خسائر أخرى.

للتخلص من الخسائر الناجمة عن فائض الإنتاج ، يلزم:

تطوير العمليات التكنولوجية بطريقة تجعل العمليات السابقة توفر عمليات لاحقة بشكل موثوق ؛
- وضع قواعد ومعايير الإنتاج لكل مكان عمل في العملية ؛
- توفير إشارات لمنع بدء الإنتاج قبل الأوان.

توقع. دائمًا ما يكون أي توقع - أشخاص أو مستندات أو معدات أو معلومات - خسارة. الانتظار يعني العمل الخامل ، وهذا يؤدي إلى توقف العملية برمتها. الانتظار لا يخلق قيمة مضافة ، والمستهلك بطبيعة الحال غير مستعد لدفع ثمن التوقف. الخسائر من هذا النوع هي الأسهل للكشف عنها. هم بشكل خاص مزعج للعمال. في أي مكتب ، ليس من غير المألوف أن ينتظر الموظفون وقتًا طويلاً للتوقيعات من الرؤساء ، وفرصة استخدام المعدات المشغولة ، والمكالمات الهاتفية ، واستلام المواد من الموردين ، وما إلى ذلك.

تحليل التواقيع المطلوبة حقًا على المستندات ، وإزالة جميع التواقيع غير الضرورية وتوحيد الإجراء الجديد ؛
- تدريب الموظفين في المهن ذات الصلة بحيث يمكنهم استبدال بعضهم البعض ؛
- توزيع أعباء العمل بالتساوي على مدار اليوم من أجل الاستخدام الأمثل لموارد العمل المتاحة ؛
- لتزويد الإنتاج بجميع المعدات اللازمة وتسليم المنتجات والمواد المشتراة في الوقت المناسب.

على مدى المعالجة. تعتبر العمليات التي لا يحتاجها المستهلكون الذين لا يريدون دفع مبالغ زائدة مقابل تنفيذها زائدة عن الحاجة. غالبًا ما تكون مثل هذه العمليات إجراءات غير ضرورية (على سبيل المثال ، عمليات فحص متبادلة للعمل الذي يقوم به موظفون مختلفون) ، والحصول على عدد كبير من التوقيعات ، والنظر غير الضروري في المستندات ونتائج العمل.

للتخلص من هذا النوع من الخسارة ، أنت بحاجة إلى:

تحليل جميع الأعمال التي تخلق قيمة مضافة ، أو تحسين أو إزالة جميع العمليات غير الضرورية ؛
- تحديد التوقيعات التنسيقية الضرورية حقًا ، وإزالة جميع التوقيعات غير الضرورية.

جرد فائض. أي مخزون فائض تحتفظ به المؤسسة هو إهدار. يتطلب تخزين هذه المخزونات مساحة إضافية ، ويمكن أن تؤثر سلبًا على السلامة عن طريق سد الممرات ومناطق الإنتاج. قد لا تكون هناك حاجة إلى هذه المخزونات على الإطلاق وتصبح قديمة عندما يتغير الطلب على المنتجات. يتطلب التصنيع الخالي من الهدر تغييرًا جذريًا في الطريقة التي ننظر بها إلى المخزون. إن وجود مخزون فائض يعني الحاجة إلى بذل جهود إضافية لإدارته ، ويمكن أن يبطئ تدفق عمليات الإنتاج الأخرى ، حيث من الضروري قلب أكوام الأوراق والمواد بحثًا عن المطلوب.

للتخلص من هذا النوع من الخسارة ، أنت بحاجة إلى:

لإنتاج في كل موقع أو مكان عمل فقط كمية المنتجات المطلوبة من قبل المستهلكين في نهاية تدفق الإنتاج ؛
- توحيد تخطيط مواقع الإنتاج وتحميلها ؛
- تأكد من أن كل ما هو ضروري للأقسام اللاحقة من عملية الإنتاج يصل بالضبط في الوقت المحدد وتجنب التأخير في حركة المواد الأخرى خلال عملية الإنتاج.

حركات اضافية. أي حركة غير مطلوبة لإكمال العملية المعنية بنجاح هو إهدار. تعتبر هذه الحركات شكلاً من أشكال الهدر ، حيث يجب أن تزيد كل حركة يتم إجراؤها من القيمة المضافة للمنتج أو الخدمة. في كثير من الأحيان ، يتسبب التنظيم غير الفعال لعملية العمل والتخطيط غير الصحيح لأماكن العمل في حركات غير ضرورية لفناني الأداء - المشي ، والتمدد ، والانحناء ، وما إلى ذلك.

للتخلص من هذا النوع من الخسارة ، أنت بحاجة إلى:

توحيد مجلدات المستندات ، والأدراج والخزائن في جميع أنحاء المكتب ، واستخدام الترميز اللوني على أوسع نطاق ممكن ؛
- ترتيب الملفات (مع المستندات الموجودة على المكاتب أو الملفات الإلكترونية في أجهزة الكمبيوتر) بطريقة تسهل الوصول إليها ؛
- تحديد موقع المعدات المكتبية المشتركة في الجزء المركزي من المكتب ، وشراء معدات إضافية لتقليل عدد الموظفين الذين يتنقلون في جميع أنحاء المكتب.

الخسائر بسبب العيوب أو التعديلات. إن تكلفة إعادة العمل أو إعادة العمل الذي تم القيام به بالفعل ، والذي تم العثور على عيوب فيه ، تنتمي بالتأكيد إلى فئة الخسائر ، نظرًا لأن أي عمل يتجاوز ما هو ضروري غير ضروري ، مما يزيد من خسائر المؤسسة. تشمل الخسائر الناتجة عن العيوب أيضًا فقدان الإنتاجية بسبب انقطاع التدفق الطبيعي لسير العمل لتصحيح العيوب أو إعادة العمل بالمنتجات. هذا النوع من النفقات العامة أسهل بكثير في التعرف عليه من أنواع النفايات الأخرى.

للقضاء على الخسائر من العيوب ، يلزم:

إدخال أساليب عمل وأشكال موحدة للوثائق المكتبية ؛
- تطوير وتنفيذ أدوات لتسهيل العمل.

مواصلات. النقل عبر مسافات أكبر من اللازم ، أو إنشاء أماكن إقامة مؤقتة ، وتخزين وتخزين ، وحركة غير ضرورية للمواد أو الأشخاص أو المعلومات أو المستندات من مكان إلى آخر - كل هذا يؤدي إلى ضياع الوقت والطاقة. غالبًا ما يتم نقل المواد والعناصر المشتراة من مكان إلى آخر داخل منشأة عدة مرات حتى تصل إلى وجهتها النهائية. بطبيعة الحال كل هذه الحركات تؤدي إلى خسائر. بالإضافة إلى ذلك ، فإن وضع المنتجات في أماكن تخزين مؤقتة يزيد من احتمالية التلف والفقد والسرقة ، ويتداخل مع الحركة العادية داخل المؤسسة.

للتخلص من الخسائر الناجمة عن النقل الزائد ، يلزم:

تقليل مسافة أي وسيلة نقل ؛
- القضاء على جميع أماكن التخزين المؤقت أو تخزين المواد.

تحدد مشكلة تحديد الكفاءة الاقتصادية مسبقًا الحاجة إلى الأخذ في الاعتبار بشكل صحيح وتحليل مستوى ونطاق تنفيذ تدابير الإنتاج الهزيل. وهذا يعني أن تعريف الكفاءة يتطلب استخدام أساليب التحليل والقياس الكمي ، والذي يتضمن إقامة علاقة بين الزيادة في مقياس تنفيذ مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر وزيادة ربح المؤسسة.

التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة

الإنتاج الخالي من الهدر هو نظام تنظيم إنتاج يهدف إلى التحسين المستمر لأنشطة المنظمة وتحقيق قدرتها التنافسية على المدى الطويل.

تُظهر التجربة العالمية النتائج التالية لتطبيق أدوات التصنيع الخالية من الهدر:

نمو إنتاجية العمل بنسبة 35-70٪ ؛
تقليل وقت دورة الإنتاج بنسبة 25-90٪ ؛
تقليص الزواج بنسبة 58-99٪ ؛
زيادة جودة المنتج بنسبة 40٪ ؛
زيادة وقت تشغيل المعدات بنسبة تصل إلى 98.87٪ ؛
الإفراج عن مساحة الإنتاج بنسبة 25-50٪.

في أي نظام وفي جميع العمليات - من التصنيع والتجميع إلى الضيافة والرعاية الصحية والنقل والخدمات الاجتماعية - هناك خسائر خفية. إن تحديد هذه الهدر والقضاء عليها يوفر ملايين الدولارات كل عام للمنظمات التي تقيِّم أداءها بانتظام مقابل المعايير الخالية من الهدر. تضيف هذه الخسائر إلى تكلفة الإنتاج دون إضافة القيمة التي يريدها العميل حقًا. كما أنها تزيد من فترة استرداد الاستثمارات وتؤدي إلى انخفاض في تحفيز الموظفين. من الضروري تحديد هذه الخسائر ثم القضاء عليها.

وتجدر الإشارة إلى أن أفكار "التصنيع الخالي من الهدر" قد صاغها ونفذها هنري فورد لأول مرة. لكن هذه الأفكار كانت من طبيعة الأحداث المتباينة ولم تؤثر على نظرة العمال ذاتها. تم إنشاء تدفق إنتاج منخفض التكلفة ، ولم يكن لسيارة ماركة Ford-T منافسين في العالم من حيث السعر والجودة ومستوى الخدمة. لكن أفكار هنري فورد لم تنتشر على نطاق واسع ، حيث تطور اقتصاد البلاد بشكل ديناميكي ، وكان السوق مغلقًا أمام الدول الأخرى ، وكانت هناك فرص للتطوير الشامل. لم يكن لدى اليابان مثل هذه الفرص ، وبالتالي اتخذت على الفور طريق الاستخدام الرشيد للموارد ، والقضاء على جميع أنواع الخسائر ، وزيادة مبادرة ومسؤولية العمال ، وتحسين الجودة والإجراءات باستمرار. أصبحت شركة تويوتا للسيارات مركزًا لتطوير وتنفيذ مبادئ وأساليب "التصنيع الخالي من الهدر" ، مستعارة كل خير من أنظمة الإنتاج الخاصة بالشركات حول العالم. بحلول عام 80 ، لم تقم اليابان باستعادة الاقتصاد وإنشاء نظام الإنتاج الأكثر كفاءة في العالم فحسب ، بل بدأت أيضًا في التوسع النشط إلى البلدان الأخرى.

بالعودة إلى روسيا ، أود تسليط الضوء على 9 أسباب تجعل من المستحسن تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة:

1. تكلفة إنتاج عالية.
2. منتجات ذات جودة منخفضة.
3. التقنيات التي عفا عليها الزمن.
4. المعدات التي عفا عليها الزمن.
5. كثافة عالية للطاقة.
6. ارتفاع تكلفة الإنتاج.
7. انتهاك شروط التسليم.
8. نقص الكوادر المؤهلة.
9. منافسة عالية في السوق.

إن أدوات التصنيع الخالي من الهدر هي التي تسمح لنا بحل هذه المشاكل وغيرها.

عندما يتحدث الناس عن التصنيع الخالي من الهدر ، غالبًا ما يتم ذكر الإدارة اللينة وإنجازات الشركة اليابانية Toyota. هناك كلمة أخرى - كايزن (التحسين المستمر).

كل هذه الكلمات ، غير المعتادة بالنسبة لنا ، تشير إلى أن المنظمة تضع لنفسها مهمة عالمية - لتحسين كل يوم ، للتقدم يومًا بعد يوم. يعتمد المضي قدمًا على القادة أنفسهم ، لأنه لا يكفي إدخال الأدوات ، بل تحتاج إلى تغيير ثقافة الإدارة وسلوك المديرين.

هذه هي القضايا التي ستتم مناقشتها في مؤتمر بمدينة إيجيفسك "رؤية وتنفيذ نهج Lean على غرار تويوتا". من المهم أن يناقش المؤتمر القضايا العملية المتعلقة بتنفيذ أدوات التصنيع الخالية من الهدر في منظمة حديثة.

العجاف هو طريقة في التفكير

في التصنيع الخالي من الهدر ، يكون اهتمام الإدارة العليا وأول شخص في المؤسسة أمرًا مهمًا. إذا كان الشخص الأول مهتمًا بتنفيذ الإنتاج الخالي من الهدر ، فستكون النتيجة ، إذا لم يكن مهتمًا ، فهذا مضيعة للوقت. العجاف هو نوع من التفكير. تتمتع تجربة تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في روسيا والدول المتقدمة بميزة مهمة واحدة. في الشركات الروسية أهمية عظيمةتُعطى لأدوات الإنتاج الخالي من الهدر ، في المنظمات الأجنبية - لتشكيل أيديولوجية الإنتاج الخالي من الهدر ، وثقافة الإدارة المؤسسية. لاحظ أن أدوات الإنتاج الخالي من الهدر لا تعمل بدون أيديولوجية. القضايا الأساسية هي التفكير في مقترحات الترشيد وتنفيذها. من الضروري خلق ثقافة مؤسسية تسهل تنفيذ هذا النظام. ثقافة الشركة ، بدورها ، تقوم دائمًا على سلوك القائد وفريقه. وتنبع الأفعال من الأفكار التي من المهم أن تعرفها. لذلك ، فإن القاطرة البخارية هي طريقة التفكير الصحيحة ، ومن ثم تكون العربات مصفوفة بالفعل - بعض أدوات Lean.

القاعدة - 5 أسبابه

بقدر ما يتعلق الأمر بسلوك المديرين ، في نظام التصنيع الخالي من الهدر ، سيكون عليك إعادة توجيه نفسك للعثور على سبب المشاكل ، وليس معاقبة الموظف. من المهم أن نفهم سبب حدوث الفشل ، ما هو سبب الخطأ؟ إن رأي المدير بأن كل شيء يجب أن يتم دون عوائق هو رأي خاطئ - في أي عمل ، لا أحد محصن من الأخطاء ، ويجب تعلم الدروس منها. تعتبر الأخطاء حافزًا لتحسين العملية ، وهي طريقة لضمان عدم حدوثها مرة أخرى ، والقضاء عليها نهائيًا. القادة المعاصرونفي السعي وراء العصمة ، يضعون لأنفسهم مهامًا بسيطة ، وهذا خطأ - يجب أن تكون المهام معقدة ، والأخطاء التي يتم ارتكابها في حلها تكون في ترتيب الأشياء.

تعتبر أدوات Lean بسيطة في حد ذاتها ، لكن تطبيقها يتطلب مجهودًا. وفقًا لفلسفة Toyota ، يعد Lean علمًا يجبرنا على طرح فرضية واختبارها والبحث عن تأكيد لها. في جميع المجالات: السلامة والجودة والتكاليف - سيكون عامل النجاح الرئيسي هو ثقافة الشركة وسلوك القائد. من المستحيل تغيير طريقة تفكيره بسرعة (كانت تويوتا تفعل ذلك منذ أكثر من 60 عامًا). ولكن إذا أظهرت للموظفين نهجًا جديدًا ، وساعدتهم في اختيار أداة ، فسوف يرون بأنفسهم جميع مزايا هذا العمل.

يعتمد الإنتاج الخالي من الهدر على نظام 5 C - وهو نظام ترتيب الأشياء ، والنظافة ، وتعزيز الانضباط ، وزيادة الإنتاجية وخلق ظروف عمل آمنة ، بمشاركة جميع الموظفين. يسمح هذا النظام عمليًا دون تكلفة ليس فقط استعادة النظام في المؤسسة (زيادة الإنتاجية ، وتقليل الخسائر ، وتقليل مستوى العيوب والإصابات) ، ولكن أيضًا تهيئة ظروف البدء اللازمة لتنفيذ الابتكارات التنظيمية والإنتاجية المعقدة والمكلفة ، وضمان كفاءتهم العالية بسبب التغييرات الجذرية في وعي الموظفين ، وموقفهم من عملهم.

نظام التصنيع الخالي من الهدر

من المبادئ المهمة لمفهوم الإنتاج الخالي من الهدر التحسين المستمر والمشاركة في هذه العملية للفريق بأكمله.

يتضمن "إنشاء قيمة محددة جيدًا للعميل" فهم ما هي القيمة بالنسبة للعميل. وهنا لا يمكنك الاعتماد على معرفتك فقط. يجب أن يتم العمل لتحديد جميع مكونات قيمة العميل ، وأحيانًا بشكل مباشر مع المستهلك النهائي للمنتج / الخدمة. يعد هذا ضمانًا لتلبية متطلبات المستهلك على أكمل وجه وبأقل تكلفة (يتم استبعاد العمل الزائد).

إذا كانت الشركة تعمل في مجال التصنيع الخالي من الهدر ، فإنها تضع مصالح العميل والمشتري والعميل والشريك وموظفيها في المقدمة ، ويستفيد الجميع من ذلك. لذلك ، فإن إدخال lean manufacturing هو أفضل بطاقة عمل لتقديم الشركة للشركاء والعملاء.

"مع وجود عمالة أقل ، ومساحة أقل ، ورأس مال أقل ووقت أقل" - في مفهوم التصنيع الهزيل ، يعني هذا القضاء على جميع أنواع الخسائر (الإنتاج الزائد ، المعالجة المفرطة ، خسائر الانتظار ، خسائر النقل ، تحركات الأفراد ، الخسائر بسبب عيوب / تعديلات ، وما إلى ذلك).

يعتمد مفهوم lean manufacturing على خمسة مبادئ توجه المديرين في انتقالهم إلى التصنيع الخالي من الهدر:

تحديد قيمة كل مجموعة منتجات من وجهة نظر العميل.
- تحديد جميع مراحل تدفق القيمة لكل مجموعة منتجات والقضاء ، إلى أقصى حد ممكن ، على الأنشطة التي لا تخلق قيمة.
- محاذاة عمليات خلق القيمة في تسلسل صارم يضمن الحركة السلسة للمنتج في التدفق الموجه إلى العميل.

في نهاية تشكيل التدفق - إنشاء إمكانية "سحب" قيمة العملاء من المرحلة السابقة.

بمجرد تحديد القيمة ، يتم تحديد تدفقات القيمة ، والقضاء على مراحل النفايات ، وإنشاء نظام السحب - تكرار العملية بأكملها عدة مرات حسب الضرورة لتحقيق حالة الكمال حيث يتم إنشاء القيمة المطلقة وعدم حدوث أي نفايات.

من الضروري توضيح ما هو دفع الإنتاج وسحب الإنتاج.

إنتاج الدفع هو معالجة المنتجات على دفعات كبيرة بأقصى سرعة بناءً على الطلب المتوقع ، مع الحركة اللاحقة للمنتجات إلى مرحلة الإنتاج التالية أو المستودع ، بغض النظر عن الوتيرة الفعلية للعملية التالية أو احتياجات العميل ( مستهلك). ضمن مثل هذا النظام ، يكاد يكون من المستحيل تنفيذ أدوات التصنيع الخالية من الهدر.

سحب الإنتاج هو طريقة لإدارة الإنتاج حيث تشير العمليات اللاحقة إلى احتياجاتها للعمليات السابقة.

نظام السحب في السوبر ماركت هو الأكثر شعبية. مع ذلك ، يوجد في كل مرحلة من مراحل الإنتاج مستودع - سوبر ماركت ، يتم فيه تخزين حجم معين من المنتجات المصنعة في هذه المرحلة. في كل مرحلة ، يتم إنتاج العديد من المنتجات كما تم سحبها من السوبر ماركت. كقاعدة عامة ، عندما يتم سحب منتج من السوبر ماركت من خلال عملية لاحقة - المستهلك ، فإن الأخير يرسل إلى العملية السابقة معلومات حول السحب باستخدام بطاقة خاصة (كانبان) أو غير ذلك.

كل عملية مسؤولة عن إعادة تخزين السوبر ماركت الخاص بها ، وبالتالي فإن الإدارة التشغيلية والبحث عن أشياء للتحسين المستمر (كايزن) ليست مشكلة كبيرة. ومع ذلك ، فإن تطبيقه معقد في ظل وجود عدد كبير من أنواع المنتجات.

يُنصح باستخدام نظام سحب متسلسل مع مجموعة كبيرة من المنتجات التي تنتجها عملية واحدة ، أي عندما يكون من الصعب أو يكاد يكون من المستحيل الاحتفاظ بمخزون من كل نوع من المنتجات في السوبر ماركت. المنتجات مصنوعة أساسًا حسب الطلب ، مع الاحتفاظ بإجمالي المخزون في النظام عند الحد الأدنى. يتطلب النظام المتسق الحفاظ على مهلة قصيرة ويمكن التنبؤ بها ، وفهم جيد لتدفق الطلبات من العميل. يتطلب تشغيل مثل هذا النظام قيادة قوية للغاية.

نظام السحب المختلط - يتضمن مزيجًا من النظامين المدرجين. يُنصح بتطبيقها عندما تكون قاعدة 80/20 سارية المفعول ، أي عندما تشكل نسبة صغيرة من أنواع المنتجات (حوالي 20٪) الجزء الأكبر من الإنتاج اليومي (حوالي 80٪).

يتم تقسيم جميع أنواع المنتجات إلى مجموعات وفقًا لحجم الإنتاج: الحجم الكبير ، الحجم المتوسط ​​، الحجم المنخفض والأوامر النادرة. بالنسبة لمجموعة "الطلبات النادرة" ، يُنصح باستخدام نظام سحب متسلسل. للمجموعات الأخرى - نظام السحب للسوبر ماركت. مع نظام السحب المختلط ، قد يكون من الصعب إدارة التحسين واكتشاف الانحرافات.

يهدف مفهوم lean manufacturing إلى تعظيم مدخرات الموارد في عملية الإنتاج ، وهي مؤقتة في المقام الأول. يتمثل المبدأ الأساسي لهذا المفهوم في تحديد وإزالة العمليات التي لا تحقق قيمة مضافة أو تقللها (على سبيل المثال ، العمليات التي تؤدي إلى فائض المخزون ، وعمليات الانتظار ، وعمليات النقل الزائد ، وعمليات المعالجة المفرطة ، والعمليات التي تخلق عيوبًا ، إلخ).

يشير تدفق القيمة إلى جميع الأنشطة ، سواء التي تخلق القيمة أو لا تخلق القيمة ، والتي تسمح للمنتج بالمرور عبر جميع مراحل العملية:

1) من تطوير المفهوم إلى إصدار المنتج الأول ،
2) من قبول الأمر حتى التسليم. تشمل هذه الأنشطة معالجة المعلومات الواردة من العميل ، وكذلك عمليات تحويل المنتج أثناء انتقاله إلى العميل.

عندما تم إدخال الإنتاج الخالي من الهدر على نطاق واسع في الممارسة الإدارية ، اتضح أنه في حاجة ماسة إلى وصف عملية العمل.

يمكن وصف الأعمال بأنها مجموعة من العمليات المترابطة والمتفاعلة. بعد ذلك ، إذا وصفنا كل عملية بعناية ودرسنا الترابط بين العمليات ، فسوف نفهم كيفية عمل أي عمل ويمكننا استخدام هذا الوصف لمجموعة متنوعة من الأغراض.

من أجل التطبيق العملي لنظام التصنيع الخالي من الهدر ، من الضروري أن تكون قادرًا على وصف العمليات التجارية بشكل منهجي ، أي أهم العمليات التجارية التي تجلب لنا المال مقابل منتجاتنا أو خدماتنا.

كيف تتعلم رؤية العمليات؟ في المؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء ، نرى الآلات والأجهزة وأنظمة النقل والأشخاص المشاركين في عملهم.

العملية عبارة عن سلسلة من الإجراءات التي تهدف إلى الحصول على بعض المنتجات و / أو الخدمات. علاوة على ذلك ، يتم توزيع هذه الإجراءات في الزمان والمكان. من النادر رؤية كل هذه الأفعال دفعة واحدة من نقطة واحدة. "وماذا في ذلك؟" - قول انت. العمليات جارية ، كل شيء يعمل. لماذا توثيقها ووصفها ، ألا يكفي أن تحتفظ بكل شيء في رأسك كما هو الآن؟

بادئ ذي بدء ، فإن وصف العملية يسرع من تبادل المعلومات ويقلل من مخاطر اتخاذ قرارات وإجراءات خاطئة وتأتي في الوقت المناسب.

يمكن وصف العمليات بالكلمات ، لكن يتم فهم الكلمات بشكل مختلف. في هذا الصدد ، فإن الأكثر وضوحًا ويمكن الوصول إليه هو تصور العمليات التجارية باستخدام صورة مرئية للعملية.

بادئ ذي بدء ، نحتاج إلى وصف للعملية كما هي موجودة حاليًا من أجل الحصول على نقطة انطلاق لمزيد من التحسين. بوجود وصف حالي للعملية ، يمكننا بناء عملية "مثالية" ووضع الخطوط العريضة لخطة انتقال لها. وفقط بعد ذلك يبدأ التحسين المستمر للعملية وفقًا لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر.

أدوات العجاف

خصوصية منهجية TPM هي أنه على أساسها يمكن إجراء تحول سلس ومخطط لنظام الخدمة الحالي إلى نظام أكثر كمالا.

تحقيقًا لهذه الغاية ، من الملائم تمثيل مسار تنفيذ TPM كسلسلة من المراحل ، كل منها يسعى إلى تحقيق أهداف محددة تمامًا ، والأهم من ذلك ، يعطي تأثيرًا ملموسًا للغاية:

1. إصلاح الأعطال التشغيلية - محاولة لتحسين نظام الخدمة الحالي والعثور على نقاط الضعف فيه.
2. الصيانة على أساس التوقعات - تنظيم جمع المعلومات حول مشاكل المعدات وتحليلها اللاحق. تخطيط الصيانة الوقائية للمعدات.
3. الصيانة التصحيحية - تحسين المعدات أثناء الصيانة من أجل القضاء على أسباب الفشل المنتظم.
4. الخدمة المستقلة - توزيع وظائف صيانة المعدات بين موظفي التشغيل والصيانة.
5. التحسين المستمر أمر لا بد منه لأي أداة بسيطة. في الواقع ، يعني ذلك إشراك الأفراد في البحث المستمر عن مصادر فقدان التشغيل والصيانة ، وكذلك اقتراح طرق التخلص منها.

الإدارة المرئية هي ترتيب جميع الأدوات والأجزاء ومراحل الإنتاج ومعلومات حول أداء نظام الإنتاج بحيث تكون مرئية بوضوح ، بحيث يمكن لأي مشارك في العملية تقييم حالة النظام في لمح البصر.

يتم تنفيذ الإدارة المرئية على عدة مراحل:

المرحلة الأولى: يتم تنظيم أماكن العمل ، وهذه هي المرحلة التي تحتاج فيها إلى استخدام كل إمكانيات مفهوم 5S وقدراته.
المرحلة 2. يتم عرض المعلومات المهمة الموجودة في مكان العمل: معلومات حول السلامة والجودة وكيفية تنفيذ العمليات وماذا وكيف يجب استخدام المعدات.
المرحلة 3. يتم تصور نتائج ومؤشرات الأداء لعملية معينة.
المرحلة 4. يتم تنفيذ اتخاذ القرار على أساس هذه المعلومات المرئية.

إجراءات التشغيل القياسية (SOP) - وثيقة تحدد تسلسل أي عملية إنتاج خطوة بخطوة:

يتم نسيان التعليمات الشفهية وتشويهها ، لذلك يجب استبدالها بأخرى مكتوبة - SOP.
- يجب ألا تتطلب إجراءات التشغيل القياسية الكثير من الوقت لفهمها ، لذا يجب استخدام الرموز المرئية والرسومات والمخططات والصور الفوتوغرافية وما إلى ذلك.
- يجب تحديث إجراءات التشغيل الموحدة لتعكس التغييرات في ترتيب تنفيذ العمليات.
- عند تطوير SOP ، يجب إشراك الموظفين ، وهذا يضمن موثوقيتها ولن يتسبب في الرفض.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - طريقة لتقليل وقت دورة الإنتاج ، عندما يتم توفير المواد والخدمات والموارد الأخرى عند الحاجة إليها فقط:

تقليل حجم الدُفعة إلى الحد الأدنى القابل للتطبيق اقتصاديًا (من الناحية المثالية إلى وحدة إنتاج واحدة).
- موازنة عدد الموارد البشرية وكمية المواد والمعدات.
- "سحب" المنتجات. يتم تحديد أداء العملية الحالية من خلال احتياجات العملية التالية.
- استخدام الوسائل السمعية والبصرية لمراقبة حالة المنتج وعبء العمل على الجهاز.
- تفويض عملية صنع القرار لإدارة حركة المنتجات إلى أدنى مستوى ممكن.

مخطط تدفق القيمة هو رسم تخطيطي بسيط ومرئي إلى حد ما يصور المواد وتدفق المعلومات اللازمة لتوفير منتج أو خدمة للمستهلك النهائي. تتيح خريطة تدفق القيمة رؤية الاختناقات في التدفق على الفور ، وبناءً على تحليلها ، تحدد جميع التكاليف والعمليات غير المنتجة ، وتضع خطة تحسين.

التعيين هو وصف مرئي في شكل معين من التدفق (المادي ، المعلوماتي) لإنشاء قيمة عملية تجارية. يتم تنفيذ الخرائط في ظروف "كما هي" و "كما ينبغي" و "كما ستكون".

باستخدام هذه الأداة ، يتم إنشاء خريطة تدفق القيمة التي ستحدد بوضوح وقت إنشاء القيمة والمخلفات الموجودة في تدفق القيمة.

خريطة تدفق الإنشاء هي أداة يمكن استخدامها لرسم خريطة لتدفقات المواد والمعلومات أثناء إنشاء القيمة. يعتبر وقت إنشاء القيمة هو الوقت المناسب لإكمال العمل الذي يحول المنتج بحيث يكون المستهلكون على استعداد لدفع ثمنه. تيار القيمة هو جميع الأنشطة (القيمة المضافة وغير ذات القيمة المضافة) اللازمة لإنتاج منتج.

لسوء الحظ ، تُظهر الممارسة أن خسائرنا تشكل نصيب الأسد من العملية ، يصل حجمها إلى 80٪ - وهذا هو مجال نشاط نظام كايزن: التحسين المستمر ؛ طريقة للسعي للتميز من خلال القضاء على الخسائر ؛ مقترحات للقضاء على الخسائر.

يعلم الجميع أن احتياجات المستهلك تتزايد باستمرار ، مما يعني أن عملية التحسين مستمرة أيضًا ، لأنها تهدف إلى تحويل احتياجات المستهلك إلى منتجات محددة.

يتضمن تخطيط تدفق القيمة الخطوات التالية:

في هذه المرحلة ، يتم إنشاء وصف تفصيلي لعملية إنشاء أي منتج واحد (أو مجموعة منتجات) ، مع الإشارة إلى جميع العمليات والحالات ، والوقت المطلوب ، وعدد الموظفين ، وتدفق المعلومات ، إلخ.

الغرض من بناء خريطة الحالة الحالية هو تحديد: الإجراءات التي تخلق أي قيمة للمستهلك ، والإجراءات التي لا تخلقها.

من بين هذه الأخيرة ، قد يكون البعض ضروريًا ولا يمكن التخلص منه (على سبيل المثال ، المحاسبة) ، يجب تحسين هذه الأنشطة قدر الإمكان ، ويمكن تقليل أو تحسين البعض الآخر (على سبيل المثال ، النقل أو التخزين). للقيام بذلك ، يتم توضيح متطلبات العميل لجودة وخصائص المنتج.

يتم تحديد خصائص المنتج التي لا يمكن تغييرها تحت أي ظرف من الظروف والخصائص التي يمكن تغييرها بالاتفاق. فقط على أساس هذه المعلومات يمكن للمرء أن يحدد بدقة مكان إنشاء قيمة العميل وأين لا.

تعكس خريطة الحالة المستقبلية الحالة المثالية بعد إجراء جميع التغييرات المخطط لها. يتم تحديد الخسائر المخفية أيضًا بهدف القضاء عليها لاحقًا.

تحديد طرق الانتقال إلى الحالة المستقبلية ، وإسناد مهام محددة ، والمواعيد النهائية ، والأشخاص المسؤولين عن التنفيذ.

الجودة المدمجة هي تقنية لإدارة جودة المنتجات مباشرة في مكان الإنتاج.

المبادئ الأساسية للجودة المدمجة:

1. إمكانية إيقاف الناقل من قبل الموظف في حالة الزواج أو تعطل المعدات (جيدوكا).
2. تصميم المعدات بحيث يتم الكشف عن الانحرافات ويحدث الإغلاق تلقائيًا.
3. استخدام نظام التبليغ عن مشاكل خط الإنتاج (أندون).
4. استخدام طرق لمنع أخطاء المشغل غير المقصودة أو العيوب التكنولوجية (Poka-Yoke).
5. توحيد إجراءات مراقبة الجودة وإسناد مهام الرقابة لمشغلي المعدات.

أمثلة على التصنيع الهزيل

اليوم ، انضمت أكثر من 80 شركة ومنظمة من مختلف قطاعات اقتصاد الجمهورية إلى تطوير مشروع إدخال التقنيات الخالية من الهدر: الهندسة الميكانيكية ، والصناعات الخفيفة ، والبتروكيماويات ، والطاقة ، والزراعة ، والنقل والاتصالات ، والإسكان ، والمجتمعات المحلية. الخدمات والرعاية الصحية: OJSC KAMAZ، OJSC Production Association Elabuga automobile plant "، Federal State Unitary Enterprise" Production Association "المصنع الذي يحمل اسم Sergo"، OJSC "Kazan Engine-Building Production Association"، OJSC "Kazan Aviation Production Association المسمى على S.P. Gorbunov " و اخرين.

يساهم عمل مجموعة العمل المشتركة بين الإدارات في مثل هذا التوزيع الواسع وتطبيق التقنيات الخالية من الهدر في أنشطة الإنتاج للمؤسسات في مختلف الصناعات.

يُلاحظ بشكل خاص تأثير إدخال تقنيات "الإنتاج الخالي من الهدر" في مؤسسات الجمهورية ، والتي كانت تستخدم بشكل منهجي التقنيات الخالية من الهدر لعدة سنوات.

كجزء من تنفيذ مشاريع لتحسين التكاليف وزيادة إنتاجية العمالة ، قامت كاماز بتحرير 360 ألف متر مربع. م من الفضاء ، تم الحصول على تأثير اقتصادي قدره 16 مليار روبل ، وبلغت تكلفة تطوير نظام الإنتاج أقل من 1 ٪ من التأثير الاقتصادي.

في خريف هذا العام ، أطلقت كاماز مشروع Mayak - وهو نظام لتنظيم وإدارة الإنتاج باستخدام تقنيات Lean Production - وهو مشروع مشترك بين KAMAZ و Daimler. سيؤدي تنفيذ مشروع ماياك على خط التجميع الرئيسي على خط واحد فقط إلى زيادة حجم إنتاج السيارات حتى 48 ألف وحدة سنويًا عند العمل في نوبتين.

تم تدريب أكثر من ألف موظف في ElAZ كجزء من تنفيذ فلسفة Lean Production ، وتم تدريب 37 مدربًا داخليًا للشركة. تم إنشاء 11 موقع مرجعي ، وتم تقديم حوالي ألفي اقتراح للتحسين ، وتم تنفيذ 180 مشروعًا. بلغت الكفاءة الاقتصادية لتوفير الموارد أكثر من 290 مليون روبل.

مثال آخر هو جمعية Kazan Motor-Building Association. أتاح تنفيذ أدوات "الإنتاج الخالي من الهدر" في الموقع التجريبي للمؤسسة تقليل عدد العمليات بمقدار مرتين ، ومسافة السفر - بمقدار 22 مرة ، ودورة إنتاج المعالجة الجزئية - بمقدار 4 مرات.

بشكل عام ، تحقق الشركات التي تتبع مسار تنفيذ مبادئ وأدوات "الإنتاج الخالي من الهدر" النتائج التالية بأقل قدر من الاستثمار: زيادة في إنتاجية العمل - تصل إلى 70٪ ؛ نمو الجودة - ما يصل إلى 60٪ ؛ إطلاق مناطق الإنتاج - حتى 50٪ ؛ تخفيض الزواج - بمعدل 65٪ ؛ تخفيض شروط تنفيذ المشاريع الاستثمارية - حتى 20٪.

وتجدر الإشارة إلى أنه نتيجة لإدخال فلسفة "الإنتاج الخالي من الهدر" ، فإن نفسية وعقلية العمال والهندسة والموظفين التقنيين ومديري المؤسسات آخذة في التغير.

مفهوم التصنيع الهزيل

يُنسب أصل مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر أيضًا إلى شركة المهندس. Ohno ، الذي زار المصانع الأمريكية مع زملائه في أواخر الأربعينيات ووضع الأسس لتنظيم نظام الإنتاج لشركة Toyota Motor Company.

طور T. Ono مجموعة بسيطة من الأهداف لبناء نظام إنتاج سيارات: إنتاج سيارة وفقًا لمتطلبات المستهلك ، وتسليمها على الفور وعدم تخزين أي مخزون وسيط. وتوصل إلى استنتاج مفاده أنه لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال ضمان الجودة في جميع مراحل عملية الإنتاج.

أصبح هذا النظام معروفًا باسم نظام إنتاج تويوتا (TPS) ، وأعيد إدخال مبادئه وأساليبه لاحقًا ، كما كانت ، وشاعت في أمريكا ، ولكن تحت اسم Lean Production.

في المرحلة الأولى من إنشاء TPS ، تم استخدام الأدوات التالية:

1. رفض نظام "الدفع" الذي يخلق مخزونات غير ضرورية في جميع مراحل الإنتاج ، بغض النظر عن الطلب ، والانتقال إلى نظام "السحب" "في الوقت المناسب".
2. الاستقلالية - منح الحق للعمال في إيقاف الناقل أو الإنتاج لمنع استلام الجزء المعيب أو التجميع لعملية لاحقة.
3. لا مركزية الإدارة - الوصول المفتوح إلى المعلومات حول نظام الإنتاج ، وتوسيع استقلالية ومسؤولية فناني الأداء ، ومشاركتهم في صنع القرار بشأن المشاكل المتعلقة بأداء عملهم.
4. مراعاة متطلبات الإنتاج في تصميم المنتجات - التصميم النموذجي ومشاركة الموردين في تصميم المكونات التي يقومون بتوريدها.
5. استبعاد العيوب ، لأنه بخلاف ذلك ، في حالة عدم وجود تراكم (مخزون) من المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة ، يكون الإنتاج مستحيلًا.

في الإنتاج الضخم التقليدي ، هناك ثمانية أنواع أساسية من النفايات ، والقضاء عليها هو هدف الإنتاج الخالي من الهدر:

الإفراط في الإنتاج - إنتاج حجم أكبر في وقت أبكر وأسرع مما هو مطلوب في المرحلة التالية من العملية ؛
فائض المخزونات - أي تدفق فائض لتدفق مادة واحدة إلى عملية الإنتاج ، سواء كانت مواد خام أو منتجات وسيطة أو ؛
المنتج المعيب - المنتجات التي تتطلب الفحص أو الفرز أو التخلص أو خفض التصنيف أو الاستبدال أو الإصلاح ؛
المعالجة أو الحركة الإضافية (المفرطة) - الجهود الإضافية التي ، في رأي المستهلك ، لا تزيد من فائض القيمة (القيمة) ؛
الانتظار - فترات الراحة في العمل المرتبطة بانتظار الموارد البشرية (العمالة) والمواد والمعدات والمعلومات ؛
الناس - الاستخدام غير الكامل للمهارات والخبرة والقدرات العقلية والإبداعية للموظفين ؛
خسائر في النقل - حركة غير ضرورية للأجزاء والمواد داخل الإنتاج.

بالإضافة إلى ذلك ، يحدد العديد من المؤلفين أنواعًا إضافية من الخسائر ، على سبيل المثال ، "المدخرات الكاذبة" ، والتي تتمثل في الإجراءات التالية: استخدام مواد خام رخيصة ومنخفضة الجودة ؛ تبسيط التصميم يؤدي إلى انخفاض الجودة ؛ تقليص الحجم ، مما يؤدي إلى عدم الوفاء بالوظائف اللازمة ؛ مجموعة متنوعة من العناصر الهيكلية ووسائل وطرق الإنتاج ، عندما يكون من الممكن توحيدها وتوحيدها.

يأتي مفهوم "التصنيع الخالي من الهدر" من حقيقة أنه إذا ركزت باستمرار على تقليل الهدر بجميع أنواعه ، فلن يكون هناك حد للفوائد التي يمكن تحقيقها.

بالإضافة إلى أدوات TRS التي تمت مراجعتها مسبقًا ، يعرض النظام أيضًا استخدام:

1. "5S" من أجل تحسين تنظيم العمل والجودة في مكان العمل من خلال استعادة النظام والحفاظ على النظافة والانضباط ؛
2. التحسين المستمر "كايزن".
3. إدارة تدفق القيمة (VSM) ؛
4. تخطيط العملية - تمثيل رسومي للعملية يشير إلى تدفق المعلومات والمواد والمخزونات والمقاييس (الخصائص القياسية) للعمليات ؛
5. نظام الحماية من الأخطاء - اتخاذ القرار على أساس تحليل متعدد المستويات للمخاطر ، والفشل المحتمل والعواقب.
6. تقليل حجم الدفعة إلى الحد الأدنى.
7. عناصر التحكم المرئية - يتم عرض جميع الأدوات والأجزاء وأنشطة الإنتاج والمؤشرات ، بحيث يمكن لكل شخص مهتم ومشارك في العملية فهم حالة النظام في لمح البصر. تُستخدم وسائل المعلومات المرئية (البطاقات ، الخرائط ، الرسوم البيانية ، إلخ) على نطاق واسع ، والتي توضح ما يجب على كل عامل القيام به ؛
8. خطة مدروسة جيدًا لوضع المعدات بناءً على التسلسل الأمثل للعمليات. وضع وثيق ومريح لقطع العمل والأدوات ؛
9. تطبيع العمل. أداء العمل وفق الأساليب المعمول بها (الموحدة) ، دون خسارة ، مع مراعاة تحركات العامل (بيئة العمل). يتم استخدام التوحيد القياسي والتوحيد من مرحلة تصميم المنتج وتشغيله ؛
10. العمل الجماعي ، سواء في القيام بالعمل أو في إجراء التحسينات.
11. الجودة في عملية العمل. يتم التحقق من عملية ضمان الجودة وإدارتها من قبل المشغلين المنفذين ، الذين يتأكدون من أن المنتجات التي تدخل المرحلة التالية من العملية هي بالجودة المطلوبة ؛
12. مكان لتخزين الأشياء الضرورية. المواد الخام والأجزاء والمعلومات والأدوات ومعايير العمل وإجراءاته حيثما تكون مطلوبة ؛
13. مرونة الإنتاج. تتيح لك القدرة على إعادة تكوين المعدات وتغيير الأدوات بسرعة إنتاج مجموعة أكبر من المنتجات وتقليل أحجام الدُفعات في نفس مكان العمل ؛
14. مشروع تجريبي. يتم تحديد عنق الزجاجة في الإنتاج. باستخدام ما يسمى بنهج "Kaizen Blitz" (الهجوم المفاجئ) ، يقومون بإدخال تحسينات كبيرة ثم نقل الإجراءات إلى مناطق المشاكل الأكثر أهمية ؛
15. تحليل كفاءة المعدات الإجمالية والخسائر. باستخدام مخطط باريتو ، حدد الخسائر ، والتي يمكن أن يؤدي القضاء عليها إلى الحصول على أكبر عائد.

يتضمن نشر Lean Manufacturing الخطوات التالية:

1. يتم اتخاذ قرار إداري لتطبيق "التصنيع الخالي من الهدر". في هذه المرحلة ، يحتاج الموظفون إلى شرح أسباب القرار ، واختيار الأهداف ، وتشكيل فريق ، ووضع الخطوط العريضة لخطة وتوفير الموارد اللازمة لتنفيذ "الإنتاج الخالي من الهدر". يجب على الإدارة العليا إظهار اهتمامها باستمرار والمشاركة في العمل اليومي وتقديم الدعم.
2. اختيار الهدف الأولي للتنفيذ (مشروع تجريبي). لهذا الغرض ، يتم اختيار من 1 إلى 3 من أكثر العمليات التي تتطلب عمالة كثيفة ، والتي يمكن أن يكون لتحسينها تأثير كبير.
3. تدريب العاملين. يجب أن يخضع جميع المشاركين في نشر "الإنتاج الخالي من الهدر" ، من الإدارة والمنفذين العاديين للعمليات ، للتدريب. أهداف التعلم - فهم الأهداف ووسائل تحقيقها (التقنيات "في الوقت المناسب" ، والوسائل المستخدمة ، وطرق تقييم العمليات والمنتجات).
4. رسم خريطة للعملية المعاد تنظيمها "كما هي".
5. حساب خصائص (مقاييس) العملية الحالية.
6. رسم خريطة للعملية "كما ينبغي أن تكون".
7. حساب مقاييس العملية المعاد تنظيمها ، وفي حالة انخفاض الكفاءة ، يتم تحسينها بشكل إضافي.
8. تنفيذ المشروع.
9. إنشاء وتنفيذ خطط للتحسين المستمر لعملية كايزن.
10. يجري توسيع الخبرة المكتسبة في المشروع التجريبي تدريجياً لتشمل عمليات أخرى.

يعتبر مفهوم خبراء "التصنيع الخالي من الهدر" مجموعة متكاملة من الأدوات لتنظيم الإنتاج ، في الحالة العامة ، يتم تحديدها من خلال النظام "في الوقت المناسب" (JIT) ، وإدارة الجودة الشاملة (TQM) ، وصيانة المعدات الشاملة (TPM) و مجموعة من أساليب إدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك العمل التنظيمي الجماعي وإشراك الموظفين في صنع القرار. في الوقت نفسه ، يلاحظ العديد من الخبراء أنه من حيث المهام والمحتوى والأدوات المستخدمة ، فإنه لا يختلف جوهريًا عن نظام "كايزن".

مبادئ التصنيع الخالي من الهدر

بعد نشر نظام TPS في Toyota ، أصبح من الواضح أن العديد من الفوائد المحتملة للنظام ستظل غير محققة إذا لم يتم تضمين شركاء الشركات فيه. لذلك ، في السبعينيات. أسس يوشيكي إيواتا وغيره من المتحمسين لمبادئ تويوتا الجديدة شركة Shingijutsu ، وهي شركة استشارية مكرسة للترويج للمبادئ على نطاق واسع. في Shingijutsu ، عملت مع مصنع فرامل شركة Jacobs Equipment Company التابع لشركة Danaher وساعدت في تحويله إلى أول منشأة تصنيع "بسيطة" في الولايات المتحدة. نتيجة لذلك ، بعد افتتاح مركز دعم موردي تويوتا (TSSC) في ولاية كنتاكي الأمريكية ، أصبح نظام TPS واسع الانتشار في الولايات المتحدة.

في السنوات التي تلت اختراع نظام TPS ، انتقلت مبادئ "Lean" إلى ما وراء صناعة السيارات اليابانية إلى صناعات ومناطق أخرى. تشارك معظم الشركات الدولية الموجودة في آسيا بالفعل في برامج Lean. يستخدم مصنعو السيارات في الولايات المتحدة بالفعل مبادئ العجاف، لكن بقية الصناعة بدأت للتو في الاهتمام بالفرص الجديدة.

تمكنت شركات التصنيع الأمريكية التي استخدمت منهجيات أخرى ، مثل التصنيع في الوقت المناسب ، من تنفيذ وتأسيس ممارسات تصنيع بسيطة في مصانعها بسرعة. كانت الصناعات ذات هوامش الربح المنخفضة ، مثل شركات السيارات والتصنيع ، من بين الصناعات الرائدة.

غالبًا ما يتم دمج مبادئ Lean مع منهجية Six Sigma ، مما يسمح لك بضمان جودة الدورة التي لا تشوبها شائبة وإمكانية تكرار نتائجها. تم تطوير هذا المفهوم في الولايات المتحدة الأمريكية عندما ابتكر بيل سميث ، العالم وكبير المهندسين في شركة Motorola (الولايات المتحدة الأمريكية) ، طريقة موحدة لحساب العيوب. يستخدم اسم المفهوم حرف الأبجدية اليونانية سيجما ، والذي يستخدم عادة في الإحصاء للإشارة إلى الانحرافات المعيارية. في برامج ستة سيجما المستخدمة لذلك شركات مختلفةمثل GE و Allied Signal و Tyco تستخدم تحليلاً مفصلاً للبيانات لتحسين جميع العمليات التجارية. الهدف النهائي من تطبيق هذه المنهجية هو تحقيق معدل رفض لا يزيد عن 3.4 لكل مليون. يساعد الجمع بين مبادئ Lean و Six Sigma على ضمان قيمة مستدامة.

المبادئ العشرة للتصنيع الهزيل:

1. احصل على الدعم من الإدارة العليا. قبل اتخاذ أي إجراء ، احصل على دعم صانعي القرار في شركتك. يقول شارما من شركة TBM: "إذا كنت تريد أن تجعل عملك ضعيفًا ، فتأكد من أن الإدارة العليا تدرك ما سيحدث". يضيف هامبي من Emerson ، "يجب أن يكون هناك نهج يشمل جميع مستويات المؤسسة من أعلى إلى أسفل ، وليس فقط الإدارة الوسطى والمديرين التنفيذيين."
2. نشمر عن سواعدكم. يمكن أن تحقق مبادئ Lean نتائج مبهرة. لكن هذا لا يعني أنه سيكون من السهل تحقيق ذلك. يقول شارما: "يبحث الكثير من الناس عن حلول سريعة للمشكلات المعقدة. إنهم لا يدركون أن هناك بعض العمل الذي يتعين القيام به أولاً".
3. التواصل والتعلم. يقول Van Zanten من Pella: "لقد أمضينا الكثير من الوقت في التواصل قبل الحدث وأثناءه وبعده للتأكد من أن كل شخص لديه فهم كامل". - الاتصال ضروري. عندما نحرز تقدمًا ، نبلغ عنه حقًا. "يضيف ستيفن من إيمرسون:" هناك الكثير لنتعلمه. خلق جو من الوعي وتثقيف الناس والحصول على نتائج قياسية. "
4. لا تبخل على التعليم. تتعارض مبادئ الإنتاج "الهزيل" مع العديد من التقاليد. ينصح باركر "خطط لفترة زمنية طويلة بما يكفي لتغيير طريقة تفكير الشركة. تأكد من تحقيق المستوى المطلوب من الفهم. التغيير في ثقافة الشركة. يجب أن نتذكر أن تطبيق مبادئ اللين لا يغير فقط عمليات الإنتاج ؛ تخضع جميع جوانب أنشطة الشركة للتغيير - من طرق تحديد إنتاجية الموظفين إلى طرق تحديد مواعيد تسليم المنتجات النهائية للعملاء.
5. تطبيق المقاييس المناسبة. غير طريقة قياس النجاح والفشل. يلاحظ باركر: "في نظام محاسبة التكاليف القديم ، كانت النتائج تعتبر جيدة جدًا إذا كانت أغلى المعدات تعمل على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع". يقول: "لن تنجح مبادئ Lean ما لم تتغير معايير التقييم". يجب استبدال المعايير التقليدية للنجاح - الكفاءة وسهولة الاستخدام - بالكفاءة ، والمهلة الزمنية ، ووقت إنجاز المخزون ، وجودة المنتج.
6. مساعدة الشركاء. يحذر مودي من Oracle: "إذا لم تقم بتوسيع نطاق Lean بما يتجاوز مؤسستك الخاصة ، فسوف تتسبب في عدم الرضا عن مورديك. لقد علمت الشركات الناجحة مبادئ Lean لمورديها." في الواقع ، تُشرك أنجح شركات Lean مورديها في تطوير المنتجات لتحسين الجودة وتبسيط الإنتاج. بالإضافة إلى ذلك ، فهم يعملون معًا لتحسين طرق الاتصال وتقليل المهل الزمنية في جميع أنحاء سلسلة التوريد.
7. فكر بشكل كبير. نظرًا لأن الشركة تقصر دورات الإنتاج ، يمكن إجراء التجارب بشكل أسرع وبدون ألم. لذلك ، فإن كل محاولة للتحسين تحمل إمكانات هائلة ويمكن تنفيذها دون عواقب وخيمة ، حتى في حالة الفشل. ينصح فان زانتن "في المواقف المشكوك فيها ، كن أكثر جرأة. لقد وضعنا أهدافًا صارمة. لا يمكنك فقط اتخاذ خطوات صغيرة."
8. تغيير المعالم. ينصح شارما "لا تتسرع في إعلان النصر". ويحب فان زانتن من Pella أن يتذكر كيف ، بعد عام من تطبيق ممارسات توفير الموارد ، طلب منه رئيس قسم المعلومات تقديم تقرير عن النتائج. "ما يقرب من 25٪ ،" قدر فان زانتن. بعد مرور عام ، طرح رئيس قسم المعلومات نفس السؤال ، ولكن هذه المرة كانت الإجابة 10٪. يوضح هذا المثال أن Lean يشبه زوجًا جديدًا من النظارات يساعدك على اكتشاف طرق جديدة باستمرار لتقليل الهدر وتحسين عملك. يضيف برينس أوف بيلا كوربوريشن: "كلما عملت أكثر ، كلما اتاحت لك المزيد من الفرص".
9. يؤمن بالنجاح. "التحسين المستمر (كايزن) هو طريقتنا في الحياة" ، كما يقول Danaher ، وهو تكتل صناعي يطبق ممارسات توفير الموارد منذ الثمانينيات. فقط الاهتمام المستمر والالتزام بالمبادئ الجديدة سيسمح للشركة بتحقيق الفوائد. يقول مودي: "وجدنا أن العملاء الذين اعتنقوا اللين كدين قد حققوا نتائج أكثر وضوحًا".
10. استعد لرحلة طويلة. لا يتوقف التوفير بعد تحقيق المجموعة الأولى من الأهداف ، فهو ليس مشروعًا محدودًا بتواريخ بدء وانتهاء واضحة. بل هو أسلوب عمل يجب أن تدعمه الإدارة باستمرار. يقول باركر: "يجب أن تكون هناك يقظة من جانب الإدارة". ويضيف روبرت أزافيدو ، مدير Oracle ، الذي يشرف على صناعة التصنيع المنفصلة في أوروبا: "هناك دائمًا طريقة أفضل للانطلاق ، فالرحلة لا تنتهي أبدًا".

كفاءة التصنيع الهزيل

يمكن للشركات الخالية من الهدر مضاعفة الإنتاجية تقريبًا وتسريع أوقات الإنتاج ، وخفض مساحة الإنتاج إلى النصف ، وخفض المخزونات إلى النصف - بدون تكلفة تقريبًا.

ليس دائمًا ، ولكن غالبًا لا تكون هناك حاجة لشراء معدات جديدة باهظة الثمن ، ولا حاجة للتبديل إلى مواد وتقنيات جديدة ، ولا حاجة إلى حوسبة الإنتاج وإدخال أنظمة تخطيط موارد المؤسسات باهظة الثمن ، إلخ. من الضروري فقط تغيير ثقافة إدارة المؤسسة ، ونظام العلاقات بين المستويات المختلفة وأقسام المؤسسة ، ونظام توجيه القيمة للموظفين وعلاقاتهم.

وبالتالي ، فإن استخدام مبادئ التصنيع الخالي من الهدر يمكن أن يكون له تأثيرات كبيرة. يجادل البروفيسور O. S.

النفايات في التصنيع الخالي من الهدر

1. فقدان فائض الإنتاج (فائض الإنتاج).
2. خسائر النقل (الحركة المفرطة للمواد الخام والمنتجات والمواد).
3. فقدان الانتظار (خلال ساعات العمل ، لا يتم تنفيذ أنشطة الإنتاج).
4. الخسائر الناجمة عن المخزونات (فائض من المواد الخام والمواد والمنتجات نصف المصنعة).
5. الخسائر الناتجة عن إنتاج منتجات بها عيوب (زيجات).
6. إهدار المعالجة الزائدة عن الحاجة (المعالجة التي لا تحقق قيمة أو تضيف وظائف غير ضرورية).
7. خسائر في الحركات غير الضرورية (لا تتعلق مباشرة بتنفيذ أنشطة الإنتاج).

يتم إنفاق معظم وقت العمل على الخسائر ، و 1/8 فقط - على إنشاء القيمة ، وبالتالي تحقيق الربح.

من المعتاد أيضًا تحديد مصدرين إضافيين للخسارة - موري ومورا ، والتي تعني ، على التوالي ، "الحمل الزائد" و "التفاوت":

Mura - أداء العمل غير المتكافئ ، مثل جدول العمل المتقلب ، ليس بسبب التقلبات في طلب المستخدم النهائي ، ولكن بسبب خصائص نظام الإنتاج ، أو وتيرة العمل غير المتكافئة في عملية ما ، مما يجبر المشغلين على الإسراع أولاً ثم بعد ذلك انتظر. في كثير من الحالات ، يكون المديرون قادرين على القضاء على التفاوت عن طريق تسوية الجدول الزمني والانتباه إلى وتيرة العمل.
موري - الحمل الزائد للمعدات أو المشغلين الذي يحدث عند العمل بسرعة أو وتيرة أعلى وبجهد أكبر على مدى فترة طويلة من الوقت - مقارنة بحمل التصميم (المشروع ، معايير العمل).

فقدان فائض الإنتاج

تتمثل إحدى الطرق الأكثر وضوحًا لزيادة الأرباح في زيادة إنتاجية المؤسسة. ومع ذلك ، في السعي لتحقيق الإنتاجية ، غالبًا ما ينسى كبار المديرين أن كمية المنتج التي يرغب المستهلكون في شرائها يتم تحديدها حسب طلب السوق. وفجأة ، تأتي لحظة يتراكم فيها المنتج ، الذي كان يفتقر بالأمس إلى حد كبير ، في المستودع.

الإنتاج المفرط هو إنتاج سلع أكثر مما يحتاجه العميل.

مصادر الخسائر:

تكاليف التخزين الإضافية
الاستخدام المفرط للمواد والموارد ؛
انتهاك جداول التسليم ؛
خصومات المبيعات القسرية.

طرق للتحسن:

أنتج فقط في الوقت المحدد وما يريده العميل فقط ؛
الإنتاج على دفعات صغيرة ؛
التحولات السريعة.

فقدان النقل

أي إنتاج معقد أكثر أو أقل هو سلسلة من العمليات لتحويل المواد الخام أو المنتجات شبه المصنعة إلى المنتج النهائي. لكن بين العمليات ، يجب نقل كل هذه المواد. بالطبع ، النقل جزء لا يتجزأ من الإنتاج ، إلا أنه للأسف لا يخلق قيمة على الإطلاق ، على الرغم من أنه يتطلب نفقات للوقود أو الكهرباء ، وصيانة أسطول النقل ، وتنظيم البنية التحتية للنقل (الطرق ، المرائب ، الجسور ، إلخ) . بالإضافة إلى ذلك ، يعد النقل مضيعة للوقت وخطر تلف المنتج.

مصادر الخسائر:

ضياع الوقت لحركة المواد / المنتجات حتى يتم تسليمها إلى مستهلك داخلي أو خارجي ؛
الإفراط في إنتاج المنتجات وتلفها أثناء التخزين.

طرق للتحسن:

التحكم في طرق نقل الأشياء الثمينة ، وتقليل الحركات غير الضرورية بسبب إعادة التطوير ، وإعادة توزيع المسؤولية ، والتخلص من المخزونات البعيدة ؛
تقليل مسافات الحركة المادية للأشياء الثمينة ؛
تقليل المسافات بين المشغل والمعدات.

انتظر الخسارة

تشير الخسائر المرتبطة بانتظار بدء معالجة المادة (جزء ، منتج شبه نهائي) إلى أن عملية التخطيط وعملية الإنتاج غير منسقتين مع بعضهما البعض. عملية التخطيط نفسها معقدة للغاية ، لأنها تتطلب تحليل عدد كبير من العوامل. تشمل هذه العوامل: هيكل أوامر المستهلك ، وحالة سوق المواد الخام ، وإنتاجية المعدات ، وجداول التغيير ، وما إلى ذلك. يتطلب التخطيط الأمثل حقًا تدريبًا رياضيًا جادًا وتفاعلًا دقيقًا بين خدمات المبيعات والشراء والإنتاج.

أسباب الانتظار:

إنتاجية مختلفة للعمليات ؛
التخطيط ليس لاحتياجات المستهلكين ، ولكن لتحميل المعدات ؛
تخزين لعمليات عالية الإنتاجية.

طرق للتحسن:

تخطيط الإنتاج المرن بناءً على الطلبات ؛
زيادة قدرة القسم الأقل إنتاجية ؛
تعليق عملية الإنتاج في حالة عدم وجود أوامر ؛
جدول مرن للعمال والمعدات.

خسائر بسبب المخزون

المخزونات هي أموال مجمدة ، أي سحب الأموال من التداول وفقدان قيمتها.

مصادر الخسائر:

مستودعات خاصة للمواد والمنتجات لضمان التسليم في الوقت المحدد الذي يخفي مشاكل الإنتاج ولا يضيف قيمة إلى العميل ؛
المواد والمنتجات شبه المصنعة التي تدفع ثمنها المؤسسة ، ولكن في مرحلة التسليم.

اتجاهات للتحسين:

تحليل الطلب على المنتجات ذات العمر الافتراضي الطويل ؛
تحليل توقيت تغيرات الأسعار للمخزونات غير السائلة ، وتحليل المطالبات المتعلقة بالمخزونات غير السائلة ؛
موازنة الإنتاج والمبيعات ؛
تحليل ديناميكيات المخزون وتقليل مخزونات المواد والمواد الخام بين العمليات.

الخسائر بسبب العيوب

يستلزم إطلاق المنتجات التي لا تلبي متطلبات المستهلك التكاليف الواضحة للمواد الخام ووقت العمل والعمالة وتكلفة المعالجة والتخلص من العيوب.

مصادر الخسائر:

نفقات عمليات التحقق والمراقبة ؛
إعادة صياغة المنتجات المعيبة ؛
التخلص من الزواج الذي لا يمكن تصحيحه.

اتجاهات للتحسين:

مراقبة فعالية وملاءمة عمليات التفتيش ؛
إقامة صلة بين معلمات العملية والجودة ؛
حساب الجدوى الاقتصادية للتخلص من الخردة فيما يتعلق بإيقاف الإنتاج ؛
مكافأة العمل الجيد ومعاقبة العمل السيئ ؛
تضمين مراقبة الجودة في عملية الإنتاج ؛
تضمين أنظمة منع الخلل (Poka-Yoke).

نفايات المعالجة الزائدة

المستهلك على استعداد للدفع فقط مقابل خصائص المنتج ذات القيمة بالنسبة له. إذا توقع المستهلك ، على سبيل المثال ، أن تكون علبة التلفزيون سوداء (أبيض ، فضي ، إلخ) ، ولم يكن لديك سوى بلاستيك أخضر وأعد طلاؤه باللون المطلوب بعد تصنيع العلبة ، فهذا أيضًا مضيعة للمعالجة غير الضرورية . بعد كل شيء ، هذا يستغرق وقتًا ، لقد تم بالفعل صنع الأشخاص والمعدات والطلاء والحالة ، التي لها قيمة حقيقية للمستهلك.

مصادر الخسائر:

إحضار المنتج إلى الحالة التي يطلبها المستهلك ؛
المعدات الأوتوماتيكية التي تتطلب التواجد المستمر للمشغل ؛
جعل المنتجات أفضل مما يطلبه العملاء ، وإضافة ميزات غير ضرورية أو خطوات تصنيع تخفي العيوب.

اتجاهات للتحسين:

شراء المواد الخام التي لا تتطلب معالجة إضافية ؛
ناتج عمليات المعالجة الإضافية خارج المؤسسة (الاستعانة بمصادر خارجية) ؛
دراسة الحاجة إلى تحسين المنتج ؛
تحقيق نتائج مستقرة بدلاً من تحسينها.

خسائر في الحركات الزائدة

يمكن تسمية الحركات الإضافية التي تؤدي إلى الخسائر بشكل أكثر بساطة - الغرور ، وبالتالي التأكيد على عدم منطقيتها وعشوائية. من الخارج ، قد تبدو مثل هذه الحركات نشاطًا محمومًا ، ولكن بالنظر عن كثب ، يمكنك أن ترى أنها لا تساهم في خلق قيمة للمستهلك.

مصادر الخسائر:

التحولات والحركات والإعدادات غير الضرورية عند القيام بالعمل ؛
نقص أو عدم صحة معايير أداء العمل ؛
نقص انضباط العمل.

اتجاهات للتحسين:

مراقبة امتثال الأنشطة للمعيار ؛
تطوير أو تحسين معايير الأداء ؛
تحديد وإزالة الأنشطة التي لا تخلق قيمة ؛
توزيع المسؤولية عن نتيجة العمل ؛
تدريب الموظفين على العمل الصحيح (5S) ؛

الخالية من (lean) (الإنتاج الهزيل ، التصنيع البسيط من lean - "النحيف ، النحيف") - نظام من الحلول البسيطة التي يمكن أن تزيد الكفاءة وتقلل التكاليف.

حتى الآن ، يشرع عدد متزايد من المؤسسات في مسار التنمية الهزيل ، والذي يسمح ، بمساعدة التدابير التنظيمية ، بزيادة إنتاجية العمالة من 20 إلى 400٪ خلال العام. باستخدام واحدة فقط من أدوات التصنيع الخالي من الهدر - من خلال تغيير تدفق حركة المنتجات ، في غضون عامين ، يمكنك زيادة إنتاجية العمالة بنسبة 30٪. وكذلك فعل المدير العام لمصنع كالوغا للمعدات الكهربائية للسيارات. يضع المصنع الآن خططًا أكثر طموحًا لزيادة الإنتاجية بنسبة 50٪ أخرى.

تعمل التقنيات الخالية من الهدر حقًا ، وتحتاجها الشركات. سيتم مناقشة هذا أبعد من ذلك.

8 مبادئ التصنيع الهزيل التي تزيد من كفاءة المؤسسة

في عمل شركتنا ، يتم استخدام مبادئ الإدارة الرشيقة ، والتي تقوم على الرغبة في الإنتاج دون تأخير بالكميات المطلوبة فقط البضائع المطلوبة ، دون تكديس المخزون في المستودعات. عند اختيار الطلبات ، نحاول تجنب الإجراءات التي لا تضيف قيمة للمنتج. هذه ، على سبيل المثال ، تخزين المخزونات غير الضرورية والمعالجة غير الضرورية والحركة طويلة الأجل للمنتجات داخل المستودع. فيما يلي بعض الأفكار التي تمكنا من تنفيذها. جعلت الإجراءات الموصوفة من الممكن تقليل تناوب الأفراد ، وتحسين بيئة العمل لعملية العمل ، وزيادة سلامتها. زادت الإنتاجية في جميع مجالات معالجة الطلبات بنسبة 20٪ في ستة إلى سبعة أشهر.

1. السيطرة على الوزن. تتمثل إحدى طرق التخلص من الخسائر في مركز الخدمات اللوجستية في التحكم في وزن الطلبات المنتهية. يتيح لك العثور على الأخطاء قبل وصول الطلب إلى العميل ، مما يقلل من عدد المطالبات. لذلك ، إذا كان الوزن الفعلي للصندوق بالطلب لا يتطابق مع الوزن المحسوب ، فلن يتم ختمه ، ولكن يتم إرساله للفحص ، وإذا لزم الأمر ، للتجميع الإضافي.

2. نظام ناقل للحاويات المستعملة. يمر الناقل عبر جميع مناطق التجميع ويقوم تلقائيًا بتسليم الكرتون المموج المستخدم إلى منطقة الضغط ، حيث تصدر الصحافة الأفقية كومة من الورق المقوى المضغوط دون تدخل المشغل تقريبًا. هذا يقلل من العمل المرتبط بدوران الحاويات المستخدمة ويقلل من كمية الغبار الورقي. نتيجة لذلك ، يتم تقليل مستوى التلوث البيئي ، وفشل المعدات في كثير من الأحيان. نبيع الورق المقوى المضغوط للشركات لإعادة تدويره.

3. التحديد عن طريق الضوء. على ناقل بمساحة 9.2 ألف متر مربع. تتحرك صناديق m ، ويقوم الموظفون في محطات التجميع بوضع المنتجات فيها باستخدام نظام الانتقاء بالضوء. مع تنفيذه ، كان أداء تحصيل الطلبات في مركزنا أعلى بنسبة 50٪ من الأداء في مراكز معالجة الطلبات الأخرى من Oriflame في روسيا. بالإضافة إلى ذلك ، تم بناء خط التجميع وفقًا لمبدأ ABC ، ​​والذي يسمح بتقليل عدد محطات التجميع وتحسين تكاليف الوحدة. إليك كيفية توزيع المنتج:

• المنطقة أ هي أسرع منطقة تجميع ، يتم وضع حوالي 20 ٪ من البضائع هنا ، والتي تقع في أكثر من 80 ٪ من الطلبات ؛
• المنطقة ب - يأتي حوالي 30 ٪ من البضائع هنا (أو كل صندوق عاشر) ؛
• المنطقة ج - يقع هنا أكثر من 1.5 ألف عنصر بأقل شعبية (أو كل طلب 50).

تقنية الانتقاء بالضوء(اللغة الإنجليزية ، التحديد بالضوء) يستخدم لتجميع الطلبات في محطة العمل. على لوحة النتائج الموضوعة أسفل خلية الاختيار ، تضيء إشارة ضوئية. يختار صاحب المتجر المنتج من هذه الخلية ويضعه في المربع الذي يحتوي على الطلب ، والذي يتحرك على طول خط الناقل. ثم يضغط على الزر الموجود على الشاشة ، مؤكداً تنفيذ هذه العملية.

4. التصور. تم بناء معظم عناصر التصور (العلامات ، الإشارات المختلفة) بطريقة تمكن حتى الموظف الجديد من فهم معناها بسهولة. لذلك ، تساعد علامات الأرضية في الحفاظ على النظام بالقرب من مناطق العمل في الناقل ، فهي توضح مكان وجود مواد معينة ، وأين يُحظر وضعها. بمساعدة العلامات المساعدة (الصور الفوتوغرافية وصور الاستنسل) ، من الممكن الإشارة بالضبط إلى الكيفية التي يجب أن تقف بها المعدات أو نوع المواد التي يجب أن تكون في مكان معين. هذا يقلل من وقت البحث عن المعدات والمواد ، ويبسط تدريب المبتدئين. بمساعدة اللافتات المحمولة ، يمكنك إدارة تدفق المنتجات في مساحة محدودة ، وهو أمر مفيد للغاية في المستودعات الصغيرة.

5. سجادة تقويم العظام. يكون المنتمون الذين يكدسون السلع المقطعة في الصناديق في حالة تنقل مستمر ، وبحلول نهاية التحول ، تنخفض إنتاجيتهم. قمنا بتجهيز أماكن العمل هذه بسجادة خاصة لتقويم العظام. نظرًا للهيكل الناعم والمرن ، فإنه يقلل من الحمل على أرجل وظهر الشخص عند التحرك حول المحطة ، على غرار أحذية الجري. كما أن السطح المضاد للانزلاق يمنع مخاطر الإصابة ويساعد في الحفاظ على سرعة التجميع.

6- مبدأ "كل شيء في متناول اليد". كلما كان العنصر أكثر شيوعًا ، كلما اقترب من المنتقي. نحن نضع منتجات ذات معدل دوران مرتفع على مسافة ذراع ، والمنتجات التي يتم طلبها بشكل أقل تواتراً تكون بعيدة. لتقليل وقت الاختيار من الخلايا العلوية ، تم تركيب خطوات معدنية في أماكن العمل ، مما يسمح للموظفين بالوصول بسهولة حتى إلى الرف العلوي.

7. مراقبة إنتاجية العمل. يعرض في الوقت الفعلي سرعة اختيار النظام للخط بأكمله والمحطات الفردية. حتى نتمكن من تقييم عمل كل جامع ، بينما يبدأ الموظفون في التنافس مع بعضهم البعض. تُكمل الشاشة بنجاح الدافع النقدي وتجعل نظام KPI أكثر شفافية. بالإضافة إلى ذلك ، يتيح لك هذا النظام دائمًا تحديد الأخطاء في كل محطة.

8. نقاط للفكرة. أهم شيء هو إشراك العاملين في عملية التحسين. ومنهم يجب أن تأتي أفكار القضاء على الخسائر. نحاول تحقيق الهدف من خلال إدخال فلسفة الإنتاج الخالي من الهدر في أذهان الموظفين ، وتدريب المديرين والمتخصصين في خوارزمية التغييرات خطوة بخطوة وفقًا لمبدأ PDCA (هندسة ، خطة ، تحقق ، فعل - التخطيط - العمل - التدقيق - التعديل).

نحن الآن بصدد وضع اللمسات الأخيرة على نظام تحفيز الموظفين ، اعتمادًا على المساهمة الفردية في عملية عامة. جزئيا نظام جديديعمل في مركز لوجستي في بودابست. معناه أنه لكل فكرة يتلقى الموظف نقاطًا يمكن استبدالها بجوائز ، ويتم تقييم أي أفكار ، حتى تلك التي لا تصلح للتنفيذ.

7 أفكار بسيطة تعمل في 100٪ من الشركات

عقد محررو مجلة المدير العام ، مع مؤسسة Rostselmash ، ورشة عمل حول "نظام الإنتاج: الكفاءة التشغيلية في العمل". في البداية استمعنا إلى كلمات المتحدثين ، وبعد الظهر ذهبنا في جولة في ورش العمل. في المقال سوف تجد أفكار التصنيع العجافوالتي يمكن تنفيذها في أي شركة.

الأسباب المحتملة للخسائر في المؤسسة

1. تحركات الموظفين غير الضرورية.

• التنظيم غير العقلاني للوظائف - بسبب التنسيب غير الملائم للآلات والمعدات وما إلى ذلك ؛
• يُجبر العمال على القيام بحركات غير ضرورية من أجل العثور على المعدات والأدوات المناسبة ، إلخ.

كيف تتجنب الخسائر؟ يتم تنفيذ ضبط الوقت في أحد أماكن العمل طوال فترة النوبة بأكملها. من الضروري حساب الوقت الذي يقضيه الموظف في السير إلى موقع الأدوات والمكونات والملحقات والبحث عنها - نضرب هذه المرة في إجمالي عدد العمال في نوبة وعدد المناوبات خلال العام. بفضل هذا ، من الممكن حساب خسائر المؤسسة خلال العام بسبب التحركات غير الضرورية لموظفيها.

مثال على القضاء على الخسارة. في عمل أحد أقسام شركة السيارات ، كانت جميع الأدوات في خزانة مشتركة. أخذ العمال أداة واحدة في بداية الوردية ، ثم اضطروا إلى تغييرها لأخرى. كان على المشغلين في المجموع قضاء حوالي 10-15 ٪ من وقتهم في رحلات غير ضرورية إلى الخزانة والعودة إلى مكان العمل. لذلك ، تقرر تزويد كل موظف بخزانة خاصة به للأداة. ونتيجة لذلك ، تم تقليل الحركة بالكامل ، مما يوفر مكان عمل أكثر راحة وفعالية - مع زيادة بنسبة 15٪ في إنتاجية موظفينا.

2. النقل غير المعقول للمواد. تتضمن هذه الفئة حركات المواد التي لا تضيف قيمة للمنتج. الأسباب المحتملة للخسائر في المؤسسة:

• مسافة كبيرة بين المحلات التجارية ، من بينها نقل المنتجات ؛
• تخطيط غير فعال لمبانيهم.

حساب الخسائر. على سبيل المثال ، تحتاج إلى إرسال فارغة وصلت إلى المستودع. ثم نفكر في الخوارزمية التي بموجبها تمر قطعة العمل هذه بجميع مراحل الإنتاج التكنولوجية. من الضروري حساب عدد الأمتار التي يجب نقل قطعة العمل بها ، وعدد المرات التي سيتم رفعها وتعيينها ، ومقدار الموارد اللازمة لذلك ، ومقدار القيمة المفقودة أو المضافة في الإخراج (في بعض الأحيان تؤدي هذه الحركات إلى انخفاض جودة الشغل). يتم ضرب الخسائر المحسوبة في عدد الفراغات التي تمر بعملية الإنتاج على مدار العام.

كيف تتخلص من الخسائر؟ تم نقل جزء كبير من الهيكل في شركة سيارات إلى منطقة اللحام مرتين. تم لحام الجسم ، ثم عاد إلى مكانه الأصلي لمعالجة السطح - ومرة ​​أخرى كان لا بد من إرساله للحام (لحام وحدة التجميع) ومرة ​​أخرى إلى مكانه الأصلي. كانت النتيجة إهدارًا كبيرًا للوقت في تحريك الجزء وانتظار الرافعة الشوكية. لتقليل ضياع الوقت ، تم وضع محطة اللحام بجوار العربة الكهربائية ومنطقة المعالجة. تحقيق وفورات في الوقت 409 دقيقة. شهريا. كان الوقت الموفر كافياً لإنتاج حالتين أخريين.

3. المعالجة غير الضرورية. هناك خسائر مماثلة في حالة عندما لا تعود بعض خصائص المنتج بالنفع على العميل. مشتمل:

1. وظائف المنتجات الموردة غير الضرورية للمشترين.
2. تصميم معقد بشكل غير معقول للمنتجات المصنعة.
3. تغليف المنتجات باهظة الثمن.

حساب الخسائر. يجب عليك زيارة المشتري (العميل) لتوضيح كيفية استخدامه لمنتجات مؤسستك. إذا كنت متخصصًا في إنتاج الأجزاء ، فأنت بحاجة إلى التعرف على عملية التثبيت والعمليات ذات الصلة مع عميلك. من الضروري تجميع قائمة بالعناصر الهيكلية وخصائص المواد لمنتجاتك التي لا تهم المستهلك. تحتاج أيضًا إلى التوضيح مع العميل - ما هي خصائص البضائع التي يعتبرها غير ضرورية أو ثانوية. من الضروري تقدير مبلغ النفقات الخاصة بك ، والتي كانت مطلوبة مسبقًا من أجل مثل هذه الخصائص غير الضرورية.

مثال من الممارسة. في إحدى شركات إنتاج الحافلات ، تم طلاء جميع الأسطح وفقًا لأعلى درجات الدقة. أجرينا مسحًا لعملائنا ووجدنا أنهم لا يحتاجون إلى مثل هذه المتطلبات لدقة الطلاء. لذلك ، تم إجراء تغييرات على عمليتهم الفنية - بالنسبة للأسطح غير المرئية ، تم تقليل فئة الدقة. كان من الممكن خفض التكاليف بمئات الآلاف من الروبلات في الشهر.

4. وقت الانتظار. سبب هذه الخسائر هو تعطل المعدات والآلات والموظفين تحسبا للعملية التالية أو السابقة ، واستلام المعلومات أو المواد. قد يكون هذا الموقف بسبب العوامل التالية:

1. تعطل المعدات.
2. مشاكل توريد المنتجات شبه المصنعة والمواد الخام.
3. في انتظار أوامر من القادة.
4. عدم وجود الوثائق المطلوبة.
5. مشاكل في البرنامج.

حساب الخسائر. من الضروري الاحتفاظ بسجل لإجراءات موظفيك أو تقاعسهم عن العمل ، بالإضافة إلى تشغيل (أو تعطل) المعدات طوال فترة التحول. من الضروري تحديد المدة التي يقضيها العمال في وضع الخمول ، ومدة بقاء المعدات في وضع الخمول. يتم ضرب وقت تعطل الموظفين والمعدات في عدد الموظفين (قطع المعدات) وعدد الورديات في السنة - ستكون النتيجة إجمالي الخسائر.

مثال من الممارسة. في إحدى ورش إنتاج السيارات لدينا ، كان هناك وقت تعطل طويل بسبب الأعطال المتكررة. لتقليل وقت التوقف عن العمل ، تم تنظيم مركز للإصلاح والصيانة في الورشة نفسها. عندما تعطلت آلتنا ، كان كافياً للعامل أن يلجأ إلى المصلحين حتى يتمكنوا من القضاء على المشكلة الحالية على الفور. في موازاة ذلك ، أرسل السيد طلبًا للنظر فيه من قبل كبير الميكانيكيين. سمح لنا هذا النهج بتقليل وقت تعطل الموظفين والمعدات بمقدار 26 ساعة عمل كل شهر.

5. الخسائر الخفية من فائض الإنتاج. وتعتبر من أخطر أنواع الخسارة ، حيث إنها تؤدي إلى أنواع أخرى من الخسائر. ومع ذلك ، في ممارسة العديد من الشركات ، يعتبر من الطبيعي إنتاج منتجات أكثر مما يطلبه العميل. يمكن أن تحدث الخسائر الناتجة عن زيادة الإنتاج للأسباب التالية:

1. العمل مع مجموعات كبيرة من المنتجات.
2. التخطيط للاستفادة الكاملة من القوى العاملة والمعدات الخاصة بك.
3. إنتاج المنتجات غير المطالب بها.
4. أحجام الإنتاج تتجاوز الطلب بين المستهلكين.
5. ازدواجية العمل.

احسب خسائرك. من الضروري حساب كمية المنتجات غير المطالب بها والمخزنة في مستودعات المؤسسة خلال الشهر أو الربع أو السنة. ستكون تكلفة هذه البضائع مساوية لرأس المال المجمد. من الضروري أيضًا حساب التكاليف اللازمة لصيانة مرافق ومناطق التخزين الخاصة بهم. كم عدد المنتجات سوف تفسد أثناء التخزين؟ سيسمح لك جمع هذه المؤشرات بتحديد خسائرك نتيجة للإفراط في الإنتاج.

مثال من الممارسة. عملت مؤسسة السيارات لإنتاج قطع الغيار ومكونات السيارات بأقصى إمكانياتها مع زيادة منتظمة في الأحجام. ومع ذلك ، كان جزء من الإنتاج باستمرار في المستودعات. بناءً على نتائج دراسة طلب المستهلك والربح من كل نوع من السلع ، كان من الممكن فهم أنه من الأفضل استبعاد بعض المناصب في إنتاجنا ، وتوجيه القدرات الشاغرة لإنتاج الأجزاء المطلوبة. تمكنت الشركة من القضاء تمامًا على الخسائر الناتجة عن فائض الإنتاج في ممارساتها ، وحققت زيادة في الأرباح بعشرات الملايين من الروبلات.

6. فائض المخزون. هناك فوائض في حالة حيث المواد اللازمةوالمواد الخام للمستقبل. نتيجة لذلك ، يتعين على الشركة مواجهة بعض الخسائر:

• أجور عمال المستودعات ؛
• تكاليف استئجار مرافق التخزين ؛
• إنتاج غير مكتمل
• يؤثر التخزين طويل الأمد سلبًا على خصائص المواد.

حساب الخسائر. من الضروري تحديد مقدار المخزون المخزن في المستودع الذي لم يتم استدعائه قبل أسبوع - ما هي التكاليف المطلوبة للتخزين. تحتاج أيضًا إلى مراعاة كمية المواد الموجودة في المستودع والتي لن تكون ضرورية للإنتاج - وكم منها مواد تالفة. أنت الآن بحاجة إلى فهم الأموال التي تم تجميدها ، وكمية المواد التالفة التي تم سكبها.

مثال من الممارسة. كان العمل الجاري في المؤسسة لإنتاج الحافلات 16 يومًا. كان عدد مكونات معينة في التجميع مفرطًا ، لكن العناصر الأخرى لم تكن كافية بشكل منتظم. لذلك ، قمنا بتنظيم تسليم الأجزاء الضرورية للتجميع كل يوم بالكمية المناسبة.

7. العيوب والقضاء عليها. هذه الخسائر ناتجة عن تغيير منتجاتها ، والقضاء على العيوب التي نشأت أثناء التشغيل.

حساب الخسائر. يجب عليك حساب عدد المنتجات المعيبة في الكتالوج الخاص بك خلال الشهر والسنة. ما هي التكاليف المطلوبة للتخلص من هذا المنتج. ما هي الموارد التي يتم استثمارها لإعادة صياغة المنتجات المعيبة؟ يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هذه التكاليف لا يتحملها العميل ، حيث يتم توجيه أمواله لشراء المنتجات المناسبة فقط.

مثال. كانت لدى الشركة نسبة عالية جدًا من السلع المعيبة - المنتجات شبه المصنعة للكيك لا تلبي المعايير الجمالية. تم إجراء التغييرات المناسبة في الإنتاج باستخدام طرق مراقبة الجودة في مرحلة التصنيع. إذا كانت هناك مشاكل ، فسيتم تشغيل تنبيه وإيقاف العملية بأكملها لإصلاح المشكلة على الفور. أدى هذا النهج إلى تقليل حدوث المنتجات المعيبة بنحو 80٪.

تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة

منذ مارس 2008 ، تم إدخال الأساليب الحالية للإنتاج الخالي في أنشطة شركتنا. في منطقة الأورال العام الماضي ، زاد الطلب على شراء البروفيترول بشكل كبير. كانت هناك حاجة لأحجام كبيرة للسوق المتنامي. ولكن في ذلك الوقت كان لدينا خط إنتاج واحد فقط تحت تصرفنا ، لذلك فكرنا في زيادة الإنتاجية بالقدرات الحالية. هذا هو الغرض من أساليب التصنيع الخالية من الهدر.

مخطط إنشاء المنتج. في المرحلة الأولى ، استخدمنا تقنية VSM - نرسم مخططًا يصور كل مرحلة من مراحل تدفق المعلومات والمواد. يجب عليك أولاً إبراز ما تحتاجه للحصول على النتائج هذه العمليةوتحديد الخطوة الأولى لتحقيق الهدف. ثم تحتاج إلى بناء سلسلة من الإجراءات اللازمة للانتقال من المرحلة الأولى إلى المرحلة التالية ، ونشير على خريطتك إلى مدة كل مرحلة والوقت اللازم لنقل المواد والمعلومات من مرحلة إلى أخرى. يجب أن يتناسب الرسم التخطيطي مع ورقة واحدة - لتقييم تفاعل جميع العناصر. بعد تحليل المخطط ، نرسم خريطة محسّنة تعرض العملية المحسّنة بالفعل مع التعديلات التي تم إجراؤها.

تصفية الخسائر. بفضل تحليل الخريطة ، من الممكن فهم الاختناقات في إنتاج البروفيترول. ومن بين المشاكل الاستخدام غير الفعال للأفراد ، وتثبيط المخزون الزائد ، ووضع المعدات دون المستوى الأمثل. للتخلص من النفايات ، تم استخدام نظام 5C لتحسين موقع المعدات - فهو يتضمن خمس قواعد أساسية. وهي - الحفاظ على النظام والفرز والتوحيد والتحسين والحفاظ على النظافة.

بادئ ذي بدء - ترتيب الأمور. قمنا بتمييز المعدات والمواد بعلامة حمراء لم يتم استخدامها لمدة شهر. اتضح أن 4 فقط من 15 عربة كانت مطلوبة ، وتم إرسال العربات غير الضرورية إلى المستودع.

المرحلة التالية هي توحيد موقع المعدات الخاصة بك. حددنا بوضوح حدود كل كائن في الإنتاج - باستخدام علامات على الأرض. وضعنا علامة باللون الأحمر على مواقع الوحدات الخطرة ، واستخدم اللون الأصفر لمعدات أخرى. علقوا جميع الأدوات على حامل خاص ، تم تحديد المكان أيضًا بعلامات.

المهمة التالية هي توحيد عمل الموظفين بفضل طريقة التصور. تم وضع صور لخوارزمية عمليات العمل وطرق التنفيذ على جدران الغرفة. بفضل هذا المخطط ، يمكن للموظف التنقل بسهولة في سير العمل. يتم أيضًا وضع صور المنتجات المعيبة والمعيبة على المدرجات. في حالة اكتشاف عيب ، يتوقف الإنتاج حتى يتم التخلص من الأسباب ، وإرسال المنتجات شبه النهائية والمنتجات غير القياسية للمعالجة.

التالي - نمذجة العملية ، مع مراعاة تقليل الخسائر أثناء النقل والحركة والانتظار. على وجه الخصوص ، تم خبز الإكلير والبروفيترول في الفرن الدوار مسبقًا على دفعات متتالية (أول 10 عربات من إكلايرس ، ثم عشر عربات بروفيترول). عندما نفد البروفيترول ، ظهرت آلة حقن بسيطة وعمال. قررنا تقليل مجموعات البروفيترول إلى ثلاث عربات وإكسلايرس إلى 7. تم تعليم عربات الإكلير باللون الأزرق ، بالنسبة للبروفيترول باللون الأصفر. لقد أنشأنا نظام إنذار - عندما تصل العربة الصفراء ، تحتاج إلى بدء خبز عربة إضافية من البروفيترول. تم استخدام نفس المبدأ ل eclairs.

تقرر أيضًا التخلي عن المعدات غير المستخدمة ، وتم شراء واحدة جديدة ، بما في ذلك آلة الحقن وناقل الحزام الإضافي.

بفضل الإنتاج الضعيف ، تم تخفيض عدد الموظفين في خط الإنتاج إلى 11 موظفًا بدلاً من 15 - مما أدى إلى زيادة الإنتاج إلى 9000 مجموعة من 6000 لكل وردية سابقة. بلغت الزيادة في الإنتاج لكل موظف 818 مجموعة بدلاً من 400. تم نقل ثلاثة موظفين إلى أعمال تتطلب مهارة أكبر. إجمالاً ، كان من الممكن تحقيق زيادة في الإنتاجية بنسبة 35-37٪. كما تم تنظيم منصة لتدريب موظفيها على الأساليب الجديدة لتنظيم الإنتاج.

من خلال تطبيق نظام التصنيع الخالي من الهدر ، تخلصنا من المخزون

تاتيانا بيرتوفارئيس مركز التوزيع الإقليمي لشركة TekhnoNikol ريازان
ايلينا ياسينيتسكايا، مدير الموارد البشرية ، TechnoNikol ، موسكو

منذ حوالي 8 سنوات ، أدرك قادة المؤسسة أن أساليب الإدارة المستخدمة لا توفر التأثير المطلوب. ثم قررنا استخدام التصنيع الخالي من الهدر. تم إجراء تحسينات مختلفة ، لم يتطلب الكثير منها تكاليف كبيرة ، ولكنها في نفس الوقت جعلت من الممكن تحقيق تأثير اقتصادي قوي. أود التركيز على هذا.

1. لتقليل وقت شحن المنتجات النهائية ، قمنا بتثبيت مؤشرات لأرقام الجسور ، بالإضافة إلى الاتجاهات على أراضي مؤسستنا. أصبح من السهل على السائقين التنقل في المنطقة والعثور على أماكن التحميل بشكل أسرع ، مع تقليل التأخير في المصنع - تم تحقيق توفير كبير في الوقت.
2. إعادة تخطيط مناطق المستودعات ومناطق الإنتاج - لتوفير أكثر من 30٪ من المساحة المستخدمة.

إجمالاً ، تمكنا من تحقيق زيادة بنسبة 55٪ في الإنتاج مع زيادة مضاعفة في معدل دوران الموظفين - حتى خفض عدد الموظفين بمقدار وحدتين. فيما يتعلق بعامل واحد ، زاد الإنتاج بأكثر من 200٪.

جعلتنا التجربة الناجحة نفكر في استخدام هذه التقنيات لأقسام أخرى.

ما يجب القيام به لجعل تنفيذ العمليات "الخالية من الهزيل" فعالاً

السبب الرئيسي للتحسين هو نقص مساحة الإنتاج. المشروع التجريبي في هذا الاتجاه هو تحسين عملية الإنتاج لإنتاج المبادلات الحرارية لأنظمة تكييف الهواء. ضمت مجموعة الإنتاج الخالي من الهدر ممثلين عن الإنتاج ، وخدمات التوريد ، ومكتب التكنولوجيا ، وكبير المهندسين ، وخدمة الجودة.

مساعدة مفيدة للغاية من الخبراء في المرحلة الأولية. على الرغم من أنهم أكدوا على الفور أن أي مقترحات لتحسين عمليات الإنتاج يجب أن تأتي من مجموعة العمل ، يجب على الخبراء فقط تقديم المساعدة في إدارة المشروع. كما شارك مدراء الشركة في العمل على المشروع ، وتقييم نتائج العمل والموافقة على أهداف المشروع نفسه. بناءً على تجربتنا ، سننظر في العوامل الرئيسية التي تؤثر على نجاح تكامل أساليب التصنيع الخالي من الهدر:

توجيه العملاء. من الضروري النظر في كل شكوى من العميل ، مع تنظيم تحقيق داخلي. وينبغي أن تركز التدابير المتخذة على منع أوجه القصور هذه في المستقبل من خلال تحسين العملية. يجب أيضًا مراعاة جانب مهم آخر - عند زيارة المؤسسة ، يجب على كل مستهلك التأكد من التعاون الموثوق به ، مع تنفيذ طلباتهم في الوقت المناسب وبجودة عالية.

مشاركة الموظفين. إن إدخال نظام التصنيع الخالي من الهدر أمر مستحيل دون إشراك الموظفين. ولكن عند جذب موظفين للمشاركة ، يجب أن تحترم مبادراتهم لتحسين عمليات الإنتاج مع ضمان ظروف عمل مريحة. تجري الشركة مسحًا دوريًا للحصول على بيانات حول ظروف العمل ، وتوافر الوثائق اللازمة ، وتنظيم الوظائف ، وما إلى ذلك. وبعد ذلك ، يتم اتخاذ التدابير اللازمة لتحسين جميع العمليات بمشاركة إلزامية للموظفين. إذا كانت بعض مبادرات الموظفين غير مجدية أو غير عملية ، فإننا في اجتماعات الفريق نوضح أسباب الرفض بشكل صحيح.

الرؤية. يعد نظام الإدارة المرئية أحد المتطلبات الأساسية للتصنيع الخالي من الهدر. بفضله ، من الممكن التحكم في تقدم الإنتاج في أي وقت. تم مؤخرًا وضع مخططات للأشياء على جدران المبنى - حتى يتمكن الجميع من فهم مكانهم الآن ، من خلال البحث السريع عن المنطقة المطلوبة. جميع المواقع مجهزة بمنصات توضح درجة مطابقة الإفراج عن البضائع لخططنا وأسباب التأخير. من الضروري فهم الأسباب الأولية ، وليس فقط الأسباب المباشرة للمشاكل التي نشأت. على سبيل المثال ، تسبب عيب في وصلة ملحومة في انتهاك الجدول الزمني - على الرغم من ذلك السبب الحقيقيقد تكمن في الجودة الرديئة للأجزاء أو عدم كفاية خبرة عامل اللحام.

توزيع الحمل. لا يتم النظر فقط في التخطيط لحمل موحد لمستويات الإنتاج والمخزون ، ولكن أيضًا تخفيف التقلبات في طلب المستهلك. من الضروري إقامة اتصال مع المشترين حتى يفهموا أن عبء الإنتاج غير المتكافئ يؤدي إلى عواقب سلبية عليهم أيضًا.

قياس التحسينات. يجب أن يفهم الموظفون والمساهمون أن التغييرات التي تم إجراؤها لها تأثير إيجابي على الإنتاج والأداء المالي للمؤسسة. من الضروري أن يعتمد نظام حوافز الموظفين على أنشطة الفريق بأكمله ، ولكن في نفس الوقت ، يجب أيضًا مراعاة الإنجازات الفردية. على سبيل المثال ، بفضل مشروع تجريبي لدمج مجموعات المنتجات وتقليل المخزون في العمل الجاري ، تم تحقيق التأثير التالي:

• تقليل دورات الإنتاج بمقدار 2.5-7 مرات ؛
• تم استخدام وقت العمل بشكل أكثر كفاءة حتى 85٪ بدلاً من 50٪ السابقة. وبالتحديد ، يتم إنفاق 85٪ من وقت العمل على الإنتاج ؛
• انخفض حجم المنتجات قيد التنفيذ إلى النصف ؛
• تقليل المسافة الإجمالية لحركة المنتج في عملية الإنتاج بنسبة 40٪ ؛
• تقليل وقت الإعداد بنسبة 50٪.

ومع ذلك ، فإن الإنجاز الرئيسي للإنتاج الخالي من الهدر في مؤسستنا هو زيادة الطاقة الإنتاجية بنسبة 25٪ بدون نفقات رأسمالية وتوسيع المناطق.

لقد أنقذت شركة Lean Manufacturing شركة تويوتا

أي تغيير هو رحلة ، رحلة. فقط 10٪ من الناس يعرفون سبب سيرهم على الطريق. يتفقون على بذل قصارى جهدهم للتغلب على هذا المسار. معظمهم لا يفهمون سبب الحاجة إلى التغيير. إنهم مجرد مراقبين. 10٪ آخرون يكافحون لمقاومة الحاجة إلى تغيير شيء ما. يبطئون التقدم. إذا كنت تواجه الحاجة إلى التغيير ، فحدد أي من مساعديك هم المجدفين ، ومن هم المراقبين ، ومن هم المعارضون للتغيير. ثم ساعد المجدفين وتجاهل الأنين ، حتى لو حاولوا التدخل. وإذا اخترت الطريق الصحيح ، فسيساعدك المراقبون أيضًا بمرور الوقت.

أعقب هذا المثل الياباني رئيس شركة هندسية أمريكية. وجد المصنع نفسه في أزمة (العديد من الشركات الروسية الآن في وضع مماثل) ، واجه عددًا من المشاكل:

• ضيق الوقت ، وطريقة الإنتاج الطارئة ، والتي لا تسمح بإدخال قرارات إدارية جديدة ؛
• عدم كفاية العمليات: لم تكن معظم العمليات مناسبة خلال الدورة ، ولم يتم تنفيذ عمليات التحكم كما ينبغي ؛
• التشغيل غير المستقر للمعدات ؛
• عدم وجود معايير واضحة (فيما يتعلق بالموظفين والعمليات والمعدات والمواد والوظائف) ؛
• الافتقار إلى الإدارة البصرية ، والاستجابة المتأخرة للمشاكل ؛
• عدم إشراك العمال في عملية صنع القرار ؛
• نظام محاسبة مربك.

كل هذا أدى إلى حقيقة أن المصنع ينتج عشرين سيارة أقل مما هو مخطط له يوميًا ، والمعدات تتعطل باستمرار ، وكانت هناك مشاكل في الجودة في جميع ورش العمل. واجه المدير العام خيارًا جادًا: المغادرة والسماح للمالكين بإغلاق المصنع أو محاولة استعادته. تم أخذ إدارة الإنتاج في شركة Toyota كنموذج. تم تحديد الأهداف:

• تحسين السلامة والجودة والتسليم بنسبة 20٪ وخفض التكاليف بنسبة 20٪ ؛
• تقليل التكاليف الناتجة عن انتهاك مبادئ بيئة العمل بنسبة 25٪.

كان إدخال عناصر التصنيع الضعيف أمرًا صعبًا للغاية ، ولكن إلى الرئيس التنفيذيتمكنت من تغيير الاستراتيجية وإشراك ليس فقط كبار المديرين ومتوسطيهم ، ولكن أيضًا العمال ورؤساء العمال في عملية التغيير. فيما يلي أهم القرارات التي ساعدت في إنقاذ النبات:

• خلق جو من التحسين المستمر ، أو نهج كايزن (ذكر المترجم الرقص اليوناني سرتاكي في عنوان الكتاب ، والذي ينقل جيدًا جوهر هذا النهج - المشاركة في العملية واهتمام جميع المشاركين) ؛
• تخصيص مجموعات العمل لحل المشاكل ؛
• تحديد الاختناقات من خلال التحليل اليومي للمنتج مع مراعاة الوضع الحالي للإنتاج ؛
• تنفيذ الإدارة المرئية.
• تنظيم التدريب المستمر وتناوب الموظفين ؛
• توحيد عمليات الإنتاج ؛
• الوقاية من العيوب.
• تنظيف مكان العمل وصيانة المعدات ؛
• إدخال ما يسمى بنظام إنتاج السحب (الإنتاج فقط عند استلام الطلب).

يُسمح بنسخ المواد دون موافقة إذا كان هناك رابط dofollow لهذه الصفحة

التصنيع الخالي من الهدر هو مخطط خاص لإدارة الشركة. الفكرة الرئيسية هي السعي باستمرار للتخلص من أي نوع من التكاليف. Lean manufacturing هو مفهوم يتضمن مشاركة كل موظف في إجراء التحسين. يهدف هذا المخطط إلى أقصى توجيه نحو المستهلك. دعنا نلقي نظرة فاحصة على ماهية نظام التصنيع الخالي من الهدر.

تاريخ الحدوث

حدث إدخال التصنيع الخالي من الهدر في الصناعة في الخمسينيات من القرن الماضي في شركة تويوتا. كان منشئ نظام التحكم هذا Taiichi Ohno. قدم زميله شيجيو شينغو مساهمة كبيرة في التطوير الإضافي لكل من النظرية والتطبيق ، والذي ابتكر ، من بين أمور أخرى ، طريقة للتحول السريع. بعد ذلك ، قام المتخصصون الأمريكيون بالتحقيق في النظام ووضع تصور له تحت اسم lean manufacturing (إنتاج ضعيف) - "إنتاج ضعيف". في البداية ، تم تطبيق المفهوم بشكل أساسي في صناعة السيارات. بعد فترة ، تم تكييف المخطط لمعالجة الإنتاج. بعد ذلك ، بدأ استخدام أدوات التصنيع الخالي من الهدر في الرعاية الصحية والمرافق والخدمات والتجارة والجيش وقطاع الإدارة العامة وغيرها من الصناعات.

الجوانب الرئيسية

يتضمن التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة تحليل قيمة المنتج الذي يتم إنتاجه للمستهلك النهائي في كل مرحلة من مراحل الإنشاء. الهدف الرئيسي للمفهوم هو تشكيل عملية مستمرة لإزالة التكلفة. بمعنى آخر ، lean manufacturing هو استبعاد أي نشاط يستهلك الموارد ولكنه لا يخلق أي قيمة للمستخدم النهائي. على سبيل المثال ، لا يحتاج إلى أن يكون المنتج النهائي أو مكوناته في المخزون. في ظل النظام التقليدي ، يتم تحويل جميع التكاليف المرتبطة بالزواج والتعديل والتخزين وغيرها إلى المستهلك. Lean manufacturing هو مخطط يتم فيه تقسيم جميع أنشطة الشركة إلى عمليات وعمليات تضيف ولا تضيف قيمة إلى المنتج. وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية هي التقليل المنهجي للأخير.

التصنيع الخالي من الهدر: النفايات

في التكاليف ، يستخدم مصطلح muda في بعض الحالات. هذا المفهوم يعني المصاريف المختلفة والقمامة والنفايات وما إلى ذلك. حدد Taiichi Ohno سبعة أنواع من التكاليف. تتشكل الخسائر بسبب:

• التوقعات.
• إفراط في الإنتاج.
• وسائل النقل؛
• خطوات معالجة إضافية ؛
• حركات غير ضرورية
• الإفراج عن البضائع المعيبة ؛
• فائض المخزون.

اعتبر Taiichi Ohno أن الإفراط في الإنتاج هو الشيء الرئيسي. إنه عامل بسبب ظهور تكاليف أخرى. تمت إضافة عنصر آخر إلى القائمة أعلاه. أشار جيفري ليكر ، الباحث في تجربة تويوتا ، إلى الإمكانات غير المحققة للموظفين على أنها مضيعة. كمصادر للتكاليف ، يسمون الحمل الزائد للقدرات ، والموظفين أثناء تنفيذ الأنشطة بكثافة متزايدة ، فضلاً عن الأداء غير المتكافئ للعملية (على سبيل المثال ، الجدول الزمني المتقطع بسبب التقلبات في الطلب).

مبادئ

يتم تقديم التصنيع الخالي من الهدر كعملية مقسمة إلى خمس مراحل:

1. تحديد قيمة منتج معين.
2. تثبيت هذا المنتج.
3. ضمان التدفق المستمر.
4. السماح للمستهلك بسحب المنتج.
5. السعي وراء التميز.

تشمل المبادئ الأخرى التي يعتمد عليها lean manufacturing ما يلي:

1. تحقيق جودة ممتازة - تسليم البضائع من العرض الأول ، واستخدام مخطط "عيوب صفرية" ، وتحديد المشكلات وحلها على الأكثر المراحل الأولىحدوثها.
2. تكوين تفاعل طويل الأمد مع المستهلك من خلال تبادل المعلومات والتكاليف والمخاطر.
3. المرونة.

يعتمد نظام الإنتاج الذي تستخدمه Toyota على مبدأين رئيسيين: الاستقلالية وفي الوقت المناسب. هذا الأخير يعني أن جميع العناصر الضرورية للتجميع تصل إلى الخط بالضبط في الوقت الذي تكون فيه هناك حاجة إليه ، بدقة بالكمية المحددة لعملية معينة لتقليل المخزون.

عناصر

في إطار المفهوم قيد النظر ، يتم تمييز المكونات المختلفة - طرق الإنتاج الضعيف. قد يعمل البعض منهم كمخطط تحكم. تشمل العناصر الرئيسية ما يلي:

• تدفق البضائع الفردية.
• الصيانة العامة للمعدات.
• نظام 5S.
• كايزن.
• التحول السريع.
• منع الخطأ.

خيارات الصناعة

الرعاية الصحية الخالية من الهدر هي مفهوم لتقليل الوقت الذي يقضيه الطاقم الطبي غير مرتبط بشكل مباشر بمساعدة الناس. اللوجيستيات الهزيلة هي مخطط سحب يجمع جميع الموردين المشاركين في تدفق القيمة. في هذا النظام ، هناك تجديد جزئي للاحتياطيات بأحجام صغيرة. المؤشر الرئيسي في هذا المخطط هو التكلفة الإجمالية اللوجستية. يستخدم مكتب البريد الدنماركي أدوات التصنيع الخالية من الهدر. كجزء من المفهوم ، تم تنفيذ توحيد واسع النطاق للخدمات المقدمة. كانت أهداف الحدث هي زيادة الإنتاجية وتسريع الانتقالات. تم تقديم "خرائط تدفق القيمة" للتحكم في الخدمات وتحديدها. كما تم تطوير نظام لتحفيز موظفي الدائرة وتم تنفيذه لاحقًا. في البناء ، تم تشكيل إستراتيجية خاصة تركز على زيادة كفاءة عملية البناء في جميع المراحل. تم تكييف مبادئ التصنيع الخالي من الهدر مع تطوير البرمجيات. تُستخدم عناصر المخطط قيد الدراسة أيضًا في إدارة المدينة والدولة.

كايزن

تمت صياغة الفكرة في عام 1950 من قبل الدكتور دمينغ. جلب إدخال هذا المبدأ أرباحًا كبيرة للشركات اليابانية. لهذا ، حصل المتخصص على ميدالية من الإمبراطور. بعد فترة ، أعلن اتحاد العلوم عن الجائزة لهم. دمينغ لجودة السلع المصنعة.

فوائد فلسفة كايزن

تم تقييم مزايا هذا النظام في كل قطاع صناعي حيث تم تهيئة الظروف لضمان أعلى كفاءة وإنتاجية. تعتبر كايزن فلسفة يابانية. وهو يتألف من تعزيز التغيير المستمر. تصر مدرسة كايزن الفكرية على أن التغيير المستمر هو السبيل الوحيد للتقدم. ينصب التركيز الرئيسي للنظام على زيادة الإنتاجية من خلال القضاء على العمل الشاق غير الضروري. تم إنشاء التعريف نفسه من خلال الجمع بين كلمتين: "كاي" - "تغيير" ("تحويل") ، و "زين" - "في اتجاه الأفضل". تعكس مزايا النظام بوضوح تام نجاح الاقتصاد الياباني. هذا معترف به ليس فقط من قبل اليابانيين أنفسهم ، ولكن أيضًا من قبل خبراء العالم.

أهداف مفهوم كايزن

هناك خمسة اتجاهات رئيسية يتم فيها تطوير الإنتاج. وتشمل هذه:

1. الحد من النفايات.
2. استكشاف الأخطاء وإصلاحها على الفور.
3. الاستخدام الأمثل.
4. العمل بروح الفريق الواحد.
5. أعلى جودة.

يجب أن يقال أن معظم المبادئ تقوم على الفطرة السليمة. المكونات الرئيسية للنظام هي تحسين جودة البضائع ، وإشراك كل موظف في العملية ، والاستعداد للتفاعل والتغيير. كل هذه الأنشطة لا تتطلب حسابات رياضية معقدة أو البحث عن مناهج علمية.

الحد من النفايات

تهدف مبادئ فلسفة كايزن إلى تقليل الخسائر بشكل كبير في كل مرحلة (عملية ، عملية). تتمثل إحدى المزايا الرئيسية للنظام في أنه يشمل كل موظف. وهذا بدوره ينطوي على تطوير وتنفيذ مقترحات التحسين في كل موقع. ويساهم هذا العمل في تقليل فقدان الموارد إلى الحد الأدنى.

استكشاف الأخطاء وإصلاحها على الفور

يجب على كل موظف ، وفقًا لمفهوم كايزن ، مواجهة المشكلات. يساهم هذا السلوك في الحل السريع للمشكلات. مع استكشاف الأخطاء وإصلاحها على الفور ، لا يزيد المهلة. يتيح لك الحل الفوري للمشكلات توجيه الأنشطة في اتجاه فعال.

الاستخدام الأمثل

حل المشكلات بسرعة يحرر الموارد. يمكن استخدامها لتحسين وتحقيق أهداف أخرى. معًا ، تجعل هذه الإجراءات من الممكن إنشاء عملية مستمرة للإنتاج الفعال.

العمل بروح الفريق الواحد

يتيح لك إشراك جميع الموظفين في حل المشكلات إيجاد طريقة للخروج بشكل أسرع. النجاح في التغلب على الصعوبات يقوي روح واحترام الذات لدى موظفي الشركة. يقضي على حالات الصراع ، ويعزز تكوين علاقات ثقة بين الموظفين الأعلى والأدنى.

أفضل نوعية

يساهم حل المشكلات السريع والفعال في العمل الجماعي المنسق بشكل جيد وإنشاء كمية كبيرة من الموارد. سيؤدي هذا بدوره إلى تحسين جودة المنتجات. كل هذا سيسمح للشركة بالوصول إلى مستوى جديد من السعة.

أوليج ليفياكوف

أدى الإنتاج الهزيل (من اللغة الإنجليزية. النحيف - النحيف ، الخفيف) أو الخدمات اللوجستية للإنتاج "الخفيف" إلى زيادة هائلة في إنتاجية العمل وحجم الإنتاج ويظل نظام الإنتاج الرئيسي في العديد من قطاعات الاقتصاد العالمي.

Lean manufacturing اسم أمريكي نظام إنتاج تويوتا. بدأ مبتكر التصنيع الخالي من الهدر ، Taiichi Ohno ، المحاولات الأولى لتحسين الإنتاج في الخمسينيات من القرن الماضي. في أوقات ما بعد الحرب ، كانت اليابان في حالة خراب وكانت البلاد بحاجة إلى سيارات جديدة. لكن المشكلة كانت أن الطلب لم يكن قوياً بما يكفي لتبرير شراء خط إنتاج قوي ، على غرار فورد. كانت هناك حاجة للعديد من أنواع المركبات المختلفة (سيارات الركاب ، الشاحنات الخفيفة والمتوسطة ، إلخ) ، لكن الطلب على نوع معين من المركبات لم يكن كبيرًا. كان على اليابانيين أن يتعلموا كيفية العمل بفعالية من خلال إنشاء العديد من نماذج مختلفةفي ظروف انخفاض الطلب على كل طراز. لم يحل أحد مثل هذه المشكلة من قبلهم ، لأن الكفاءة كانت تُفهم حصريًا من حيث الإنتاج الضخم.

يتضمن الإنتاج الخالي من الهدر مشاركة كل موظف في عملية تحسين الأعمال وأقصى قدر من توجيه العملاء.

نقطة البداية للتصنيع الخالي من الهدر هي قيمة العميل. من وجهة نظر المستهلك النهائي ، لا يكتسب المنتج (الخدمة) قيمة حقيقية إلا في الوقت الذي تحدث فيه المعالجة المباشرة لهذه العناصر وإنتاجها. جوهر التصنيع الخالي من الهدر هو عملية التخلص من النفايات ، والتي تسمى مودا باللغة اليابانية. كلمة Muda هي إحدى الكلمات اليابانية التي تعني الهدر ، والهدر ، أي أي نشاط يستهلك الموارد ولكنه لا يخلق قيمة. على سبيل المثال ، لا يحتاج المستهلك مطلقًا إلى وجود المنتج النهائي أو أجزائه في المخزون. ومع ذلك ، في نظام الإدارة التقليدي ، يتم نقل تكاليف المستودعات ، بالإضافة إلى جميع التكاليف المرتبطة بإعادة العمل والخردة والتكاليف غير المباشرة الأخرى إلى المستهلك.

وفقًا لمفهوم lean manufacturing ، يمكن تصنيف جميع أنشطة المؤسسة على النحو التالي: العمليات والعمليات التي تضيف قيمة إلى المستهلك ، والعمليات والعمليات التي لا تضيف قيمة إلى المستهلك. لذلك ، فإن أي شيء لا يضيف قيمة للعميل ، من وجهة نظر التصنيع الخالي من الهدر ، يُصنف على أنه نفايات ويجب التخلص منه.

الأهداف الرئيسية للتصنيع الخالي من الهدر هي:

• خفض التكلفة ، بما في ذلك العمالة ؛
• تقليل شروط إنشاء المنتج ؛
• تقليل مساحة الإنتاج والتخزين ؛
• ضمان تسليم المنتجات للعميل ؛
• أقصى جودة بتكلفة معينة أو بأقل تكلفة بجودة معينة.

كما ذكر أعلاه ، بدأ تاريخ نظام LIN مع Toyota. يعتقد ساكيشي تويودا ، أحد مؤسسي Toyota ، أنه لا يوجد حد لتحسين الإنتاج ، وبغض النظر عن حالة الشركة في السوق وقدرتها التنافسية ، كان من الضروري المضي قدمًا باستمرار وتحسين جميع عمليات الإنتاج. كانت نتيجة هذه الفلسفة هي استراتيجية كايزن ، "التحسين المستمر" ، المتبعة في شركات تويوتا. دعم ساكيشي تويودا استثمارات كبيرة في البحث والتطوير للمركبات الجديدة.

عرف كيشيرو تويودا ، ابن ساكيشي ، أنه سيتعين عليه القيام بشيء غير عادي من أجل التنافس بنجاح مع عمالقة السيارات الأمريكيين (مثل فورد). بادئ ذي بدء ، قدم مفهوم "في الوقت المناسب" (توغو ووارتمان) في مؤسسته ، مما يعني أنه يجب إنشاء أي جزء من السيارة في وقت لا يتجاوز الحاجة إليه. لذلك ، لم يكن لدى اليابانيين ، على عكس الأمريكيين ، مستودعات ضخمة بها قطع غيار ، بينما وفر اليابانيون المزيد من الوقت والموارد. أصبحت أساليب "كايزن" و "توجو ووارتمان" أساس فلسفة التصنيع لعائلة تويودا.

بدأ التالي في الأسرة ، إيجي تويودا ، حياته المهنية من خلال تطوير خطة خمسية لتحسين أساليب الإنتاج. للقيام بذلك ، تمت دعوة Taichi Ohno إلى Toyota كمستشار قدم بطاقات "كانبان" - "تتبع حركات المخزون". قام Taichi Ohno بتدريب العمال بالتفصيل على أساليب kaizen و Togo و Wartman ، ورفع مستوى المعدات وإنشاء التسلسل الصحيح للعمليات. في حالة وجود أي مشكلة في تجميع المنتجات على الناقل ، يتوقف الناقل على الفور للعثور على أي مشاكل وإصلاحها بسرعة. تطبق تويوتا فلسفتها الخاصة بالجودة الصناعية منذ عشرين عامًا ، بما في ذلك مع مورديها.

أصبح Soichiro Toyoda رئيسًا ثم رئيسًا لمجلس إدارة شركة Toyota Motor Corporation في عام 1982. تحت قيادته ، أصبحت تويوتا شركة دولية. بدأ Soichiro عمله في تحسين الجودة في الشركة من خلال دراسة عمل خبير الجودة الأمريكي E. Deming. أصبحت إدارة الجودة في شركات تويوتا أكثر وضوحًا ، وتم تنفيذها في جميع أقسام الشركة.

لذلك ، لعدة أجيال من قادة Toyota ، تم تطوير نظام جودة فريد من نوعه ، والذي شكل أساس نظام LEAN.

أدوات وطرق اللين الأكثر شيوعًا هي:

1. رسم الخرائط تيار القيمة.
2. إنتاج السحب في الخط.
3. كانبان.
4. كايزن هو تحسين مستمر.
5. نظام 5C هو تقنية لخلق مكان عمل فعال.
6. نظام SMED - تغيير سريع للمعدات.
7. نظام TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة) - الصيانة العامة للمعدات.
8. نظام JIT (في الوقت المناسب - في الوقت المناسب).
9. التصور.
10. خلايا على شكل حرف U.

رسم الخرائط تيار القيمة- هذا رسم تخطيطي بسيط ومرئي إلى حد ما يصور المواد وتدفق المعلومات اللازمة لتوفير منتج أو خدمة للمستخدم النهائي. تتيح خريطة تدفق القيمة رؤية الاختناقات في التدفق على الفور ، وبناءً على تحليلها ، تحدد جميع التكاليف والعمليات غير المنتجة ، وتضع خطة تحسين. يتضمن تخطيط تدفق القيمة الخطوات التالية:

1. توثيق خريطة الحالة الحالية.
2. تحليل تدفق الإنتاج.
3. إنشاء خريطة الدولة المستقبلية.
4. تطوير خطة التحسين.

سحب الإنتاج(English pull production) - مخطط لتنظيم الإنتاج ، حيث يتم تحديد حجم الإنتاج في كل مرحلة من مراحل الإنتاج فقط من خلال احتياجات المراحل اللاحقة (في النهاية - حسب احتياجات العميل).

المثالي هو "تدفق قطعة واحدة" ، أي لا ينتج مورد المنبع (أو المورد الداخلي) أي شيء حتى يطلب منه المستهلك النهائي (أو المستهلك الداخلي) القيام بذلك. وبالتالي ، فإن كل عملية لاحقة "تسحب" المنتجات من العملية السابقة.

ترتبط طريقة تنظيم العمل هذه ارتباطًا وثيقًا أيضًا بموازنة الخطوط ومزامنة مؤشر الترابط.

نظام كانبانهو نظام يضمن تنظيم تدفق مستمر للمواد في حالة عدم وجود مخزون: يتم توفير مخزون الإنتاج على دفعات صغيرة ، مباشرة إلى النقاط الضرورية لعملية الإنتاج ، وتجاوز المستودع ، ويتم شحن المنتجات النهائية على الفور للعملاء. ترتيب إدارة الإنتاج هو العكس: من المرحلة الأولى إلى المرحلة (أنا - 1).

يتمثل جوهر نظام CANBAN في أن جميع وحدات الإنتاج في المؤسسة يتم تزويدها بالموارد المادية فقط بالكمية والوقت اللازمين للوفاء بالطلب. يتم إرسال طلب المنتجات النهائية إلى المرحلة الأخيرة من عملية الإنتاج ، حيث يتم حساب الحجم المطلوب للعمل الجاري ، والذي يجب أن يأتي من المرحلة قبل الأخيرة. وبالمثل ، من المرحلة قبل الأخيرة ، هناك طلب إلى المرحلة السابقة من الإنتاج لعدد معين من المنتجات شبه المصنعة. أي أن حجم الإنتاج في هذا الموقع يتم تحديده حسب احتياجات موقع الإنتاج التالي.

وبالتالي ، بين كل مرحلتين متجاورتين من عملية الإنتاج ، توجد علاقة مزدوجة:

• من المرحلة i إلى المرحلة (i - 1) ، يُطلب المقدار المطلوب من العمل الجاري ("المسحوب") ؛
• من المرحلة (1 - 1) إلى المرحلة الأولى ، يتم إرسال الموارد المادية بالكمية المطلوبة.

وسائل نقل المعلومات في نظام CANBAN هي بطاقات خاصة ("canban" ، مترجمة من اليابانية ، - بطاقة). هناك نوعان من البطاقات:

• بطاقات أوامر الإنتاج ، والتي تشير إلى عدد الأجزاء التي سيتم إنتاجها في مرحلة الإنتاج السابقة. يتم إرسال بطاقات أمر الإنتاج من المرحلة الأولى من الإنتاج إلى المرحلة (1 - 1) وهي الأساس لتشكيل برنامج الإنتاج للقسم (1 - 1) ؛
• بطاقات الاختيار ، التي تشير إلى كمية الموارد المادية (المكونات ، الأجزاء ، المنتجات شبه النهائية) التي يجب أخذها في موقع المعالجة (التجميع) السابق. تُظهر بطاقات التحديد كمية الموارد المادية التي تم استلامها بالفعل بواسطة موقع الإنتاج الأول من (i - 1) إلى.

وبالتالي ، يمكن تداول البطاقات ليس فقط داخل المؤسسة التي تستخدم نظام CANBAN ، ولكن أيضًا بينها وبين فروعها ، وكذلك بين الشركات المتعاونة.

تتلقى الشركات التي تستخدم نظام CANBAN موارد الإنتاج يوميًا أو حتى عدة مرات خلال اليوم ، لذلك يمكن تحديث مخزون المؤسسة بالكامل 100-300 مرة في السنة أو أكثر ، بينما في المؤسسة باستخدام أنظمة MRP أو MAP - 10 فقط -20 مرة في السنة. على سبيل المثال ، في شركة Toyota Motors Corporation ، تم تزويد أحد مواقع الإنتاج في عام 1976 بالموارد ثلاث مرات في اليوم ، وفي عام 1983 - كل بضع دقائق.

بالإضافة إلى ذلك ، تصبح الرغبة في تقليل المخزونات طريقة لتحديد وحل مشاكل الإنتاج. إن تراكم المخزونات وحجم الإنتاج المبالغ فيه يجعل من الممكن إخفاء الأعطال المتكررة وإغلاق المعدات وعيوب التصنيع. نظرًا لأنه ، في ظروف تقليل المخزونات ، يمكن إيقاف الإنتاج بسبب عيوب في المرحلة السابقة من العملية التكنولوجية ، فإن المطلب الرئيسي لنظام CANBAN ، بالإضافة إلى شرط "المخزون الصفري" ، هو شرط "عدم وجود عيوب ". يكاد يكون من المستحيل تطبيق نظام كانبان بدون التنفيذ المتزامن لنظام إدارة الجودة الشامل.

العناصر المهمة لنظام CANBAN هي:

• نظام معلومات لا يشمل البطاقات فحسب ، بل يشمل أيضًا جداول الإنتاج والنقل والتوريد ، الخرائط التكنولوجية;
• نظام لتنظيم الاحتياجات والتناوب المهني للموظفين ؛
• نظام رقابة عامة (TQM) وانتقائية ("Jidoka") على جودة المنتجات ؛
• نظام تسوية الإنتاج.

المزايا الرئيسية لنظام CANBAN:

• دورة إنتاج قصيرة ، معدل دوران مرتفع للأصول ، بما في ذلك المخزونات ؛
• لا توجد تكاليف أو تكاليف منخفضة للغاية لتخزين مخزون الإنتاج والسلع ؛
• منتجات عالية الجودة في جميع مراحل عملية الإنتاج.

أظهر تحليل التجربة العالمية في تطبيق نظام CANBAN أن هذا النظام يجعل من الممكن تقليل المخزونات بنسبة 50٪ ، والمخزون - بنسبة 8٪ مع تسارع كبير في معدل دوران رأس المال العامل وتحسين جودة المنتجات النهائية.

العيوب الرئيسية لنظام الوقت المناسب هي:

• صعوبة ضمان الاتساق العالي بين مراحل الإنتاج ؛
• مخاطر كبيرة لتعطيل إنتاج وبيع المنتجات.

كايزن- هذه مشتق من حرفين - "تغييرات" و "جيد" - تُترجم عادةً إلى "تغييرات للأفضل" أو "تحسين مستمر".

بالمعنى التطبيقي ، كايزن هي فلسفة وآليات إدارية تشجع الموظفين على اقتراح التحسينات وتنفيذها عبر الإنترنت.

هناك خمسة مكونات رئيسية في كايزن:

1. تفاعل؛
2. الانضباط الشخصي
3. تحسين الروح المعنوية.
4. دوائر الجودة؛
5. اقتراحات للتحسين

نظام 5C - تقنية لخلق مكان عمل فعال

تحت هذا التعيين ، يُعرف نظام استعادة النظام والنظافة وتقوية الانضباط. يتضمن نظام 5C خمسة مبادئ مترابطة لتنظيم مكان العمل. يبدأ الاسم الياباني لكل من هذه المبادئ بالحرف "C". ترجمت إلى الروسية - فرز ، ترتيب عقلاني، التنظيف ، التوحيد ، التحسين.

1. الفرز: افصل العناصر الضرورية - الأدوات والأجزاء والمواد والمستندات - عن العناصر غير الضرورية من أجل إزالة الأخير.
2. الموقع المنطقي: رتّب بعقلانية ما تبقى ، ضع كل عنصر في مكانه.
3. التنظيف: حافظ على النظافة والنظام.
4. التوحيد القياسي: كن دقيقًا عن طريق إجراء الحلول الثلاث الأولى بانتظام.
5. التحسين: جعل الإجراءات المعمول بها عادة وتحسينها.

تغيير سريع (SMED - تبادل دقيقة واحدة للقالب)تُرجم حرفياً إلى "تغيير الطابع في دقيقة واحدة". تم تطوير هذا المفهوم من قبل المؤلف الياباني Shigeo Shingo وأحدث ثورة في نهج التغيير وإعادة التجهيز. نتيجة لإدخال نظام SMED ، يمكن إجراء أي تغيير أو تغيير للأداة في غضون دقائق قليلة أو حتى ثوانٍ ، "بلمسة واحدة" (مفهوم "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

نتيجة للعديد من الدراسات الإحصائية ، تبين أن وقت تنفيذ العمليات المختلفة في عملية التحول يتوزع على النحو التالي:

• تحضير المواد والطوابع والتركيبات ، إلخ. - ثلاثون في المائة ؛
• تحديد وإزالة الطوابع والأدوات - 5٪ ؛
• تمركز الأداة ووضعها - 15٪ ؛
• المعالجة والتعديل التجريبي - 50٪.

نتيجة لذلك ، تمت صياغة المبادئ التالية ، والتي تجعل من الممكن تقليل وقت التغيير بعشرات بل ومئات المرات:

• فصل عمليات الإعداد الداخلية والخارجية ،
• تحويل الإجراءات الداخلية إلى خارجية ،
• استخدام المشابك الوظيفية أو الإزالة الكاملة للمثبتات ،
• استخدام أجهزة إضافية.

نظام TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة) - العناية الكاملة بالمعداتيعمل بشكل أساسي على تحسين جودة المعدات ، مع التركيز على الاستخدام الأكثر كفاءة من خلال نظام الصيانة الوقائية الشامل. ينصب التركيز في هذا النظام على الوقاية والكشف المبكر عن عيوب المعدات التي يمكن أن تؤدي إلى مشاكل أكثر خطورة.

يشمل TPM المشغلين والمصلحين الذين يوفرون معًا موثوقية محسّنة للمعدات. أساس TPM هو جدولة الصيانة الوقائية والتشحيم والتنظيف والفحص العام. يوفر هذا زيادة في مؤشر مثل الكفاءة الإجمالية للمعدات.

نظام JIT (في الوقت المناسب - في الوقت المناسب) - نظام إدارة المواد في الإنتاج، حيث يتم تسليم المكونات من عملية سابقة (أو من مزود خارجي) بالضبط عند الحاجة إليها ، ولكن ليس قبل ذلك. يؤدي هذا النظام إلى انخفاض حاد في حجم العمل الجاري والمواد والمنتجات النهائية في المستودعات.

يتضمن نظام JIT نهجًا محددًا لاختيار وتقييم الموردين ، بناءً على العمل مع دائرة ضيقة من الموردين المختارين لقدرتهم على ضمان تسليم مكونات عالية الجودة في الوقت المناسب. في الوقت نفسه ، يتم تقليل عدد الموردين مرتين أو أكثر ، ويتم إنشاء علاقات اقتصادية طويلة الأجل مع الموردين المتبقين.

التصورأي وسيلة للإبلاغ عن كيفية القيام بالعمل. هذا هو مثل هذا الترتيب للأدوات والأجزاء والحاويات وغيرها من مؤشرات حالة الإنتاج ، حيث يمكن للجميع في لمحة فهم حالة النظام - القاعدة أو الانحراف.

طرق التصوير الأكثر شيوعًا هي:

1. الخطوط العريضة.
2. وسم اللون.
3. طريقة علامة الطريق.
4. علامات الطلاء.
5. "كان" - "أصبح".
6. تعليمات العمل الرسومية.

خلايا يو- ترتيب المعدات على شكل الحرف اللاتيني "U". في الخلية على شكل حرف U ، يتم ترتيب الآلات على شكل حدوة حصان ، وفقًا لتسلسل العمليات. مع هذا الترتيب من المعدات ، تتم المرحلة الأخيرة من المعالجة على مقربة شديدة من المرحلة الأولية ، لذلك لا يتعين على المشغل الذهاب بعيدًا لبدء تشغيل الإنتاج التالي.

في فترة المنافسة الشديدة والأزمة المتصاعدة ، ليس أمام الشركات في جميع أنحاء العالم طريقة أخرى سوى استخدام أفضل تقنيات الإدارة العالمية لإنشاء منتجات وخدمات تزيد من رضا العملاء من حيث الجودة والسعر.

تعتبر الخسائر في أي عملية إنتاج مشكلة حتمية للعديد من المؤسسات ، سواء في تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات. النفايات هي حالة ، بعبارة ملطفة ، لا تضيف قيمة إلى منتج أو خدمة. من أجل اكتشاف الخسائر ، عليك أولاً التعرف عليها. هناك ثمانية أنواع من الخسائر بسبب فقدان ما يصل إلى 85٪ من موارد المؤسسة:

1. فقدان الإبداع. عندما يتم التعامل مع موظف على أنه ترس في آلية يمكن التخلص منها أو استبدالها في أي وقت بأخرى ، عندما يتم تقليص العلاقات إلى مخطط "العمل بيديك واتباع تعليمات رئيسك بدقة" ، فإن مصلحة الموظفين في العمل يتناقص باطراد. يعتقد الخبراء أن هذا الترتيب للأشياء عفا عليه الزمن ، فهو يسحب الشركة مرة أخرى ، ولن يكون بطيئًا في التأثير على أرباح الشركة. في نفس اليابان ، في العديد من الشركات ، تظهر "دوائر الجودة" ، حيث يحق لأي شخص التعبير عن اقتراحاته لتحسين جودة العمليات. يعتقد المحللون أنه في القرن الحادي والعشرين ، ستنجح تلك الشركات التي يمكنها خلق إحساس بالمشاركة في تحسين الإنتاج في القرن الحادي والعشرين.
2. الإفراط في الإنتاج ، والذي يتم التعبير عنه في حقيقة أنه يتم إنتاج المزيد من السلع أكثر من المطلوب ، أو في وقت أبكر مما يطلبه العميل. ونتيجة لذلك ، فإن تلك الموارد التي يمكن إنفاقها على تحسين الجودة تنفق على زيادة الكمية.
3. التأخير. عندما يكون العمال عاطلين عن انتظار المواد والأدوات والمعدات والمعلومات ، يكون ذلك دائمًا نتيجة سوء التخطيط أو العلاقات غير الراسخة مع الموردين ، والتقلبات غير المتوقعة في الطلب.
4. النقل غير الضروري ، عندما يتم نقل المواد أو المنتجات بشكل متكرر أكثر مما هو ضروري لعملية مستمرة. من المهم تسليم كل ما تحتاجه في الوقت المناسب وفي المكان المناسب ، ولهذا ، يجب تنفيذ خطط لوجستية جيدة في المؤسسة.
5. زيادة المخزون ، أو تخزين المزيد من المنتجات عما يتم بيعه والمزيد من المواد عما هو مطلوب للعملية.
6. الإفراط في المعالجة. يجب أن تخرج المنتجات من إنتاج بجودة عالية بحيث يجب ، إن أمكن ، استبعاد التعديلات والتحسينات ، ويجب أن تكون مراقبة الجودة سريعة وفعالة.
7. العيوب التي يجب تجنبها بأي ثمن ، لأنه يتم إنفاق أموال إضافية على حل شكاوى العملاء: إذا كان المنتج المعيب بحاجة إلى التصحيح ، يتم إنفاق المزيد من الوقت والجهد والمال.
8. حركات غير منتظمة ، أو عملية غير مهمة لتسليم الأدوات والمواد داخل المؤسسة نفسها ، حركة غير ضرورية للموظفين حول المبنى.

وفقًا لدراسة أجراها معهد الدراسات الإستراتيجية الشاملة (IKSI) حول انتشار التصنيع الخالي من الهدر في روسيا في مارس-أبريل 2006 ، من بين 735 مؤسسة صناعية روسية شملها الاستطلاع ، استخدمت 32٪ التجربة اليابانية. في مارس - أبريل 2008 ، تم إجراء مسح ثان. تطبيق التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسات الصناعية في روسيا في 2006-2008 " في المنتدى الروسي الهزيل الثالث "روسيا النحيلة". الشركات التي كانت أول من طبقت طرق التصنيع الخالية من الهدر: Gorky Automobile Plant (GAZ Group) ، RUSAL ، EvrazHolding ، Eurochem ، VSMPO-AVISMA ، KUMZ OJSC ، Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC) ، Sollers OJSC "(" UAZ "، "ZMZ") و KAMAZ و NefAZ و Sberbank of Russia OJSC ، إلخ.