Проём 

Ловушки поведения и мышления которые мешают отношениям. Ловушки мышления, которые заставляют вас тратить больше. Приготовьтесь к возможной ошибке

Что такое ловушки мышления? Это наши убеждения и страхи, чаще всего необоснованные, мешающие нам жить, принимать мудрые решения и двигаться вперед. Часто эти ловушки мышления называют ментальными или ловушками разума.

Наш разум находится в плену у различных убеждений и установок, подталкивая нас к неверным ходам. Обсудим здесь пять распространенных ловушек, хотя их значительно больше… Если вы избавитесь хотя бы от этих, вам станет гораздо легче общаться с людьми, находить с ними общий язык, достигать поставленных целей и радоваться жизни.

Ловушки мышления

Ловушка первая — «А вдруг»

1. Первую ловушку я называю «Авдруг», так как люди, попавшие в неё очень часто повторяют фразу: «А вдруг: «он меня бросит», «меня уволят», «не поймут», «упадёт самолёт», и многое, многое другое. Чтобы ни происходило, на каждый случай несколько таких «авдругов». В результате человек постоянно на нервах, всегда боится изменений, всех в чем-то подозревает, ну и так далее

Итак, знакомьтесь — Авдруг! Хотя в этом слове можно заметить присутствие слова «друг», на самом деле это очень серьезный капкан для ума, попадать в который очень опасно. Вам обеспечены различные страхи, неврозы, фобии и так далее, а это уже попахивает далеко идущими последствиями.

«Авдруг» – это игра нашего воображения. Собираешься, скажем, рано утром на работу. Зимой в это время на улице темно, пусто… Ты еще дома, а в голову уже начинают вкрадчиво заползать мысли: «А вдруг там сейчас маньяк в кустах притаился? А вдруг на повороте водитель автобуса с управлением не справится (гололед…, занести может…)? А вдруг этот маньяк не на улице, а в подъезде, за дверью …!»

Наконец-то добрался до работы, вроде бы без приключений… Но, приезжаешь на работу, а там (уже который день) идет перестановка кадров, и ты думаешь: «А вдруг они там решат, что тебя нужно сократить? А вдруг они подумают, что многовато мне платят? А вдруг посчитают, что я мало работаю? О, уже начальник вызывает, всё-ё-ё-ё, мне конец! А вдруг он сейчас…» И еще тысячи таких «авдругов» дома, на работе, в путешествии, общении и так далее.

Все эти воображаемые неприятности отнимают большое количество эмоциональных сил. Они отвлекают от реальных, требующих решения текущих задач, над которыми нужно работать в данный момент. К тому же эти «авдруги», при серьезной на них зацикленности, способны подорвать психическое здоровье человека. Для этого может понадобиться всего лишь небольшой толчок – неприятное совпадение, либо какой-то стресс — и ты на больничной койке в палате психдиспансера. Поэтому не давайте постоянный вид на жительство в своей голове подобным «авдругам». Это очень неблагодарные и подозрительные «жильцы». Их извечные подозрения оправдываются очень-очень редко.

Один из очень хороших дополнительных способов борьбы с любыми ловушками мышления — это авторские неологизмы или окказионалистические обзывалки. Проще говоря придумывание своим ловушкам и страхам смешных, необычных имен, а также интересного внешнего вида, как это продемонстрировано на иллюстрации выше и ниже. Вы видите здесь котов с мимикой и жестами соответствующими людям, с их страхами и ловушками мышления. Одного зовут Авдруг, а другого Мухораздуватель (раздувает из маленькой проблемы большую — из мухи слона).

Такие мемы очень хорошо помогают переключаться, когда понимаешь, что в очередной раз «завис» на какой-то неправильной мысли (ловушке). Как только вы поймали себя на воображаемых , вспоминайте этих Авдругов, Мухораздувателей и других (придумайте своих героев) и напоминайте себе, что свой страх вы также сами себе сочинили, как и их. (Кстати будем очень благодарны, если вы в комментариях пришлете свои образы, картинки и обзывалки таких ловушек мышления).

Выход:

    • Переключение внимания на позитив. Есть много интересных советов в статье , и .
    • Юмор. Смейтесь над своими «авдругами», придумывайте им клички. Если преследует мысль про маньяков, думайте так: «Опять ко мне прицепился этот маньячный «авдруг»! Сейчас я его замучаю радостными мыслями, пусть умрет от разочарования!»
    • Вспомните о том, что неожиданности не предугадаешь. Пока ты думаешь об одной из них, за следующим жизненным поворотом подкараулить может совсем другая, которую ты не ожидал. Либо вообще ничего из воображаемого так никогда и не произойдет. И смысл тогда забивать ими голову? Так будем же решать проблемы по мере их поступления!

Зазубрите способы решения наизусть, если вы заметили в себе эту ловушку.

С «авдругами» справились. Следующая ловушка мышления.

2.Необоснованные ожидания (мыльные пузыри).

Необоснованный оптимизм свойственен молодежи. Хотя, беспочвенные надежды и мечты бывают у людей любого возраста, все же, у молодых людей это просто фишка. Они очень часто переоценивают свои возможности и способности. Поэтому девушки, образно говоря, ждут своего «принца на белом коне» или «капитана Грея», или «Креза». Но редко какая из девушек задумывается: «А почему этот герой должен именно в меня ? Что он хорошего во мне может найти? Откуда он возьмется?». Они, практически также наивно как Ассоль, полагают, что этот лучший из лучших найдет её сам… Каким-то образом отыщет адрес, может через ЖК, может в интернете по фото или паре фраз… Зачем об этом молоденькой, хорошенькой девушке задумываться? Да, и зачем задумываться и понимать реальных мужчин? Мозг такой работы может «не поднять» из-за засилья среди современной молодежи.

Вот и выходит, что в реальной жизни, такая девушка, скорее всего, доверится первому встречному, тоже по-геройски переоценивающему свои возможности юноше, а через пару лет развод, стресс, разочарования, чувство неполноценности. Такая первоначальная переоценка в дальнейшем приводит к другим ловушкам (ловушка обобщения). На основании неудачного опыта человек часто делает неверные обобщающие выводы типа: «Все мужики (женщины) такие-сякие…», «Браков по любви быть не может», «Верности нет»… Ну и многие другие неверные умозаключения.

Чем радужнее были ожидания и красочнее фантазии, тем тяжелее будет разочарование.

Выход:

  • Не очаровывайтесь и не будете разочарованы! Именно разочарования в себе и людях являются основным источником , постоянной неудовлетворенности и пониженного фона настроения.
  • Прочитайте статью и старайтесь учитывать в оценке людей описанные там эффекты.

Ловушка самопожертвования.

Посмотрите общую направленность фраз, она говорит о воздействии извне на жалующегося человека. Как будто сам он никаких решений, кроме как посвятить себя служению другому человеку, не принимал. Вот, он принял решение — посвящу жизнь ребенку (мужу и т.д.), а что для этого делать решает сам, у объекта посвящение не спрашивает. Получается кем он делает того человека, которому посвящает жизнь? Идолом и безмолвным истуканом. Жизнь посвящает, а спрашивать не спрашивает.

Так чего на самом деле эти люди ждут? Ответного поклонения и обожествления! Но в какой форме они тоже никогда не скажут, потому, что неудобно сказать: «Целуй мне руки, воспевай каждый день, сиди круглосуточно у моих ног…» Поэтому вы никогда не добьетесь конкретики от вечно жалующегося человека, он просто сам не знает чего он хочет точно, зато имеет ощущение, что жизнь близких должна вращаться исключительно вокруг него.

Многие люди стесняются говорить о своих мечтах и планах, они предпочитают, чтобы окружающие сами догадывались, чего от них хотят. А то, что эти окружающие не умеют читать мысли, сами-то никак не догадаются. Отсюда возникают частые причины для обид и фраз типа: » Ну, как он не понимает?!», «Это же очевидно», «Он сам должен это понимать.» А кто ему, такому непонятливому, откроет эти таинственные мысли и планы? Неизвестно.

Если женщина попадает в ловушку «самопожертвования», она также недоумевает, почему ее «мечт» не знают и дети. «Несбытча мечт» продолжает увеличивать свой удельный вес и, в конце концов, вся жизнь оказывается пожертвованной кому-то, кто этого так и не оценил. В общем, нескончаемый порочный круг с навязыванием чувства вины окружающим и изображением вечно страдающей .

Выход:

  • Ставить реальные, близкие и понятные (а не далёкие и заоблачные) цели;
  • Помнить о праве выбора и праве на ошибки других людей. Пусть люди сами несут ответственность за свои поступки;
  • Научиться рассказывать о своих планах и ожиданиях. Пусть они не будут постоянной неожиданностью для окружающих.
  • Учитесь себя и людей.

4. Я его вижу насквозь! (рентген)

Попавший в эту ловушку человек часто употребляет эту фразу. Человеку кажется, что он прекрасно понимает людей и их мысли, а также причины всех их поступков. Хотя происходит это чаще всего на основании собственного опыта и смыслов. Многие люди не подозревают о том, что их причины и смыслы могут кардинально отличаться от причин и смысла поступков других людей, поскольку набор качеств и установок людей может сильно отличаться.

Люди, думающие, что они легко читают мысли окружающих, попадают заодно и в ловушку самопожертвования, так как часто думают, что и другие должны читать их мысли и предугадывать желания… В результате вместо конструктивного диалога, получаются постоянные обвинения, неоправданные ожидания и прочие отнимающие силы и время проблемы.

Выход :

  • Не решайте ничего за другого человека
  • Постарайтесь не строить догадок. Вместо этого научитесь задавать уточняющие вопросы, размышлять с другим человеком.
  • Примите за факт, что у людей совершенно другие, отличающиеся от ваших, интересы. Просто узнавайте о них.

5. Увязание в прошлом.

Очень распространенной ловушкой является зацикленность на прошлом. Как много приходилось встречать людей, которые живут исключительно тем, что было в прошлом. Сожалеют о его уходе. Говорят фразы типа: «А, вот раньше было так», «Раньше ты меня больше любил», «Все лучшее уже позади», «Ничего не вернешь как было» и т.д. Эти люди буквально «висят» на своём прошлом то и дело вспоминая то друзей детства, то школу, то себя в детстве. Их энергия уходит на сожаления о том, что все это прошло, хотя вполне еще есть силы для саморазвития, самопознания, изучения новых тенденций и создания интересного будущего.

Если вы поймали себя на таких сожалениях, на том, что любите смотреть фотографии и видео из прошлого, рассказывать об этом другим, собирать всякие мелочи, то задайте себе вопросы: А зачем все это возвращать? Зачем все как раньше? Почему бы не сделать настоящее лучше прошлого используя прошлый опыт?

Обратите внимание на то, что у вас дома скопилось очень большое количество ненужных вещей. Они находятся у вас потому, что вы зацепились за прошлое. Оторвитесь от него. Исправьте все коренным образом. Избавьтесь от старых вещей и только тогда у вас появится настоящее и будущее. Конечно, людям, попавшим в эту ловушку будет тяжело избавиться даже от клочка бумаги с запиской из прошлого. Это настоящие архивариусы прошлого и накопители ненужного хлама.

Выход:

  • Получив открытку, письмо или мелкую безделушку, выбрасывайте ее через пару дней. Настройтесь на то, что этот умилительный подарок уже выполнил свою функцию доставки приятных эмоций. Вы порадовались в настоящем, все замечательно! Не забудьте ответить человеку тем же. А еще лучше станьте перводарителем. Несите приятные мелочи другим сами без подсказок и особых поводов. Вы увидите, что настоящее может быть гораздо интереснее чем прошлое
  • Запишитесь на интересные курсы. Посмотрите в интернете, что есть в вашем городе… Наделайте приятных и красивых вещей своими руками и дарите их другим. Ваша жизнь неожиданно наполнится новыми впечатлениями и вы быстро переключитесь с прошлого на настоящее.
  • Стройте чаще планы. Каждый день планируйте и важное на завтра. Хотябы новое блюдо для мужа. Новый формат его встречи после работы (под музыку, запахи, фильмы, подарочки, приглашения в театр и т.д)…

Больше информации…

Больше о ловушках нашего мышления вы можете прочитать в онлайн режиме « «. Ловушки мышления тесно связаны с жизненными установками человека. Жизненные установки человека — это его базовые представления о своем месте и роли в мире людей. Например,

  1. Одни люди думают, что то, чего они достойны, достойны и другие люди. Коротко: Я достойный и ты достойный.
  2. Другая часть людей может думать, что то, чего достойны они, другие не должны быть удостоены.То есть: Я достойный — ты нет.
  3. Некоторые же думают, что они ничего особого не заслуживают, тогда как все лавры и любовь должны получать другие: Я не достойный — ты очень достойный
  4. Ну и некоторая часть людей думает, что ни я, ни другие не заслуживают вообще ничего хорошего (внимания, заботы, уважения, условий жизни и т.)

Проще говоря, у одних людей психология господ, у других рабов, у третьих отношение ко всем и к себе уважительное, а четвертые не уважают ни себя ни других… По мнению Узнадзе установка человека лежит вне сферы его сознания и влияет на все поведение человека. Его взаимоотношения и манера общения с людьми продиктована этими и другими укоренившимися установками.

Конечно установку можно изменить сознательными усилиями. Когда окружающие и вы сами заметите,что ваши импульсы и реакции изменились, значит изменение произведено. Многие ловушки мышления коренятся именно в неправильных установках и присвоению себе ролей без согласования с собой и окружающими, на которых их действия направлены. Поэтому зачастую получается, что люди живут не в реальном,а в вымышленном ими мире. Очень незначительная часть людей направляют свои усилия на то, что бы разобраться в тех процессах и личностях, которые находятся рядом и среди которых он живет. В большей степени люди живут тем, что произвело или достроило их воображение. Пищей же для воображения служат самые различные источники информации, часто весьма и весьма сомнительные.

психолог Лебедева Марина

(Visited 2 989 times, 1 visits today)

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work


Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency


© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013


Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»


Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк


Искусство объяснять

Ли ЛеФевер


Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли


Введение

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.

К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?


ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.

«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.

Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным»{1}.

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.

Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?

А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.


ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.

Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу{2}.

Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие{3}.

На личном фронте мы действуем не намного лучше. Люди не откладывают достаточно средств для жизни на пенсии, но, даже если им удается что-то скопить, они последовательно обесценивают свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые люди завязывают отношения, которые им не подходят. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему не тратили больше времени, чтобы наслаждаться ароматом роз, когда были молодыми{4}.

Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме оптимальных решений. Предубеждения… Иррациональные соображения… Ясно, что, когда дело доходит до решений, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок мы не уделяем должного внимания еще одному, не менее важному вопросу: коль скоро мы запрограммированы на глупые поступки, что нам сделать, чтобы стать лучше?

Иногда нам советуют: принимая важные решения, доверяйтесь интуиции, так сказать, «кишками чуйте». Однако, к сожалению, кишки часто дают сомнительные советы. Вот, например, завершающий красный бархатный чизкейк, который производится на фабрике чизкейков. Это действительно отменный десерт, однако он содержит 1540 калорий, что эквивалентно трем двойным чизбургерам из «Макдональдса» плюс пачке конфет Skittles. И вот это, как предполагается, вы должны съесть после основных блюд.

Завершающий красный бархатный чизкейк, несомненно, порадует наши вкусовые пупырышки. Однако никто не считает мудрым решение съесть его. Если подходить к питанию с умом, никто и никогда не скажет себе: я просто обязан добавить чизкейк .

Большие решения перевариваются не лучше. 10 октября 1975 года Лиз Тейлор и Ричард Бартон отпраздновали бракосочетание. Для Тейлор это был шестой брак, для Бартона – третий. Сэмюэл Джонсон однажды написал о втором браке как о «победе надежды над опытом». Однако, учитывая биографии Тейлор и Бартона, их союз представлял нечто более грандиозное: победу надежды над горой эмпирических данных (брак продолжался 10 месяцев){5}.

Часто мы вообще не задумываемся, что делаем. По оценкам экспертов, в 2009 году в США 61 535 человек пожелали избавиться от татуировок. Анкетирование более 3000 человек, проведенное в Великобритании, показало: 88 % новогодних обещаний не выполняется, в том числе 68 % решений «активнее наслаждаться жизнью»{6}. Защитник Бретт Фарв вышел в отставку, затем вернулся, а потом опять вышел в отставку. В настоящее время он играет… нет, в отставке.

Принимать решения сложно. Еще сложнее принимать правильные решения. Когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения, сомнения и даже интуиция. Как не растеряться и научиться выбирать лучший вариант развития событий - без стресса и без уступок своим страхам? Авторы этой книги предлагают четыре простых шага, которые помогут не только в бизнесе, но во всей жизни.

Авторы довольно часто ссылаются на труд нобелевского лауреата Даниэля Канемана . Но, если труд Канемана – это хорошо написанное академическое исследование, проливающее свет на наши когнитивные [познавательные] иллюзии, то настоящая книга – это попытка ответить на вопрос, как преодолевать эти иллюзии.

Чип Хиз, Дэн Хиз. Ловушки мышления. – М.: Манн, Иванов и Фербер , 2014. - 317 с.

Скачайте краткий конспект в формате или

Глава 1. Четыре врага решений

Первый злодей, мешающий принимать решения, - рамки, которые подразумевают тенденцию к выбору в узком спектре и двоичном коде. Мы спрашиваем: «Должен я порвать со своим партнером или нет?» - а должны спросить: «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?»

В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется «подтверждением предвзятости», - второй враг, мешающий принимать правильные решения. Когда люди имеют возможность собирать информацию со всех сторон, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их прежние выводы, убеждения или действия. Коварство подтверждения предвзятости в том, что оно может выглядеть очень научным.

В мемуарах «Выживают только параноики» Эндрю Гроув вспоминает о трудной дилемме, с которой столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: должен ли он закрыть линию компании по производству микросхем памяти. Бизнес Intel был построен на памяти. В середине 1985 года Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с CEO корпорации Intel Гордоном Муром. «Если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового CEO, как ты думаешь, что он сделал бы?» Гордон без колебаний ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого». С точки зрения постороннего человека, не обремененного историческим наследием и внутренней политикой компании, правильным было закрыть направление, связанное с памятью. Кажется, можно сказать, что он принял правильное решение.

История Гроува выявляет недостаток того способа, с помощью которого принимают решения даже эксперты. В таком анализе отсутствует один существенный элемент - эмоции. Решение Гроува было трудным не потому, что ему недоставало вариантов или информации. Оно было трудным потому, что включало противостояние. Это подводит нас к третьему врагу решений: мгновенным эмоциям. В такие моменты мы больше всего нуждаемся в перспективе.

Поиск последнего врага правильных решений возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых людей под названием «Битлз» была приглашена на прослушивание в Лондон, на одну из двух крупнейших британских звукозаписывающих компаний Decca Records. «Мы были в восторге, - вспоминал Джон Леннон. - Это же Decca!» Во время часового прослушивания они сыграли пятнадцать разных песен, в основном каверы . «Битлз» и их менеджер Брайан Эпштейн надеялись получить контракт и с тревогой ждали реакции. Последовал вердикт: Decca решила их не записывать. В письме Эпштейну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит». Как скоро узнал Дик Роу, четвертый враг правильных решений - самонадеянность. Люди слишком полагаются на свое мнение о том, как развернутся события в будущем.

Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40% случаев. Когда группа студентов производила оценки, где вероятность ошибки, по их мнению, составляла всего лишь 1%, они ошибались в 27% случаев.

Если рассмотреть нормальный процесс принятия решения, то он, как правило, протекает в четыре этапа. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Вы анализируете варианты. Вы делаете выбор. А затем вы с этим живете. И мы узнали, что существуют враги, которые действуют на каждом из этих этапов. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки вынуждают вас упускать варианты. Вы анализируете варианты решения. Но предвзятость приводит вас к сбору только той информации, которая подтверждает вашу точку зрения. Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто провоцируют вас на неправильный выбор. Затем вы с этим живете. Но часто вы бываете чересчур самоуверенными по поводу того, как ситуация сложится в будущем.

Основная цель нашей книги - изучение 4-этапного процесса, который поможет сделать оптимальный выбор. Обратите внимание на мнемоническую аббревиатуру WRAP, обозначающую четыре глагола. Нам нравится трактовать этот процесс как создание «упаковки» вокруг обычного способа принимать решения. Она защитит от некоторых предубеждений. Суть модели WRAP в том, чтобы перейти от «автоматического прожектора» на ручной вариант. Вы направляете свой прожектор в потаенные уголки и освещаете более широкий ландшафт.

Последние годы много писали об интуитивных решениях, которые могут быть удивительно быстрыми и точными (см., например, Малкольм Гладуэлл. Сила мгновенных решений). И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете. Для тренировки интуиции требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь. Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции. Но если вы менеджер и принимаете решение о найме, не следует действовать интуитивно.

Что находится в свете нашего прожектора = самая доступная информация + наши интерпретации этой информации. Но этого редко бывает достаточно, чтобы сделать правильный выбор. Чтобы принимать более обоснованные решения, используйте процесс WRAP: Расширьте поле выбора. Проверьте свои предположения в реальных условиях. Дистанцируйтесь перед решением. Приготовьтесь к возможной ошибке.

РАСШИРЬТЕ ПОЛЕ ВЫБОРА
Глава 2. Избегайте узких рамок

Исследованные KPMG о 700 слияниях и поглощениях показало, что 83% из них не повысили стоимости акций. Это хорошее эмпирическое правило для лидеров бизнеса: если вы потратили несколько недель или месяцев на анализ потенциальной цели и то, что вы узнали, убедило вас сделать предложение, не делайте. В пяти случаях из шести вы окажетесь правы!

Поиск ответов на вопросы типа «есть ли лучший способ? что еще мы могли бы сделать?» - цель данной части метода WRAP. Можем ли мы научиться избегать узких рамок и находить лучшие варианты? Первый шаг к цели - научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.

«То, что вы предназначены Богом исключительно для одного вида деятельности, есть миф, - говорит отец Брайан Брэнсфилд. - Мы тратим очень много времени, пытаясь вычислить свое призвание, и очень боимся совершить ошибку». Брэнсфилд призывает расширить свой кругозор.

Некоторые экономисты считают само собой разумеющимся, что потребители рассчитывают альтернативную стоимость. Но Шейн Фредерик при покупке стереосистемы знал: до того, как вмешался продавец, он не делал никакого анализа. Подозревая, что и другие потребители попадают в ту же самую ловушку, он и его коллеги разработали исследование, чтобы проверить, действительно ли потребители автоматически подсчитывают альтернативную стоимость. Это исследование несет в себе очень хорошую новость. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу - если бы вы захотели, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, - бывает достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке.

Когда люди воображают, что у них нет выбора, они вынуждены переместить свой мысленный прожектор в другое место, действительно переместить, и часто впервые за долгое время (и наоборот, когда людей просят «придумать другой вариант», они часто без энтузиазма смещают прожектор на пару дюймов и предлагают минимальное отклонение от существующей альтернативы). Как тут не вспомнить старую поговорку «голь на выдумки хитра». До тех пор, пока у нас нет необходимости в новом варианте, мы, скорее всего, будем держаться за те, которые имеем.

Удаление вариантов может принести людям пользу, потому что заставляет их обратить внимание: они застряли на одном маленьком участке широкого ландшафта (конечно, мы должны понимать, что люди реагируют гораздо более жизнерадостно, когда вы удаляете их варианты метафорически, а не буквально).

Мультитрекинг. В Саусалито есть небольшая компания Lexicon, которая придумала названия для некоторых выдающихся брендов, в том числе BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion и Swiffer. Команда Lexicon знает, что лучшие названия появляются с помощью способа, который мы будем называть «мультитрекингом», - одновременного рассмотрения нескольких вариантов.

Люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить». Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.

Руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет, какие переменные играют определяющую роль. Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в каждый, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. В-третьих, если лидеры сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку.

Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором? Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред.

Чтобы получить преимущества от мультитрекинга, мы должны подготовить варианты, имеющие смысловые отличия. Мы также должны проявить осторожность, чтобы избежать фиктивных вариантов, существующих только для того, чтобы «настоящие» выглядели лучше. Например, несколько агентов по недвижимости признались: сначала они показывают клиентам плохие объекты, чтобы сделать последующие более привлекательными.

Чтобы определить, реальные или фиктивные варианты создали ваши коллеги, попросите их высказать свои предпочтения. Если у людей возникают разногласия, значит, они работают с реальными вариантами. А вот быстро достигнутое согласие может служить сигналом тревоги. Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наши мысли стоят на известных избитых рельсах. Пара рельсов - метафора общего состояния мыслей.

Отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты. Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу.

Мышление «И, а не ИЛИ» - хорошая корпоративная стратегия. Одновременное использование двух стратегий - верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5%. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8% и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности?

Призывая коллег и близких использовать одновременно оба настроя, мы помогаем им вырваться из эмоционального тупика. Когда жизнь предлагает нам «выбрать то или другое», мы должны обладать достаточным нахальством, чтобы спросить: а может, правильный ответ - «оба»?

Глава 4. Найдите кого-то, кто решил вашу проблему

Чтобы вырваться из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их - искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию для учреждения фонда, поговорите с кем-то, кто это уже делал. У Сэма Уолтона вошло в привычку разведывать в магазинах своих конкурентов идеи, которые были лучше его идей.

Светлые пятна внутри компании и передовой опыт других компаний выступают как источники вдохновения. Если у вас есть дилемма и вам нужны новые варианты, вы можете поискать новые идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или внутри. Но вы получите еще больше пользы, если будете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.

Создайте свой плей-лист, чтобы помогать коллегам находить варианты. Подумайте о самых распространенных типах решений, которые принимались вашей организацией в прошлом. Например, один неприятный, но распространенный тип решения - как провести сокращение бюджета. А что если бы мудрейшие умы пришли с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет? Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие? Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы? Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Подумайте о стратегических способах. А может, срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие проекты?

Плей-лист – перечень ранее полученных решений по интересующему вас вопросу. Они потенциально не менее полезны, чем списки контрольных вопросов. Тем не менее в вашей организации используется много списков контрольных вопросов и, скорее всего, совсем нет плей-листов. Список контрольных вопросов полезен в ситуациях, когда каждый раз нужно повторять одно и то же действие. Он играет предписывающую роль и помогает людям не делать ошибок. Плей-лист полезен в ситуациях, когда нужен стимул для новых идей. Он помогает создавать новое и не упускать варианты (не забудьте посветить туда своим прожектором…).

«Использование аналогий - один из основных механизмов, позволяющих продвинуть исследование». А в основе успешного использования аналогий лежит способность выявлять «ключевые особенности текущей проблемы». Это требует от ученых думать о проблеме с более абстрактной, общей точки зрения, а затем «искать похожие проблемы, которые были решены» (найдите человека, который решил ваши проблемы).

ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ В РЕАЛЬНЫХ УСЛОВИЯХ
Глава 5. Рассмотрите противоположное

Хэйворд и Дональд Хэмбрик изучали, почему CEO продолжают делать дорогие приобретения, которые редко окупаются? Они предположили, что приобретающих CEO вводит в заблуждение гордыня. Гордыня - это преувеличенная самоуверенность, приводящая к заслуженному наказанию. Хэйворд и Хэмбрик также обнаружили противоядие от гордыни: разногласия. Они выяснили, что руководители платили меньше за приобретения, если вокруг них были люди, которые могли бы оспорить их мнение.

Следует заметить, что при переводе названия книги издатели, как обычно , в первую очередь решали маркетинговые задачи. Сравните с английским названием Decisive. How to Make Better Choices in Life and Work. На мой взгляд, русский вариант заголовка и подзаголовка хуже отражают содержание книги, а повышают ли они продажи, остается открытым…

W iden your option (Расширьте поле выбора), R eality-test your assumptions (Проверьте свои предположения в реальных условиях), A ttain distance before deciding (Дистанцируйтесь перед решением), P repare to be wrong (Приготовьтесь к возможной ошибке).

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Эту книгу хорошо дополняют:

Кэрол Дуэк

Ли ЛеФевер

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде – это лучший выбор, когда-либо сделанный нами

Введение

Шеннон, глава небольшой консалтинговой фирмы, теряется в догадках, нужно ли ей увольнять своего IT-директора, не сделавшего за прошлый год ни на йоту больше положенного минимума. И хотя его нельзя назвать вовсе бесталанным – Клайв довольно умен, быстро находит выгодные нестандартные решения при возникновении технических проблем, – он совсем лишен инициативы. Хуже того, его поведение оставляет желать лучшего: во время обсуждений он часто и порой весьма язвительно критикует идеи коллег.

Однако потеря IT-директора повлечет за собой пусть временные, но весьма ощутимые трудности, ведь он лучше других знает, как поддерживать клиентскую базу компании.

Что вы посоветуете Шеннон? Оставить ей Клайва или уволить?

СТОИТ ВАМ ВЕРНУТЬСЯ к тем мгновениям, когда вы обдумывали ситуацию с Клайвом, и вас поразит, насколько быстро у человека формируется собственное мнение. Большинство из нас сразу чувствует себя вправе давать советы. Вы можете порекомендовать Шеннон расстаться с Клайвом или, напротив, дать ему еще один шанс. Но в любом случае вряд ли вы ощутите даже малейшее замешательство.

Психолог Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование, посвященное формированию у людей спонтанных решений, не имеющих ничего общего со строгими рациональными суждениями экономистов, в своей захватывающей книге Thinking, Fast and Slow замечает: «В жизни вашего разума есть одна примечательная особенность: вы редко приходите в замешательство» . Далее Канеман говорит о той легкости, с которой мы делаем свои выводы: «В нормальном состоянии ваш разум обладает интуитивными чувствами и мнениями почти обо всем, что вам встречается. Люди вам нравятся или не нравятся задолго до того, как вы достаточно о них узнаете; вы без особых причин доверяете или не доверяете незнакомцам; вы чувствуете, что дело будет успешным, не вдаваясь в его анализ» .

По мнению Канемана, человек склонен делать поспешные выводы, поскольку придает слишком большое значение доступной информации и упускает факты, не лежащие на поверхности. Для анализа этой склонности ученый использует следующую формулу: «Что ты видишь, то и есть» . Воспользуемся «зрительной» аналогией Канемана и назовем данную тенденцию «эффектом прожектора» (сидя в театре, мы обычно концентрируем внимание на том, на что направлен свет сценического прожектора).

Пример эффекта прожектора – история с Клайвом. Мы легко довольствуемся минимальной информацией: он выполняет свои обязанности лишь от и до; не проявляет инициативы; у него отвратительные отношения с коллегами; похоже, босс собирается его уволить – и на основании вполне доступных фактов незамедлительно делаем свои умозаключения.

Однако прожектор высвечивает лишь небольшое пятно, за пределами которого многое остается в тени. Так и в данной ситуации: мы даже не потрудились выяснить само собой разумеющиеся вещи. Например, зачем сразу избавляться от Клайва, почему не попробовать изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он все-таки способен находить экономичные решения)? Пожалуй, пошла бы на пользу работа с наставником. Он помог бы Клайву выработать более масштабные задачи и снизить уровень претензий к коллегам.

Более того, если копнуть глубже, удалось бы выяснить, что всех восхищают его пусть грубые, но откровенные оценки. (Вполне возможно, Клайв представляет собой айтишное воплощение доктора Хауса.) В конце концов, почему мы решили, будто мнение Шеннон соответствует действительности и абсолютно непогрешимо? А что если она сама отвратительный управляющий? Когда мы направляем прожектор в разные стороны, ситуация получает иное освещение. Нет никакой надежды, что будет принято обдуманное решение по поводу Клайва, если не перемещать луч прожектора. И тем не менее мы упорно продолжаем судить поверхностно.

Нам бывает трудно принимать решения именно по этой причине: то, что высвечено прожектором, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Иногда мы просто забываем перемещать луч, но чаще всего совсем не вспоминаем о прожекторе. Мы так долго пребываем в крошечном пятне света, что упускаем из виду безграничные горизонты за его пределами.

ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ варианты обычно принимаемых решений и результаты, к которым они приводят, то обнаружите, что в этом вопросе человечество не достигло слишком большого разнообразия.

Например, род деятельности – люди часто сожалеют о выбранной когда-то профессии и меняют ее. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 тысяч управляющих высшего уровня, выявлено, что 40 % из них «в течение 18 месяцев после назначения либо обманываются в своих ожиданиях и уходят по собственному желанию, либо терпят неудачу и их увольняют». Более половины учителей уже через четыре года меняют вид деятельности. Согласно данным филадельфийских исследователей, преподаватели почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу .

Бизнес-решения тоже часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: неудачные решения принимаются примерно столь же часто, что и обдуманные .

На личном фронте люди проявляют себя отнюдь не лучше. Мы, как правило, не откладываем достаточно средств на будущее, чтобы достойно жить после выхода на пенсию. Более того, даже если нам удается что-то скопить, мы последовательно обесцениваем свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые строят отношения не с теми, кто им подходит. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему в молодости они так мало получали удовольствия от жизни .

Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме принятия оптимальных решений. Предубеждения… Безрассудность… Выясняется, что, когда дело доходит до важного выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок – коль скоро мы запрограммированы на дурацкие поступки – мы не уделяем должного внимания не менее важному вопросу: как сделать так, чтобы изменить эту тенденцию?

ФОТО Getty Images

Поиск счастья – это поиск гармонии. Разве не об этом говорят радостные лица в чужих профилях в Instagram? А еще счастье – это быть любимым и востребованным. Кстати, сколько человек лайкнули мой последний пост?

Вот в чем парадокс. Счастье то маячит где-то за облаками, в виде заслуженного отдыха на пенсии, то дразнит «мудрыми» изречениями о том, что обрести покой можно уже сейчас – через смирение и созерцание.

Может быть, счастье иллюзорно и стремиться к нему бесполезно? Мы сами мешаем себе жить полноценной и осмысленной жизнью. Вот какие ловушки подстерегают нас на этом пути.

Ловушка №1. Счастье нужно заслужить

Это убеждение – прямой путь к тревоге, чувству вины и депрессии. Оно вынуждает нас копить галочки в своем жизненном «резюме», коллекционировать дипломы, статусные вещи и влиятельных друзей. И все это – в надежде, что в конце концов достижения сами по себе конвертируются в счастье.

Но реальность преподносит сюрпризы. В бесконечной погоне за желанной целью можно выдохнуться и в итоге остаться несчастным, даже имея все атрибуты благополучия.Есть и другая опасность – впасть в самообман. Убедить себя, что нужно довольствоваться тем, что имеешь, и отказаться от движения вперед.

Если мы пытаемся добиться успеха, чтобы что-то доказать другим, мы преследуем ложную цель

Что делать?

Воспринимать счастье как путь, а не как пункт назначения. Задайте себе вопросы: «Каким образом мои поступки, образ жизни и ценности связаны с моим ощущением счастья? Помогают ли они обрести внутреннюю цельность, быть в гармонии с собой?» Если мы пытаемся добиться успеха, чтобы что-то доказать другим (родителям, соперникам, всему миру), мы преследуем ложную цель. Счастье не окажется наградой за страдания, если не подготовить себя к нему. Для этого нужно изменить себя изнутри, избавиться от негативных мыслей и стратегий, которые ведут в тупик.

Ловушка №2. Есть только один взгляд на вещи

Мы либо правы, либо неправы. Если мы правы, то все, кто с нами не согласен – неудачники и слепцы, не сумевшие познать истину. А если они при этом еще неплохо себя чувствуют – значит, притворяются. А значит, нужно немедленно дать им почувствовать свою полную несостоятельность.

Эта ловушка вынуждает нас постоянно доказывать другим свое превосходство, мериться достижениями и гнаться за подтверждениями своей избранности. Кроме того, она мешает нам принимать выбор близких, если он не согласуется с нашими планами. К примеру, мы уже устроили будущее ребенка, а он – неблагодарный! – избрал совсем другой путь. «Я могу быть счастлив только тогда, когда все идет по-моему» – это позиция, свойственная капризному ребенку, а не зрелой личности.

Что делать?

Увидеть ценность в разнообразии. Взгляды и принципы каждого человека формируются его опытом. Наш опыт – далеко не единственный. Чтобы понять, откуда взялись те или иные убеждения, полезно попытаться увидеть за ними жизненный путь. Возможно, его пример окажется полезен и нам.

Ловушка №3. У счастливых людей не бывает провалов

Как раз наоборот – многие счастливые люди стали такими, пережив множество падений. Но эта ловушка заставляет нас постоянно искать знаки: можем ли мы быть счастливыми? Достойны ли мы этого? Если да, то мироздание должно благоволить к нам. Первое же серьезное разочарование может посеять в нас сомнение и заставить отказаться от новых попыток выйти за пределы рутинного существования.

Воспринимайте провалы не как трагедии, а как уроки

Что делать?

Воспринимать провалы не как трагедии, а как уроки. В детстве мы любопытны и восприимчивы к сигналам окружающего мира. Боль – тоже сигнал: «Здесь опасно, найди другой путь». Подумайте о том, что негативные результаты ценнее позитивных. Когда все складывается так, как нам надо, мы не получаем опыта преодоления трудностей. А значит, наше счастье может рассыпаться в один миг, как карточный домик от малейшего толчка.

Ловушка №4. Главное – никого не разочаровать

После университета мы хотим сменить специальность, но не делаем этого, потому что боимся обмануть ожидания родителей, которые столько вложили в нас. Мы беремся за прибыльную, но неперспективную работу, потому что в глубине души не хотим, чтобы нас жалели. Мы часто соглашаемся с чужими рассуждениями или не высказываем свою точку зрения, потому что не хотим прослыть чудаками или пойти против мнения большинства. Наши страхи и тревоги мешают нам разобраться в себе и своих желаниях.

Что делать?

Научиться мягкой конфронтации. Частая проблема: нам кажется, что отказ или спор обязательно должен оттолкнуть от нас людей или как-то охладить отношения с ними. Поэтому нередко мы пытаемся подсластить горькую пилюлю, извиняемся и чувствуем вину. В следующей просьбе нам будет отказать уже труднее. Но если мы не будем связывать отказы с агрессией, нам будет проще отстаивать свои интересы.

Провести границы . Если мы боимся подвести или разочаровать другого человека, стоит спросить себя: в какой степени его благополучие зависит от нас? Оправданы ли его ожидания? Чего требует от нас конкретная роль: работника, родителя, партнера в отношениях?

Принимать чужое «нет» . Чтобы уметь отказывать другим, мы сами должны понимать, что другие нам ничего не должны. Научиться спокойно переносить отказы и равнодушие – значит обрести независимость и самодостаточность.

Ловушка №5. Счастливый человек всегда позитивен

Расхожее, но опасное заблуждение: счастливые люди смогли разобраться со своими проблемами. Они нашли ответы на все вопросы, разрешили все противоречия и нашли рецепт земного блаженства.

Но общение с людьми открывает другую картину: в их жизни по-прежнему есть конфликты, время от времени им бывает грустно и страшно. А еще – о ужас! – они не всегда оказываются просветленными гуру, ежеминутно выдающими мудрые мысли.

Если вы чувствуете обиду, гнев, зависть или вину, спросите себя: почему я сейчас чувствую это?

Что делать?

Не делить эмоции на плохие и хорошие. Некоторые проявления чувств – в особенности гнева, раздражения, грусти и страха – многим кажутся признаком слабости. Но они нужны нам, чтобы жить. Страх делает нас осторожными, гнев придает сил для борьбы, грусть – помогает глубже осознавать ценность того, что мы имеем. В любой эмоции можно найти смысл, если не отмахиваться от нее преждевременно.

Обращать внимание на то, что стоит за эмоцией . Если на вас находит гнев, вы чувствуете обиду, зависть или вину, спросите себя: почему я сейчас чувствую это? Что это говорит обо мне, о моих желаниях? Такой подход полезен сразу по двум причинам: он снимает остроту переживаний и помогает обратить их себе на пользу.

Об эксперте

Тома Д"Ансембур (Thomas d"Ansembourg) – бельгийский психотерапевт, специалист по ненасильственному общению, автор многих книг, в том числе бестселлера «Быть вместе со всеми, оставаясь собой» (Эксмо, 2016). Подробнее см. на сайте : thomasdansembourg.com