açılış 

Maliyet düşürme faktörü olarak yalın üretim. Yalın üretim, çalışanlara saygı ile başlar 5s İş gücü koruması için yalın üretim

Yalın Üretim İşyeri Yaralanmalarını Azaltmaya Nasıl Yardımcı Olabilir?

Çeşitli sektörlerde projeler yürütürken, işçi korumanın İş Koruma Departmanı'nın işi olduğunu sık sık duyuyorum. Öyle mi? Bu soruyu cevaplamak için, kaza gibi bir şeyi veya daha doğrusu meydana gelme olasılığını düşünelim.

  • Kaza ve meydana gelme riski.

İş yerinde bir kaza olasılığı, Heinrich'in "kaza üçgeni" şeklinde görselleştirilebilir. Heinrich'in "kaza üçgeni" teorisine göre, üç günden fazla iş görememe ile sonuçlanan her kaza için, çok sayıda küçük kaza ve yaralanma ile sonuçlanmayan olaylar vardır (Şekil 1). Bir ölümcül vaka, 10-30 ağır yaralanmaya, yaklaşık 100-300 hafif yaralanmaya (bir gün veya daha fazla çalışma kapasitesi kaybı ile), 1.000 ila 3.000 mikrotravmaya veya yaralanma ile sonuçlanmayan 10.000-30.000 tehlike vakasına karşılık gelir.

Pirinç. 1. Heinrich'in kaza üçgeni

İş Sağlığı ve Güvenliği alanında kaza üçgenine göre birbirine taban tabana zıt iki yaklaşım vardır:

  1. Reaktif - kaza yönetimi (genellikle ağır yaralanmalar ve bazen ölümcül) - bu iş üçgenin tepesine daha yakındır.
  2. Proaktif – iş güvenliği risklerini sistematik olarak izlemek ve yaralanma olmayan olayların olasılığını azaltmak için çalışmak – bu çalışma üçgenin en altındadır.

Gerçeği söylemek gerekirse, hem İş Güvenliği Departmanı hem de üretimdeki bölüm yöneticileri, yukarıda açıklanan yaklaşımların her birine uygun olarak çalışmaya katılmaktadır. Bununla birlikte, reaktif yaklaşımın kazaların soruşturulmasında devlet mevzuatı tarafından düzenlenmesi daha olasıysa ve daha fazlası Aktif katılım bu faaliyetlerde İş Sağlığı ve Güvenliği Daire Başkanlığı'nı alır, daha sonra proaktif yaklaşımın mevzuatla daha az bağlantısı vardır, ancak daha büyük değer en iyi uygulamalar ve kıyaslama oyunu burada.

  • Üretim sistemlerinin geliştirilmesi için projelerin uygulanmasında hedef göstergeler

Yalın araçları modern işletmelerde dağıtmak için projeler uygularken hedefler genellikle aşağıdaki alanlara bölünür: Güvenlik (S-Güvenlik), Ekipman (M-Makine), Kalite (Q-Kalite), Zamanlama (D-Tarihi) , Maliyet (С -Maliyet), Standartlar (S-Standart), Personel (İK-İnsan Kaynakları). Görüldüğü gibi bu yapıda güvenlik hedefleri ön plandadır. Kaliteyi, maliyetleri ve son teslim tarihlerini iyileştirmeye doğru keyfi olarak ilerlemenin mümkün olduğu açıktır, ancak personelin güvenliğine yeterince dikkat edilmezse, kazaların periyodik olarak meydana geldiği ve kazaların meydana geldiği bu özel üretimin etkinliğinden bahsetmek mümkün müdür? risklerini önlemeye yönelik sistematik bir çalışma yok mu?

Belirli bir alandaki çalışmanın etkinliğini değerlendirmek için temel performans göstergelerinin kullanıldığı bir sır değildir. Buna göre, bu konudaki kilit kriterlerden biri Ölçülebilirliktir (SMART metodolojisine göre).

Bir dizi gelişmiş işletmede kullanılan temel işgücü koruma göstergelerinin örneklerini ele alalım.

  1. Kaza sıklık oranı
  2. N =N n.s. durmalı / N saat çalıştı * 10 6
  3. Kaza önem oranı
  4. N soc. \u003d Yaralanmadan sonra N gün hastalık izni / N saat çalıştı * 10 3
  5. Risk önleme çalışmalarına personel katılım oranı
  6. N'de. = İş güvenliği konusunda N katılımcı / Bu çevrede çalışan N personel * %100

hakkında konuşmak en iyi uygulamalar ah bu hedef göstergeler bağlamında, dünyaca ünlü lastik endüstrisi şirketlerinden birinin örneğini kullanarak, 2010 yılı itibariyle göstergelerin her birinin mevcut seviyesi yaklaşık olarak:

  1. N = 0.9
  2. N soc. = 0.14
  3. N'de. = %83

Sağlık ve güvenlik göstergelerini izlemek ve aynı zamanda Heinrich üçgenindeki kaza risklerini azaltmak için sistematik çalışma, çalışma koşullarının iyileştirilmesine yönelik önemli ilerlemelere ve dolayısıyla kazaların araştırılması ve personel devamsızlığı nedeniyle ortaya çıkan kazaların araştırılmasıyla ilgili maliyetlerden tasarruf edilmesine yol açacaktır. kazalar.

  • Araçları dağıtmak için projeleri uygularken İSG hedeflerini dikkate almakYağsız - Yağsız

Yalın araçları dağıtmak için herhangi bir proje hakkında konuştuğumuzda, genellikle 7 tür israfa (aşırı üretim, gereksiz hareket, aşırı işleme, ...) karşı mücadeleyi aklımızda tutarız. Bu kayıplarla mücadele, katma değerde (değerde) bir artış anlamına gelir. Bununla birlikte, çoğu zaman gereksiz harcamalar ararken, her işyerinde belirli kişilerin çalıştığını unuturlar, her çalışanın işyerinde kendi kişisel hedefleri olduğunu unuturlar. Ve eğer personeli LEAN araçlarını (5S, SMED vb. olsun) uygulamaya yönelik projelere aktif olarak dahil etmek istiyorsak, o zaman her şeyden önce, işyerindeki çalışanların kişisel hedeflerini hesaba katmamız gerekir.

Herhangi birine daha yakından bakarsak iş yeri ve üzerinde çalışan belirli bir kişi için, yapılan işin özellikleri, çalışma şekli vb. ne olursa olsun, çalışanların her biri hareketler yapar ve ayrıca nesneleri kaldırır ve hareket ettirir. Bu rakamlar sayısallaştırılabilir mi? Şüphesiz.

Araçlardan ilki Spagetti grafiğidir. Bu araç, bir kişinin ürüne değer katmak için iş yapmadan, iş günü içinde yürüdüğü mesafeyi belirlemeye yardımcı olur. Gösterge genellikle kilometre cinsinden ölçülür. Bu araç yaygın olarak bilinir ve yalın üretimle ilgili hemen hemen her yayında bahsedilir. Bu nedenle, bu makalede ayrıntılı olarak ele alınmasına gerek yoktur.

İkinci araç, işyerinin ergonomisini değerlendirme metodolojisidir.

  • Basitleştirilmiş iş yeri ergonomisi değerlendirme sistemi

“Uzman olmayanların” işyerinin ne kadar ergonomik olduğunu belirlemesine yardımcı olan basitleştirilmiş bir teknik var. Sonuç olarak, ergonomi üç göstergeye göre değerlendirilir: kg cinsinden taşınan ağırlık, hareketlerin yapıldığı konum, vardiya başına tekrar sayısı. Bir kağıda, bir insan vücudu şematik olarak tasvir edilmiştir, farklı bölümlere ayrılmıştır (kafa, servikal bölge, üst kısım gövde, omuzlar, dirsekler, bilekler, eller, kalçalar, dizler, ayak bilekleri). Departmanların her biri için, listelenen üç göstergenin her biri için bir değerlendirme yapılır. Değerlendirme, üç noktalı bir sistemde verilmektedir:

1 - Tatmin Edici

2 - Çalışma düzeninde analiz gerektiren konular var

3 - Kötü, iyileştirmek için acil eylem gerektiren sorunlar var.

İnsan vücudunun her bölümü için, her üç tahmin de kendi aralarında çarpılır, daha sonra her bölüm için bu ürünler toplanır. Çıktı, belirli bir işyerinde emeğin ciddiyetinin (ergonomi) belirli ölçülebilir bir göstergesidir.

Bu iki ölçütü Yalın dağıtım projelerimizden herhangi birine dahil ederek, personeli sürekli iyileştirme sürecine dahil ediyoruz.

  • Güvenli çalışma uygulamaları konusunda eğitim

Her işletme İSG eğitimi ve brifing verir. Bununla birlikte, çoğu zaman bir dizi Rus işletmesi "gösteri için" denilen şeyi yapıyor, çünkü bu Rus mevzuatı tarafından gerekli.

Bununla birlikte, işletmelerin gelişimindeki mevcut eğilimleri hesaba katarsak, o zaman daha sık olarak güvenli iş yapma yöntemleri, kaza risklerini azaltmak için sistematik çalışma ve çalışma koşullarını iyileştirmeyi amaçlayan önleyici tedbirler konusunda eğitim maliyetleri giderek artmaktadır. İş yeri yatırım olarak kabul edilir. İnsanlara yapılan bir yatırımdır, daha iyi (ve daha güvenli) teknolojiye yapılan bir yatırımdır. Genellikle bu yatırımların daha uzun bir geri ödeme süresine sahip olduğu kabul edilir ve finansörlerin mantığına göre etkisiz olarak kabul edilebilir. Ancak unutulmamalıdır ki, her şeyden önce işletmedeki herhangi bir iş, belirli işyerlerinde insanlar, belirli çalışanlar tarafından yapılır. Ve memnuniyetleri, motivasyonları, sürece katılımları, işletmenin ne kadar mükemmel olduğunu, iş süreçlerinin ve özellikle üretim sürecinin ne kadar verimli olduğunu doğrudan belirleyecektir. bu işletme. Bu, bunların kesinlikle ve büyük olasılıkla çok yakın gelecekte karşılığını verecek yatırımlar olduğu anlamına gelir.

Vladimir PUPKOV, Orgprom Şirketler Grubu'nun eğitmen-danışmanı

Naberezhnye Chelny Ticaret ve Sanayi Odası ve Zakamye bölgesinin çok yönlü çalışmasındaki ana bileşenlerden biri, yönetim kurulu başkanının inisiyatifiyle ve CEO Yu. I. Petrushin bugün Tataristan Cumhuriyeti ve komşu bölgelerin iş dünyasında yalın üretim kavramının tanıtımıydı. 21. yüzyıl, özellikle Rusya'da, ihtiyatlı ekonomik yönetim ve ekonomik yönetim yüzyılı olacağından, faaliyetlerinin profili ne olursa olsun, küçük ve orta ölçekli işletme yapılarında yalın üretim araçlarına hakim olmak hayati önem taşımaktadır.

Buna yönelik talep, Oda tarafından OJSC KAMAZ ile birlikte Japonya ve ABD'den saygın yalın eğitmenlerin katılımıyla düzenlenen temsili forumlar ve ilgili tematik sunumlarla gösterildi.
Gelecekte, Odada oluşturulan ve müdür S. M. Tereshchenko başkanlığındaki “Prof-Intech Ticaret ve Sanayi Odası” eğitim ve sertifika merkezi, Kazan'daki benzer bir merkezle birlikte sistematik ve sistematik olarak yeni bir yön geliştirmeye başladı. Devlet Teknik Üniversitesi, A.N. Tataristan Cumhuriyeti Bakanlar Kurulu Kararnamesine göre Tupolev, Yalın Üretim yöntemlerinin yaygınlaştırılması ve uygulanmasında temel teşkil etmektedir. Özellikle, bu bölümün sertifikalı uzmanları tarafından yapılır " Yağsız - Yağsız"- burada faaliyet gösteren altı kişi arasında lider.
nispeten Kısa bir zaman USC "CCI Prof-Intech" Tataristan Cumhuriyeti Sanayi ve Ticaret Bakanlığı çalışanları, Naberezhnye Chelny'deki bir dizi işletmenin yanı sıra Tataristan ve Udmurtya'nın diğer şehirlerinde eğitim seminerleri ve kurslar düzenledi. Son zamanlarda merkez, cumhuriyetin üç belediye bölgesi olan Almetyevsk, Yelabuga ve Menzelinsky topraklarında bulunan büyük işletme ve kuruluşlarda yalın üretim teknolojilerinde personel yetiştirme hakkını alarak aynı anda üç ihale kazandı.

kökenlerde

2008'de patlak veren kriz, herkesin bu durumdan nasıl çıkılacağını düşündürdü. Hükümet, en büyük işletmelere, özellikle de şehir kuran işletmelere mümkün olan tüm desteği sağlıyor. Krizin doğasını anlamadan, en çok etkilenen otomobil endüstrisinin ve finans sektörünün (bankaların) bundan onurlu bir şekilde çıkacağından emin olmak mümkün mü?
Bize göre, mevcut kriz doğası gereği salt ekonomik değildir. Dünya, "üretici pazarı"ndan "tüketici pazarı"na geçişin zor ve uzun bir aşamasındadır.
Bunun ilk sinyali, Japon arabalarının hızla Amerikan iç pazarına girdiği 80'lerin başında geldi. Bu fenomen karşısında şaşkına dönen Amerikalı otomobil üreticileri bir fon oluşturdu ve bir araştırma projesi düzenledi. Beş yıl boyunca, tüm küresel otomotiv pazarı dikkatle araştırıldı. Böyle bir arayış sürecinde, günümüzde “yalın üretim” olarak tercüme edilen “yalın üretim” terimi doğmuştur.
Araştırmanın yazarları, Amerikan tüketicisinin önemli bir bölümünün Japon otomobillerini tercih etme kararının ekonomik oluşumda bir değişiklik anlamına geldiği sonucuna vardı. "Seri üretim" zamanı gidiyor, "yalın üretim zamanı" geliyor. Yapılan analizden, yeni bir üretim tipine geçiş için en az iki şeyin değiştirilmesi gerektiği ve aslında değiştirilmesi çok zor olduğu sonucu çıktı: yönetim ve zihniyet.
Yalın üretim kavramı, her türlü israfla ve tüm faaliyet alanlarında mücadele etmeye odaklanmıştır. Ve ana fikirleri H. Ford tarafından ortaya konmasına rağmen, bunun anlaşılması mümkün değildi. Konuşuyoruz temelde farklı bir yönetim tarzı hakkında, organizasyonun yapısındaki hem üst hem de alt katmanlar arasında farklı bir düşünme tarzı hakkında.
Dünya buna hazır değildi. Tüketiciye karşı kalite sorumluluğu kavramı henüz ortaya çıkmadı, herhangi bir şirkette insan faktörünün belirleyici rolü henüz ortaya çıkmadı. Ne yazık ki, çoğu işletme için bu aşama henüz gelmedi.
Bu nedenle, yalın üretimin kurucularından biri olan Norman Bodek, 2001 yılında Quality Progress dergisine verdiği bir röportajda, yalın olan Amerikan şirketlerinin sayısını yaklaşık %2 olarak tahmin etmiştir. Dünya otomobil devleri, bu yolun çıkmaz sokak olduğu iyi bilinse de, işçileri artırarak maliyetleri bir kez daha düşürecek. Örneğin, 2005 yılında "AvtoVAZ", talepteki düşüşü fark etmemiş gibi depolama için ürünler üretmeye devam etti.

Engelleyici faktörlerden geçiş ilkelerine

Yalın bir üretim sistemine geçiş kolay olmaktan çok uzaktır.
Toyota'nın bu yola giren ilk kişi olması yaklaşık 30 yıl sürdü. Şimdi çok daha hızlı yapılabilir.
Gerçek şu ki, bazı durumlarda seri üretimden yalına geçiş özellikle ciddi yatırımlar gerektirmez, her zaman pahalı ekipman satın almak gerekli değildir ve yeni teknolojilere geçmeye gerek yoktur. Sadece işletme yönetimi kültürünü, işletmelerin farklı seviyeleri ve bölümleri arasındaki ilişkiler sistemini, çalışanların değer yönelim sistemini ve ilişkilerini değiştirmek gerekir.
Ancak bunun sonucunda bütün çizgi sorunlar veya "cehalet alanları".
Birincisi, yalın ve geleneksel üretim arasındaki farkı tam olarak bilmiyoruz. Piyasa ilişkileri konusunda tam bir anlayışa sahip değiliz. Alıcının ihtiyacı olanı değil, elimizden geleni yapmaya devam ediyoruz. Partnerimizi tüketicide görmüyoruz.
İkincisi, süreçlerde, normlarda, standartlarda dinamik bir değişimi içeren yalın üretime geçişle birlikte, onaylanmış iş görevleri ve işlevsel sorumluluklar elimizde kalıyor ve "işlevsellik" ve "gelişim" kategorilerinde kafamız karışıyor.
Genellikle uygulamada yönetim, Kaizen önerilerinin uygulanmasının çalışanın işlevsel sorumluluğu olduğuna inanır, bu da karşılıklı yanlış anlamaya yol açar ve sonuç olarak, çalışanların yalın üretim yöntemlerinin geliştirilmesine aktif katılımını engeller.
Üçüncüsü, yeni bilgileri çalışanlara aktarabilecek uzmanlarımız yok.
Mevcut uygulamada, ileri eğitimde çalışanların eğitimi için yarışmalar düzenleme ("yalın üretim" yönünün yasal olarak dahil olduğu yerlerde), 21 Temmuz 2005 tarihli Federal Yasa uyarınca tercih verilir, belediye ihtiyaçları” verilmez. ileri eğitimde uzmanlaşmış eğitim merkezlerine, ancak herhangi bir Eğitim kurumu daha düşük fiyat veriyor. Aynı zamanda, nitelikli öğretmenleri ya da öğretmenleri olmayan eğitim kurumları, müfredat.
Dördüncüsü, yalın üretim alanında işçileri yeniden eğitmek için yöntemlerimiz yok.
Yalın üretim ilkelerini ve yöntemlerini tanıtma sorununu çözerken, en uygun olanı personelle çalışmaktır. Metodolojik olarak, personelle çalışmanın üç biçimi ayırt edilmelidir: aydınlanma, eğitim ve uygulama.
Aydınlanma, sunumlar, profesyonel danışmanların kısa süreli seminerleri ile karakterize edilir.
Çalışanları belirli görevleri yerine getirmeye hazırlarken, dersler, problemli pratik seminerler ve bazı durumlarda eğitimler uygundur.
Bununla birlikte, uygulama, ne birinci ne de ikinci durumlarda ciddi başarı elde etmenin mümkün olmadığını göstermektedir.
Yalın üretim ilkelerinin ve yöntemlerinin personel tarafından etkin bir şekilde öğrenilmesi ve giderek entelektüel, maddi ve enerji kaynaklarının tüketimini organize etmek için yeni bir standart haline gelmesi için, personelin amaçlı, sürekli faaliyetinin yalın üretim araçlarını tüm parçalarda uygulamak için gereklidir. istisnasız işletmenin.

Yeni hedefler belirleyin

Yalın üretim ilkelerinin ve araçlarının uygulanması üzerine çalışmak, bir işletmenin üretim sistemini geliştirme sürecidir. İşletmenin ve yapısal birimlerinin hedeflerini belirlemekle başlar. Ayrıca, daha önce hedefler esas olarak üretim planlarının (genellikle herhangi bir maliyetle) yerine getirilmesiyle belirlendiyse, o zaman kuruluşun yalın üretim ilkelerine geçişine bağlı olarak, hedefler kayıpları belirleme ve ortadan kaldırmaya yönelik göstergelerle ifade edilir. (işgücü yoğunluğu, malzeme yoğunluğu, enerji yoğunluğu, kusurları düzeltme maliyetinin düşürülmesi vb. açısından). d.). Benzer bir geleneksel yönetim biçiminden yalın yönetime geçiş ilkesi, KAMAZ ve GAZ gibi büyük işletmelerde ve diğer birçok firma ve şirkette başarıyla uygulanmaktadır.
Hedeflere ulaşmak için, bir bütün olarak ekibin bileşimini ve hedefin her bir göstergesinden sorumlu olanları belirleyen çok net bir önlem (eylem) planı geliştirilmiştir.
Ekip, sürecin doğrudan uygulayıcılarından oluşur. Ekibin çalışmasının ideoloğu ve organizatörü, “Ne yapmalı?” Ekibinin görevini belirleyen organizasyonun (işletme) başkanıdır.
Belirtilen süreçlerin yürütülmesine alışkın olan üretim işçileri, bu sorunun çözümünde işlevsel hizmet uzmanlarının (teknoloji uzmanları, işçi işçileri, güç mühendisleri vb.) katılımıyla bile kayıpları nasıl tanımlayacaklarını bilmiyorlar. Geleneksel yönetimin taraftarlarıdır ve nereden başlayacaklarını, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan kendi kendini geliştiren bir üretim sisteminin nasıl kurulacağını bilmiyorlar.

Ustalık pratiği

Bu ve diğer birçok soru, Toyota Üretim Sisteminin ilkelerini ve araçlarını profesyonel gelişim veya değişim uzmanlarıyla uygulayarak yanıtlanabilir.
Şek. 1 sorumluluk alanlarını gösterir ve genel alanda (gölgeli) "Nasıl yapılır?" sorusuna cevap aranır.
Geliştirme uzmanlarının yardımıyla, departman başkanları hedeflere ulaşmak için eylem planının uygulanmasına ilişkin devam eden bir tartışma düzenler. Haftalık tartışma sırasında (ortak faaliyetleri organize etmenin en rasyonel şekli), süreçlerin doğrudan uygulayıcıları ve işlevsel hizmetlerin uzmanları yer alır.

Sonuç olarak, onlar:
- ortak çalışma (çapraz işlevli grupların çalışması) ve yatay bağlantıların türü ve yatay düşünmenin yavaş yavaş şekillenmesi becerilerini kazanmak;
- dünyanın resmini genişletmek (birimin, işletmenin, tüketici çıkarlarının hedeflerine katılımlarının anlaşılması);
- yaratıcı potansiyelleri için bir talep duygusu kazanmak, bu da hedeflerin ulaşılabilirliğine olan inançlarını kademeli olarak güçlendirmelerine ve profesyonel seviyelerinin gelişimini etkinleştirmelerine olanak tanır.
Hem çalışanların hem de uzmanların becerilerini geliştirmenin en önemli koşulu olan böyle bir ortak faaliyetler organizasyonuna “yetiştirme” diyoruz.
Geleneksel üretim biçiminde, işçinin hazır bir teknolojisi varsa, işlevsel görevlerin katı bir tanımı, onaylanmış bir süreç standardı varsa ve yalnızca bir görevle karşı karşıya kaldıysa - programın uygulanması, ardından işçi gerçekleştirildi. sadece bir nesnenin rolü.
Yalın üretim kavramının tanıtılması bu sınırlamayı ortadan kaldırır ve her çalışana yalnızca hak ile değil, aynı zamanda kayıpları belirleme, dönüşüm önerileri sunma, çalışan bir sistemin geliştirilmesine katılma ihtiyacı ile bir özne statüsü verir. prosedür, işçi ve yönetici arasındaki çatışmayı büyük ölçüde azaltan bir çalışma standardı. "Patron-ast" konumu bir ortaklık ilişkisine dönüşür. Ortaklıklar kurmak zor ve uzun bir süreçtir, ancak bu ilişkilerde hem çalışanların hem de yöneticilerin yaratıcı potansiyeli ortaya çıkar ve işletmenin üretim sisteminin gelişimi için önemli koşullardan biridir.
İşletmeyi yalın üretim ilkelerinin ve araçlarının uygulanmasına devretme sorununu başarılı bir şekilde çözmek için, üretimin tüm bölümlerindeki kayıpları belirleme ve ortadan kaldırma mekanizmasını organize eden ve kontrol eden üretim sisteminin geliştirilmesi için özel bir yapı oluşturulur. süreçler. Bu, yalnızca, tasarımcılar, teknoloji uzmanları, işçi işçileri, tedarikçiler vb. Tarafından üretim hazırlama sürecinde yapılan hataları ortadan kaldırarak ortadan kaldırılması mümkün olan kayıpların ortaya çıktığı her sürecin doğru bir açıklaması ile mümkündür.
Değer yaratmadaki kayıpların nedenlerine ilişkin elde edilen verilere dayalı üretim sisteminin geliştirilmesine yönelik yapı, fonksiyonel departmanlar için eğitim programlarının hedef içeriği hakkında eğitim ve ileri eğitim departmanlarını bilgilendirir.
İşlevsel uzmanların hedeflenen eğitiminin hem ihtiyacını hem de sürdürülmesini gerçekleştiren, üretim süreçlerindeki (haritalama) her eylemin tam açıklamasıdır.

İşletme dışında

Böylece eğitim merkezi ve eğitim birimlerinin faaliyetlerinin müşterisi dolaylı olarak belirlenir. Her eylemin doğru bir tanımı üzerinde çalışın ve bu temelde, değer yaratmadaki kayıpların belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, yapısının bir parçası olmayan kuruluşların girişiminin hedeflerine ulaşmasına bir "katkı" sağlar. Bunlar malzeme ve bileşen tedarikçileridir. Kayıpları dönüştürmek ve azaltmak için faaliyetlerin organizasyonu, hangi tedarikçinin ve ne ölçüde tüketici girişiminin hedeflerine ulaşmasına izin vermediğini belirlemenizi sağlar.
İşletmenin üretim sisteminin geliştirilmesi, tedarikçilerle ilişkilerin gözden geçirilmesini, sözleşme ilişkilerinde sadece teslimat tarihlerini karşılama gerekliliklerini değil, aynı zamanda kaliteyi sağlama ve fiyatları düşürmeyi de önceden belirler.
"Üretici-tüketici" pazar ilişkileri kapsamlarını genişletiyor ve artan sayıda üreticiyi yalın üretim alanında "yakalıyor". Üretim sistemi sorununu ayrı bir işletmede, hatta çok büyük bir işletmede çözmek imkansızdır.
Tüketici odaklı üretim kültürünün geliştirilmesi, ürünlerinin kalitesinin iyileştirilmesi, ancak herhangi bir alandaki herhangi bir işletmenin işlevsel amacı hakkındaki düşüncede bir değişiklikle mümkündür. Düşünceyi değiştirmenin önemi, üretici ile tüketici arasındaki ilişkiyi değiştirmekte yatar. Piyasa ticari ilişkilerinin "al-sat" formülünün yerine "kabul edildi-kabul edildi" formülünün getirilmesi, ortaklıkların ve sorumluluğun kurulması idealize edilmelidir.
Bu nedenle, özetlemek gerekirse, her bir çalışanın becerilerini geliştirmenin alaka düzeyinin işletmenin ötesine geçtiği vurgulanmalıdır. Çalışan, işlerinin zamanında ve kaliteli performansı için sorumluluğunun bilincinde olmalıdır. resmi görevler sadece liderlerine değil, aynı zamanda tüketiciye de.
İşletmeler ve kuruluşlar arasındaki yeni ilişki biçimlerinin geliştirilmesi ile yönetim kültürünün geliştirilmesi ile ilgili misyon, üretim ve değişim alanlarının birleştiği yerde oldukları için ticaret ve sanayi odaları tarafından üstlenilebilir. Bunun için özel bir yapıya sahip olmayı göze alamayan küçük ve orta ölçekli işletmeler için Yalın üretim araçlarının uygulanmasında Ticaret ve Sanayi Odalarının sağlayabileceği destek özellikle önemlidir. Odalar, her düzeyde yönetici ve uzman yetiştirme gibi sorunları uygun yöntemlerle çözme ve belirli bir sonuç elde edilene kadar bunlara hakim olma sürecini destekleme konusunda oldukça yeteneklidir.
Naberezhnye Chelny Ticaret ve Sanayi Odası ve Zakamye bölgesinin bugün kazandığı bu deneyim, bu amaçlar için bir eğitim merkezi oluşturmuş ve 3-5 yıl boyunca eğitilmiş kalifiye uzmanlara odaklanmıştır. son yıllar büyük şirketlerde üretim sistemleri inşa etme okulu. Küçük ve orta ölçekli işletmeler ve devlet kurumları ile etkileşimleri başarılı olmuştur.
Bütün bunlar, ekonomik yönetimde bu tür eğitim biçimlerinin ve araçlarının hem endüstriyel üretimde hem de diğer sektörlerde (örneğin sağlık, eğitim ve kamu yönetimi dahil) uygulanmasında yardımın, liderlerin, yöneticilerin zihinlerinde devrim yaratacağına dair güven uyandırıyor. ve tüm personel, işletmeler ve kuruluşlar. Ve sonra en küçük ayrıntıya kadar düşünülmüş, çalışmalarının organizasyonuna yönelik çalışkan tutum elbette norm haline gelecektir.

"Kazaları kişisel bir hakaret olarak görenler kaza yapmazlar." Mario Puzo "Baba".

İşletmedeki işgücü koruma hizmeti, genellikle faaliyetleri daha çok kontrol ve cezalandırmaya yönelik bir hizmet olarak algılanır. Bu yüzden bu departmanın çalışanları "fabrika işçileri" arasında pek popüler değil. Aslında bu, İSG departmanı (İş ve Endüstri Güvenliği) çalışanlarının faaliyetlerinin öneminin yanlış değerlendirilmesine dayanan yanlış bir yargıdır. Ayrıca süreçleri “son kullanıcı için değer” açısından değerlendirirken, SEÇ departmanının faaliyetleri derhal kaynakları tüketen/tüketen ve değer katmayan kayıplara atfedilir. Bununla bir kez ve herkes için uğraşmayı öneriyorum!

Yalın ve Altı Sigma yaklaşımlarının tanıtılması, şirketlerin süreçleri azaltarak daha verimli çalışmasına olanak tanır. farklı tür kayıplar ve sonuç olarak süreç iyileştirmeleri. Zamanla bu, maliyet kısmını azaltarak ve süreçlerin verimini artırarak karları artırarak karşılığını verir. Bütün bunlar, insanların katılımı ve çalışma koşullarındaki değişiklikler olmadan olmaz. Aynı zamanda, imalat şirketlerinde, faaliyetleri güvenli çalışma koşulları yaratmaya, çalışanlara ve bir bütün olarak şirkete yönelik risk ve potansiyel zararı azaltmaya yönelik bir bölüm vardır. Şirketin en değerli kaynağı olan insanlara özen göstermek, kuruluşta Üretim Mükemmelliği ve İş Güvenliği oluşturulmasında yer alan ekiplerin faaliyetleri arasındaki sınırları bulanıklaştırması gereken önemli bir işlevdir.

Başka bir konu, her bir komutun amaçlarının gerçekleştirilmesine yaklaşır. İSG faaliyetleri tamamen devlet standartlarının gereklilikleri tarafından düzenleniyorsa, o zaman Yalın Üretim için bir standart geliştirilmiş olmasına rağmen, uygunluğu ve uygulamanın etkinliği sorusu hala açıktır. Son söz benim kişisel görüşüme atfedilebilir, çünkü sürekli değişime tabi olan şeyi "çerçeveye sokmanın" mümkün olduğunu düşünmüyorum - deneyim birikimine, endüstri pratiğine ve ulusal zihniyetin özelliklerine dayanan gelişme . Dolayısıyla, birbirinden farklı iki sistemimiz var: ilki, her özel işletme için birçok faktöre bağlı olarak esnektir; ikincisi kesinlikle düzenlenmiştir, çünkü uyulması insanların yaşamına ve sağlığına bağlı olan standartlardan bahsediyoruz.

Makul bir uzlaşma nasıl bulunur ve şirket için önemli sonuçlar nasıl elde edilir? Yalın ve İş Güvenliğinin uygulanmasına yönelik stratejilerin uygulanmasına yönelik kampanyalar arasındaki temel fark, şirket çalışanlarının katılım ölçeğinde ve garip bir şekilde yönetim desteği düzeyinde yatmaktadır. Ne yazık ki, şimdiye kadar çok az sayıda üst düzey yönetici İş Sağlığı ve Güvenliği konularını aktif olarak desteklemektedir. Para tahsis edilir, daha rahat KKD (araç kişisel koruma) satın alınır, ancak kişisel bağlılığın gösterilmesi genellikle sloganlar şeklinde gelir ve tüm bunlar yalnızca gereksinimler ve talimatlar şeklinde birim düzeyine iner. Dolayısıyla ilişki! Açıkça görülüyor ki, süreçlerin tasarımını, onlara yönelik tutumları değiştirerek tepelerin çeşitli faydalar elde etmesi için gerçek bir fırsat ortaya çıktığında, resim büyük ölçüde değişiyor. Bu tür etkinliklerde ve bu oldukça doğaldır, katılmaya hazır ve isteklidirler. Aşağıdaki durumlarda bir kuruluşta Üretim sistemleri oluşturmak için güçlerinizi birleştirebilir ve projelerde olağanüstü sonuçlar elde edebilirsiniz:

  • HSE personeli, süreç iyileştirme ekiplerinin bir parçası olacaktır. Aynı zamanda Beyaz ve Yeşil kuşaklar için eğitim ve sertifika almaları gerekir. Süreçlerini iyileştirme gerekliliklerini karşılamak için daha sonra uygulayabilecekleri gerekli bilgileri edinin (GOST R 12.0.230-2007, Genel Gereksinimler kuruluştaki işgücü koruma yönetimi sistemine).
  • Ekipmanların bakım ve işletim süreçlerinde iyileştirme çalışmaları sonucunda yapılacak tüm değişiklikler, çalışma grubunda derhal İSG gerekliliklerine uygunluk incelemesinden geçirilmelidir. Aynı zamanda, işyerinde bir OPL (Tek Nokta/Sayfa Dersi) veya SOP (Standart Operasyon Prosedürü) görünüyorsa, bu uzmanlıktaki bir çalışan için mevcut işgücü koruma talimatına bir bağlantı içermelidir.
  • Çalışma alanını 5S metodolojisine göre düzenlemeye yönelik önlemler, SOUT (Çalışma Koşullarının Özel Değerlendirmesi) sonuçlarını dikkate almalı ve 5S için geliştirilen ve uygulanan önlemlerin etkinliğini değerlendirmek için kriterlerden biri değerlendirmede bir değişiklik olmalıdır. çalışma koşullarının daha iyi taraf. Bu nedenle, bu arada, finansal etki - zararlı çalışma koşullarına sahip işlerin varlığında çeşitli fonlara katkı miktarında bir azalma.
  • İSG denetimlerini ve denetimlerini ve "Yalın Üretim"in uygulanması ve sürdürülmesi için gerekli olanları tek bir ortak uygulamada birleştirmek. Aynı zamanda, en iyisini alın. Örneğin, İş Sağlığı ve Güvenliği Davranış Denetimleri yapma metodolojisinden çalışan iletişimi konusunda tavsiyeler alırsanız, tüm olayın olumlu bir imajını oluştururken operasyonun doğrudan yürütücülerinden büyük miktarda bilgi alabilirsiniz.

Bunun olmadığı açık tam liste"Yalın ve Altı Sigma" ve SEÇ yönünde güçlerin birleştirilmesinden yeni fırsatlar ve "artılar". Benim için bu, yaklaşımların sinerjisinin mümkün ve gerekli olduğunu göstermek için sadece bir fırsat. Bir sonraki yazıda, İSG süreçlerini iyileştirmek için Yalın Altı Sigma araç ve yaklaşımlarının nasıl uygulanabileceğine dair bir örnek paylaşacağım.

Gennady Kuzin Genel Müdür Yardımcısı
Andrey Kulikov Yönetim Teknolojileri ve Yalın Üretim Merkezi Başkanı
Danışmanlık laboratuvarı "Açık Yenilikler"

LEAN sistemleri (genellikle Yalın üretim felsefesini, araçlarını (LEAN teknolojileri) ve eğitimli personeli içerir), otomotiv endüstrisindeki büyük başarının ardından, diğer tüm endüstrilerde (enerji, ulaşım, metalurji, petrol ve gaz dahil) halihazırda kullanılmaktadır. , vb.), ticarette, hizmetlerde, konutta ve toplumsal hizmetlerde. Ayrıca, LEAN sistemleri artık kar amacı gütmeyen alanlarda kullanılmaktadır - örneğin sağlık, kamu yönetimi ve hatta orduda. Bu şaşırtıcı değil, çünkü Yaklaşım, en ihmal edilen durumlar için bile üretken çözümler geliştirmeye yardımcı olan sağduyuya ve basit görsel araçlara dayanmaktadır. Ancak LEAN teknolojileri Batı'da çok yaygınlaşırken ülkemizde henüz emekleme aşamasında. Kural olarak, ülkemizde bunlar ya hala Sovyet gelişmelerinin küçük adalarıdır (SSCB'de hala üretim organizasyonunu iyileştirmedeki yenilikleri takip ettiler, yabancı yenilikleri benimsemeye ve kendi gelişmelerini yapmaya çalıştılar) ya da Batılı şirketlerin yerel bölümleridir. .

LEAN sistemi yerine - ayrı LEAN teknolojileri

Yalın üretim yaklaşımlarının tam ölçekli kullanımıyla, şirkette yönetimin tüm seviyelerine ve alt sistemlerine nüfuz eden tam teşekküllü bir LEAN sistemi oluşturulur. Bu sistem çerçevesinde işletme çalışanları, iş operasyonlarını optimal yöntemlerle (en iyi uygulamaların replikasyonu) gerçekleştirir. Hat yöneticileri, üretim kayıplarını günlük olarak izler ve bunları önlemek, ortadan kaldırmak veya azaltmak için derhal harekete geçer. Bu konuda, Yalın üretimin yaklaşımları ve araçları hakkında derinlemesine bilgi sahibi olan özel bir hizmetin çalışanları olan optimize ediciler tarafından desteklenirler. Yönetim, faaliyetlerini günlük, hatta bazen saatlik olarak izlenen üretim verimliliği açısından planlar ve yürütür. Tabii ki, tüm bunlar ortak bir YALIN kültürü tarafından desteklenmektedir (bu arada, ülkemizde de hakim olunabilir - örnekler vardır), örneğin, kariyer basamaklarını yükseltmek için gerektiğinde Çalıştığınız süreç için bir iyileştirme geliştirin ve uygulayın.

Ancak, LEAN sistemlerinde bir zorluk vardır. Yıllar içinde inşa edilirler ve genellikle uygulanmaları düzenli bir tutara mal olur (sonradan karşılığını verir, ancak hemen değil, kademeli olarak). Peki ya bu kadar büyük bir anlaşma için zaman ve para yoksa, ancak operasyonel verimliliği önemli ölçüde artırmak istiyorsanız?

Neyse ki, çoğu durumda, iç rezervleri belirlemek ve uygulamak için, tam ölçekli bir LEAN sistemi uygulamaya gerek yoktur, şimdi önemli sonuçlar elde etmek için Yalın fikrini ve bazı basit LEAN teknolojilerini kullanabilirsiniz.

Tabii ki, bu durumda olası etki, tüm LEAN sisteminden biraz daha az olacaktır, ancak sonuçta, emek verimliliğinde 1.5-2 kat bir artış da çok arzu edilen bir sonuçtur. Diğer maliyetlerin optimizasyonu ile birlikte bu, kârlarda önemli bir artış sağlayabilir.

Yalın teknoloji yaklaşımı

LEAN teknolojilerinin yerel olarak uygulanması durumunda genel yaklaşım, 5 adımlık bir döngüdür (Şekil 1). Kuruluşun faaliyetlerini optimize etme süreci, sorunların incelenmesiyle başlar. Şunlar. öncelikle incelenen süreçte var olan ve LEAN teknolojileri yardımıyla çözeceğimiz sorunları belirlemeliyiz. Sonuçta, iyi formüle edilmiş bir problem, yarı yarıya çözülmüş bir problemdir. Ayrıca, bazen, çalışma sonucunda, başlangıçta belirlenen görevin (veya adlandırılmış sorunun) böyle olmadığı, ancak tamamen farklı bir bilgi alanında yattığı ortaya çıktığında durum böyle gelişir.

Pirinç. bir.Üretim optimizasyonuna genel yaklaşım

Bu nedenle, ilk adımda gerçekleri (muhasebe ve kontrol sistemlerinden istatistikler, yerleşik standartlar, enstrüman okumaları, fotoğraflar ve videolar vb.) ve sorunla ilgili bilgileri (olayların varlığı ve kökenleri / nedenleri, araştırmaya katılanların görüşleri) topluyoruz. süreç, önceki deneyim, sorunla ilgili görüşler vb.). Sonuçlara dayanarak, bir sorun listesi ve bunlarla ilgili bir dizi bilgi oluşturulur.

İkinci adımda, temel nedenlere ulaşmak için bir dizi bilgi analiz edilir: “Bu sorun neden ortaya çıkıyor?”. Bu çok önemli bir adımdır, çünkü sürdürülebilir bir sonuç elde etmek için, tıbbi açıdan, semptomları değil, ilk etapta hastalığı tedavi etmek gerekir.

Kök nedenler belirlendikten sonra, sorunları incelemekten optimizasyon için çözümler geliştirmeye geçmek mümkündür. Olası çözümlerin aranması olan üçüncü adımla başlar. Pratikte görüldüğü gibi, optimal ağırlıklı çözüm her zaman bulunabilir ve belirli teknolojilerin (örneğin, "Optimizasyon Hunisi", 5C, vb.) kullanımıyla bunlardan birkaçı olabilir.

Dördüncü adımda, önerilen çözümler etkinlikleri açısından değerlendirilerek en çok tercih edilenleri seçip, uygulanması için bir eylem planı geliştirip uygulamaya koyar. Bu arada, bir eylem planı geliştirirken, araştırılan ve optimize edilen sürecin bir boşlukta olamayacağını, yani. Bir süreçteki değişiklikler genellikle bitişik süreçlerdeki değişiklikleri gerektirir.

Birçok yerli işletme 5. adımı unutur, ancak süreçleri optimize ederken çok önemlidir, çünkü. bu adım çerçevesinde uygulama sonucu sabitlenir. Faaliyetlerin standartlaştırılması, parametrelerin izlenmesi ve kararı sabitlemek için diğer teknolojilerin yardımıyla, durumların zaman içinde orijinal durumlarına geri dönmesine izin verilmez. Beşinci adım sonucunda kararlı işleyen bir çözüm elde edilmelidir. Süreç iyileştirildikten, içeriği ve parametreleri değiştirildikten sonra tekrar 1. adıma geçebilirsiniz. Bu döngü optimizasyonun yinelemeli doğasını içerir: iyileştirmenin sınırı yoktur!

Bu yaklaşım bilimsel yönteme benzer. En azından nesnellik, ölçülebilirlik, kanıtlanabilirlik vb. açısından avantajları vardır. Ama aynı zamanda oldukça basit çünkü. aslında bu sadece kişinin kendi düşüncelerini düzenlemesi ve aklı başında her insanın yapabileceği fikir arayışıdır. Bunda zor bir şey yok, Newton'un iki terimli ve hatta ikinci dereceden denklemler olmadan projelerde yönetiyoruz. Bununla birlikte, araçların kullanımında disiplin, organizasyonun nasıl çalıştığına dair gerçek gerçeklerle karşı karşıya kaldığında kendini aldatma cazibesinin reddedilmesi ve düşüncede yenilik yapma istekliliği gerektirir.

"İş Teşhisi" veya "Optimizasyon Ekibi"?

LEAN teknolojilerinin kullanımı 2 yaklaşıma ayrılabilir:

  • İş Teşhisi
  • Optimizasyon için ekip

Uzman ekibimizin arkasında şu şekilde uygulanan projeler bulunmaktadır: kendi başlarına danışmanlar (“Business Diagnostics”) ve danışmanların rehberliğinde müşterinin çalışanları (“Optimizasyon Ekibi”) tarafından. Bu yaklaşımların her birinin kendi avantajları vardır.

Örneğin, Business Diagnostics, kuruluşa bağımsız (uzman) bir görünümle bakmanıza olanak tanır. Tecrübe sayesinde danışmanların ölçüm sonuçları daha doğrudur ve projenin kendisi daha hızlı uygulanır.

İş Teşhisi projesi sırasında, müşterinin çalışanları, bilgi toplamak veya problem çözmenin bireysel nüanslarını netleştirmek için dahil edilebilir. Özel durumlarda, belirli konularda dış uzmanlar da davet edilebilir.

Projenin bir sonucu olarak, müşteri sorunlara (müşterinin kendisi tarafından beyan edilen veya teşhis sırasında tanımlanan) çözümler alır - örneğin, operasyonel verimliliği veya işgücü verimliliğini artırmak için bir dizi önlem. Ek olarak, gerekirse, bulunan veya geliştirilen en iyi uygulamaları tekrarlamak için materyaller geliştirilir.

Öte yandan, organizasyonun süreçlerini içeriden orada çalışanlardan daha iyi bilen var mı? Bu nedenle Optimizasyon Ekibi serisinin projelerinde odak noktası organizasyonun çalışanlarıdır. İşlerini daha iyi anlıyorlar, bu yüzden rezervleri görmelerine yardımcı olmanız yeterli. Aynı zamanda, proje süreleri sınırlıdır, bu nedenle onlara bir haftalık eğitimde ustalaşabilecekleri en basit optimizasyon araçlarını öğretmek tavsiye edilir.

Proje süresince, müşterinin çalışanları Yalın üretimin temelleri üzerine teorik eğitim alırlar, ardından danışmanlarla birlikte organizasyonun sorunlarını inceler ve optimizasyon çözümleri geliştirirler. Geliştirme ilerledikçe, optimize ediciler girişimlerini kurumsal yönetime karşı korur.

“Optimizasyon Ekibi” projesinin tamamlanmasıyla, işletme, sorunlarını çözmenin yanı sıra, danışman olmadan kendi başına benzer projeleri yürütebilecek bir uzman grubu da alır.

Doğru yapılırsa çalışır

Bununla birlikte, soru ortaya çıkıyor - her şey bu kadar basitse, o zaman her yerdeki işletmelerde LEAN teknolojilerinin kullanılmasını engelleyen nedir?

Her adımın üzerinde kullanıma uygun araçlar vardır (ancak bazı durumlarda diğer adımlarda da kullanılabilirler). Bu tür birçok araç vardır ve araştırma için neyin daha iyi kullanılacağına ilişkin karar, sorunun özelliklerine ve optimize edicilerin eğitim düzeyine bağlıdır.

Örneğin, gerçekleri ve bilgileri toplama aşamasında, acemi optimize edicilerin Şekil 1'de gösterilen araçları kullanmasını öneririz. 2.

Pirinç. 2. Gerçekleri ve bilgileri toplama araçları

Ancak, herhangi bir aşamadaki tüm araçlar akıllıca kullanılmalıdır. "Her ihtimale karşı" veya "kolsuz" araçları kullanmak, yalnızca optimize edicilerin kaynaklarının "israfı" değil, aynı zamanda kuruluşa çok pahalıya mal olabilecek karar verme hatalarıdır.

Optimizasyon için ekip eğitimimizde, belirli bir aracın nüanslarını açıklarken uygulamaya odaklanırız. Örneğin, optimizasyon amacıyla görüşmeler yaparken aşağıdakileri yapmanızı öneririz:

  1. Görüşmenin amacına karar verin ve hazırlanın.
    • Röportaj yapacağınız kişinin size cevap vermesi için yaklaşık bir saati olacaktır, çünkü genellikle iştedir. Bir dahaki sefere, yakında hiç özgür olmayabilir. Bu zamanı verimli kullanmak için önce tam olarak ne öğrenmek istediğinizi kendiniz belirleyin. "Sorunları öğrenmek" amaç değildir. Kimin veya neyin sorunları hakkında? Bu gün mü yoksa bu ay mı? Ve sorun olmadığını söylüyorsa, sırada ne var?
    • Görüşmenin amacına göre kendinize bir soru listesi yapın (anket, görüşme kılavuzu). Bir saat içinde en fazla 10-15 soru sormak mümkün olacak. Bu liste, görüşmenin ilerlemesini kontrol etmenize yardımcı olacaktır. Ancak, görüşme sırasında mantıklı bir şey “kazdıysanız”, buna kesinlikle uymaya gerek yoktur - birkaç ek soru sormak için sapabilirsiniz.
    • Röportajın tarih ve saatini, görüşülen kişi için uygun olacak şekilde koordine edin. Süre açısından bir saatten fazla görüşme yapılması önerilmez çünkü. bir saatlik konuşmadan sonra insan yorulur, kısa ve öz cevap vermeye çalışır, bazen sinirlenmeye başlar.
  2. Bir röportajda, önce röportajın kendisi hakkında konuşun.
    • Herkes bir dereceye kadar bilinmeyenden korkar. Büyük olasılıkla, bu, muhatapınız için bir optimize edici ile ilk görüşme olacak, bu nedenle önce görüşülen kişiye onunla ne yapacağınızı açıklayın: ona konuşmanın amacını, ne soracağınızı ve sizi ilgilendiren şeyleri anlatın. ilk yer.
    • "Tehlikeli" kelimeler kullanmamaya çalışın. Ne yazık ki, “optimizasyon” kelimesi Rusya'da olumsuz bir çağrışım kazandı ve her zaman böyle olmasa da, genellikle toplu işten çıkarmalarla doğrudan ilişkilidir. "Eğlenceli" bir dil kullanın: işgücü verimliliğini artırmak, maliyetleri düşürmek, süreçleri iyileştirmek vb.
  3. Çift olarak görüşme (en azından ilk kez)
    • Özellikle görüşülen kişi çok ve hızlı konuşmayı seviyorsa, bilgi kaybetme riski önemli ölçüde azalır.
    • Muhatap tarafından duygusal olarak reddedilme riski de azalır, çünkü kişilerarası uyumsuzluk diye bir şey var (çünkü herkes farklıdır). Birlikte konuşmaya gittiğinizde, görüşülen kişinin her iki optimize edici ile uyumsuzluk olasılığı büyük ölçüde azalır.
    • Her birimizin psikolojik algı filtreleri vardır. Biri futbolu sever, biri dubstep'i sever. İlgilendiğimiz şey - dikkatlice dinleriz ve hatırlarız ve ilginç olmayan bazen kulaklarımızdan geçer. Daha az kaçırılmaması için görüşmeye iki kişi gider.
  4. Röportajı yönetin, sürüklenmesine izin vermeyin
    • Bazen görüşülen kişiler, "düşüncelerini ağaca" yaymayı ve vakayla ilgili olmayan vahşi alanlara girmeyi severler. Nazikçe, dokunaklı ama istikrarlı bir şekilde muhatabı röportaj konusuna geri getirin.
    • Bazen, tam tersine, son derece dikkatli ve isteksizce cevap verirler. Aynı soruyu farklı kelimelerle tekrar etmekten korkmayın (HCGCCSP kullanın - kenar çubuğuna bakın)
    • Daha önce bilmediğiniz bazı belgelerin adını duyduysanız, daha sonra bulabilmeniz için bir örneğini görmeyi isteyin veya ayrıntılarını yazın.
  5. bir yere yaz
    • Her zaman kaydedin. Olağanüstü bir hafızaya sahip insanların yüzdesi çok azdır, onlardan biri olmanız pek olası değildir. Bu nedenle, her şeyi hatırlayabildiğiniz hissi, büyük olasılıkla kendini aldatmadır.
    • Mümkünse ve görüşülen kişi aldırmıyorsa, bir ses kayıt cihazı kullanın. Ancak onu bu konuda mutlaka uyarın (etik nedenlerle).
    • Görüşmeden sonra, alınan bilgileri sistematize ettiğiniz bir görüşme raporu yazın. Birlikte röportaj yaptıysanız, birbirinizle kontrol edin.
  6. Kişiyi kaydedin (röportajın sonunda)
    • Görüşülen kişiye teşekkür edin
    • İletişim bilgilerini alın (bir cep telefonu numarası özellikle değerlidir)
    • Daha sonra belirli sorular sormak için izin isteyin.
    • Cevaplanmamış çok soru veya ortaya çıkan yeni sorular varsa, başka bir görüşme ayarlayın.

Tavsiyenin basit ve görünüşte “açık” olduğu anlaşılıyor. Ancak bunlardan en az birini ihmal ederseniz, görüşmenin etkinliği büyük ölçüde zarar görebilir. Optimize edicinin araştırma için kendisine bu tür özgürlüklere izin vermesi için çok az zamanı var.

Sorunların açıklaması

Optimizasyonun ilk aşaması sonucunda problemle ilgili gerçekler ve bilgiler toplanacaktır. Bu çok önemlidir, çünkü özel çözümlerin geliştirilmesi, ancak ilk verilerin ayrıntılı bir analizinden sonra mümkündür. Bu açıdan bakıldığında “problem” kavramı ve doğru yorumlanması önemlidir.

Günlük anlayışta, soruna bir şeyin eksikliği ve çeşitli hoş olmayan durumlar ve bu tür durumların sonuçları ve genel rahatsızlık denir. Bu nedenle, optimize ediciler (ve optimize edilenler) arasında ne kastedildiğini (sonuçta neyi geliştiriyoruz) açık bir şekilde anlamak için sorunun bir tanımına ihtiyaç vardır.

Üretim ve idari süreçlerin optimize edilmesine yönelik projeler çerçevesinde, bir sorunun, gerekli (hedef, normal, normalize edilmiş) ile sürecin mevcut durumu arasındaki ölçülebilir bir delta olduğuna inanıyoruz.

Örneğin, bir sorun diyoruz:

  • Petrol üretimi planlanan 100 ton/gün yerine 90 ton/gün'dür.
  • Kimyasal ürünlerin üretim maliyeti, planlanan 12 yerine 15 ruble / kg'dır.
  • Standart 5'ten fazla olmamasına rağmen, malzeme ve teknik kaynakların satın alınması için belgelerin değerlendirilmesi ortalama 10 gün sürer.

Problemleri bu formda yazmak neden tercih edilir? Gerçek şu ki, bu yaklaşımın daha verimli optimizasyon çalışmasına izin veren bir takım avantajları vardır. Aralarında:

KesinlikÖlçülebilir bir gösterge, "yaklaşık" tahminler ("kötü", "iyi", "yetersiz" vb.)

nesnellik Spesifik ölçümler bireylerin görüşlerine bağlı değildir, ancak gerçekten nesneldir.

İlk durumu düzeltme Optimizasyon projelerinde, değişim seçeneklerini oluşturmak ve en iyisini seçmek için gelecekte bunu dikkate almak için dönüşümlerin başlangıç ​​​​noktasını yansıtmak önemlidir.

Geliştirilen çözümün etkinliğinin kanıtlanmasıÇözüm, tanımlanan sorunu ortadan kaldırmayı amaçlamalıdır. Bu bağlamda her çözüm, istenen durum ile ilk durum arasındaki boşluğu ne kadar ortadan kaldırdığı açısından değerlendirilir. Bu, yapılan seçimin doğruluğunun kanıtı olacaktır.

Optimizasyon ilerlemesinin değerlendirilmesi Seçilen çözümün uygulanması sırasında, problem göstergesi değiştikçe başarısını izlemek mümkün hale gelir. Gerekli (hedef, normatif) duruma girer girmez, sorunun çözüldüğüne inanmak için sebep vardır.

Yukarıdakilerin ışığında, her bir spesifik çözüm, problem alanı için en uygun konfigürasyona sahip olmalıdır. Figüratif olarak konuşursak, tanımlanan sorunlara en iyi şekilde uyması için böyle bir anahtarın seçilmesi gerekir (Şekil 1). Çoğu zaman bunu yapmak o kadar kolay değildir, bu nedenle problem analizi için özel araçlar kullanılması tavsiye edilir.

Örneğin, dış kaynak kullanımı gibi bir çözüm ilk bakışta çok çekici bir çözümdür, ancak tuzaklarla dolu olabileceği unutulmamalıdır. Etkinliğini doğrulamak için bir dizi ön çalışma yapılmalıdır.

Sorun Analiz Araçları

Sorun analizi aşamasında titiz bir yaklaşım önemli bir rol oynar, çünkü sürdürülebilir bir sonuç elde etmek için tıbbi açıdan, semptomları değil, hastalığı ilk etapta tedavi etmek gerekir.

Pirinç. 3. Sorun analizi için araçlar

Bu araçlar arasında:

neden ağaç- tanımlanan problemden ortaya çıkış nedenlerine kadar mantıksal ilişkilerin yapılandırılmış bir grafik sunumu. Sonuç bir ağaç diyagramıdır. Bu araç, ortaya çıkan sorunların temel nedenlerine ulaşmaya yardımcı olur.

İş sürecinin açıklaması Basitçe söylemek gerekirse, çalışanlar tarafından girdi kaynaklarını (hammaddeler, malzemeler, bileşenler) yerleşik teknolojiye uygun olarak işgücü araçlarını kullanarak beklenen sonuca dönüştürmek için gerçekleştirilen işlemler dizisinin bir ifadesidir. Sorunun özelliklerine bağlı olarak, örneğin, bir iş süreci oluşturmak için ARIS, IDEF0, Gilbreath notasyonu kullanılabilir. İş süreci, çalışanların yetkilerinin dağılımındaki tutarsızlıkları, yinelemeyi veya tersine bireysel işlemler için sorumluluğun azalmasını bulmaya yardımcı olur.

Üretim akış şeması- yarı mamul ürünlerin üretim sahasındaki hareketinin ve bunlar üzerinde gerçekleştirilen işlemlerin basitleştirilmiş bir açıklaması. Aynı zamanda, tüm işlemler müşteriye değer getirenlere ve kayıplara bölünmüştür. Sonuç olarak, akışın verimliliğinin ne olduğunu, ana kayıpların nerede olduğunu ve bunlardan kurtulmak için hangi önlemlerin yardımcı olabileceğini analiz etmek mümkündür.

Sınırlı sistem teorisi akış olarak temsil edilen her iş faaliyetinde bir darboğaz olduğunu varsayar - mümkün olan en düşük üretkenliğe sahip bir iş yeri. Ayrıca, tüm akışın performansı, darboğazın performansı ile belirlenir. Bu nedenle, görev üretimi artırmaksa, optimizasyon böyle bir işyerinin “dikilmesi” ile başlamalıdır. Sistem kısıtlamaları teorisi bir zamanlar E. Goldratt tarafından geliştirildi ve son zamanlarda temel optimizasyon araçları setine giderek daha fazla dahil edildi.

risk matrisi- bu, olası risklerin "risk olasılığı" ve "risk kritikliği" (yani riskin sonuçlarının ne kadar şiddetli olacağı) eksenleri ile koordinat düzlemindeki bir yansımasıdır. Güvenilir verilerin olmaması durumunda bu değerlerin değerlendirilmesi uzmanlar tarafından yapılabilir. Her şeyden önce, riskleri en yüksek olasılık ve kritiklik ile ele almak mantıklıdır.

Uyumluluk Matrisi personelin niteliklerini analiz etmenizi sağlar. Aşamalar yatay olarak görüntülenir üretim süreci(operasyonlar), dikey olarak - çalışanlar. İşaretlerden biri kavşakta bulunur:

  • "Biliyor çünkü. operasyonda yer alan
  • "Operasyona dahil olmasa da biliyor"
  • "Bilmiyorum ama kolayca öğretilebilir"
  • "Bilmiyorum ve öğretmesi zor"

Uyumluluk matrisi, işler arasındaki niteliklerin "örtüşmelerini" belirlemenize ve meslekleri birleştirmenin, işleri birleştirmenin veya çalışanları belirli işlemlerde uzmanlaştırmanın olasılığını ve etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır.

Problem Çözme Önceliklendirme

Yetiştirme süreciyle ilgili bir yön var. Gerçek şu ki, değişim ajanlarının kaynakları sınırsız değildir, bu nedenle sorunları çözmeye ve bunlara yol açan nedenleri ortadan kaldırmaya öncelik vermek önemlidir. Şunlar. optimize ediciler, maksimum etkiyi elde etmek için çabalarını kendileri optimize etmelidir.

Nasıl yapılır? Bunu yapmak için, iki eksen boyunca şunları içeren Pareto grafiği (Şekil 4) gibi bir araç kullanabilirsiniz: nedeni ortadan kaldırmanın etkisi ve ortadan kaldırmanın kolaylığı. Problemin her nedeni bu koordinat düzleminde bir nokta olarak konulabilir.

Pirinç. dört. Pareto grafiğini kullanarak (sayılarla gösterilen) nedenleri ortadan kaldırma önceliğini değerlendirmeye bir örnek

Böylece, bir tür neden "takımyıldızı" elde ederiz. Bunlardan hangisi önce alınmalı? Açıkçası, sağ üst kadranda olanlar için, çünkü Bunların ortadan kaldırılması, harcanan minimum çabayla maksimum etkiyi getirecektir.

Bazen heterojen nedenlerin parametrelerinin nasıl karşılaştırılabileceği sorusu ortaya çıkar. Bunun için iki yaklaşım uygulanabilir:

  • Uzman incelemesi
  • Birleşik göstergelere çeviri (ruble, kişi * saat)

Çözümlerin uygulanmasından sonra bazı nedenleri ortadan kaldırdıktan sonra, sorunu tekrar Pareto'ya göre analiz edebilir ve kalanları ortadan kaldırmaya devam edebilirsiniz.

Personel maliyetleri önemli

"Açık Yenilikler" danışmanlık laboratuvarının çalışanları, önde gelen yerli işletmelerle (petrol ve gaz, demiryolu, kimya, enerji, mühendislik vb. Endüstriler) çalışma deneyimlerine dayanarak, tipik olarak ana maliyet unsurlarının tipik yapısını belirlediler. ortalama yerli sanayi kuruluşu, ayrıca bu maliyetleri azaltma potansiyeli ve uygulama olasılığı (Şekil 5). Etki ve uygulama olasılığı açısından en öncelikli konu personel (hem üretim hem de idari ve yönetsel) ile ilgili maliyetlerdir.

Pirinç. 5. Yerli bir sanayi kuruluşunun maliyetlerinin tipik dağılımı

Personelin azaltılmasının, bordro fonu ve sosyal katkıların maliyetini düşürmenin yanı sıra, aşağıdakileri de azaltmayı mümkün kılması önemlidir:

  • ekipman satın alma, bakım ve onarım masrafları;
  • tulum, işçi koruması vb. için harcamalar;
  • VHI ve yiyecek giderleri (varsa);
  • binaların bakım masrafları (elektrik, ısıtma, su temini vb.);
  • yönetim ve idari giderler (ofis, ulaşım giderleri vb.).

Ayrıca, personel azaltmanın önemli bir etkisi de işletme yönetiminin şeffaflığındaki artıştır. Ek olarak, “balasttan” kurtulmak ve yalnızca en iyi çalışanları (uygun optimizasyonla) bırakmak mümkündür. Bunun ışığında, personel maliyetleri, yerli işletmelerin karlılığını artırma sorununu çözmenin anahtarı haline geliyor.

Yalın üretim, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japonya'da ortaya çıktı. İlk 35-40 yıl boyunca, Japonya'da yalın üretim kavramı dünyanın geri kalanı üzerinde ciddi bir etkisi olmadan gelişti. Ve sadece geçen yüzyılın 80'li yıllarının başında, başta otomobiller ve televizyonlar olmak üzere yüksek teknolojili ve yüksek kaliteli Japon mallarının Amerikan pazarına genişlemesinden sonra, yeni stil yönetimi tüm dünyada ilgi gördü ve dağıtımı önce Batı'da, şimdi Rusya'da başladı.

Yalın üretim(İng. yalın üretim, yalından yalın üretim - “sıska, narin”, ayrıca çeviri seçenekleri de var - “ince”, “koruyucu”, “ihtiyatlı”, harf çevirisi olan bir varyant var - “lin”) - kavramı yönetmek üretim tesisi her türlü israfı ortadan kaldırmak için sürekli çabaya dayalıdır. Yalın üretim, her çalışanın işi optimize etme ve maksimum müşteri odaklılık sürecine katılımını içerir.

Yalın üretim kavramının temeli, yaratılmasının her aşamasında ürünün son tüketici için değerinin değerlendirilmesidir. Ana görev olarak, kayıpların sürekli olarak ortadan kaldırılması, yani. kaynakları tüketen ancak son tüketici için değer yaratmayan (önemli olmayan) faaliyetlerin ortadan kaldırılması. Toyota Üretim Sisteminden bir terim, muda (jap. muda), her türlü maliyet, kayıp, atık, çöp anlamına gelir. Atıkları ortadan kaldırmanın bir sonucu olarak, üretim maliyetleri azalır:

MALİYETLER = MALİYET + KAYIP

Kayıplar hem üretimde hem de yönetimde bulunabilir. Açık (tespit edilmesi kolay, kuruluşlarda dikkate alınan) ve gizli kayıplar (belirli koşullar altında veya belirli yöntemlere göre yapılması gereken, ancak teknolojinin geliştirilmesi veya koşullar değiştirilmesi durumunda önlenebilecek işlemlerde meydana gelen) arasında ayrım yapın. Bu kayıplar genellikle üretici tarafından kaydedilmez ve bu nedenle sayılmaz ve gerçek maliyetlerinin yanlış bir resmini oluşturur. Örtük kayıplar, değerlendirilmesi en zor olanlardır, ancak sürekli bir iyileştirme süreci oluşturmanın anahtarıdır.

Bu nedenle, görünür kısımlarının (açık kayıplar) toplam kayıpların toplam hacminin dördüncü veya beşte biri olduğu bir kayıplar "buzdağı" hakkında konuşabiliriz (Şekil 19).

Şekil 19 - Verimsizliğin buzdağı.

Yalın üretim kavramına göre işletmenin tüm faaliyetleri, tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler olarak ikiye ayrılmaktadır. "Yalın üretim"in amacı, değer katmayan süreç ve faaliyetlerin sistematik olarak azaltılmasıdır.


Toyota Üretim Sisteminin yaratıcılarından biri olan Taiichi Ohno (1912-1990), 7 tür atık tanımladı:

  • aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar;
  • bekleme nedeniyle zaman kaybı;
  • gereksiz nakliyeden kaynaklanan kayıplar;
  • gereksiz işlem adımlarından kaynaklanan kayıplar;
  • fazla stoktan kaynaklanan kayıplar;
  • gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar;
  • kusurlu ürünlerin serbest bırakılmasından kaynaklanan kayıplar.

Toyota Üretim Sistemi deneyimi araştırmacısı Jeffrey Liker (James Womack ve Daniel Jones ile birlikte) The Toyota Way'e başka bir atık türü ekledi:

  • çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.

Yalın üretimin ana araçları:

Bir değer akışı oluşturmak - işletmenin herhangi bir çalışanının tüm eylemlerinin, tüketici açısından değer yaratan ve değer yaratmayan eylemlere bölünmesi;

· Kanban yöntemini kullanarak çekme üretimi - önceki üretim aşamasına işe başlanması gerektiğini bildirmek;

toplam üretken bakım (TPM)

5S sistemi (işyeri organizasyonu)

· "Kaizen" (kaizen) (kalıcı iyileştirmeler) - küçük değişikliklerle üretimin sürekli iyileştirilmesi;

"Tam zamanında"

"Poka Yoke" (kasıtsız hatalara karşı koruma);

Hızlı geçiş (SMED)

Poka - boyunduruk ("hata koruması, aptal koruması") - hataları önleme yöntemi - özel bir cihaz ve

Tüm personelin sistemin iyileştirilmesine katılımı, bilgi yönetimi (işgücünün kendi kendini programlama yeteneği, sürekli yeni bilgi ve becerilerin kazanılması), vb.

Yalın üretimin uygulanmasının etkinliği:

İşgücü maliyetlerini azaltmak, işgücü verimliliğini artırmak;

Yeni ürünler için geliştirme süresinin azaltılması;

Ürün oluşturma koşullarının azaltılması;

Yeni ürünler için pazara sunma süresini hızlandırın

Üretim ve depolama alanlarının azaltılması;

Arıza süresinin azaltılması;

Azaltılmış çevrim süresi;

Depo stoklarının azaltılması;

evlilik azaltma

Yalın üretim araçlarının uygulanmasına ilişkin en iyi yabancı ve Rus uygulaması (Profesör O. S. Vikhlensky'ye göre) aşağıdaki sonuçları verir:

· Elektronik endüstrisi: ileüretim sürecinin aşamalarının 31'den 9'a düşürülmesi; üretim döngüsünün 9 günden 1 güne düşürülmesi; üretim alanlarının %25'inin serbest bırakılması; altı ay boyunca yaklaşık 2 milyon dolar tasarruf.

· Havacılık endüstrisi: itibaren 16 aydan 16 haftaya kadar teslim süresini kısaltmak.

· Demir dışı metalurji: performans artışı %35.

· İlaç endüstrisi: ile%6'dan %1.2'ye atık azaltma; elektrik tüketiminde %56 azalma; yılda 200 bin dolar tasarruf.

· Tüketim Malları İmalatı: verimlilikte %55 artış; üretim döngüsünün %25 oranında azaltılması, stokların %35 oranında azaltılması; haftada yaklaşık 135 bin dolar tasarruf.