"Supervisor institución autónoma", 2011, nº 3

Un líder experimentado trata de estar siempre pendiente del estado de ánimo de sus subordinados. Esto no solo ayuda a evitar crisis internas que atenten contra la integridad de la organización y el desempeño del equipo, sino que también fortalece la idea en los colaboradores de que el aporte de cada uno es importante para la causa común. Una herramienta confiable para determinar los estados de ánimo y pensamientos del personal es el principio de retroalimentación.

Los métodos de retroalimentación más populares tradicionalmente incluyen cuestionarios, entrevistas, comunicación directa, un buzón de sugerencias, una línea directa y una evaluación de 360 ​​grados del personal. Considere cuáles son estos métodos, en qué situaciones cada uno de ellos es más efectivo.

Cuestionario

El método consiste en una encuesta a los empleados utilizando un cuestionario especialmente preparado (cuestionario). El objetivo es obtener una idea objetiva de la opinión de los empleados sobre un tema de actualidad particular lo más rápido posible, con un mínimo de tiempo y dinero.

El cuestionamiento puede ser continuo (se encuesta a todos los empleados de la organización) o selectivo (se hace una encuesta a una unidad o empleados de una determinada categoría).

encuesta selectiva se lleva a cabo en los casos en que es necesario obtener retroalimentación sobre un tema local específico. Por ejemplo, los empleados de uno de los departamentos de la institución lograron los resultados más altos al final del año y la dirección tiene la intención de incentivarlos para Buen trabajo. Una encuesta por muestreo realizada entre estos empleados revelará sus expectativas con respecto a las formas de estímulo.

Encuesta continua será apropiado si la gerencia necesita aprender y analizar las opiniones de los empleados sobre temas estratégicos importantes. Por ejemplo, una organización desarrolla un conjunto de reglas que rigen la cultura corporativa. A través de este tipo de encuestas se puede obtener información sobre cómo se imaginan los empleados la misión y valores de la institución, su lugar entre otras organizaciones de perfil similar, ventajas competitivas, perspectivas de desarrollo, etc.

Además, la encuesta se puede nominal(cada encuestado ingresa su apellido, nombre y patronímico en el cuestionario) y anónimo(los empleados responden preguntas sin indicar ninguna informacion personal).

La práctica muestra que los especialistas en recursos humanos tratan de evitar el cuestionamiento personal del personal. Sin embargo, entre las ventajas indiscutibles de este tipo de encuestas está que los empleados conocen con mayor claridad el grado de su propia responsabilidad y dan respuestas más ponderadas y equilibradas. En particular, es recomendable el cuestionamiento personalizado cuando sea necesaria una evaluación experta de las actividades de la organización (por ejemplo, es necesario conocer la opinión de varios empleados sobre la efectividad de las innovaciones e innovaciones).

Con las encuestas anónimas, los empleados suelen responder a las preguntas de forma más abierta y veraz, pero aumentan las respuestas apresuradas y mal concebidas. Sin embargo, es mucho más probable que las organizaciones realicen una encuesta de este tipo. Tales encuestas se utilizan, por ejemplo, para recopilar información sobre las condiciones de trabajo, la satisfacción de los empleados con sus actividades profesionales, la presencia o ausencia de una "brecha generacional" y el estilo de gestión de un líder.

Óptimo y, en consecuencia, el más común. el volumen del cuestionario es de 5 a 12 preguntas. El hecho es que con un número menor de elementos en el cuestionario, será bastante difícil obtener una imagen objetiva del tema que se está estudiando, con un número mayor, los empleados pueden no tener tiempo suficiente para completar el cuestionario o estarán distraído de sus deberes durante mucho tiempo.

Un cuestionario estándar, por regla general, contiene un llamamiento al empleado (encuestado), una descripción del propósito de la encuesta, así como el formato en el que se deben responder las preguntas. método de pregunta abierta implica las respuestas de los empleados de forma libre. Si el cuestionario se basa en método de preguntas cerradas, el empleado debe seleccionar una o más respuestas de la lista proporcionada. Además, cuestionario se pueden compilar utilizando el método de preguntas combinadas.

Para aprovechar al máximo la encuesta (en otras palabras, lograr que la mayor cantidad posible de empleados completen y entreguen las encuestas), solicite a los encuestados que respondan las preguntas de inmediato y recopile los formularios completos en 20 a 30 minutos. Si decide entregar cuestionarios a los empleados en casa, tenga en cuenta que existe el riesgo de recuperar no más del 20% de las hojas completadas.

Por lo tanto, la ventaja de una encuesta es que puede usarse para recopilar una gran cantidad de información en poco tiempo y revelar las opiniones de los empleados sobre un tema apremiante en particular. Las desventajas incluyen la obtención de información estandarizada y muchas veces superficial (para compensar esto, se recomienda utilizar la encuesta junto con la entrevista).

Sin embargo, la encuesta puede ser no solo entre los empleados de la institución, sino también entre los consumidores- en este caso, el administrador recibe una herramienta adicional para el control de calidad de la prestación de un servicio en particular. Tomemos, por ejemplo, una universidad. El aumento de la competencia entre los altos Instituciones educacionales los obliga a prestar una atención considerable a la calidad de los servicios educativos y de otro tipo que se brindan (por ejemplo, capacitación preuniversitaria, programas de capacitación avanzada). Cuestionar a los estudiantes y destinatarios de otros servicios ayudará a evaluar con mayor precisión el trabajo de los docentes.

En particular, en escuela secundaria Economía, el sistema de evaluación de los estudiantes para maestros existe desde 2001. La información se recopila una vez por semestre: se les pide a los estudiantes que califiquen de forma anónima a cada maestro que les enseñó durante este período en una escala de cinco puntos. Las preguntas del cuestionario se refieren a la presentación sistemática y clara del material, el contacto del profesor con la audiencia, la posibilidad de comunicación extracurricular. Además, los estudiantes pueden dejar comentarios y declaraciones sobre el trabajo de los profesores en el cuestionario. Con base en los resultados de la encuesta, se calculan los puntajes promedio obtenidos por cada maestro para cada uno de los ítems. La información procesada es enviada a la dirección universitaria, decanos de facultades, así como a jefes de departamento, quienes, en caso de ser necesario, la ponen en conocimiento de los docentes.

Entrevista

Este método es una conversación entre un gerente o un especialista en recursos humanos con uno o más empleados clave. El propósito de la conversación es recopilar la información más detallada sobre el problema en discusión y obtener una idea detallada de la opinión o posición de los empleados. Tomemos como ejemplo la situación ya mencionada anteriormente: la gerencia de la institución decidió recompensar a los empleados más efectivos en función de los resultados del trabajo del año. Para saber qué formas de incentivos satisfacen mejor las expectativas de los empleados de estos departamentos, es recomendable hablar con sus superiores inmediatos. Primero, los jefes de departamento bien pueden conocer las preferencias de los subordinados. En segundo lugar, una conversación con un pequeño grupo de personas llevará mucho menos tiempo que con cada empleado de la organización individualmente.

Los especialistas en gestión de personal dividen la entrevista en formalizada (se utilizan las mismas preguntas estándar para todos los entrevistados) e informal (la conversación se lleva a cabo de forma libre). entrevista formalizada se recomienda usarlo cuando se recopila información sobre políticas corporativas y se construye un sistema de motivación. entrevista informal trae buenos resultados cuando necesita obtener información sobre problemas individuales (por ejemplo, averiguar el grado de popularidad de un jefe de departamento en particular).

Como regla general, la conversación se construye de la siguiente manera. Al comienzo de la conversación, se explica al empleado el propósito de la entrevista. El entrevistador puede registrar la esencia de la conversación en un diario o grabarla en una grabadora de voz. La duración de la entrevista depende de la complejidad del problema que se esté discutiendo, pero la mayoría de las veces dura de 20 a 40 minutos.

Los resultados de la entrevista son un informe que formula conclusiones sobre el problema objeto de estudio. Por ejemplo si la entrevista se realizó con el fin de identificar formas efectivas motivación de los empleados, en su informe, el especialista en recursos humanos describe estos métodos e indica aquellos empleados cuyas expectativas coincidieron con los métodos de motivación seleccionados.

U otro ejemplo. A escuelas de educacion general a menudo hay desacuerdos dentro del equipo. Por lo tanto, los educadores pueden malinterpretar el papel de un psicólogo en el proceso educativo (les parece que un psicólogo debería convertir de la noche a la mañana a un perdedor en un estudiante exitoso, a un acosador y a un acosador en un niño obediente, etc.). Al mismo tiempo, todo psicólogo escolar sabe que los docentes pueden ser intolerantes a las críticas, tener alta o baja autoestima, resistirse al cambio, ser vulnerables, cerrados. Todas estas complejidades de la comunicación interpersonal, por regla general, no son reconocidas por los docentes y son poco analizadas por la administración. institución educativa. El método de la entrevista ayudará al director de la escuela a identificar los puntos más significativos que generan desacuerdos en el equipo y, por lo tanto, dificultan el proceso normal de trabajo.

La ventaja del método de la entrevista es que se puede utilizar para obtener información más precisa sobre las opiniones de varios empleados. La desventaja es una inversión significativa de tiempo y esfuerzo. Además, los resultados de la entrevista serán más objetivos si la realiza un consultor independiente.

Comunicación sobre la cabeza

El jefe de una organización (especialmente una grande) a menudo no tiene información completa y confiable sobre las actividades de sus unidades y, por lo tanto, no puede evaluar objetivamente la situación sobre el terreno. A primera vista, puede parecer que la comunicación con los jefes de departamento está bien construida y en las reuniones hablan de manera bastante convincente. Sin embargo, la comunicación solo con aquellos que están directamente subordinados no le permite al gerente identificar todos los problemas existentes, para descubrir los problemas que preocupan a los empleados comunes.

Esto sucede porque los jefes de departamento a menudo presentan al jefe solo buenas noticias e información que les es beneficiosa, y prefieren guardar silencio sobre los problemas. La comunicación directa con los empleados "a través de la cabeza" de sus líderes ayuda a obtener una imagen más objetiva, una idea fresca y precisa de los eventos que tienen lugar en la organización. Es por eso cualquier "jefe" debe "salir al equipo" periódicamente. Sin embargo, para lograr buenos resultados de la conversación "sobre la cabeza", el gerente debe comportarse abierta y democráticamente con el empleado, escuchar su opinión y enfatizar de todas las formas posibles el hecho de que trabajan juntos en la misma organización.

Hay varias formas de implementar la comunicación en un formato similar: visitar departamentos para hablar con los empleados, organizar reuniones especiales o reuniones con los empleados, invitar a uno o más empleados a la oficina del gerente para una conversación informal, viajes de negocios conjuntos con subordinados para resolver cualquier producción. problemas. En particular, en una de las organizaciones medianas, el director recorrió todos los departamentos todas las mañanas, estrechó la mano de los jefes de departamento y habló selectivamente con los empleados comunes. Esto le permitió estar siempre al tanto de si los empleados están satisfechos o no con las condiciones de trabajo, qué piensan sobre las perspectivas de desarrollo de la organización, etc.

Caja de sugerencias

La esencia de este método es simple: se coloca una casilla en un lugar visible, en la que se invita a los empleados a dejar cartas con propuestas para mejorar las condiciones de trabajo, las relaciones en el equipo, las actividades de la institución en su conjunto, así como con información "sobre el dolor". Si se siente cómodo con el anonimato de las cartas, es mejor no obligar a los empleados a firmar propuestas.

La práctica demuestra que La efectividad de este método depende directamente de la ubicación de la caja. En ningún caso lo cuelgue cerca de las oficinas de los jefes o cerca de las cámaras de CCTV. El mejor lugar es el vestíbulo de la institución. Pero incluso con una ubicación favorable de la caja, no cuente inmediatamente con un gran número de notas, ya que la formulación de propuestas requerirá tiempo adicional por parte de los empleados.

La efectividad de este método también depende de otra punto importante: no se debe ignorar ninguna de las sugerencias que caen en el recuadro. Deben discutirse en reuniones separadas (preferiblemente en una sala de conferencias, en presencia de todo el equipo) y tomar las medidas necesarias.

El buzón de sugerencias funciona bien en organizaciones grandes donde la alta dirección no puede comunicarse físicamente con todos los empleados. Esta es una forma barata y fácil de evaluar la situación en el equipo, ya que en la mayoría de los casos es mucho más fácil para los empleados dejar sus pensamientos en papel que presentarlos al gerente cara a cara. Otra ventaja del método es que es de "larga duración", porque la caja puede colgarse en la institución todo el tiempo.

línea directa

La línea directa brinda a los empleados la oportunidad hacer rápidamente una pregunta sobre una situación problemática y obtener una respuesta rápida. Puede realizarse tanto por teléfono como a través de medios electrónicos de comunicación. En particular, la línea telefónica está organizada de la siguiente manera. Número línea directa y su tema se señalan a la atención de todos los empleados, y dentro de un cierto período de tiempo (varias horas, un día laboral) se recopila información en el número especificado (en un contestador automático o bajo el registro del operador). Después del procesamiento inicial, la información se transfiere al jefe, quien, en una reunión especial, expresa preguntas hechas y les responde.

Una línea electrónica requiere una red electrónica local. Se crea una página en el sitio web interno de la organización, donde todos pueden hacer una pregunta al gerente.

Método "360 grados"

La evaluación de 360 ​​grados brinda la oportunidad de obtener información sobre las acciones de un especialista en situaciones reales de trabajo y sobre las cualidades profesionales que ha demostrado. Al mismo tiempo, se recopila información de personas que se comunican con un especialista desde diferentes posiciones: su jefe, colega, subordinado, cliente ... La integridad de la información recibida de una gama tan amplia de personas (de ahí los "360 grados") hace de este método una herramienta de estimación bastante eficaz.

El método se puede utilizar para resolver la mayoría una amplia gama tareas, pero principalmente las relacionadas con el desarrollo profesional de los empleados. Se utiliza para la formación preliminar de una reserva de personal, identificando necesidades de capacitación, evaluando sus resultados y creando un plan de desarrollo individual. Además, el método puede ser útil a la hora de promocionar a un especialista a un nuevo puesto. En este caso, como uno de los encuestados, también puede involucrar al propio solicitante del puesto: pídale que evalúe su comportamiento laboral y calidad profesional, y luego usar esta información para corregir su autoestima y crear un plan de desarrollo individual junto con él.

Sin embargo, tenga en cuenta que al evaluar al personal, la efectividad del método de 360 ​​grados dependerá en gran medida de la cultura corporativa de la organización. Bajo un sistema autoritario de gobierno, cuando las críticas son bienvenidas sólo "de arriba hacia abajo", es poco probable que este método eche raíces. "360 grados" es una técnica bastante democrática. Además, su aplicación requiere trabajo de preparatoria: no a todos les gusta que sean evaluados por otras personas, incluidos los subordinados, por lo que sin la preparación adecuada de los empleados evaluados y participando en la evaluación, pueden experimentar ciertas dificultades psicológicas.

V. G. Shpakovsky

Experto en revistas

"Supervisor

institución autónoma"

FinEjecutivo Sitio de Rusia 2019-07-29

¿Das feedback a tus empleados? ¿Y los líderes?

Todos sabemos que grande empresas exitosas no solo profesionales, sino líderes. ¿Quiénes son los líderes y qué cualidades deben poseer?

La retroalimentación es una herramienta poderosa en el desarrollo de los empleados. Puede tener efectos tanto positivos como negativos. Después de todo, gritarle a un especialista negligente también significa dar retroalimentación. Pero, ¿a qué suele conducir? Una persona se reúne y está más atenta a su trabajo. Y el otro comienza a ser cauteloso y hace solo lo que le permite obtener la aprobación del jefe. Ya no experimentará para evitar errores. No buscará ni corregirá las deficiencias, para no desagradar a los colegas. Hablamos sobre cómo dar la retroalimentación correcta con Daria Rudnik, directora de recursos humanos de ATOL.

Como mostró un estudio de 2007 de la Universidad de Auckland, los estudiantes que reciben comentarios en un determinado formato logran los máximos resultados. De hecho, se trata de decir lo que han hecho y recomendar lo que podrían haber hecho mejor. El efecto más bajo lo dieron las recompensas, los elogios y los castigos: casi no tuvieron efecto en el éxito de los estudiantes. Además, en algunos casos, las recompensas materiales incluso actuaron negativamente, ya que redujeron la motivación intrínseca. Esto fue especialmente notable en el ejemplo de tareas interesantes y creativas.

Si la retroalimentación es de alta calidad, entonces ayuda a la persona a desarrollarse. Sabiendo esto, muchos gerentes dan retroalimentación a los empleados al final del año. Y lo hacen en vano, por cierto. Deloitte señala en su encuesta de tendencias de recursos humanos de 2017 que, en los últimos cinco años, las empresas han revisado radicalmente el enfoque de la evaluación del personal. Cada vez más, se utiliza la práctica de la gestión continua del rendimiento.

Esto significa que la programación flexible de tareas está reemplazando a la anual. Y la evaluación al final del año se reemplaza por una retroalimentación constante. Después de todo, ahora la empresa puede revisar sus objetivos dentro de un año, seis meses e incluso un trimestre. Y las prácticas estándar de evaluación de empleados no se mantendrán al día con las nuevas transformaciones. Es por eso que Deloitte, Adobe y Accenture, por ejemplo, han reducido las estimaciones anuales. Recomiendan que sus gerentes se comuniquen personalmente con los subordinados cada 2 a 4 semanas.

El objetivo es priorizar tareas, dar retroalimentación al empleado, discutir las posibilidades de su desarrollo. Cada trimestre, los jefes analizan los logros de alto nivel de los especialistas, teniendo en cuenta los comentarios de los colegas. Al mismo tiempo, el empleado también es responsable de la actualización oportuna de las metas establecidas para él. Puede solicitar de forma independiente comentarios de sus colegas y del gerente en función de los resultados de sus acciones, de inmediato o en reuniones periódicas con este último.

¿Cómo dar feedback efectivo a un empleado?

1. Sea muy específico. Opciones "¡su informe es ilegible!" o "estás haciendo un gran trabajo" no son apropiados. Una persona simplemente no entiende qué está haciendo exactamente bien o mal, si se requiere mejorar y en qué. Esto significa que no verá oportunidades de corrección y desarrollo.

En su lugar, diga: “Hay muchos datos en el informe que preparó. La próxima vez me gustaría ver las conclusiones sobre ellos en un formato de presentación”. O, “Ha manejado el doble de clientes por teléfono de los que le pedí esta semana. No hubo una sola queja en su contra, todos los clientes recibieron respuestas correctas exhaustivas. ¡Gracias por el buen trabajo!".

2. No espere demasiado. En el año 2000, Wagner y Murphy realizaron un estudio entre estudiantes. Resultó que la retroalimentación rápida sobre tareas simples los alienta a ser más eficientes la próxima vez.

Por otro lado, hay tareas complejas, y los ejecutantes a veces necesitan tiempo para comprender los resultados de su implementación. En cualquier caso, la retroalimentación es óptima cuando una persona aún recuerda el resultado que ha logrado. Por lo tanto, las reuniones periódicas cada 2 a 4 semanas pueden ser una buena razón para hacer un balance.

3. La regla del uno a uno. Nunca critiques a un empleado frente a los demás. Para algunos, incluso los elogios públicos pueden ser estresantes. Siempre brinde comentarios uno a uno para que pueda hablar sobre mejoras y desarrollo en un ambiente relajado.

4. Termine con una nota positiva. La retroalimentación negativa puede ser difícil tanto para el que da como para el que recibe. Concluyendo la reunión con un “debriefing”, incluso puede causar malestar interno en usted mismo y falta de voluntad para repetir esto nuevamente. Por lo tanto, guíese por la regla "+/-/+": primero, notamos las ventajas en las actividades de una persona, luego le damos retroalimentación en una ocasión específica y, al final, le agradecemos por el trabajo que hace. a nosotros.

La retroalimentación es una herramienta que le permite administrar el personal, la eficacia de los procesos comerciales. Un sistema bien construido de interacción con los empleados es la clave del éxito de toda la empresa. Qué buscar, lea el material del artículo.

Del artículo aprenderás:

Retroalimentación: información general

La retroalimentación ayuda al gerente a recibir información actualizada sobre todos los procesos de la organización. Con su ayuda, controlan la efectividad de las decisiones de gestión, sus consecuencias, ajustan el trabajo de los empleados y departamentos. Los gerentes consideran la retroalimentación como una poderosa herramienta de influencia, de la cual es imposible prescindir.

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El gerente debe entender cómo dar retroalimentación al empleado. Si la conversación no se construye correctamente, en lugar de motivación e inspiración, el empleado se sentirá innecesario. En organizaciones con un estilo de gestión autoritario, la comunicación con el equipo recibe una atención mínima. Por esta razón, el clima psicológico, la cultura corporativa se resienten y la rotación de personal es cada vez mayor. La retroalimentación grosera es lo que priva por completo a una persona del deseo de trabajar, en beneficio de la empresa.

bien construidosistema de retroalimentación de los empleadospermite al líder:

• expresar reconocimiento a un subordinado;
• mantener una alta motivación;
• cambiar las expectativas, la evaluación colectiva y la autoevaluación del empleado;
• aumentar la eficiencia y la productividad del trabajo;
• identificar objetivos, aclarar las tareas que enfrenta el especialista;
• comprender los motivos de la protesta del empleado;
• ajustar el comportamiento del subordinado y las expectativas para el uso racional de las oportunidades;
• dirigir a las personas para que se desarrollen en la dirección correcta;
• desarrollar la comprensión y la confianza mutuas;
• mantener un ambiente positivo en la empresa;
• desarrollar la cohesión, la armonía de los especialistas, formando un enfoque de equipo;
• identificar que determinado proceso o herramienta no proporciona el resultado deseado;
• identificar áreas que requieran modernización, adecuación o desarrollo para asegurar el crecimiento y progreso de la empresa;
• identificar el nivel de satisfacción laboral en la empresa, el equipo.

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Reglas de retroalimentación de los empleados

Los gerentes profesionales siguen las reglas de retroalimentación al empleado para que el clima psicológico no sufra, la rotación del personal no aumente y aumente la eficiencia del trabajo. Si el gerente no está listo para comunicarse con sus colegas, es mejor rechazar el diálogo.

Cómo dar retroalimentación a un empleado:

1. El gerente estudia la esencia del problema, se prepara para la conversación. Nada debe interferir con la comunicación con el empleado.
2. Primero, hablan de lo que le conviene al especialista en el trabajo, solo después de eso pasan a la crítica. cabeza dirige trabajador en la dirección correcta, adhiriéndose a la comunicación constructiva. Dice lo que hay que cambiar, pero no critica.
3. Durante la conversación, se basan en hechos y no en especulaciones o chismes. No es deseable centrarse en situaciones que fueron hace unos meses. Al mismo tiempo, no puede poner al empleado en una posición incómoda, reprocharle.
4. La retroalimentación clara es la clave para la eficiencia de los empleados. Una persona debe entender qué es exactamente lo que quiere de él, y no adivinar. Involucrar al empleado en la discusión ayuda a resolver incluso problemas complejos.
5. Las conclusiones se extraen claramente. Posteriormente, se monitorea el resultado de los acuerdos, lo que ha cambiado en la obra.

La retroalimentación se da no solo al finalizar el caso, proyecto, sino también en el curso del trabajo. Si un especialista pide ayuda, no debe ser rechazada. En presencia de comentarios comunicativos y constantes, se revela el potencial de los empleados y el negocio alcanza un nuevo nivel.

La tarea principal de la retroalimentación basada en los resultados de la evaluación es mostrar al participante
sus resultados y ayudar a aceptarlos, para que en el futuro el empleado confíe en
a sus puntos fuertes, desarrolló competencias que requerían atención y delegó trabajo para el que no demostró ni el potencial ni las habilidades desarrolladas. Sin embargo, sucede que, según los comentarios, el consultor tiene que actuar en un papel inusual, por ejemplo, un embajador de una empresa cliente.

Tamara Sumina, Gerente de Proyectos de Centros de Evaluación y Desarrollo, recuerda 3 casos en los que la retroalimentación fue más allá de la discusión de los resultados de la evaluación y el consultor se enfrentó a tareas que los gerentes generalmente deben resolver.

El artículo será útil para los gerentes y recursos humanos. Ayudará a los gerentes a notar momentos en las relaciones con los subordinados que generalmente no tienen tiempo.
o fuerzas, aunque su impacto en el desempeño de los empleados puede ser significativo.
A los especialistas en recursos humanos se les indicará a qué prestar atención cuando construyan una conversación entre un gerente y su subordinado.

La retroalimentación como oportunidad para aclarar momentos laborales desagradables en el pasado

Una vez dirigíamos un centro de evaluación y desarrollo para una empresa minera.
Uno de los participantes estuvo muy alerta y tenso durante la evaluación. Por supuesto, la situación de evaluación siempre es estresante, por lo que a menudo encontramos desconfianza y tensión. Sin embargo, durante la entrevista de competencia, el participante se comportó de manera especialmente extraña.

Hice preguntas estándar: “Cuéntanos cómo eliges las herramientas para motivar a tus subordinados”, “Dame un ejemplo cuando tuviste que resolver una situación de conflicto en un equipo”, etc. Y el participante comenzaba cada respuesta con su propia pregunta: “¿Por qué preguntas esto?”.

Los resultados de la psicometría indicaron un estado de profunda incertidumbre,
y ahí es donde comencé nuestra conversación en la sesión de retroalimentación. Resultó que un año antes de la evaluación, los subordinados escribieron una queja contra el participante a la alta dirección de la empresa y exigieron su destitución. El participante fue trasladado a otro cargo: también alto, pero no gerencial, sino experto.

Por eso, conectó cada una de mis preguntas en una entrevista sobre competencias.
con esa situación. Y aunque se resolvió y el participante permaneció en la empresa, la dirección no consideró necesario hablar con el empleado, aclarar esta desagradable situación y reconocer el valor de su trabajo: la experiencia del participante era muy valorada en la empresa.

Los gerentes a menudo piensan que la decisión de dejar a un empleado es más importante que las conversaciones.

La retroalimentación le dio al participante la oportunidad de hablar, hablar sobre sus ansiedades, dudas y miedos. Y lo más importante, ser escuchado.

Si su empleado cometió un error grave o experimentó un contratiempo pero se quedó en la empresa, tómese el tiempo para hablar y discutir la situación desagradable en detalle. Quizás el empleado está profundamente preocupado por el problema.
y esto afecta sus tareas laborales actuales. La discusión abierta de los errores y el reconocimiento del valor de su trabajo ayudarán al empleado a superar la situación, percibirla como una experiencia útil y evitar errores similares en el futuro.

La retroalimentación como una forma de discutir las dificultades actuales en el trabajo

Una vez evaluamos a los empleados de una gran empresa con el fin de dar recomendaciones sobre la formación de una reserva de personal. Durante la evaluación, uno de los participantes mostró gran desconfianza en el procedimiento: no quería participar en el programa de reserva de personal, ya que no estaba interesado en el desarrollo de cualidades gerenciales.

Era mucho más importante para el participante permanecer en su puesto y desarrollarse en el papel de un experto. Por lo tanto, en la retroalimentación, en lugar de hablar sobre las perspectivas de desarrollo de las cualidades gerenciales, discutimos las dificultades actuales para trabajar con referencia a las competencias que se evaluaron durante la evaluación.

Entonces, por ejemplo, el participante entendió por qué le resulta difícil ponerse de acuerdo con un departamento adyacente: la competencia de "interacción interfuncional"
estaba prácticamente sin desarrollar. Así lo demostraron los resultados de la psicometría y la evaluación presencial: el participante destacó expresó de forma independiente su punto de vista, no tuvo en cuenta las objeciones de los compañeros e insistió en el suyo propio. No le importaban las situaciones e intereses de otras unidades.

A partir de la sesión de retroalimentación, el participante esperaba que se vería "obligado a desarrollarse", por lo que tuve que construir la conversación con la mayor delicadeza posible y mostrar
que las observaciones que hicimos durante la evaluación pueden ser útiles no solo para el avance profesional, sino también para el trabajo diario. “Gracias, pensé que sería peor”, admitió el participante al final de la conversación.

No todos los empleados necesitan y quieren desarrollar cualidades gerenciales y ascender en la carrera profesional. Si planea enviar a alguien de sus subordinados para una evaluación, averigüe si el empleado quiere avanzar como gerente o si es más importante para él desarrollarse en el rol de experto.

El feedback como herramienta de adaptación en un nuevo equipo

Sucede que un empleado pasa por el centro de evaluación inmediatamente después de llegar a la empresa. Al mismo tiempo, las exigencias que le exigía el antiguo empleador muchas veces no coinciden con las cualidades que se valoran en la nueva empresa. Y durante la evaluación, el participante por costumbre se comporta como se le anima en el lugar de trabajo anterior.

Por ejemplo, en una empresa anterior, seguir reglas y procedimientos era una competencia central y la iniciativa no se valoraba particularmente. Y en una nueva posición, por el contrario: los procedimientos y los plazos quedan en un segundo plano, mientras que la apertura a las cosas nuevas y la voluntad de cambio están en primer lugar.

En este caso, el consultor de retroalimentación juega el papel de embajador del cliente y del modelo de competencia adoptado en su empresa, es decir, redirige al participante de un sistema de coordenadas a otro. Explica que las puntuaciones bajas
- esto no es una señal de que el participante no sea lo suficientemente profesional o no haya manejado bien los casos, sino que dicen que durante la evaluación se guió por el modelo de competencia anterior. Y en un nuevo lugar de trabajo, se valoran y exigen otras competencias.

Esta retroalimentación ayuda al empleado a adaptarse rápidamente a un nuevo lugar.

La tarea de RRHH ante tal situación es llamar la atención del empleado sobre la diferencia entre aquellas competencias que se valoraban en el puesto anterior y las que se le exigen en la nueva empresa. Al ser un intermediario en una conversación entre un gerente y su subordinado, es importante que un especialista en recursos humanos muestre qué habilidades y cualidades necesitará un empleado en un nuevo lugar y, lo más importante, cómo desarrollarlas.